Quản trị kinh doanh - Hình thành chiến lược

Nội dung text: Quản trị kinh doanh - Hình thành chiến lược

1. HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
2. Thông tin phản hồi Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác Thiết lập Thiết lập định các cô mục tiêu dài mục tiêu hội và đe doạ hàng năm chủ yếu Xem xét Phân Đ lường nhiệm vụ phối các và đánh Xét lại mục Thực mục tiêu nguồn giá thành tiêu kinh hiện và chiến tài tích doanh lược hiện nguyên tại Thực hiện kiểm soát nội Lựa chọn Đề ra các bộ để nhận các chiến chính sách diện những lược để theo điểm mạnh đuổi yếu Thông tin phản hồi Đánh giá Hình thành chiến lược Triển khai chiến lược chiến lược
3. Các phương án chiến lược Chi phí Khác biệt Tập trung Chiến lược chung Cơ sở nào ? Rủi ro Củng cố Thâm nhập Định hướng Phát triển SP gì? Phát triển thị trường Định hướng Đa dạng hoá chiến lược Có mối quan hệ Không có mối quan hệ Làm như thế Tự phát triển Chiến lược cụ nào? Mua lại thể Hợp nhất Liên doanh/ liên minh
4. BA CẤP CHIẾN LƯỢC
5. Strategy- Levels to be Developed in Parallel • Corporate Strategy • Directional Strategy • The firms overall orientation towards growth, stability, or retrenchment • Portfolio Strategy • The industries in which the firm competes through its products and business units • Parenting Strategy • The manner in which management coordinates activities and transfer resources • Business Strategy Focuses on improving the competitive position of a company’s or business unit's products or services within the specific industry or market segment that the firm serves. Business Strategy can be : • Competitive, cost leader, differentiation, focus • Cooperative, strategic alliance • Functional Strategies Functional strategy is the approach of functional area takes to achieve corporate and business unit objectives by maximizing resource productivity.
6. BA VẤN ĐỀ QUAN TRỌNG TRONG CHIẾN LƯỢC CƠNG TY 1. ĐỊNH HƯỚNG HỌAT ĐỘNG CỦA CƠNG TY: theo hướng tăng trưởng (growth), duy trì ổn định (stability) hay thu hẹp họat động (retrenchment) 2. QUYẾT ĐỊNH DANH MỤC ĐẦU TƯ: tập trung vào ngành hiện tại hay đa dạng hĩa sang các ngành khác 3. XÂY DỰNG CÁCH THỨC PHỐI HỢP HỌAT ĐỘNG, CHUYỂN GIAO NGUỒN LỰC GIỮA CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH, XÂY DỰNG VÀ BỔ SUNG NGUỒN LỰC CẦN THIẾT: Phát triển nguồn lực nội bộ, mua lại, sát nhập, hay liên doanh liên kết
7. CÁC CHIẾN LƯỢC TỔNG THỂ TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG -Thâm nhập thị trường -Phát triển thị trường -Phát triển SP -Cải tiến SP KẾT HỢP LIÊN KẾT ĐA DẠNG HĨA -Kết hợp chiều ngang -Liên doanh -Đa dạng hĩa đồng tâm - Kết hợp chiều dọc -Liên minh -Đa dạng hĩa kết khối SUY GIẢM -Củng cố -Giảm đầu tư -Thanh lý
8. Khung phân tích hình thành chiến lược GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO Ma trận đánh giá Ma trận hình ảnh Ma trận đánh giá các yếu tố bên cạnh tranh các yếu tố bên ngoài (EFE) trong (IFE) GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP Ma trận mối nguy Ma trận vị trí chiến Ma trận nhóm Ma trận bên Ma trận chiến cơ – cơ hội – điểm lược và đánh giá tham khảo ý trong – bên lược chính yếu – điểm mạnh hành động kiến Boston ngoài (IE) (TOWS) (SPACE) (BCG) GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
