Quản trị kinh doanh - Chương 9: Tổ chức phát triển sản phẩm mới

Nội dung text: Quản trị kinh doanh - Chương 9: Tổ chức phát triển sản phẩm mới

1. Phát triển sản phẩm mới - Chương 9 1/9/2015 MỤC TIÊU CHƯƠNG CHƯƠNG 9 2 TỔ CHỨC PHÁT TRIỂN Nắm được cách tổ chức hoạt động phát SẢN PHẨM MỚI triển sản phẩm mới Hiểu và xử lý được tình huống phát triển 1 sản phẩm mới không đi đúng hướng 3C của UNIDO cho các nước đang phát triển Thay đổi và hiệu quả trong quản trị sản phẩm 3 Kế hoạch danh mục sản phẩm Tăng doanh thu và lợi nhuận Phát triển Đảm bảo cạnh tranh phù hợp với 1 và tối ưu hoá của các SP mới lên 40% Kết nối với sản xuất yêu cầu thị trường khả năng thị trường Tăng doanh thu và lợi nhuận PHẨM SẢN Chiến lược đổi mới THỊTRƯỜNG 2 mục tiêu lên 35% Tăng % dự án tung ra theo lịch COMPETE CONFORM CONNECT Quản trị danh mục dự án 3 trình với ngân sách 50% • COMPETITIVENESS (CẠNH TRANH): loại bỏ phía nguồn cung Giảm chi phí 15%, tăng hiệu 4 Qui trình phát triển SP mới cấp hạn chế và phát triển khả năng sản xuất cạnh tranh năng của lao động 20% • CONFORM (PHÙ HỢP): phát triển và đảm bảo sự phù hợp của Giảm phế liệu và chi phí làm sản phẩm với yêu cầu kỹ thuật và thị trường 5 Quản lý hồ sơ sản phẩm lại 15%; Giảm chi phí QL 5% • CONNECT (KẾT NỐI): tăng cường hội nhập và kết nối với thị T 4 Source: An Oracle White Paper October 2009 Source: Product quality A guide for small and medium-sized enterprises, UNIDO 2006 Một số hình thức tổ chức phát triển sản phẩm mới Lựa chọn cách tổ chức phát triển sản phẩm mới 5 6  Chức năng: hoạt động phát triển sản phẩm là sự kết • Chức năng hợp giữa các phòng ban theo chức năng • Ma trận chức năng  Dự án: Các hoạt động đổi mới sản phẩm đòi hỏi phải có những người đứng đầu dự án, điều hành • Ma trận cân bằng theo từng dự án • Ma trận dự án  Ma trận: sự phối hợp giữa những cá nhân tham gia • Đội nhóm dự án vào các công việc phát triển sản phẩm mới theo sự kết hợp chéo TS. Nguyễn Xuân Trường 1
2. Phát triển sản phẩm mới - Chương 9 1/9/2015 Hiệu suất tổng thể của 5 cấu trúc tổ chức 5 cấu trúc tổ chức dự án phát triển SP mới dự án phát triển SP mới 7 8 Chức năng Ma trận cân bằng Đội nhóm dự án Dự án được chia thành Giám đốc dự án chịu Giám đốc nhóm dự án Cấu trúc dự án % số dự án % thành công % thành công or các giai đoạn và giao trách nhiệm chung và lãnh đạo một nhóm dự Thành công ít cho các bộ phận chức chia quyền hạn, trách án hình thành từ các năng có liên quan, phối nhiệm với các giám thành viên các phòng hợp của các cấp quản đốc chức năng khác ban chức năng tham Chức năng 20 32 63 lý theo chức năng gia với toàn thời gian và chức năng của mình Ma trận chức năng 34 41 79 Ma trận cân bằng 23 58 88 Kiểm soát Kiểm soát bởi 1 Bởi nhiều Ma trận dự án 20 62 92 Ma trận dự án người Ma trận chức năng người Nhóm liên kết 14 62 94 Giám đốc dự án có quyền lực giới hạn hợp tác chéo Giám đốc dự án chịu trách Tổng số 100 với các bộ phận chức nhiệm xuyên suốt dự án năng. Các giám đốc chức