Quản trị kinh doanh - Phần: Xây dựng chiến lược kinh doanh

Nội dung text: Quản trị kinh doanh - Phần: Xây dựng chiến lược kinh doanh

1. Phương pháp luận Phân tích chiến lược Chiến lược kinh doanh XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Dành cho lớp CEO – Giám đốc điều hành chuyên nghiệp TS Nguyễn Trúc Lê – Tel: 0933658888
2. Think Global act Local (HSBC) Mục tiêu bài giảng • Giúp học viên hiểu khái niệm tổng quát về chiến lược và chiến lược kinh doanh • Giúp học viên nâng cao vai trò quản lý trong quá trình xây dựng chiến lược, phát triển mô hình chiến lược tổng quát • Giúp học viên xây dựng, kế hoạch thực thi chiến lược đã được hoạch định. 2
3. Đề cương bài giảng Khái niệm chiến lược và chiến lược cạnh tranh Sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược trong tổ chức Phân tích năng lực cốt lõi và năng lực cạnh tranh của tổ chức Xây dựng Bản đồ chiến lược, BSC, KPIs Giám sát, đánh giá gắn với văn hóa chiến lược trong tổ chức 50% Lý thuyết 50% Tình huống Ứng dụng thực tiễn 3
4. Tư duy chiến lược và tư duy chiến lược cạnh tranh Chiến Lược Chiến đấu ? Mưu lược Chiến Lược cạnh tranh Giải pháp khác biệt “Có chiến lược mà không có chiến thuật là con đường chông gai đi tới thắng lợi, có chiến thuật mà không có chiến lược thì chỉ là những níu kéo trước khi thất trận” (Tôn Tử) "Huyndai chúng tôi không phải là tập hợp những kẻ đi buôn, chúng tôi là tập thể đóng vai trò dẫn đầu trong việc phát triển kinh tế đất nước. Tôi nghĩ nếu Huyndai chúng tôi không làm vai trò đó thì nền kinh tế Hàn Quốc sẽ đi chậm ít nhất từ 10 đến 20 năm” - Chung Ju Yung, TĐ Huyndai Khái niệm chung 4
5. Chiến lược là gì? •Theo quan niệm truyền thống: Chiến lược được xem như là một kế hoạch tổng thể, dài hạn của 1 tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu lâu dài •Mintzberg, ĐH McGill: Chiến lược là 1 mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động •Chandler, ĐH Havard: Chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của 1 tổ chức và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu •Chiến lược Đông – Tây: Chiến lược là chuỗi các quyết định nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong tổ chức Định nghĩa 5
6. Chiến lược là gì? •Việt Nam: Chiến lược bao gồm các động thái cạnh tranh và các phương pháp hoạt động (kinh doanh) do nhóm lãnh đạo sử dụng để vận hành Tổ chức •“Phương pháp và kế hoạch hành động” của lãnh đạo nhằm: ➢ Phát triển hiệu quả hoạt động của tổ chức ➢ Thu hút và đáp ứng thỏa mãn nhu cầu khách hàng ➢ Cạnh tranh thành công ➢ Triển khai các hoạt động của Tổ chức ➢ Đạt được hiệu quả hoạt động đã đề ra Yếu tố cạnh tranh P.Pháp Hoạt động KH Hành Động Định nghĩa 6
7. Làm sao để phát triển Câu hỏi Làm sao đáp ứng nhu cầu của dân, khách hàng, cổ đông xác định chiến lược Làm sao để vượt lên trên đối thủ của Tổ Làm sao quản lý các mảng chức năng (Sản xuất, chức như Marketing, NS, Tài Chính,.) thế nào? Làm sao để phản ứng trước điều kiện thay đổi thị trường Làm sao đạt được hiệu quả hoạt động Xác định chiến lược 7
8. Trách nhiệm Vị thế SKGIs (KFSs) / KPIs Top 5 SWOT / PEST Định hướng chiến lược 8
9. SKGIs (KFSs) / KPIs Chiến Chiến lược lược Tư duy chiến lược 9
10. Năng lực cốt lõi BCG SWOT PEST KPIs Quy trình Chiến Lược 10