9. MA TRẬN SWOT Yếu tố bên ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU trong S1 Định hướng quốc W1 Chi phí sản xuất Yếu tố bên tế của Hoover cao ngoài CƠ HỘI Chiến lược SO Chiến lược WO O1 Mở cửa thị Liên kết với các đối Giảm CP SX để gia trường Đông Aâu tác kinh doanh ở nhập TT nhạy cảm Đông Aâu với giá như Đông Aâu (S1O1) (W1O1) NGUY CƠ Chiến lược ST Chiến lược WT T1 các cty điện máy Liên minh với một Bán lại cho các công gia dụng của Nhật Cty điện máy gia ty Nhật những đơn vị thống trị thị trường dụng của Nhật để cạnh tranh yếu kém châu Á thâm nhập thị trường (W1T1) châu Á (S1T1)
10. CÁC BƯỚC PHÂN TÍCH SWOT 1. So sánh không ngừng với đối thủ (ít nhất là với 1 đối thủ mạnh hay có tiềm năng) 2. Các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài & nằm ngoài tầm kiểm soát của ban giám đốc. Yêu tố bên ngoài gồm: yếu tố chính trị luật pháp, kinh tế xã hội và công nghệ (PEST), nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh và những đối thủ tiềm ẩn chuẩn bị tham gia vào thị trường 3. Điểm mạnh điển yếu của một SP hay dịch vụ nên được đánh giá từ quan điểm nhận thức của khách hàng chứ không phải từ nhận thức của công ty hay đối thủ 4. Khi Cty không hiểu rõ một biến nào đó có phải là điểm mạnh hay điểm yếu không, nên xem xét biến này dưới 2 quan điểm mạnh và yếu tách biệt nhau. Làm tương tự nếu đó là cơ hội hay nguy cơ 5. Xếp hạng các điểm mạnh và điểm yếu theo thang điểm từ 1 đến 5. làm tương tự cho cơ hội và nguy cơ
11. CÁC BƯỚC PHÂN TÍCH SWOT 6. Chọn các S,W,O,T chính yếu để cạnh tranh có hiệu quả 7. Đưa ra các chiến lược sử dụng những Điểm Manh để khai thác các Cơ hội 8. Đưa ra các chiến lược sử dụng những điểm mạnh để tránh được các nguy cơ 9. Đưa ra các chiến lược tận dụng các cơ hội để khắc phục những điểm yếu 10. Đưa ra các chiến lược nhằm tối thiểu hoá những điểm yếu và tránh đước những nguy cơ đe doạ 11. Phân tích SWOT chỉ là một phần nhỏ của phân tích chiến lược. Cần phải kết nối nó với những công cụ phát triển chiến lược khác để khám phá ra bức tranh toàn diện của việc kinh doanh
12. MA TRẬN BCG Thị phần tương đối Thấp Cao Cao Dấu hỏi Ngôi sao ? Con chó Bò sữa $ Mức tăng tăng Mức trưởng trường của thị Thấp
13. Mức Ô dấu hỏi (?) Ô Ngôi sao tăng Không có vị thế đầu đàn, khu Đầu đàn trong khu vực TT trưởng vực thị trường đang phát triển phát triển mạnh thị mạnh Nhiệm vụ chiến lược: bành trường Nhiệm vụ chiến lược: hoặc phải trướng càng nhanh càng tốt >10% phát triển mạnh để có vị trí Đòi hỏi nhiều đầu tư cạnh tranh mạnh (Đtư mạnh) Cơ cấu tổ chức phải khuyên hoặc bỏ cuộc khích ph.triển suy nghĩ năng động nhìn xa trông rộng Mức Ô con chó Ô con bò sữa tăng Không có vị thế cạnh tranh, khu Đầu đàn trong khu vực thị trưởng vực TT đã chín muồi trường đã chín muồi thị Kinh doanh có rất nhiều vấn đề Nhiệm vụ chiến lược: tận trường Nhiệm vụ chiến lược: bỏ cuộc hưởng lợi ích vị thế áp đảo. 0.8
14. Chu kỳ vòng đời SP Nghiên cứu Thương mại Sản xuất hàng loạt khả thi hóa R&D Công nghệ Trang bị Cải tiến năng Định giá Chức năng sản xuất phương tiện suất chính SX Nghiên cứu cơ bản Kỹ thuật Sản xuất Thiết kế Công nghệ Phối hợp kỹ VA/VE thuật Lợi nhuận
15. ĐỒ HÌNH PHÂN TÍCH PORTFOLIO Cao Sáng kiến mới 2 4 3 Bắt chước 1 5 6 trường trường Mức tăng trưởng của thị trưởng tăng Mức 8 7 Thấp Thấp Thị phần tương đối Cao Thị phần của DN Thị phần tương đối = Thị phần của các DN cạnh tranh mạnh nhất Chu trình sống của một SP
16. THÂM NHẬP VÀO THỊ TRƯỜNG MỚI Thực hiện công việc đánh giá năng lực Nhận biết những năng lực cốt lõi Nhận biết những thị trường tiềm năng hiện tại và tương lai Xác định các năng lực quan trọng trong mỗi thị trường So sánh năng lực cốt lõi của mình với đối thủ cạnh tranh hiện tại/ tiềm năng Ở đâu chúng ta có thể có lợi thế cạnh tranh
