Quản trị kinh doanh - Chương 8: Những vấn đề quản trị cơ bản trong thực thi chiến lược

Nội dung text: Quản trị kinh doanh - Chương 8: Những vấn đề quản trị cơ bản trong thực thi chiến lược

1. Chương 8 NHỮNG VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ CƠ BẢN TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC Th.S: Hà Anh Tuấn Bộ mơn Quản trị kinh doanh 20/10/2014 1
2. Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược tổng quát P.tích bên ngồi Xây dựng Xây dựng x.định các cơ các mục tiêu hội/nguy cơ các mục tiêu dài hạn hàng năm X.định Đ.chỉnh Đo Phân bổ nhiệm vụ nhiệm vụ lường, KD và nguồn KD của Đ.giá CL h.tại lực DN kết quả P.tích b.trong L.chọn các Xây dựng x.định điểm chiến lược các chính mạnh/ đ.yếu theo đuổi sách Hoạch định Thực thi Đánh giá chiến lược chiến lược chiến lược 20/10/2014 2
3. “Kế hoạch khơng đi đơi với hành động giống như sự mơ mộng. Nhưng hành động mà thiếu kế hoạch thì chỉ là cơn ác mộng mà thơi” Ngạn ngữ Nhật Bản 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 3
4. Nội dung nghiên cứu 8.1) Khái niệm, bản chất và nhiệm vụ của thực thi CL 8.2) Xdựng các mục tiêu thường niên & chính sách triển khai CL 8.3) Thiết lập các chiến thuật chức năng. 8.4) Quy hoạch các nguồn lực thực thi chiến lược 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 4
5. 8.1. KN, bản chất và nhiệm vụ của thực thi CL  KN: Thực thi CL được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định cần thiết cho việc triển khai chiến lược.  Các vấn đề quản trị chính yếu trong thực thi CL: Thiết lập các mục tiêu hàng năm Xây dựng các chính sách Phân bổ các nguồn lực Các vấn đề quản trị Thực thi chiến lược Thay đổi cấu trúc tổ chức Xem xét kế hoạch khen thưởng Phát huy văn hĩa DN 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 5
6. Sự chuyển đổi trách nhiệm Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược - Định vị các lực lượng trước khi hành - Quản lý các lực lượng khi hành động động - Quá trình tư duy - Quá trình tác nghiệp - Địi hỏi trực giác và kỹ năng phân tích - Địi hỏi những khích lệ và kỹ năng tốt lãnh đạo đặc biệt - Địi hỏi phối hợp 1 vài cá nhân - Địi hỏi phối hợp nhiều cá nhân, nhiều bộ phận - Các khái niệm, cơng cụ của hoạch định - Thực thi chiến lược cĩ sự khác nhau CL tương đối như nhau giữa các tổ chức rất lớn giữa các qui mơ và loại hình cĩ qui mơ và loại hình hđộng khác nhau hoạt động của tổ chức Division or Strategists Functional Managers 20/10/2014 6
7. Sự chuyển đổi từ hoạch định CL sang thực thi CL Ngân sách hàng năm Các chiến thuật Cụ thể Những CL cụ thể và kế hoạch KD (5 năm) chiến thuật chung kế hoạch CL Những mục tiêu và CL chung từ 8-10 năm tuyên bố về Sứ mạng sứ mạng tuyên bố về Tầm nhìn Tầm nhìn 20/10/2014 7
8. Sự chuyển đổi từ hoạch định CL sang thực thi CL Hoạch định CL Thực thi Cl là quá trình đi từ bao quát cụ thể; bắt đầu từ tầm nhìn chung rộng lớn ngân sách cụ thể hàng năm. Càng đi vào cụ thể (thực thi CL ) thì sự phức tạp và chi tiết càng tăng lên Càng đi vào cụ thể thì sự thay đổi ngắn hạn diễn ra càng nhiều 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 8
9. Mơ hình 7S của Mc Kinsey: Các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi chiến lược Sự thực hiện CL thành cơng bao gồm sự nhất Cấu quán trong quan hệ trúc của 7 yếu tố (7S): Strategy: Chiến lược Chiế Hệ Structure: Cấu trúc n Mục thống lược tiêu cao Systems: Hệ thống cả Style: Phong cách Kỹ Phon Staff: Cán bộ năng g cách Skill: Kỹ năng Cán bộ Super-ordinate Goals: Những mục tiêu cao cả 20/10/2014 9