cùng với quyền hạn và năng vẫn có quyền hạn trách nhiệm của mình. Các trong phạm vi chức năng giám đốc chức năng hỗ của mình trợ về con người và kỹ Source: Adapted from Erik W. Larson and David H. Gobeli, “Organizing for Product Development Projects,” Source: Adapted from Erik W. Larson and David H. Gobeli, “Organizing For Product Development Projects,” Journal of Product Innovation Management, September 1988, pp. 180–90. Journal of Product Innovation Management (September, 1988), pp. 180-190 Chiều tác động trong phát triển sản phẩm mới Lựa chọn cách tổ chức phát triển sản phẩm mới 9-9 10 1. Chức năng: công việc được thực hiện bởi các phòng ban khác nhau Nhỏ, vừa đủ Đồng thời (Cơ sở nhóm) • Thông thường mỗi sản phẩm mới có một ban kế hoạch sản phẩm 1 • Không dẫn đến sự đổi mới nhiều Bước 1 2. Ma trận chức năng: Một nhóm nghiên cứu cụ thể với những người từ các Bước Bước phòng ban khác nhau, họ vẫn còn làm công việc hiện tại 2 • Thành viên trong nhóm suy nghĩ như chuyên gia chức năng • Phòng ban có vai trò như các mũi nhọn Bước 2 Bước 3. Ma trận cân bằng: Cả hai chức năng và dự án đều xem là quan trọng • Có thể dẫn đến sự do dự và chậm trễ Bước 3 Bước 3 • Trong thực tế nhiều công ty đang thành công theo mô hình này 4. Dự án: mọi người trong nhóm ưu tiên cho dự án sau mới tới chức năng • Nhóm có thể dẫn dắt dự án Bước 4 Bước 4 5. Liên doanh: Các thành viên đã rút ra khỏi phòng làm việc toàn thời gian vào dự án Đặc điểm điều hành trên cơ sở các chọn lựa Nguyên tắc cho việc lựa chọn cách tổ chức 11 12 Cho điểm số mỗi yếu tố theo một thang điểm từ 1 (thấp) đến 5 (cao): Đặc điểm Chức năng liên doanh 1.Khó khăn như thế nào để có được sản phẩm mới với công ty? Quyết định điện của lãnh đạo Thấp Cao 2.Yếu tố then chốt nào để công ty có sản phẩm mới tại thời điểm này? Sự độc lập của nhóm Thấp Cao 3.Mức độ rủi ro cá nhân? % Thời gian cho dự án của thành viên Thấp Cao 4.Tốc độ phát triển quan trọng như thế nào? Tầm quan trọng của dự án Cao Thấp 5.Các sản phẩm sẽ sử dụng thủ tục nào trong sản xuất? Mức độ rủi ro của dự án để công ty Thấp Cao Không thỏa mãn của dự án Thấp Cao 6.Trong marketing? Mức độ cao không chắc chắn Thấp Cao 7.Điều gì sẽ đóng góp lợi nhuận từ mỗi loại mới? Khả năng vi phạm chính sách công ty Thấp Cao 8.Đào tạo con người sẽ như thế nào với để phù hợp với thị trường? Độc lập kinh phí Thấp Cao Đánh giá: Dưới 15: ma trận chức năng sẽ có khả năng làm việc tốt 15-30: một ma trận cân bằng có thể sẽ làm việc Trên 30: cần một ma trận dự án hoặc thậm chí một liên doanh! TS. Nguyễn Xuân Trường 2