17. Bảng ma trận ABC của Mc Kinsey Cao B A A Sức mạnh của Trung bình C B A tập đoàn Thấp C C B Thấp Trung Cao bình Sự hấp dẫn của ngành kinh doanh
18. Các khía Chiến lược A Chiến lược B Chiến lược C cạnh nhiệm Đầu tư/ phát Lựa chọn/ Tận hưởng vụ triển duy trì nốt/ rút lui Đầu tư Ưu tiên đầu tư Lựa chọn đầu tư Hạn chế chỉ thật cẩn thận cần Rủi ro Chấp nhận rủi Hạn chế Thật tránh ro Tỷ trọng thị Đẩy mạnh Các nổ lực bảo Không cần trường chiếm lĩnh TT vệ trên những chiếm lĩnh TT khu vực nhất thêm để khỏi định tốn thêm vốn Giá cả Hạ giá để bán Hiệu chỉnh cho Nâng giá để tận được nhiều tối ưu hưởng nốt
19. Các khía Chiến lược A Chiến lược B Chiến lược C cạnh nhiệm Đầu tư/ phát Lựa chọn/ Tận hưởng vụ triển duy trì nốt/ rút lui Sản phẩm Tăng số lượng Duy trì mức Giảm bớt và bỏ thích hợp và chỉ các SP khó tiêu một số loại thụ R&D Đẩy mạnh Chỉ cần phát Bỏ không cần R- triển (D) chứ D không cần nghiên cứu (R) Chi phí Sử dụng kinh Phân tích giá trị Giảm chi phí cố nghiệm và biểu định đồ thu nhập Nhân sự Huấn luyện Nhấn mạnh vào Chuẩn bị tháo năng suất gỡ chuyển hướng kinh doanh
20. ĐA DẠNG HOÁ THEO CHIỀU DỌC VÀ CHIỀU NGANG KẾT HỢP DỌC Các công Cung ứng Sản xuất Phân phối Tiếp thị Dịch vụ ty cần NVL đầu phải xác vào định cách thức phối KẾT HỢP NGANG hợp ngang tối ưu cho SX, SP và Cung ứng Sản xuất Phân phối Tiếp thị Dịch vụ NVL đầu dịch vụ vào KẾT HỢP DỌC
21. MA TRẬN LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC TỔNG THỂ Khắc phục điểm yếu -Củng cố -Kết hợp theo chiều dọc -Giảm bớt họat động -Đa dạng hố kết khối -Thanh lý Huy động Huy động nguồn lực bên nguồn lực bên trong ngịai -Thâm nhập thị trường -Kết hợp theo chiều ngang -Phát triển thị trường -Đa dạng hố đồng tâm -Phát triển SP -Liên doanh -Cải tiến SP Khai thác điểm mạnh
22. NHĨM CHIẾN LƯỢC TỔNG THỂ (Grand strategy clusters) thị trường tăng trưởng nhanh -Thâm nhập thị trường -Thâm nhập thị trường -Phát triển thị trường -Phát triển thị trường -Phát triển SP -Phát triển SP -Cải tiến SP -Cải tiến SP -Kết hợp dọc -Kết hợp ngang -Giảm bớt/ thanh lý -Đa dạng hĩa đồng tâm vị thế cạnh vị thế cạnh tranh yếu tranh mạnh -Đa dạng hĩa -Đa dạng hố đồng tâm -Củng cố -Đa dạng hĩa kết khối -Giảm bớt họat động -Liên doanh -Thanh lý thị trường tăng trưởng chậm
23. MA TRẬN VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ HỌAT ĐỘNG (SPACE) Thế mạnh tài chính (FS) THẬN TRỌNG TẤN CƠNG Thế mạnh cạnh Thế mạnh tranh - CA ngành cơng nghiệp - IS PHÕNG THỦ CẠNH TRANH Độ ổn định của mơi trường (ES)
24. MA TRẬN VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ HỌAT ĐỘNG (SPACE) VỊ THẾ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ THẾ CHIẾN LƯỢC BÊN NGÕAI Thế mạnh tài chính Sự ổn định mơi trường ROI; địn cân nợ, khả năng thanh tĩan, Sự thay đổi cơng nghệ; tỷ lệ lạm phát; vốn lưu động, khả năng huy động vốn thay đổi nhu cầu; rào cản thâm nhập, áp lực cạnh tranh; độ co giản giá của cầu Lợi thế cạnh tranh Thế mạnh ngành Thị phần, chất lượng SP, vịng đời SP, Mức tăng trưởng tiềm năng, ổn định tài trung thành khách hàng, cơng suất, năng chính, bí quyết cơng nghệ, khả năng sử suất, bí quyết cơng nghệ, khả năng kiểm dụng nguồn lực, độ nhạy về vốn, rào cản sĩat nhà cung ứng rút lui