11. Sứ mệnh của nhà hát Opera Boston Lyric: • Đảm bảo tương lai dài hạn của nghệ thuật opera ở khu vực Boston và New England nhờ: sản xuất các tác phẩm opera đa dạng, chuyên nghiệp, chất lượng cao nhất vừa đảm bảo có tính nghệ thuật vừa có tính đổi mới về âm nhạc và kịch bản; phát triển thế hệ tài năng opera tiếp theo; thu hút và giáo dục một cộng đồng đa dạng về opera để trở thành các khán giả, nhà giáo dục, người tài trợ, tình nguyện viên nồng nhiệt. Sứ mệnh của Bộ Quốc Phòng Anh: • Tăng khả năng phòng thủ thắng trận của quốc gia cũng như củng cố hòa bình và an ninh quốc tế Sứ mệnh của Ban QLPT Kinh Tế Bộ Thương Mại Mỹ: • Kết nối phát triển tốt công việc hợp tác với các bang, chính quyền địa phương và các tổ chức phi lợi nhuận để giúp đẩy mạnh hoạt động kinh tế ở những cộng đồng còn gặp nhiều khó khăn về kinh tế của Mỹ. Tầm nhìn-Sứ mệnh 11
12. Sứ mệnh của Media General (Báo chí truyền thông - 1850, Virginia, 25 loại, 26 kênh truyền hình, 1,2 tr bản / ngày, 837 tr$ doanh thu): •Trở thành nhà cung cấp hàng đầu về tin tức, giải trí và thông tin chất lượng cao trong khu vực Đông Nam của Mỹ, bằng cách liên tục xây dựng vị thế vững mạnh ở những thị trường chiến lược. Tầm nhìn của NorthWestern Mutual: •Đẩy mạnh sức mạnh truyền thống bằng việc xây dựng mối quan hệ bền vững, cung cấp dịch vụ tư vấn chuyên môn có giá trị sản phẩm cao – để trở thành một cty hàng đầu về bảo đảm an toàn tài chính suốt đời cho khách hàng. Sứ mệnh của Ford là một công ty dẫn đầu quốc tế trong ngành ôtô và các dịch vụ sản phẩm liên quan đến ngành ôtô cũng như trong các ngành non trẻ như hàng không, viễn thông và dịch vụ tài chính. Sứ mệnh của chúng ta là không ngừng cải tiến sản phẩm và dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, giúp chúng ta phát triển trong kinh doanh và đem lại lợi nhuận hợp lý cho cổ đông, những người sở hữu công ty chúng ta”. Tầm nhìn-Sứ mệnh 12
13. Mục tiêu chiến lược của Tổ chức là gì? ➢ Chỉ rõ những gì Tổ chức hy vọng đạt được ở tầm dài hạn và trung hạn Mục tiêu Mục tiêu Tài chính Phi tài chính Mục tiêu chiến lược 13
14. Hai loại mục tiêu chiến lược chính: ➢ Thứ nhất là thành tích lợi nhuận, và thứ hai là thành tích về hoạt động chiến lược. ➢ Việc đạt được mục đích tài chính có thể là điều cần thiết đối với tổ chức. Mục tiêu chiến lược là điều thiết yếu giúp duy trì hoạt động bền vững và lâu dài cho tổ chức, đồng thời giúp nâng cao vị trí của tổ chức. “Một tầm nhìn chiến lược sẽ chỉ là những ngôn từ sáo rỗng và chẳng có tác động gì về mặt tổ chức trừ khi và cho đến khi nó đạt được sự cam kết của cán bộ trong tổ chức và thúc đẩy họ hành động theo những cách mà đưa tổ chức tiến lên trên con đường chiến lược đã chọn!” Mục tiêu chiến lược 14
15. Điều nên tránh khi xác định mục tiêu chiến lược tổ chức: ➢ Tránh kiểu hô khẩu hiệu chung chung như “tăng tối đa lợi nhuận”, “giảm chi phí”, “trở nên hiệu quả hơn” hay là “tăng số lượng dịch vụ” ➢ Tránh suy nghĩ và đặt ra quá nhiều mục tiêu cùng một lúc ➢ Tính khả thi của chiến lược phù hợp với thực tế, với nguồn lực phân bổ theo từng giai đoạn cụ thể Mục tiêu cụ thể: ➢ Khi nào phải hoàn thành mục tiêu, ➢ Thực hiện việc gì ➢ Kết quả cụ thể đạt được là gì ➢ Ai là người có trách nhiệm thực hiện ➢ Ai thực hiện ➢ Thực hiện như thế nào Mục tiêu chiến lược 15
16. Đánh giá năng lực cạnh tranh qua giá trị nguồn lực: Năng lực cạnh tranh 16