10. Hệ thống các nhân tố ảnh hưởng tới việc thực thi chiến lược Chiến lược Một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các lợi thế của tổ chức Cấu trúc Sơ đồ tổ chức và các thơng tin cĩ liên quan thể hiện các quan hệ mệnh lệnh, báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội nhập Hệ thống Các quá trình và qui trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hàng ngày Phong cách Những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách họ sử dụng thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính biểu tượng. Điều mà các nhà quản trị làm quan trọng hơn rất nhiều so với những gì họ nĩi Nhân viên Những điều mà cơng ty thực hiện để phát triển đội ngũ nhân viên và tạo cho họ những giá trị cơ bản Kỹ năng Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức Mục tiêu Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục tiêu. Những giá trị này cao cả được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 10
11. Ý nghĩa của bối cảnh 7S: Bối cảnh 7S cho phép hiểu biết các nhân tố ảnh hưởng tới thực thi chiến lược để phân tích các tổ chức và phân chia chúng thành những bộ phận cĩ thể quản lý Việc thực hiện thành cơng các chiến lược khơng chỉ phụ thuộc vào việc quan tâm đầy đủ tới các nhân tố mà cịn phải nhìn nĩ với quan điểm hệ thống thay đổi 1 nhân tố trong 7S thường tạo ra sự thay đổi cho nhân tố khác Rất nhiều chiến lược bị thất bại do các nhà quản trị thiếu quan tâm cần thiết đến các nhân tố này Tầm quan trọng của từng nhân tố đối với tổ chức là phụ thuộc vào các tổ chức cụ thể và vào từng thời gian cụ thể 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 11
12. 8.2. Xây dựng các mục tiêu thường niên & chính sách triển khai chiến lược 8.2.1. Xây dựng các mục tiêu thường niên  Mục tiêu thường niên là gì?  Nguyên tắc SMART?  Các mục tiêu ngắn hạn phải đảm bảo đạt các mục tiêu dài hạn của CL tổng thể và hội nhập cĩ hiệu quả vào CL chung  Để thực hiện được sự hội nhập và thống nhất giữa các mục tiêu ngắn hạn và các mục tiêu dài hạn, phải nhận thức và giải quyết được nhiều nhân tố, trong đĩ quan trọng nhất là: Sự nhất quán logic Sự hợp lý của tổ chức và sự hợp lý của cá nhân 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 12
13. 8.2.2. Xây dựng chính sách triển khai chiến lược Chính sách được xem như những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới hạn hoặc ràng buộc về cách thức để đạt tới mục tiêu chiến lược  Phân biệt Mục tiêu ngắn hạn và Chính sách:  Những mục tiêu ngắn hạn được hình thành để tối đa hĩa việc đĩng gĩp vào những mục tiêu chung của tổ chức.  Chính sách được phát triển để hỗ trợ và củng cố những mục tiêu CL đã được hình thành  Yêu cầu đối với chính sách:  Phải cụ thể và cĩ tính ổn định.  Tĩm tắt và tổng hợp thành các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục mà các chỉ dẫn này đĩng gĩp thiết thực cho việc đạt tới các mục tiêu của chiến lược chung 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 13
14. 8.2.3. Một số chính sách cơ bản trong thực thi CL  Chính sách Marketing  Chính sách Tài chính  Chính sách R&D  Chính sách nhân sự  Chính sách sản xuất tác nghiệp 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 14
