Quản trị kinh doanh - Cơ sở tiếp cận vai trò lãnh đạo

Nội dung text: Quản trị kinh doanh - Cơ sở tiếp cận vai trò lãnh đạo

1. HÀNH VI TỔ CHỨC W W WHỒ . P RTHIỆN E N H A LTHÔNG L . C O M /MINH R O B B I N S PHAÀN BA CƠ SỞ TIẾP CẬN CAÁP ÑOÄ NHOÙM ng VAI TRÒ LÃNH ĐẠO ơ 11 ư Ch
2. IỂU SAU KHI HỌC XONG CHƯƠNG NÀY, NGƯỜI HỌC TÌM H CẦN NẮM RÕ CÁC NỘI DUNG CHÍNH SAU ĐÂY : ÍNH CẦN ÍNH 1. So sánh công việc quản lý và lãnh đạo. 2. Tóm tắt các kết luận các lý thuyết đặc trưng. IÊU CH 3. Xác định các hạn chế của các lý thuyết hành vi. 4. Trình bày mô hình lãnh đạo theo tình huống của C T MỤC Fiedler. CÁ 5. Giải thích lý thuyết lãnh đạo theo tình huống của Hersey và Blanchard. 6. Tóm tắt lý thuyết trao đổi thành viên lãnh đạo. 2
3. tt) ( SAU KHI HỌC XONG CHƯƠNG NÀY, NGƯỜI HỌC CẦN NẮM RÕ CÁC NỘI DUNG CHÍNH SAU ĐÂY : M HIỂU CẦN TÌ 7. Trình bày lý thuyết con đường – mục tiêu. 8. Xác định các biến tình huống trong mô hình tham gia CHÍNH lãnh đạo. C TIÊU CÁC MỤ 3
4. Lãnh đạo là gì ? Lãnh đạo Khả năng gây ảnh hưởng đến hoạt động của một nhóm nhằm đạt được mục tiêu trong tình huống nhất định Quản trị Sử dụng quyền lực vốn có theo sự phân công chính thức của tổ chức để đạt sự phục tùng từ các thành viên trong tổ chức 4
5. Các lý thuyết đặc trưng Các thuyết đặc trưng về lãnh đạo Nét đặc trưng lãnh đạo: Các thuyết xem xét các đặc trưng • Nghị lực và tham vọng về tính cách, xã hội, thể chất hoặc tư duy để phân biệt giữa nhà lãnh • Mong muốn lãnh đạo đạo với người khác • Trung thực – chân thật • Tự tin • Thông minh • Hiểu biết rộng về chuyên môn 5
6. Các lý thuyết đặc trưng Hạn chế : • Không có các đặc trưng thống nhất để dự đoán vai trò lãnh đạo trong mọi tình huống. • Các đặc trưng dự đoán hành vi tốt hơn khi nó yếu so với các trường hợp mạnh. • Bằng chứng không rõ ràng về nguyên nhân và hiệu quả mối quan hệ của lãnh đạo với các đặc trưng. • Dự đoán khi có sự hiện diện vai trò lãnh đạo sẽ tốt hơn khi phân biệt nhà lãnh đạo hiệu quả và không hiệu quả. 6
7. Các lý thuyết hành vi Các thuyết hành vi về lãnh đạo Các thuyết đưa ra các hành vi cụ thể phân biệt nhà lãnh đạo với người khác • Thuyết đặc trưng : Lãnh đạo được sinh ra, không tạo ra. • Thuyết hành vi: Các đặc trưng của lãnh đạo có thể dạy được. 7
8. Nghiên cứu của trường ĐH Ohio Khả năng tổ chức Mức độ nhà lãnh đạo có thể xác định vai trò của mình và của cấp dưới cũng như phối họp các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu. Sự quan tâm Mức độ mà người lãnh đạo có thể có các mối quan hệ nghề nghiệp trên cơ sở tin tưởng, tôn trọng ý kiến cấp dưới và quan tâm tới tâm tư nguyện vọng của cấp dưới 8
9. Nghiên cứu của trường ĐH Michigan Lãnh đạo lấy con người làm Lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm trọng tâm Những người nhấn mạnh tới mối Nhấn mạnh tới các nhiệm vụ phải quan hệ cá nhân; họ gắn lợi ích thực hiện cững như khía cạnh kỹ cá nhân với nhu cầu của cấp thuật công việc dưới và chấp nhận sự khác biệt cá nhân giữa các thành viên 9
10. Đường kẻ ô theo quản lý Ma trận 9 – 9 trình bày 81 phong cách lãnh đạo khác nhau 10
11. Nghiên cứu của Scandinavian Lãnh đạo lấy sự phát triển làm trọng tâm Những người coi trọng sự thử nghiệm, tìm kiếm các ý tưởng mới và tạo ra cùng thực hiện sự thay đổi 11
12. Học thuyết về lãnh đạo theo tình huống: Mô hình Fiedler Mô hình lãnh đạo theo tình huống của Fiedler Thuyết này đề cập hiệu quả hoạt động của nhóm phụ thuộc vào sự hòa hợp giữa phong cách nhà lãnh đạo với nhân viên và mức độ ảnh hưởng của các điều kiện bên ngoài cho Bảng câu hỏi “ Đồng phép nhà lãnh đạo kiểm soát và nghiệp mà mình ít có ảnh hưởng đến thiện cảm nhất” Công cụ sử dụng nhằm đo lường liệu con người đang hướng đến nhiệm vụ hay mối quan hệ làm trọng tâm 12