17. Competitor Index Calculator Company Name My Company Inc Competitor Factors Weighting Competitive Ratings Price 30% 10 = Very strong/best in class Performer Uy tín Quality 20% Năng lực sản xuất Customer Service 20% 5 = Average performer Bí quyết công nghệ Product Range 10% Dịch vụ khách hàng Distribution Outlets 10% 1 = Extremely weak Performer Tiếp thị/quảng cáo Other 1 5% Sức mạnh tài chính Other 2 5% Vị trí chi phí tương đối 100% Competitor Rating Customer Product Distribution Other Other Total Competitors Price Quality Service Range Outlets 1 2 Score My Company Inc 10 5 8 5 7 5 9 My Company Inc 49 Big Co. Inc 9 4 8 3 3 3 5 Big Co. Inc 35 ABC GmbH 1 9 1 7 5 3 1 ABC GmbH 27 XYZ Plc 4 7 3 3 5 3 3 XYZ Plc 28 Another Inc. 2 1 6 4 1 3 2 Another Inc. 19 Smart Ltd. 8 2 9 1 3 7 9 Smart Ltd. 39 Weighted Rating Customer Product Distribution Other Other Total Competitors Price Quality Service Range Outlets 1 2 Score My Company Inc 3 1 1.6 0.5 0.7 0.25 0.45 My Company Inc 7.5 Big Co. Inc 2.7 0.8 1.6 0.3 0.3 0.15 0.25 Big Co. Inc 6.1 ABC GmbH 0.3 1.8 0.2 0.7 0.5 0.15 0.05 ABC GmbH 3.7 XYZ Plc 1.2 1.4 0.6 0.3 0.5 0.15 0.15 XYZ Plc 4.3 Another Inc. 0.6 0.2 1.2 0.4 0.1 0.15 0.1 Another Inc. 2.75 Smart Ltd. 2.4 0.4 1.8 0.1 0.3 0.35 0.45 Smart Ltd. 5.8 17
18. Phân tích môi trường vĩ mô: chu kỳ biến động Phân tích môi trường CL 18
19. Phân tích môi trường vĩ mô: Mô hình PEST Chính trị - pháp lý Kinh tế • Ổn định chính trị; Chính sách thuế; Chính • Chu kỳ kinh doanh; Tăng trưởng kinh tế; sách thương mại; Chính sách phân phối Tỷ lệ lãi suất; Cung tiền; Lạm phát; Thất của cải xã hội; Luật bảo vệ môi trường; nghiệp; Tiền lương; Chi phí năng lượng, Luật cạnh tranh và hạn chế độc quyền, Văn hóa - xã hội Công nghệ • Tốc độ tăng dân số; Phân phối thu nhập; • Ngân sách khoa học công nghệ; Ngân Ổn định xã hội; Thay đổi lối sống; Trình sách của ngành cho nghiên cứu và phát độ giáo dục; Tiêu dùng; Tuổi thọ, triển; Tốc độ chuyển giao công nghệ; Phát minh mới Phân tích môi trường CL 19
20. Phát hiện cơ hội chiến lược: Ma Trận BCG Phân tích môi trường CL 20
21. Phát hiện cơ hội chiến lược: Ma Trận SWOT Xác định các điểm mạnh và các điểm yếu nội tại Phân tích môi trường CL (4) 21
22. Phân tích môi trường kinh doanh: SWOT & SWOT chéo Môi trường Phân tích SWOT/SWOT chéo Nguồn lực kinh doanh quản lý nội Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị cốt lõi: bên ngoài bộ Mục tiêu kinh doanh: - Thị trường/ - Tiền: Khách hàng: Bên Điểm mạnh (SP) Điểm yếu (WP) - Nguyên vật - Đối thủcạnh trong liệu: tranh: Bên ngoài - Hệ thông ngân - Phương pháp: Cơ hội Giải pháp S-O Giải pháp W-O hàng - Con người: (OP) Hành động mở rộng Hành động để mở rộng - Chính sách của “OP” nhờ sử dụng “OP” nhờ cải thiện “WP” ? - IT: chính phủ “SP ?” CSF trung hạn: - Năng lực - Thị trường lao CSF ngắn hạn: động - Văn hóa Thách thức Giải pháp S-T Giải pháp W-T - Tiền tệ doanh nghiệp (TR) Hành động tránh “TR” Hành động để giảm thiểu tối đa thiệt hại do "TR" và "WP" gây ra? nhờ sử dụng “SP” ? CSF dài hạn: CSF trung hạn: Bảng điểm cân bằng hướng về tương lai Tái thiết/Tái cấu trúc quy trình kinh doanh
23. Phân tích môi trường kinh doanh: SWOT & Cross-SWOT-Copper SWOT Tài chính SWOT Khách hàng Bên trong Điểm mạnh Điểm yếu Bên trong Điểm mạnh Điểm yếu ・ ( ・ ( ) ・ ( ・ ( ) Bên ngoài ) ・ ( ) Bên ngoài ) ・ ( ) ・ ( ) ・ ( ) ・ ( ) ・ ( ) ・ ( ) ・ ( ) Cơ hội Giải pháp S-O Giải pháp W-O Cơ hội Giải pháp S-O Giải pháp W-O ・ ( ・ ・ ・ ( ・ ・ ) ・ ・ ) ・ ・ ・ ( ) CSF: CSF: . ・ ( ) CSF: CSF: . ・ ( ) . ・ ( ) . Thách thức Giải pháp S-T Giải pháp W-T Thách thức Giải pháp S-T Giải pháp W-T ・ ( ・ ・ ・ ( ・ ・ SWOT Qui trình Kinh doanh SWOT Học hỏi và Phát triển ) ・ ・ ) ・ ・ ・ Bên trong( ) ĐiểmCSF: mạnh ĐiểmCSF: yếu . ・ Bên trong( ) CSF:Điểm mạnh CSF:Điểm yếu . ・ ・ ・ ( ) ・. ( ・ ( ) ・ ( ) . ( ( ) ・ ) ・ ( ) ) ( ) Bên ngoài Bên ngoài ・ ・ ・ ( ) ・ ( ) ( ) ( ) ・ ・ ( ) ( ) Cơ hội Giải pháp S-O Giải pháp W-O Cơ hội Giải pháp S-O Giải pháp W-O ・ ・ ・ ・ ( ・ ・ ( ) ・ ・ ) ・ ・ ・ ・ ( ) CSF: CSF: . ( ) CSF: CSF: . ・ ・ ( ) . ( ) . Thách thức Giải pháp S-T Giải pháp W-T Thách thức Giải pháp S-T Giải pháp W-T ・ ・ ・ ・ ( ・ ・ ( ) ・ ・ ) ・ ・