15. a. Chính sách marketing Marketing căn bản Chính sách sản phẩm Xem lại Chính sách giá Chính sách phân phối Chính sách xúc tiến thương mại Chính sách phân đoạn thị trường Chính sách định vị sản phẩm 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 15
16. a. Chính sách marketing trong thực hiện CL Phân đoạn thị trường  Chia TT thành những đoạn nhỏ nhằm thỏa mãn tốt hơn ncầu của KH  Dùng các tiêu thức phân đoạn để phân chia theo mục đích. VD: tuổi, giới tính, thu nhập Định vị sản phẩm  Lựa chọn tiêu chí khác biệt SP  Vẽ biểu đồ định vị SP với chỉ tiêu xác định ở mỗi trục  Định vị trí của các đối thủ cạnh tranh trên biểu đồ  Tìm vị trí cho SP của DN nhằm đạt vị trí ctranh nhất phù hợp mtiêu  Phát triển kế hoạch marketing để định vị SP một cách thích ứng 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 16
17. b. Chính sách nghiên cứu và phát triển Đổi mới sản phẩm  Đổi mới tồn bộ SP trước các đối thủ cạnh tranh  Địi hỏi DN cĩ khả năng R&D cơ bản, khai thác nĩ để triển khai những SP mới sàng lọc ra SP cĩ thể thành cơng nhất Phát triển sản phẩm  Cải thiện chất lượng hoặc đặc tính của SP hiện hữu  Khơng cần thiết phải áp dụng kỹ năng R&D cơ bản nhưng chú ý khơng để bị coi là 1 DN bắt chước Đổi mới tiến trình  Hồn thiện các tiến trình chế tạo SP với mục đích giảm chi phí sx hoặc nâng cao chất lượng SP cho DN  Khơng sử dụng kỹ năng R&D cơ bản;  Khơng sử dụng kỹ năng hợp nhất R&D với marketing 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 17
18. c. Chính sách nhân sự trong thực hiện CL Gắn thành tích và lương thưởng với thực hiện CL  Cĩ hệ thống lương thưởng và cơ chế khuyến khích  Cơ chế khen thưởng dựa trên mục tiêu hàng năm Chế độ đãi ngộ thống nhất Giải quyết các mâu thuẫn trong nội bộ Tạo mơi trường văn hĩa nhân sự hỗ trợ CL  Thích ứng VH hiện tại trong quan hệ nhân sự hỗ trợ CL  Cĩ thể tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo, thuyên chuyển, thăng tiến nhân viên cho phù hợp với mục tiêu CL 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 18
19. c. Chính sách tài chính trong thực hiện CL Chính sách tạo vốn cần thiết  Nguồn vốn: từ lợi nhuận; các khoản nợ, cổ phần Dự tốn ngân sách tài chính  Mơ tả chi tiết vốn được cung cấp và chi tiêu ra sao Chính sách thu mua Chính sách chia lãi Chính sách tiền mặt 20/10/2014 19
20. d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL d.1 Cơ cấu tổ chức theo chức năng GIÁM ĐỐC Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng KH TC KT NS KCS PX PX PX CH CH CH 1 2 3 1 2 3
21. d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL d.1 Cơ cấu tổ chức theo chức năng Đặc điểm Chia các hoạt động thành các phịng ban chức năng. Ưu điểm  Phát triển sự chuyên mơn hĩa trong cơng việc.  Dễ tuyển dụng và đào tạo nhân sự. Nhược điểm  Sự phối hợp giữa các phịng ban yếu.  Hạn chế việc phát triển các nhà quản trị cấp cao.
22. d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL d.2. Mơ hình tổ chức theo sản phẩm Giám Đốc KV KV KV KV hàng kinh doanh hàng hóa dụng cụ CN điện tử tổng hợp trẻ em
23. d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL d.2. Mơ hình tổ chức theo sản phẩm Đặc điểm  Chia các hoạt động theo các nhĩm sản phẩm.  Mỗi nhĩm sản phẩm giao cho một nhà quản trị.  Phù hợp với doanh nghiệp cĩ nhiều loại sản phẩm. Ưu điểm  Thuận tiện cho việc đa dạng hĩa sản phẩm dịch vụ.  Hướng sự chú ý và nỗ lực vào các nhĩm sản phẩm. Nhược điểm  Cần nhiều nhà quản trị cĩ năng lực quản lý chung.  Việc kiểm tra của cấp quản trị cao nhất khĩ khăn.