3. Phát triển sản phẩm mới - Chương 9 1/9/2015 Quan điểm khác: Nhiều yếu tố Vs Đơn yếu tố Cấu trúc tổ chức 13 14 Đặc điểm của dự án nhiều yếu tố - bóng chày “Home run”: • Khoảng cách từ kinh doanh đến thị trường, công nghệ, hệ thống phân phối • Xung đột giữa thành công kinh doanh với đe dọa của yếu tố con người trong tổ chức (sản xuất, bán hàng, kỹ thuật) • Tầm quan trọng chính của tài chính – Tiền, rủi ro, hoặc cả hai • Thời gian: một dự án có thể là “Duy nhất" trong 1 thời điểm - cạnh tranh, thị trường thay đổi, đe dọa mua lại, đội ngũ quản lý không an toàn, các dự án sản phẩm mới ngắn hạn (Các điều kiện ngược lại thực hiện đơn từng yếu tố?) Một dự án “bóng chày", phù hợp với tổ chức cấu trúc dự án Cấu trúc tổ chức Cấu trúc tổ chức 15 16 Phát triển khái niệm sản phẩm mới Cấu trúc tổ chức theo phòng chức năng 17 18 Functional Project . Các phòng ban trong công ty hoạt động độc lập Tech expertise + với nhau, theo qui trình . Cạnh tranh trong mỗi giai đoạn trước khi qua giai Staff efficiency + đoạn hay bộ phận tiếp theo Project + efficiency . Để thành công cần phải tăng cường kiểm tra dự án để đảm bảo ý tưởng xuyên suốt và kịp thời Development + speed TS. Nguyễn Xuân Trường 3
4. Phát triển sản phẩm mới - Chương 9 1/9/2015 Phòng nghiên cứu phát triển sản phẩm Giám đốc nhãn hàng phụ trách phát triển SP 19 20 . Tổ chức cố định, toàn thời gian để phụ trách phát . Chịu trách nhiệm một nhãn hàng từ thiết lập mục triển sản phẩm mới tiêu đến phát triển chiến lược huy động nguồn lực . Chịu trách nhiệm phát triển sản phẩm từ ý tưởng để thực hiện từ sáng tạo ý tưởng đến tung hàng đến khi sản phẩm còn hiện diện trên thị trường . Quản lý cả sản phẩm mới và sản phẩm hiện hữu . Phối hợp với các phòng ban khác theo chiều dọc . Để thành công một số công ty giao cho một người hoặc ban phát triển sản phẩm mới tạm thời khác phụ trách sau khi thung ra thị trường Giám đốc chiến lược sản phẩm phải: Đội nhóm phát triển SP mới (cơ cấu ma trận) 21 22 . Khám phá và xác nhận các vấn đề thị trường (hiện tại và tương lai) . . Tìm kiếm các cơ hội thị trường mới bằng cách tận dụng năng lực đặc Đội nhóm phát triển sản phẩm mới hình thành theo biệt của công ty dự án từng sản phẩm . Nhận diện và phân khúc qui mô thị trường . Phân tích được / mất . Thu hút được những cá nhân có khả năng vào việc . Xác định các chiến lược phân phối tối ưu phát triển sản phẩm mới ngay từ ban đầu . Cung cấp giám sát các chiến lược, kỹ thuật, và các khía cạnh marketing của tất cả các sản phẩm trong danh mục đầu tư . Nhược điểm là mất nhiều thời gian của công việc . Phân tích lợi nhuận sản phẩm và bán hàng thành công . Tạo và duy trì các kế hoạch kinh doanh bao gồm cả giá chuyên môn và ảnh hưởng của . Xác định các quyết định mua / xây dựng / đối tác từng thành viên lên dự án . Định vị sản phẩm cho tất cả các thị trường và khách hàng . Tài liệu cho quá trình mua tiêu biểu . Phê duyệt kế hoạch marketing và cách đi đến thị trường Đội nhóm phát triển sản phẩm mới Đội nhóm phát triển sản phẩm mới 23 24 . Làm việc theo dự án, phát triển sản phẩm mới và . Cấu trúc nhóm mềm: giải quyết các vấn đề khác nhu tìm cơ hội dài hạn • Công việc của nhóm thông qua điều phối viên . Đặt mục tiêu rõ ràng và đội ngũ các đại diện từ các phòng chức năng . Xây dựng lịch làm việc và ngân sách cụ thể • Các thành viên phối hợp với nhau thông tin và tạo điều kiện thuận lợi cho sự tương tác . Nhóm dự án 6-7 người là hiệu quả nhất, song còn tùy theo đặc thù của sản phẩm • Điều phối dự án không chịu trách nhiệm tổng thể, nhưng thể hiện vai trò lãnh đạo ngoại giao . Nhóm dự án áp dụng ở Nhật nhiều hơn ở Mỹ, để giữ cho dự án đúng tiến độ Anh và châu Âu TS. Nguyễn Xuân Trường 4