24. Phương pháp lập CSFs và mục tiêu Mục tiêu phải cụ thể, đo lường được, khả thi, thực tế và có thời hạn thực hiện (SMART) Mục tiêu phải có tính hiệu quả, tập trung mục tiêu ưu tiên 80/20 Mục tiêu hành động đi kèm phải có tính nhân quả Mỗi mục tiêu phải làm rõ 5W1H2C.
25. Sơ đồ chiến lược BSC Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị, Mục tiêu/mục đích kinh doanh Chiến lược tăng doanh thu Chiến lược tăng năng suất Quan điểm Tăng cường tài chính Xây dựng franchising Tăng giá trị khách hàng Cải tiến cơ cấu chi phí khai thác tài sản (SKGI/KPI) Nguồn doanh thu mới Lợi nhuận của khách hàng Chi phí trên từng đơn vị Khai thác tài sản Giành được khách hàng Duy trì khách hàng Sản phẩm chủ đạo Khách hàng thân thiết Sự hoàn hảo trong vận hành Quan điểm Xác nhận giá trị khách hàng khách hàng Đặc điểm của Sản phẩm/Dịch vụ Quan hệ HÌnh ảnh Giá cả Chất lượng Thời gian Chức năng Dịch vụ Quan hệ Thương hiệu (SKGI/KPI) Sự hài lòng của khách hàng Quan điểm “Tăng giá trị “Đạt được sự “Là một công “Xây dựng Qui trình khách hàng” hoàn hảo ty gương mẫu” Franchise” Kinh doanh (Qui trình trong vận hành” (Qui trình (Qui trình quản lý (Qui trình tuân thủ pháp Nội bộ cải tổ) khách hàng) vận hành) luật và môi trường) (SKGI/KPI) Quan điểm Một lực lượng lao động sẵn sàng và đầy nhiệt huyết (HRM/HRD) Học hỏi và Phát triển Năng lực chiến lược Công nghệ chiến lược Môi trường hành động (SKGI/KPI)
26. Bản Đồ Chiến Lược Saatchi & Saatchi 26
27. Bản Đồ Chiến Lược Handleman (world's largest music distributors) 27
28. Thí dụ về Bản đồ chiến lược 29
29. Bản đồ chiến lược Bộ Quốc Phòng Anh 30
30. Triển khai quan điểm của Bảng điểm cân bằng Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị, Mục tiêu kinh doanh Quan điểm tài chính "Để đáp ứng nhu cầu của các bên có quyền lợi liên quan (cổ đông, nhân viên, vv) thông qua việc hiện thực hóa tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị và mục tiêu kinh doanh của mình, chúng ta nên đột phá chiến lược kinh doanh của mình về mặt tài chính như thế nào?" Quan điểm khách hàng "Để đạt được mục tiêu tài chính của chúng ta thông qua việc hiện thực hóa tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị và mục tiêu kinh doanh,chúng ta nên xem xét khách hàng của mình, đem lại sự hài lòng và tạo ra lòng trung thành của khách hàng như thế nào?" Quan điểm quy trình kinh doanh nội bộ “Để làm hài lòng khách hàng của mình thông qua hiện thực hóa tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị, và các mục tiêu kinh doanh, quy trình kinh doanh nội bộ/vận hành nào chúng ta nên vượt trội, cải tiến hay đổi mới?” Quan điểm học tập và phát triển “Để quản lý quy trình kinh doanh nội bộ/vận hành của chúng ta một cách hiệu quả và năng suất thông qua hiện thực hóa tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị và các mục tiêu kinh doanh, chúng ta nên học hỏi, phát triển và tạo ra năng lực, kỹ thuật, và bí quyết như thế nào?”& chúng ta có thể tăng cường động lực, sức sống và văn hóa như thế nào ?