24. d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL d.3. Mơ hình tổ chức theo địa lí Tổng Giám Đốc Vùng phía Vùng miền Vùng Vùng Đông Vùng Tây Bắc Trung TP.HCM Nam Bộ Nam Bộ
25. d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL Mơ hình tổ chức theo địa lí Đặc điểm  Chia các hoạt động theo khu vực địa lý.  Mỗi khu vực địa lý giao cho một nhà quản trị.  Phù hợp với doanh nghiệp cĩ địa bàn kinh doanh lớn. Ưu điểm  Giao trách nhiệm cho cấp thấp hơn.  Khai thác được các lợi thế ở các khu vực khác nhau. Nhược điểm  Cần nhiều nhà quản trị cĩ năng lực quản lý chung.  Việc kiểm tra của cấp quản trị cao nhất khĩ khăn.
26. d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL d.4. Cơ cấu tổ chức theo SBU Tổng giám đốc SBU1 SBU2 SBU3 Sản xuất Marketing Nhân sự Tài chính
27. Tổ chức theo SBU Đặc điểm Nhĩm các hoạt động tương tự nhau vào cùng SBU. Ưu điểm Việc phát triển các nhà quản trị cấp cao thuận lợi. Giúp cho việc ra quyết định nhanh hơn. Nhược điểm Làm tăng chi phí tiền lương. Việc kiểm tra của cấp quản trị cao gặp khĩ khăn.
28. d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL d.5. Tổ chức theo ma trận Giám đốc P. Kinh P. Sản P. Nhân P. Tài doanh xuất sự chính GĐ.Dự án 1 NVKD1 NVSX1 NVNS1 NVTC1 GĐ.Dự án 2 NVKD2 NVSX2 NVNS2 NVTC2
29. d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL Cơ cấu tổ chức theo ma trận Đặc điểm  Doanh nghiệp tham gia vào nhiều dự án khác nhau.  Mỗi dự án cĩ nhân viên của các phịng ban tham gia. Ưu điểm  Việc hình thành và giải thể dễ dàng.  Giúp doanh nghiệp tham gia nhiều dự án khác nhau. Nhược điểm  Mâu thuẫn với nguyên tắc thống nhất chỉ huy.  Địi hỏi nhà quản trị phải cĩ trình độ nhất định.
30. e. Chính sách khen thưởng trong thực hiện CL 5. Điều chỉnh hệ thống khen thưởng  Khuyến khích nhân viên thực hiện mục tiêu mới, giúp cơng ty thực hiện chiến lược thành cơng. Các cơng cụ khen thưởng:  Lương, thưởng, phụ cấp.  Cơng nhận và khen thưởng nhân viên cĩ thành tích.  Thăng tiến.  Giao quyền cho nhân viên trong cơng việc.  Tăng tính hấp dẫn của cơng việc.