5. Phát triển sản phẩm mới - Chương 9 1/9/2015 Đội nhóm phát triển sản phẩm mới Đội nhóm phát triển sản phẩm mới 25 26 . Cấu trúc nhóm cứng: . Cấu trúc nhóm tự trị: • Lãnh đạo nhóm có trách nhiệm tổng thể cho dự • Chuyên dụng cấu trúc nhóm nhỏ án và tích hợp công việc của các bộ phận • Trưởng nhóm có trách nhiệm tổng thể • Lãnh đạo được hỗ trợ bởi một đội ngũ cốt lõi của • Cá nhân làm việc trong dự án được tách ra khỏi các lãnh đạo các phòng chức năng chức năng bình thường của họ • Tập trung vào các giải pháp hệ thống • Nhóm cung cấp cho lãnh đạo trong phạm vi chức năng cũng như qua các nỗ lực toàn bộ dự án Đội nhóm phát triển sản phẩm mới Yếu tố thành công của nhóm dự án TT Yếu tố Đáp ứ (%) 27 1 Hiểu biết và khuyến khích của lãnh đạo cao cấp 71.4 . Lợi ích của cơ cấu ma trận: 2 Mục đích, mục tiêu và trách nhiệm rõ ràng 86.3 • Tạo thêm các kênh truyền đạt thông tin 3 Hợp tác bên trong dưới quyền lực của lạnh đạo 24.8 4 Lãnh đạo nhóm sẵng sàng (chương trình, nguồn lực ) 62.7 • Tăng thêm kênh thông tin phi chính thức 5 Chất lượng của các thành viên nhóm 44.7 • Tăng lượng thông tin trao đổi 6 Thành viên trong nhóm làm việc có cảm xúc và chặt 47.8 • Tăng tính đa dạng của mỗi cá nhân 7 Làm toàn thời gian 34.7 8 Khả năng hiểu biết công nghệ của các thành viên 30.7 9 Thu thập thông tin về nhu cầu và đối thủ cạnh tranh 48.4 10 Hợp tác và điều hành giữa các bộ phận 49.0 11 Sự đồng lòng trong công ty 36.8 28 12 Ngân sách đầy đủ 34.1 Dự án kinh doanh mạo hiểm mới Ban phát triển sản phẩm mới (Internal venture system and spin offs) 29 30 . Gồm các trưởng đầu ngành của các bộ phận . Là một dạng nhóm dự án nhưng có sự khác biệt: . Làm việc bán thời gian, mang tính định hướng • Khởi xướng và tổ chức bởi người đưa ra ý tưởng . Công việc triển khai cụ thể sẽ do các bộ phận trong khi nhóm dự án là do công ty chức năng thực hiện • Lãnh đạo nhóm dự án nội bộ còn được hưởng lợi nhuận với tư cách là người chủ • Dự án kinh doanh ý tưởng còn nhận được sự hỗ trợ thông qua việc phát hành ra công chúng (Initial Public Offering – IPO) TS. Nguyễn Xuân Trường 5
6. Phát triển sản phẩm mới - Chương 9 1/9/2015 Hệ thống kinh doanh mạo hiểm của Fujitsu Hệ thống kinh doanh ý tưởng của Fujitsu 31 32 . Triển khai từ năm 1994 . Yêu cầu của dự án kinh doanh ý tưởng nội bộ: . Năm 2007: đã có 14 công ty kinh doanh trong • Có khác biệt với SP chính hiện tại của Fujitsu? nhiều lĩnh vực • Mức độ rủi ro của thất bại có lớn? • Giai đoạn đầu thâm nhập thị trường có nhỏ? • Sự nhanh chóng cần thiết phát triển SP thành công . Nếu bảo vệ dự án thành công, người chủ trì sẽ rời khỏi Fujitsu để thành giám đốc công ty độc lập. Nếu thất bại sẽ quay trở lại