31. Xác định mối quan hệ Nguyên nhân – Kết quả của chiến lược Quan điểm tài chính Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị & Mục tiêu “Để đạt được tầm nhìn, mục tiêu, Kinh doanh Chúng ta sẽ phải quan tâm đến các bên có quyền lợi liên SWOT quan về mặt tài chính KPI,KPRI như thế nào Kế hoạch Quan điểm khách hàng “Để đạt được mục tiêu về tài chính , Quy trình Top-down Ta phải quan tâm KPI,KPRI đến khách hàng như thế nào?” (từ trên xuống) Quan điểm quy trình kinh doanh nội bộ “Để thỏa mãn khách hàng, Quy trình nội bộ KPI,KPRI phải vượt trội như thế nào?” (HRM/HRD) Quy trình Bottom-up Quan điểm học hỏi &Phát triển “Để vận hành quy trình (từ dưới lên) nội bộ hiệu quả, phải tăng cường học tập KPI,KPRI Triển khai và đánh giá phát triển như thế nào ?
32. Mối quan hệ giữa SKGI và KPI trong BSC SKGI (Strategic Key Goal Indictor) là chỉ số chiến lược để làm rõ mục tiêu định lượng qua việc sử dụng việc mô tả trừu tượng nhằm mục tiêu thay thế dễ dàng từ các mục tiêu kinh doanh sang các KPI hữu hình Quan diểm SKGI KPI Tài chính Tăng trưởng của doanh số - Tỉ lệ tăng trưởng doanh số theo khách hàng/sản phẩm(%) Giới hạn lợi nhuận thích hợp - Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu thuần (%) Khách hàng Tăng cường sự hài lòng của khách hàng - Mức độ thỏa mãn của khách hàng (%) Đem lại giá trị cho khách hàng - Số lần tiếp xúc với khách hàng (Số lần) - Mức độ thỏa mãn của thuộc tính sản phẩm/dịch vụ (%) Quy trình kinh Nâng cao chất lượng và hiệu suất liên quan - Tỉ lệ giải quyết phàn nàn trong 24 giờ (%) doanh đến quy trình dịch vụ khách hàng Nâng cao chất lượng và hiệu suất liên quan - Tỉ lệ tiêu chuẩn hóa liên quan đến hướng dẫn công việc đến quy trình hướng dẫn công việc (%) - Tỉ lệ lỗi do con người gây ra trên sản phẩm (%) Nâng cao chất lượng và hiệu suất liên quan - Tốc độ phát triển của sản phẩm mới(tháng/ngày) đến quy trình cải tiến Học hỏi và Tận dụng và phát triển nguồn nhân lực - Số lượng năng lực kỹ thuật hướng về công việc (SL) phát triển Nâng cao văn hóa tổ chức - Số lượng gợi ý hướng về giải quyết vấn đề (Số lượng) Tích lũy và sử dụng kỹ thuật và kiến thức -Số lượng sáng chế dựa trên kiến thức (Số lượng)
33. Mẫu KPI cho Kinh doanh và Marketing Phát triển khách hàng: • Tỷ lệ doanh thu trung bình trên mỗi khách hàng mới (#) • Số lượng khách hàng mới • Số lượng tài khoản mới mở (#) • Số lượng khách hàng tiềm năng (#) • Tỷ lệ khách hàng từ khách hàng tiềm năng/khách hàng tiềm năng • Khách hàng do giới thiệu (#) • Doanh thu từ khách hàng mới/tổng doanh thu (%)
34. Mẫu KPI cho Kinh doanh và Marketing Dịch vụ khách hàng • Thời gian trung bình dành cho việc giao tiếp với khách hàng • Số lượng phàn nàn của khách hàng • Thời gian trung bình để phản hồi với mỗi yêu cầu của khách hàng • Số lượng các phàn nàn của khách hàng được giải quyết, hoặc tỷ lệ giải quyết phàn nàn • Tỷ lệ khách hàng hài lòng với doanh nghiệp khi tiến hành survey • Phàn nàn của khách hàng được giải quyết ngay lần liên hệ đầu tiên (%) • Những vấn đề của khách hàng được giải quyết trong khung thời gian quy định (#, %) • Số lượng đơn hàng tiền năng đã bị từ chối (#) • Tỷ lệ phản hồi vượt quá khung thời gian quy định (ví dụ, 24 giờ)