13. Mô hình Fiedler: Định nghĩa tình huống Cấu trúc nhiệm vụ Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên Mức độ có tổ chức torng phân công công việc cho cấp dưới Mức độ tin cậy, trung thực và tôn trọng cấp dưới của nhà lãnh đạo Thẩm quyền của người lãnh đạo Mức độ ảnh hưởng của người lãnh đạo trong việc kỷ luật, thăng cấp và tăng lương cho nhân viên 13
14. Những phát hiện từ mô hình Fiedler 14
15. Thuyết tài nguyên nhận thức Nghiên cứu đưa ra : Thuyết tài nguyên nhận thức Thuyết nghiên cứu vai trò lãnh • Cá nhân kém thông minh sẽ đạo phát biểu nhấn mạnh đến thực hiện tốt vai trò lãnh khía cạnh không thuận lợi tình đạo dưới áp lực cao so đối huống và khi đó kinh nghiệm và với những người thông trí thông minh làm giảm bớt sự ảnh hưởng áp lực lên vai trò lãnh minh. đạo • Người thiếu kinh nghiệm sẽ thực hiện tốt vai trò lãnh đạo dưới áp lực thấp so đối với những người có kinh nghiệm. 15
16. Thuyết lãnh đạo theo tình huống của Hersey và Blanchard Thuyết lãnh đạo theo tình huống (SLT) Thuyết tình huớng tập trung vào sự hăng hái của cấp dưới đối với công việc Lãnh đạo : nhu cầu giảm dần về sự hỗ trợ và giám sát 16
17. Thuyết trao đổi giữa lãnh đạo - thành viên Thuyết trao đổi giữa lãnh đạo - thành viên (LMX) Lãnh đạo tạo nhóm nội bộ và nhóm bên ngoài, và thuộc cấp với nhóm nội bộ sẽ có mức độ hăng say trong công việc, tỷ lệ nghỉ việc thấp và thỏa mãn cao hợn so với nhóm kia đối vối vao trò lãnh đạo chung 17
18. Thuyết trao đổi giữa lãnh đạo - thành viên 18
19. Thuyết con đường – mục tiêu Thuyết con đường – mục tiêu Thuyết cho rằng công việc của lãnh đạo chính là giúp cấp dưới đạt được mục tiêu của mình và họ là người đưa ra phương hướng hành động hoặc sự hỗ trợ hoặc cả hai để đảm bảo rằng mục tiêu của cá nhân phù hợp với các mục tiêu tổng thể của nhóm hoặc tổ chức. 19
20. Thuyết con đường – mục tiêu Yếu tố tình huống từ bên ngoài • Cấu trúc nhiệm vụ • Hệ thống quyền hạn Hành vi lãnh đạo • Cách làm việc theo nhóm Kết quả • Phương hướng • Thực hiện • Tham gia • Sự thỏa mãn • Hỗ trợ • Định hướng thành tích Yếu tố có liên quan đặc điểm cá nhân • Quan niệm • Kinh nghiệm • Nhận thức 20
21. Mô hình lãnh đạo - Leader-tham gia Mô hình quan hệ lãnh đạo – sự tham gia Thuyết lãnh đạo đưa ra hệ thống nội quy để quy định hình thức và cách tham gia việc ra quyết định trong các tình huống khác nhau. 21
22. Các biến tình huống trong mô hình lãnh đạo – sự tham gia điều chỉnh 1. Tầm quan trọng của quyết định 2. Tầm quan trọng của việc đạt sự cam kết từ cấp dưới trong việc ra quyết định 3. Liệu lãnh đạo có đầy đủ thông tin để ra quyết định 4. Vấn đề có được phân tích hệ thống cụ thể như thế nào 5. Liệu việc độc đoán trong việc ra quyết định có nhận được sự cam kết bên dưới 6. Liệu cấp dưới (nhân viên) có thẩm quyền( có cổ phần) trong mục tiêu của tổ chức 7. Liệu có mâu thuẫn xảy ra giữa các cấp bên dưới trong các phương án chọn lựa 8. Liệu cấp dưới có đầy đủ thông tin để ra quyết định đúng 9. Giới hạn thời gian đ/v nhà lãnh đạo có giới hạn sự tham gia từ cấp dưới 10. Liệu chi phí cho việc tụ tập các thành viên ở các nơi được xem xét như thế nào 11. Tầm quan trọng đến việc nhà lãnh đạo hạn chế thời gian để ra quyết định 12. Tầm quan trọng của việc tham gia xem như là công cụ phát triển kỹ năng quyết định của cấp dưới 22