Fjitsu Hệ thống kinh doanh ý tưởng của Fujitsu Dự án kinh doanh mạo hiểm của GE 33 34 . Fujitsu sẽ hỗ trợ kỹ thuật và góp 49% vốn, cho vay . Yêu cầu của dự án: vốn và không đòi hỏi lấy tên Fujitsu, cho phép • “Niche product” cho thị trường nhỏ thuê nhân công từ Fujitsu • Có người khao khát, hăng hái cho lĩnh vực . Giám đốc dự án là người điều hành và hưởng lợi kinh doanh mới này nhuận trên kết quả kinh doanh • Phải là sản phẩm cửa số “Window product” . Fujitsu hy đã khám phá được lĩnh vực kinh doanh cho công nghệ mới và sự mong đợi ở tương lai mới, đổi mới văn hóa và trọng dụng nhân tài Liên minh phát triển sản phẩm mới 35 . Liên minh giữa các công ty trong liên quan đến ngành nghề để chia sẻ chi phí và rủi ro . Thành lập doanh nghiệp để phát triển các dự án . Thiết lập liên minh dọc để tạo lợi thế về kỹ năng và tài sản khác từ các nhà sản xuất, nhà cung cấp . Liên minh giữa các doanh nghiệp trong ngành để thiết lập các tiêu chuẩn 36 TS. Nguyễn Xuân Trường 6
7. Phát triển sản phẩm mới - Chương 9 1/9/2015 Yếu tố thành công của liên minh Những lưu ý khi lựa chọn cách tổ chức 37 38 . Các doanh nghiệp phải phát huy được thế mạnh  Tổ chức theo kiểu dự án hóa cao khuyến khích tích hợp đa chức năng của mình trong lĩnh vực và hợp tác lâu dài  Nếu yếu tố chức năng chuyên môn là rất quan trọng để thành công . Sự liên minh trên cơ sở thực sự tin cậy, chân của dự án (ví dụ, trong một chuyên ngành khoa học như động lực học thành chất lỏng), thì một tổ chức theo chức năng sẽ tốt hơn, vì nó khuyến khích sự phát triển của chuyên môn kỹ thuật cao . Giúp đỡ các đối tác trong liên minh tiếp tục học  Nếu cá nhân sẽ chỉ là một phần của dự án trong một thời gian ngắn, hỏi, hoàn thiện tổ chức theo kiểu chức năng sẽ hiệu quả  Nếu tốc độ thị trường là rất quan trọng, tổ chức theo nhóm dự án thường có khả năng phối hợp các hoạt động và giải quyết xung đột một cách nhanh chóng và quan liêu ít hơn. Nhà sản xuất PC thường sử dụng đội dự án, khi họ đang chịu áp lực thời gian nghiêm trọng Ai sẽ là thành viên nhóm Sự tham gia trong tiến trình quản lý sản phẩm 39 40 . Giám đốc dự án . Nhà chiến lược  Nòng cốt của nhóm: quản lý các cụm chức năng (ví •Lãnh đạo, tích hợp, hòa giải viên, •Tầm nhìn dài hạn dụ, Marketing, R & D, sản xuất) phán quyết •Quản lý - thường là Giám đốc • Đang hoạt động trong suốt quá trình sản phẩm mới •Thông dịch, điều phối viên điều hành •Nêu ra điều lệ đổi mới sản P  . Project Champion Nhóm không định trước: hỗ trợ đội ngũ nòng cốt (ví •Người ủng hộ và phát ngôn viên . Người phát minh dụ, đóng gói, pháp lý, hậu cần) •Có thể là do quản lý dự án •Nhà khoa học sáng tạo • Rất quan trọng trong khoảng thời gian trong quá trình sản •Nhiệt tình, theo các quy tắc •“Cơ sở nhà phát minh" - có thể phẩm mới . Nhà tài trợ là một khách hàng, đại lý quảng cáo cá nhân, vv  Thành viên mở rộng của nhóm: các thành viên ít •Điều hành cấp cao, nhà cho vay •Khuyến khích để đạt thành tích •Nguồn ý tưởng quan trọng (ví dụ, từ các bộ phận khác) . Người duy lý . Người trợ giúp •Người "Chỉ cho tôi" •Nâng cao năng suất và sản lượng của nhóm Nguyên tắc cơ bản trong thực thi qui trình SP mới Các chính sách trong quản lý phát triển SP mới 41 42 TS. Nguyễn Xuân Trường 7