35. SKGI/KPI cho BSC : Quan điểm tài chính Quá trình chuyển hóa từ đầu tư sang lợi nhuận : Các chỉ số tài chính cơ bản ● Đòn cân nợ (%) = (Nợ vay/ Vốn chủ sở hữu) x 100 ● Số vòng quay tổng tài sản (%) = (Tổng doanh thu/ Tổng vốn) x 100 ● Tỉ lệ của “Lợi nhuận ròng của năm hiện tại” (%) = (Lợi nhuận ròng/ Tổng doanh thu) x 100 ● ROE ( Tỉ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu : % ) = (Lợi nhuận thuần/ Tổng vốn chủ sở hữu) x 100 ● ROI ( Tỷ suất sinh lợi trên vốn đầu tư : % ) = (Lợi nhuận thuần / Tổng vốn đầu tư) x 100 = Chỉ số tài chính khác= Vốn chủ sở hứu Nợ vay Khả năng sinh lợi, Sự ổn định, (chứng khoán, vv) ( Nợ, vv) Khả năng thanh toán, Thanh khoản, Năng suất, vv. Bước 1 : Thu thập tiền để đầu tư ● Đòn cân nợ (%) = (Nợ vay / Vốn chủ sở hữu) x 100 Tài sản Bước 2 : Đầu tư cho nguồn lực quản lý ●Số vòng quay tổng tài sản” = ROE (Doanh thu / Tổng vốn) x 100 (Tỉ suất sinh lợi trên Doanh thu vốn chủ sở hữu) Bước Tăng doanh thu và lợi nhuận ROI ● Tỉ lệ của “Lợi nhuận ròng của năm hiện tại = (Tỉ suất sinh lợi trên (Lợi nhuận ròng / Doanh thu) x 100 vốn đầu tư) Lợi nhuận ròng Quy trình chuyển đổi của các hoạt động kinh doanh tài chính
36. Chỉ tiêu SKGI/KPI cho BSC : Quan điểm khách hàng Quan điểm khách hàng bao gồm các chỉ tiêu liên quan đến sự trung thành của khách hàng: ● Sự hài lòng của khách hàng ● Duy trì khách hàng ● Giành được khách hàng mới ● Tỷ suất sinh lợi của khách hàng ● Thị phần Quan điểm tài chính Quan điểm khách hàng Tỷ suất sinh lợi của Thị phần khách hàng Giành được khách hàng mới Duy trì khách hàng Sự hài lòng của Giá trị kh. hàng khách hàng Đặc điểm của s.phẩm/dịch vụ Hình ảnh Quan hệ Độc đáo, Chất lượng, Chức năng, Giá cả, T. gian Tài sản Sự tin cậy, đáp ứng thương hiệu Quan điểm Qui trình kinh doanh
37. Chỉ tiêu SKGI/KPI cho BSC: Quan điểm Qui trình kinh doanh Qui trình kinh doanh Giá trị gia tăng/Cạnh tranh bao gồm 4 qui trình quan trọng: ● Qui trinh R&D (Research & Development - Nghiên cứu và Phát triển) để xác định nhu cầu của khách hàng. ● Qui trình CRM (Customer Relations Management – Quản trị mối quan hệ khách hàng) để tạo dựng lòng trung thành của khách hàng ● Qui trình SCM (Supply Chain Management – Quản trị chuỗi cung ứng) để vận hành hiệu quả từng chuỗi cung ứng. ● Qui trình CSR (Corporate Social Responsibility – Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp) để duy trì sự bền vững của hoạt động kinh doanh trong xã hội. Quan điểm khách hàng Quan điểm qui trình kinh doanh Phòng Phòng Phòng Phòng R&D CRM SCM CSR - Qui trình - Qui trình quản trị - Qui trình quản trị - Qui trình trách nghiên cứu mối quan hệ chuỗi cung ứng nhiệm xã hội và phát triển khách hàng của doanh nghiệp Quan điểm học hỏi và A B phát triển C D