25. MA TRẬN VỀ SỰ PHÙ HỢP VỚI CÔNG TY MẸ Cơ hội của THẤP CAO công ty mẹ Sự phù hợp giữa cơ Sự phù hợp giữa cơ hội Yếu tố thành công hội và đặc trưng của và đặc trưng của công ty công ty mẹ mẹ CAO CHẮC CHẮN ƯU ĐÃI Sự phù hợp giữa các Cơ sở cho sự ổn định Công ty mẹ hiểu rõ các yếu tố thành công của công ty mẹ. yếu tố thành công của của SBU với các đặc Nhưng giá trị tạo ra SBU. SBU có cơ hội để trưng của công ty mẹ thấp làm lãng phí các hoànt hành tốt những gì cơ hội công ty mẹ hiểu rõ và giao phó THẤP XA LẠ MẮC KẸT Sự phù hợp giữa các Mối quan hệ giữa Mạnh về năng lực cốt lõi yếu tố thành công SBU và công ty mẹ nhưng công ty mẹ không của SBU với các đặc không tạo ra giá trị hiểu rõ và không đóng trưng của công ty mẹ góp vào các yếu tố thành công
26. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Generic or Competitive Business Strategies (Developed by Michael Porter)
27. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
28. CHIẾN LƯỢC CHI PHÍ THẤP Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp Đặc điểm: -Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí -Không tập trung vào khác biệt hoá SP -Không đi tiên phong trOng lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, SP mới -Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm “khách hàng trung thành”
29. CHIẾN LƯỢC CHI PHÍ THẤP ƯU ĐIỂM: -Khả năng cạnh tranh -Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh -Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế -Tạo rào cản thâm nhập thị trường RỦI RO: -Công nghệ đạt mức chi phí thấp tốn kém, rủi ro -Dễ dàng bắt chước -Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng
30. CHIẾN LƯỢC CHI PHÍ THẤP Achieve a lower cost position than your competitors • Economies of scale • Production efficiency • Technological advantage Examples of cost leaders: Wall mart, South –West Airlines, and Alamo Rent a Car To Realize a Cost Leader Strategy Skills and Resources Organizational Requirements • Sustained capital investment • Tight cost control • Process engineering skills • Detailed control reports • Intense supervision on labor • Structured organization • Product designed for ease in • Incentive based on meeting targets manufacturing. • Simple organization structure • Low cost distribution system
31. CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HOÁ Attempt to create differences in the relative perceived value of firm’s products or services • Product feature • Product mix • Links with other firms Examples of companies using differentiation strategy: Walt Disney productions, Nike athletic shoes, Mercedes Benz, and Maytag appliances To Realize a Differentiation Strategy Skills and Resources Organizational Requirements • Strong marketing ability • Strong coordination between functions in R&D, product development, and marketing • Product engineering • Subjective measurement and incentives instead of quantitative measurements. • Strong capabilities in research • Amenities to attract highly qualified labor, scientists, or creative people
32. MA TRẬN KHÁC BIỆT HOÁ Sản xuất theo yêu cầu Các chương Các chương trình phần trình theo mềm theo yêu cầu huấn Sản phẩm / yêu cầu luyện dịch vụ Phần mềm Phần mềm trọn gói trọn gói + huấn luyện Sản xuất hàng loạt Ít Nhiều Hỗ trợ
33. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Porter’s warning No clear choice between cost leadership and differentiation is an unprofitable position = “stuck in the middle with no competitive advantage” What about companies that attempt to achieve both low cost and high differentiation ?