31. 8.3. Thiết lập các chiến thuật chức năng thực thi chiến lược Các chiến thuật chức năng là các hoạt động mang tính chỉ dẫn được tiến hành tại mỗi bộ phận chức năng như marketing, tài chính-kế tốn, sản xuất, R&D, nhân sự nhằm hỗ trợ chiến lược DN hồn thành các mục tiêu chiến lược.  Phân biệt chiến thuật & chiến lược kinh doanh  Giới hạn thời gian: chiến thuật chức năng nhận dạng các hđộng được đảm nhận trong thời điểm hiện tại hoặc trong TL rất gần, chiến lược cấp KD tập trung vào bối cảnh của cơng ty trong vịng 3-5 năm tới  Tính cụ thể: chiến thuật cnăng thường cụ thể hơn CLKD  Những người tham gia phát triển: CLKD sự thương lượng, bàn bạc giữa nhà quản trị cấp cơng ty và các nhà quản trị cấp kinh doanh Chiến thuật cnăng sự thương lượng, bàn bạc giữa nhà quản trị cấp kinh doanh và các nhà quản trị chức năng. 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 31
32. Case: General Cinema Corporation Chiến lược Các chiến Các chiến thuật cấp cơng ty lược cấp kinh kinh doanh doanh Các chiến thuật chức năng: marketing Đấu thầu ctranh các phim hạng nhất tại Đồ uống thtrường địa phương; chủ yếu cung cấp các nhẹ phim định hướng gia đình và duy trì mức Chiến lược cấp cơng ty giá chỉ cao hơn đthủ ctranh đphương 1chút. Đồng thời cung cấp phim nhiều thể loại (G, Đạt mức tăng trưởng 15- PG, R) ở các phịng chiều phim khác nhau 20% hàng năm thơng qua Tập trung và phát triển nhằm thu hút các khán giả khác nhau các hoạt động kinh doanh thị trường hiện tại và đa dạng hĩa chọn lọc Các chiến thuật chức năng: tài chính một số hoạt động kinh Triển Duy trì và mở rộng Sử dụng các hợp đồng cho thuê hoặc bán doanh sản phẩm/dịch vụ cĩ chọn lọc vị trí số 1 mỗi nhà hát để tối đa hĩa dịng tiền mặt cĩ chọn lọc theo định lãm tồn quốc trong nhằm mở rộng hợp nhất; tìm lợi nhuận qua hướng giải trí, định phim ngành triển lãm phim tăng số lượng chứ khơng tăng giá vé. hướng khách hàng nhằm ảnh nhằm cung cấp Tập trung vốn cho các phim chất lượng cao tăng cường dịng tiền mặt một lượng tiền đáng để đảm bảo cung cấp đủ phim hạng nhất từ các hoạt động chiếu kể cho việc đa dạng phim và cung cấp đồ hĩa hợp nhất. uống cho rạp chiếu Các chiến thuật chức năng: hoạt động Các sản Sử dụng các phịng chiếu mini với các thiết bị và các dịch vụ cần thiết. phẩm Đặt các rạp chiếu tại các trung tâm mua sắm; một số rạp chiếu trọng điểm được đặt ở các vị trí chiến lược nhằm tạo điều kiện 20/10/2014 năng động trong việc đấu thầu các32phim hạng nhất
33. 8.4. Quy hoạch các nguồn lực thực thi chiến lược  Qui hoạch nguồn lực luơn được quan tâm ở hai cấp độ.  Cấp độ cơng ty: những nguồn lực nên được phân bổ thế nào giữa các bộ phận chức năng, đơn vị khác nhau nhằm hỗ trợ tốt nhất mục tiêu chung của cơng ty?  Cấp độ kinh doanh: các nguồn lực nên được bố trí như thế nào trong mỗi chức năng, bộ phận và đơn vị khác nhau trong tổ chức để đảm bảo chiến lược được lựa chọn được thực hiện tốt nhất. 20/10/2014 33
34. 8.4.1. Quy hoạch các nguồn lực cấp Cơng ty Nhận thức về mức độ thay đổi nguồn lực Thấp Cao Phạm Cao vi Cơng thức Những ưu tiên của bắt buộc chỉ dẫn trung Mặc cả Cạnh tranh tâm tự do tự do Thấp 20/10/2014 34