8. Phát triển sản phẩm mới - Chương 9 1/9/2015 Các vấn đề về quản lý đội nhóm 5 kiểu quản lý khác biệt 43 44 Kiểu quản lý Định nghĩa Ví dụ . Phần thưởng nhóm và động lực Đối đầu Hợp tác giải quyết vấn đề Khi tranh luận vấn đề, tiến hành (Confrontation) để đạt được một giải pháp phỏng vấn khách hàng, tạo ra các • Phần thưởng bằng tiền Vs phi tiền tệ? được các bên cam kết giải pháp để hỗ trợ khách hàng • Dựa trên quá trình Vs Phần thưởng dựa trên kết Cho và nhận (Give Đạt được một giải pháp Thương lượng một tập hợp các and Take) thỏa hiệp mà các bên tìm tính năng để xây dựng thành sản quả? thấy chấp nhận được phẩm, để giữ cho các dự án tiến về phía trước . Nhóm khép kín (Đóng cửa) Rút lui Tránh các vấn đề hoặc khó Thành viên nhóm với các vị trí (Withdrawal) chịu chấp nhận không được hài lòng, không nên nghĩ rằng đó là các rắc rối và cần trở lại trong quyết định Cào bằng Giảm thiểu sự khác biệt và Phù hợp để các thành viên trong (Smoothing) tìm một giải pháp bề mặt nhóm cam kết mạnh mẽ với các (không căn cơ) tính năng sản phẩm nhất định, vì lợi ích hài hòa của nhóm Ép buộc (Forcing) Giải pháp áp đặt Giám đốc dự án tham gia vào và ra các quyết định Thấu hiểu đổi mới toàn cầu từ các lãnh đạo cao cấp Quản lý đội nhóm phân tán trên toàn cầu 45 46 . Nảy sinh Ý tưởng: . • Đòn bẩy kiến thức toàn cầu Lý do cho sự tăng trưởng: • Nguồn ý tưởng từ khách hàng, nhân viên, nhà phân phối, vv • Tăng sản phẩm phức tạp . Phát triển sản phẩm: • Chu kỳ đời sống sản phẩm tăng tốc • Tập trung vào gia tăng từng bước Vs đột phá chạy vòng . Các vấn đề: quanh (home run) • Mức độ kỹ năng ngôn ngữ giữa các thành viên trong nhóm • Chia sẻ chi phí phát triển • Sử dụng tiêu chuẩn để quản lý tốt hơn hoạt động toàn cầu • Khoảng cách vật lý giữa các thành viên trong nhóm • Khác biệt văn hóa giữa các thành viên trong nhóm . Thương mại hóa: • Sớm Vs quyết định Thâm nhập muộn • Hãy xem xét hỗ trợ địa phương / đối tác địa phương 47 Hướng vào sự cạnh tranh cao ở các Cty đổi mới 48 DỪNG TIẾN TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN Kết thúc trước Phát triển sản phẩm mới PHẨM MỚI VÀ THAY ĐỔI HỖN HỢP SẢN PHẨM Thương mại hóa Sàng lọc ý T Hình thành ý tưởngHìnhthành ý 3000 ý 14 Phát triển sản phẩm mới 1 Sản phẩm thành công tưởng Thời gian phát triển SP mới ngắn hơn Hôm nay Ngày mai 17% Hôm qua 1991 1996 Thời gian từ ý tưởng đến tung hàng ngắn hơn Chu kỳ sống SP ngắn lại TS. Nguyễn Xuân Trường 8