34. ĐỊNH LUẬT 1: SỨC CHIẾN ĐẤU = HIỆU SUẤT VŨ KHÍ X SỐ BINH LỰC Người yếu  Hiệu suất vũ khí = 100 Đánh kiểu dương Tập trung vào đông kích tây Chiến tranh Đánh giáp lá Đánh một một điểm cục bộ cà chọi một Chiến tranh Tấn công cự Đánh tổng lực Phân tán binh mở rộng ly xa lực Lối đánh nhử địch Kẻ mạnh Hiệu suất vũ khí = 100 ĐỊNH LUẬT 2: SỨC CHIẾN ĐẤU = HIỆU SUẤT VŨ KHÍ X (SỐ BINH LỰC)2
35. Chiến lược tập trung Cost focus is low-cost competitive strategy that focuses on particular buyer group or geographical market and attempts to serve only this niche. Differentiation focus, like low-cost focus, concentrates on a particular buyer group, product line segment, or geographical market. To Realize a Focus Strategy: a combination of mentioned policies of low-cost leadership and differentiation directed at particular strategic targets needed. Risks of Generic Competitive Strategies Cost Leadership Differentiation Focus Cost leadership is not Differentiation is not The focus strategy is imitated: sustained: Sustained: - Target segment become unattractive - Competitors imitate - Competitors imitate - Competitors target the same segment - Technology changes - Bases become less important - New focuses sub segment in industry - Cost bases erode Cost focuser achieve Differentiation cost achieve even lower cost even greater differentiation in segments
36. Business Strategies Competitive strategies and tactics used to gain competitive advantage within an industry by battling against other firms. Corporate strategies can also be used to gain competitive advantage within an industry by working with other firms. Collusion Collusion is the active cooperation of independent firms to reduce output and raise prices in order to get around the normal economic law of supply and demand. • Explicit collusion (direct communication) is illegal in most countries • Tacit collusion (no direct communication) could be successful.
37. Business Strategies Tactics in Competitive Strategies A tactic is a specific plan detailing how a strategy is to be implemented in terms when and where it is to be put to action. Some of the tactics are timing (when) tactics and market location (where ) tactics. Timing (when to compete) • First mover (pioneer) is the first company manufacture and sell products in particular market. First mover enjoys many advantages if successful. • Late mover has lower risks, advantages, and disadvantages. Market Location Tactics (where to compete) • Front Assault: The firm goes head to head with its competitors. • Flanking maneuver: Concentrate on part of the market in which competitor is weak. • Bypass attack: The attacker change the rules of the game. • Encirclement: Encircle the competitors position in terms of product or market or both. • Guerrilla warfare: “Hit and Run”, no counter-attack, no lasting advantage. Defensive Tactics(designed to lower the possibility of an attack) • Raise barriers: make it expensive to enter; occupy the full market • Expected retaliation: Behave & speak so that entrant will expect retaliation. • Lower inducement: Keep price low.
38. Hình thành chiến lược CHIẾN LỰƠC CHỨC NĂNG Các chiến lựơc chức năng cần xem xét: -Chiến lược sản xuất -Chiến lược tiếp thị -Chiến lược tài chính -Chiến lược R&D -Chiến lược nhân sự -Chiến lược Hệ thống thông tin
39. Functional strategy Functional strategy is the approach of functional area takes to achieve corporate and business unit objectives by maximizing resource productivity. Core Competence Core Competence is something that the corporation can do exceedingly well. It is a key strength. A core competence is a distinctive competence when; • Has a customer value (Increase the perceived value by the customers) • Competitor unique (Our competitor do not have it) • Extendibility (It can be used for several products/markets) A corporation can gain access to a distinctive competency in four ways • It may be an asset, such as a key patent • It may be acquired from some one else. • It may be shared with another business unit or alliance partner • It may be build and accumulated over time within the company
40. Functional strategy
41. Functional strategy Outsourcing Outsourcing is purchasing from someone else a product or service that had been previously provided internally. Outsourcing occurs frequently in functions such as • Accounting • Information Technology • Catering, Housekeeping, Security • Maintenance and Repair • Manufacturing • Customer Service • Parts of marketing, Sales (Tradition of outsourcing through agents) Activities requiring the distinctive competencies should generally not be outsourced.