38. Chỉ tiêu SKGI/KPI cho BSC: Quan điểm Học hỏi và phát triển M & T : Quản trị và chuyên môn Vận hành qui trình kinh doanh hiệu quả có thể đạt được thông qua học hỏi và phát triển: ● Nguồn lực con người: năng lực quản trị/chuyên môn, đào tạo. ● Nguồn lực thông tin: hệ thống, cơ sở dữ liệu, network ● Nguồn lực tổ chức: văn hóa, lãnh đạo, liên kết, làm việc nhóm, động cơ Source: Strategy Map, R. S. Kaplan & D. P. Norton, 1992. R&D CRM SCM CSR A B Quan điểm Qui C D trình Kinh doanh Quan điểm học hỏi và phát triển Năng lực Năng lực Năng lực Năng lực M & T M & T M & T M & T - Nhận thức về ngành - Nhận thức về ngành - Nhận thức về hệ thống - Nhận thức về ngành - Nhận thức về khách - Nhận thức về khách SCM - Nhận thức về khách hàng hàng hàng - Kỹ năng tư vấn - Nhận thức về hệ thống - Kỹ năng Quản trị dự án - Nhận thức về hệ thống - Kỹ năng quản trị dự án CSR -Sự nhạy bén kinh CRM - Hướng đến kết quả - Quản trị sự thay đổi doanh -Làm việc nhóm - Làm việc nhóm - Đạo đức - Đàm phán
39. Sơ đồ chiến lược BSC – Mẫu 1 Nghiên cứu tình huống: suy nghĩ về trường hợp một công ty hàng không Sơ đồ chiến lược Strategic Key Key KPI mục tiêu Kế hoạch hành động Key Goal Factor of Success Performance (Mục tiêu định lượng) (Quan điểm) Indicator (KFS:nhân tố thành Indicator (SKGI: chỉ số mục công chính) (KPI : chỉ số kết quả tiêu chiến lược chính) chính ) 1. Tài chính ・Gia tăng lợi nhuận ・Tăng lợi nhuận ・Lãi ròng ・Trên 20% Sử dụng lượng máy bay tối thiểu và gia Gia tăng lợi nhuận ・Tăng lượng khách ・Tăng doanh số tăng doanh số & lợi hàng ・Chi phí thấp nhất ・Mức tăng trưởng ・Trên 30% nhuận ・Số máy bay tối doanh số Tăng lượng Số máy bay thiểu ・Chi phí thuê máy ・Dưới 20% khách hàng tối thiểu bay 2. Khách hàng ・Củng cố sự trung ・Đảm bảo lượng ・Tỉ lệ khách đi máy ・Trên 90% Xác định và dung thành của khách hành khách ổn bay lập lại hòa các dự báo tình định hình kinh tế và nhu ・Cất cánh&hạ cánh ・Tỉ lệ chuyến bay cất ・ Củng cố sự Trên 90% cầu của hành khách trung thành Cất cánh & hạ đúng giờ ・Thực hiện cánh/hạ cánh đúng của khách cánh đúng giờ nghiêm túc lịch giờ bay đúng giờ ・Trong vòng 10 phút ・Thời gian chậm trễ trung bình 3. Qui trình kinh doanh ・Giữ đúng lịch bay ・Phục vụ nhanh ・Tỉ lệ hủy chuyến ・0% Theo đuổi dịch vụ ・Số đơn khách hàng cơ bản phục vụ các chóng trước khi ・0%/tháng khiếu nại chuyến bay như: 1) ・Tăng tốc khâu máy bay hạ cánh ・Tỉ lệ thất lạc hành lý ・Dưới 50% bay đúng giờ 2) lên Giữ đúng lịch Tăng tốc bốc, lên/xuống hành lý ・Lên xuống hành ・Chênh lệch giữa thực xuống hành lý chuẩn trình bay xếp hành lý lý chính xác, kịp ・Dưới 10% hiện và kế hoạch về thời xác thời gian lên/xuống hành lý ・Động lực mạnh mẽ ・Tổ chức hệ thống ・Mức thưởng ・20% trở lên Tạo dựng môi trường làm việc 4. Nhân lực & Cải tiến khen thưởng ・ES（Mức độ hài lòng ・lớn hơn 95% năng động & chuẩn ・Phong phú hóa của nhân viên) Đầu tư cho bị hệ thống khen Động lực chương trình đào ・Dự toán về đào tạo chương trình ・Tăng cường hệ ・10% doanh số thưởng/đãi ngộ hợp mạnh mẽ tạo thống đào tạo ・Thời gian huấn luyện đào tạo ・10% trở lên lý/công bằng.