9. Phát triển sản phẩm mới - Chương 9 1/9/2015 Không chắc chắn nhất thì kết thúc từ trước Dừng tiến trình phát triển sản phẩm mới 49 50 . Lý do dừng quá trình phát triển sản phẩm mới: • Chuẩn bị Kết thúc • Hình thành ý T Không cần thiết • Rào cản đối với quá trình phát triển sản phẩm mới khó trước • Sàng lọc ý tưởng thay đổi • Nguồn tài chính cho quá trình phát triển sản phẩm mới • Khái niệm SP Phát triển trở nên thiếu hụt SP mới • Phát triển mẫu • Sự nhiệt tình cho phát triển sản phẩm mới không đạt như mong đợi • Thương • Tung hàng ra mại hóa thị trường Thông tin Ngưng bán hàng sau khi đã tung hàng Khi vấn đề trở nên không đúng 51 52 • Sản phẩm không đáp ứng kỳ vọng của khách hàng (New Coke) • Một số vấn đề nhỏ trở nên không đúng nhưng tiếp tục • Sản phẩm gặp sự cố, không an toàn cho người sử dụng (Showa phát triển hoặc thay thế sẽ gây ra thiệt hại lớn cho Cty Denko’s tritophan) • Thái độ xử sự của nhà quản lý với những vấn đề của Nguyên nhân gây sai sót ở sản phẩm mới: sản phẩm dựa vào 3 yếu tố: • Nghiên cứu trong tình huống ở quá khứ để Thông tin rộng rãi và giáo dục về cái đúng, không đúng giải quyết vấn đề ở tương lai Một hệ thống đã được phê chuẩn từ công ty • Quá trình phát triển sản phẩm mới qua quá Học từ trải nghiệm nhiều phòng ban • Sự chuẩn bị và hành động không kịp thời Loại bỏ sản phẩm từ hỗn hợp sản phẩm Mô hình chiến lược thay đổi hỗn hợp SP 53 54 • Khi một sản phẩm đã sai sót hoặc trở nên nguy hiểm với công chúng 1. Dẫn đầu hoặc thứ hai thị phần 2. Theo nguyên tắc “Smile curve” • Sản phẩm không sai sót nhưng không còn phù hợp với chiến lược trong hiện tại và tương lai của công ty • Khả năng mang lại lợi nhuận kém • Công ty cải tổ lại (cấu trúc lại) hỗn hợp sản phẩm TS. Nguyễn Xuân Trường 9
10. Phát triển sản phẩm mới - Chương 9 1/9/2015 Mô hình chiến lược thay đổi hỗn hợp SP Mô hình chiến lược thay đổi hỗn hợp SP 55 56 3. Xác định xem sản phẩm được dựa trên một kiến 5. Chiến lược PPM (chiến lược BCG, ma trận phát trúc mô đun hoặc kiến trúc không thể tách rời triển thị phần) 4. Tấn công từ dưới lên 6. Sức mạnh tổng hợp 7. Giảm số thương hiệu hoặc sản phẩm Phương pháp rút thương hiệu hoặc sản phẩm Tần suất các bước phát triển sản phẩm mới 57 58 Bước phát triển sản phẩm mới Tần số % 1. Đóng cửa nhà máy 1. Các thế hệ ý tưởng 120 94,5 2. Chuyển đổi sản phẩm tại nhà máy 2. Sàng lọc Ý tưởng 66 52,0 3. Đánh giá Ý tưởng 79 62,2 3. Loại bỏ 4. Xây dựng Chiến lược Marketing 97 76,4 4. Liên minh 5. Xây dựng Chiến lược phát triển S phẩm 64 50,4 6. Phát triển sản phẩm mẫu 100 78,7 7. Thị trường thử nghiệm 31 24,4 8. Thương mại hoá 127 100 Nguồn: Jerry SOLDATOS, Jurate HARDY VADYBA / MANAGEMENT. 2007 m. Nr. 1 (14) Người chủ trì chính trong phát triển sản phẩm Mức độ quan trọng của các yếu tố chính 59 60 Người chính Tần số % Giám đốc điều hành 6 4,7 Yếu tố chính phát Không Quan Rất Giám đốc 23 18,1 triển SP mới Q.trọng trọng quan trọng Trưởng phòng kinh doanh 28 22 Tích hợp các KH chiến lược 5,5% 54,3% 40,2% Marketing Manager 63 49,6 Tích hợp làm việc theo nhóm 0% 53% 46,5% Nghiên cứu & Phát triển Manager 7 5,5 T tin liên lạc giữa phòng ban 0% 47,2% 52,8% Tổng số: 127 100 Hiểu biết & kết hợp Ncầu KH 0% 17,3% 82,7% Cách Tcận linh hoạt cho PTSP 10,2% 74,8% 15% TS. Nguyễn Xuân Trường 10