42. Functional strategy Marketing Strategy Marketing Strategy deals with pricing, selling, and distribution of a product. Market Development Strategy • Increase the market share in the existing market • Develop new market for current products Product development Strategy • Develop a new product for the existing markets • Develop new products for new markets Advertising and promotion strategy • Push (spending great amount of money to get the product to retails outlets) • Pull Strategy (advertising to pull the product through distribution channels) Pricing and Distribution Strategy • Skim pricing (by new products) • Penetration pricing (Trying to gain market share)
43. Tiếp thị mang tính chất chiến lược Sẽ trả lời những câu hỏi sau: -Chúng ta muốn phục vụ thị trường nào? -Những thị trường nào là quan trọng ? -Chúng ta muốn cạnh tranh với những nhà cung ứng nào? -Những sản phẩm nào được đưa ra chào hàng ? -Sẽ phục vụ những nhóm khách hàng nào? Tiếp thị mang tính tác nghiệp Sẽ trả lời những câu hỏi sau: -Cần thiết kế mẫu mã sản phẩm như thế nào trong quá trình SP? -Cần sử dụng những biện pháp giao tiếp nào để đạt được một cách tối ưu các mục tiêu đã đề ra? -Cần thiết kế việc phân phối SP như thế nào? -Cần theo đuổi chính sách giá cả nào?
44. DIFFERENTIATED SEGMENT Regular instant Freeze Dried Decaffeinated coffee Economy segment Convenience segment Taste segment Let me sleep segment
45. BIỂU ĐỒ ĐỊNH VỊ SP CHO LOẠI VÍ DỤ VỀ CÁC BIỂU ĐỒ MÁY ĐIỆN LẠNH CÁ NHÂN ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM Có nhiều khả năng Công ty 1  Công ty 2 Dịch vụ cho  Dịch vụ cho khách hàng tốt Công ty 4 khách hàng  không tốt Công ty 3 BIỂU ĐỒ ĐỊNH VỊ SP CHO CÁC NGÂN  HÀNG Cá nhân Ngân hàng B  Có ít khả năng Ngân hàng E  Ngân hàng A Năng  Thận động trọng Ngân hàng D  Ngân hàng F  Khách quan
46. Các bộ phận của một chiến lược tiếp thị Nghiên cứu thị trường Nghiên cứu Nghiên cứu Nhu cầu vị thế thị trường Tiếp thị hỗn hợp Chính sách giao tiếp Chính sách Sản Chính sách giá phẩm Mục tiêu cả Marketing Chính sách tiêu thụ Nghiên cứu đối thủ cạnh Nghiên cứu sự tăng trưởng của tranh nền kinh tế
47. Functional strategy Operation Strategy Determines how and where a product or service is to be manufactured, the level of horizontal integration in the production process, and the relation with suppliers. Operations Strategies • Affected by the product life cycle (scale of the operation). • From mass production to continues improvement system. • Mass customization as the next step in operations strategy. Purchasing Strategy Deals with obtaining the raw materials, parts, and supplies needed to perform the operations functions. Purchasing Strategies • Multiple sourcing • Sole sourcing and co-makership • Parallel sourcing (two suppliers who are the sole suppliers for two different parts but they are also back up suppliers for each other’s parts). Logistic Strategy Deals with the flow of products into and out of the process • Three current trends:- Centralization, Outsourcing, and Use of the Internet
48. Functional strategy Financial Strategy Examine the financial implications of the corporate and business -level strategy options and identify the best financial course of action. • Competitive advantage can be reached through lower cost of funds. • Attempt to maximize the financial value of the firm Financial Strategies • Balancing desired debt- to -equity ratio and relying on long term financing via cash flow. • Desired level of current versus long - term investments • Leverage buy out, a company is acquired and financed by debt. • Dividend to share holders versus investing the money in the growing operation R&D Strategy Deals with: • Product and process innovation and improvement. • Appropriate mix of different types of R&D. (Basic, product, or process). • Internal development of new technology or external acquisition. Technological leader or follower? Advantage of being technological leader or follower are overall low cost or differentiation's advantages. (Examples: Nike, Gillette)
49. Strategic selection
50. Strategic selection : UP-STAIR R (RESOURCE) I (IMPLEMENTATION) A (ADVANTAGE) T (TIMING) S (SIMPLE)
51. Strategic selection : DOWN-STAIR S (SUPERFICAL) T (Temporary & Tactical) A (ACTIVELY RESISTED) I (IMPRACTICAL) R (RISKY)
52. Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM weight Alternatives Startegic factors CL 1 CL 2 CL 3 AS TAS AS TAS AS TAS External environment -Opportunities Internal environment -Strengths -Weakness Others Total