40. Balance Scorecard BSC 44
41. Mục tiêu gắn KPIs 45
42. Mô hình triển khai KPI cho quản lý tổ chức trong chiến lược Tầm nhìn, Sứ mạng, Giá trị, Mục tiêu/Mục đích kinh doanh và CSF Triển khai KPI theo chiều dọc Cấp công ty SKGIs & KPIs Từ trên KPIs KPIs KPIs KPIs Cấp phòng/ban xuống dưới KPIs KPIs KPIs KPIs Cấp bộ phận KPIs KPIs KPIs KPIs Cấp nhóm KPIs KPIs KPIs KPIs Cấp cá nhân Triển khai KPI theo chiều ngang
43. KPI là gì? Thành công phụ thuộc Mục tiêu vào: kinh doanh Theo dõi Yếu tố thành công bởi chính(KSFs) Tỷ lệ tử vong = 0 Chỉ số hoạt động An toàn chính (KPIs) Công việc trên mặt đất Số ngày làm việc bị mất đi do chấn thương
44. KPI là gì Mục tiêu kinh Thành công phụ thuộc vào: doanh Theo dõi bởi Yếu tố thành công chính(KSFs) Tỷ lệ trung thành khách hàng trên >95% Chỉ số hoạt động chính (KPIs) Hỗ trợ khách hàng 250 cuộc gọi hỗ trợ khách hàng hàng tháng
45. Xác định một KPI cho Đơn vị/Khối Mục tiêu kinh Thành công phụ thuộc vào: doanh Theo dõi bởi Yếu tố thành công chính(KSFs) Chỉ số hoạt động chính (KPIs)
46. Khái niệm Quản lý quy trình DN – BPM KPI Vấn đề
47. Khái niệm Quản lý quy trình DN – BPM PI PI PI
48. Giai đoạn 2: Giám sát và phản hồi chiến lược Giai đoạn 1 : Thiết lập mục tiêu/mục đích ・Thiết lập mục tiêu/mục đích kinh doanh ・Phân tích môi trường kinh doanh ・Bản đồ quan hệ của tổ chức ・Sơ đồ chiến lược ・Thiết kế qui trình kinh doanh ・Thiết lập KPI (Công ty, Phòng/ban, bộ phận, nhóm, cá nhân) Giai đoạn 2: Giám sát và phản hồi chiến lược ・Giám sát việc hoàn thành KPI ・Chuẩn bị và thực hiện các điều chỉnh nếu cần trong chiến lược Giai đoạn 3: Đánh giá và điều chỉnh chiến lược ・Đánh giá việc hoàn thành KPI (công ty, phòng/ban, bộ phận, nhóm và cá nhân) Giai đoạn 4: Cải tiến liên tục
49. Giai đoạn 3: Đánh giá và điều chỉnh chiến lược Giai đoạn 1 : Thiết lập mục tiêu/mục đích ・Thiết lập mục tiêu/mục đích kinh doanh ・Phân tích môi trường kinh doanh ・Bản đồ quan hệ của tổ chức ・Sơ đồ chiến lược ・Thiết kế qui trình kinh doanh ・Thiết lập KPI (Công ty, Phòng/ban, bộ phận, nhóm, cá nhân) Giai đoạn 2: Giám sát và phản hồi chiến lược ・Giám sát việc hoàn thành KPI ・Chuẩn bị và thực hiện các điều chỉnh nếu cần Giai đoạn 3: Đánh giá và điều chỉnh chiến lược ・Đánh giá việc hoàn thành KPI (công ty, phòng/ban, bộ phận, nhóm và cá nhân) Giai đoạn 4: Cải tiến liên tục chiến lược
50. Giai đoạn 4: Cải tiến liên tục cho chiến lược Giai đoạn 1 : Thiết lập mục tiêu/mục đích ・Thiết lập mục tiêu/mục đích kinh doanh ・Phân tích môi trường kinh doanh ・Bản đồ quan hệ của tổ chức ・Sơ đồ chiến lược ・Thiết kế qui trình kinh doanh ・Thiết lập KPI (Công ty, Phòng/ban, bộ phận, nhóm, cá nhân) Lập kế hoạch Giai đoạn 2: Giám sát và phản hồi chiến lược ・Giám sát việc hoàn thành KPI ・Chuẩn bị và thực hiện các điều chỉnh nếu Điều chỉnh Thực hiện cần Giai đoạn 3: Đánh giá và điều chỉnh chiến lược Kiểm tra ・Đánh giá việc hoàn thành KPI (công ty, phòng/ban, bộ phận, nhóm và cá nhân) PDCA Giai đoạn 4: Cải tiến liên tục chiến lược
51. Các yếu tố cấu thành nhà chiến lược: • Tầm nhìn rộng, • Nắm bắt được cơ hội thị trường • Tài hùng biện và sự nhất quán • Sự tận tâm, kiên trì, kiên nhẫn • Sẵn sàng tiếp nhận thông tin, • Sẵn lòng ủy thác và trao quyền • Khôn khéo chính trị • Có tính hệ thống • Quản lý thời gian • Biết cách kiểm soát Nhà chiến lược giỏi 63
52. KẾT LUẬN “Lãnh đạo chiến lược thành công, đơn giản là: cố gắng tìm ra được con đường riêng cho mình kèm với các kế hoạch cụ thể. Bạn hãy thực thi giám sát đo lường kế hoạch đó một cách đầy đủ nhất – Chắc chắn sẽ thắng lợi!”