35. 8.4.1. Quy hoạch các nguồn lực cấp Cơng ty (tiếp)  TH1: Cĩ ít sự thay đổi trong nguồn lực  Phân bổ nguồn lực theo cơng thức; hoặc  Phân bổ nguồn lực kiểu mặc cả tự do  TH2: Phân bổ nguồn lực trong quá trình tăng trưởng  Khu vực ưu tiên và phân bổ ng.lực cĩ thể được ép buộc từ cấp cao  Cấp cao phân bổ nguồn lực qua quá trình cạnh tranh tự do TH3: Phân bổ nguồn lực khi ổn định hoặc suy giảm  Tái phân bổ nguồn lực được ép buộc từ cấp cao  Tái phân bổ nguồn lực thơng qua tự do cạnh tranh  Tái phân bổ nguồn lực thơng qua đấu thầu cĩ ràng buộc TH4: Phân bổ những nguồn lực dùng chung  Phân bổ gián tiếp bằng việc tính tốn các chi phí.  Phân bổ trực tiếp bằng cách chuyển nghĩa vụ quản lý cho 1 bộ phận  Phân bổ trực tiếp bằng cách các bộ phận trả chi phí phục vụ. 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 35
36. 8.4.1. Quy hoạch các nguồn lực cấp Cơng ty (tiếp)  Tĩm lại, cĩ nhiều cách giải quyết khác nhau trong việc phân bổ các nguồn lực tại cấp cơng ty.Việc lựa chọn cách nào phụ thuộc vào mức độ thay đổi của chiến lược và phụ thuộc vào các ưu tiên của tổ chức.  Ngồi ra nĩ cịn phụ thuộc vào cấu trúc tổ chức và quá trình kiểm sốt tổ chức sẽ được trình bày ở phần sau. 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 36
37. 8.4.2. Qui hoạch nguồn lực tại cấp kinh doanh Nhận dạng nguồn lực - Các địi hỏi nguồn lực chi tiết - Định dạng nguồn lực Phù hợp với các nguồn lực Phù hợp giữa các sẵn cĩ nguồn lực với nhau - Những nguồn lực mới - Nhất quán với nhau - Thay đổi nguồn lực cũ - Liên kết với nhau - Định hình lại các nguồn lực BH 8.5: Làm cho qui hoạch nguồn lực phù hợp với chiến lược 20/10/2014 37
38. 8.4.2. Qui hoạch nguồn lực tại cấp kinh doanh (tiếp) a) Nhận dạng nguồn lực Chiến luợc chi phí thấp Chiến lược khác biệt hĩa Những kỹ năng chủ yếu Những kỹ năng chủ yếu - Thiết kế quá trình - Thiết kế sản phẩm - Giám sát người lao động - Marketing - Các sản phẩm được sản xuất một cách dễ - Nhạy cảm với sự sáng tạo dàng - Khả năng nghiên cứu - Phân phối với chi phí thấp - Hình ảnh cơng ty Địi hỏi Địi hỏi - Kiểm sốt lỏng hơn - Kiểm sốt chi phí chặt chẽ - Báo cáo đơn giản hơn - Báo cáo chi tiết - Hợp tác chặt chẽ hơn - Nhiệm vụ cĩ cấu trúc cao - Những khuyến khích dựa trên thị trường - Những mục tiêu số lượng 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 38
39. 8.4.2. Qui hoạch nguồn lực tại cấp kinh doanh (tiếp) b) Phù hợp với các nguồn lực sẵn cĩ c) Phù hợp các nguồn lực với nhau Tại cấp độ kinh doanh, việc qui hoạch nguồn lực phải phát huy và phát triển lợi thế cạnh tranh chuỗi giá trị. Dù ở cấp độ cơng ty hay cấp độ kinh doanh, tiến hành qui hoạch nguồn lực cĩ thể sử dụng nhiều cơng cụ khác nhau như: lập ngân sách, kế hoạch tài chính hoặc phân tích mạng 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 39
40. 8.4.3. Tiến hành triển khai qui hoạch nguồn lực  Xác định những năng lực cốt lõi và các nhiệm vụ chủ yếu  Vạch ra các ưu tiên  Kiểm định những giả định  Lập ngân sách và hoạch định tài chính  Triển khai nguồn nhân lực  Phân tích mạng 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 40
41. Fin of présentation Thank you for your attention ! 20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 41