Quản trị kinh doanh - Chương 6: Hoạch định

Nội dung text: Quản trị kinh doanh - Chương 6: Hoạch định

1. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH III. Mục tiêu: Nền tảng của hoạch định 3.1. Khái niệm và phân loại mục tiêu Mục tiêu là kết quả mà những nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của họ. Không có mục tiêu hoặc mục tiêu không rõ ràng thì kế hoạch sẽ mất phương hướng. Các tổ chức thông thường không phải chỉ hướng tới một mục tiêu, mà thường là một hệ thống các mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau. Mục tiêu của công tác hoạch định và mục tiêu của các kế hoạch là hết sức phong phú, chúng có thể được phân thành những loại sau: (1) Mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố; (2) Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn; và (3) Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng. Mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố: Các mục tiêu tuyên bố tùy theo đối tượng của tổ chức là ai mà những mục tiêu này sẽ được diễn đạt khác nhau. Ví dụ như mục tiêu tuyên bố với cổ đông, với khách hàng, với những thành viên trong tổ chức, hoặc với cả các đối thủ cạnh tranh thường không giống nhau. Mục tiêu tuyên bố có thể khác với mục tiêu thật nhưng chúng đều chứa đựng sự thật. Nếu không như vậy tất nhiên mục tiêu đó khó có thể thuyết phục. Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn: Mục tiêu ngắn hạn là những mục tiêu mà tổ chức cần đạt được trong ngắn hạn (thời hạn dưới một năm), mục tiêu trung hạn đòi hỏi thời gian từ một đến năm năm, và mục tiêu dài hạn có tính chất chiến lược trong dài hạn (thời gian dài hơn năm năm). Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng: Mục tiêu định tính thì không thể đo lường được hoặc rất khó đo lường. Mục tiêu định lượng chỉ ra rõ ràng những kết quả có thể đo lường được. Những nhà quản trị ngày nay cho rằng mục tiêu định tính vẫn có thể lượng hóa được, ví dụ như đánh giá mức độ làm tốt đến mức nào hoặc thế nào là hoàn thành nhiệm vụ. Trong thực tế các tổ chức có thể thường gặp phải vấn đề đạt được mục tiêu này thì lại làm hỏng hay chí ít cũng làm phương hại đến mục tiêu khác. Ví dụ như một số nhà quản trị chỉ ra rằng việc nhấn mạnh các mục tiêu trước mắt chẳng hạn như giành thị phần có thể làm giảm đi sự tập trung những nỗ lực để thực hiện mục tiêu dài hạn là lợi nhuận. Sự mâu thuẫn giữa các mục tiêu cũng có thể đến từ các nhóm có quyền lợi khác nhau đối với tổ chức bao gồm cổ đông, công nhân viên, nhà cung ứng, chủ nợ Nhà quản trị cần phải xem xét nhằm đảm bảo hệ thống các mục tiêu phải hài hòa nhau. 3.2. Vai trò của mục tiêu Trong công tác quản trị, mục tiêu có vai trò rất quan trọng. Mục tiêu đã được xác định là nền tảng của hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản trị. Mặt khác, khi hướng đến mục đích dài hạn có tính chiến lược của tổ chức, mục tiêu quản trị không 102
2. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH phải là những điểm mốc cố định mà là linh hoạt phát triển với những kết quả mong đợi ngày càng cao hơn trên cơ sở xem xét các nguồn lực hiện có hoặc sẽ có của tổ chức. Với nghĩa này, mục tiêu giữ vai trò rất quan trọng đối với tiến trình quản trị và quyết định toàn bộ diễn tiến của tiến trình này. Ngoài ra, mục tiêu quản trị cũng đóng những vai trò quan trọng khác nhau tùy theo các ‘kiểu quản trị’: (1) Đối với quản trị theo tình huống, mục tiêu quản trị là căn cứ để đánh giá và phân tích tình huống. Nó cũng là căn cứ để tổ chức các quá trình quản trị cụ thể; (2) Đối với quản trị theo chương trình, mục tiêu tổng quát được phân chia thành các mục tiêu riêng biệt cho từng bộ phận chức năng thực hiện; (3) Đối với quản trị theo mục tiêu thì mục tiêu giữ vai trò then chốt, gắn liền và chi phối mọi hoạt động quản trị. Quản trị theo mục tiêu là tư tưởng quản trị hiện đại vì vậy ngay sau đây sẽ trình bày đầy đủ hơn. 3.3. Quản trị theo mục tiêu (Management by objectives – MBO) Thuật ngữ quản trị theo mục tiêu được xem như là cách tiếp cận đối với công việc hoạch định xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1954 trong quyển sách Thực Hành Quản Trị của Peter Drucker. Sau đó, nhiều chương trình tương tự như quản trị theo mục tiêu được phát triển với những tên gọi khác nhau ví dụ như “Quản trị theo kết quả” (Management by results), “Quản trị mục tiêu” (Goals management), “Kiểm soát và hoạch định công việc” (Work planning and review), “Mục tiêu và kiểm tra (Goals and controls) và một số tên gọi khác nữa. Mặc dù mang nhiều tên gọi khác nhau, nhưng các chương trình này đều có bản chất giống nhau. Với những đóng góp đáng kể cho công việc quản trị, do vậy quản trị theo mục tiêu không chỉ các tổ chức kinh doanh mà cả các tổ chức phi kinh doanh như giáo dục, y tế, cơ quan chính phủ cũng sử dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu. Vậy quản trị theo mục tiêu là gì? Quản trị theo mục tiêu là phương pháp quản trị trong đó nhà quản trị và những thuộc cấp cùng nhau thiết lập mục tiêu rõ ràng. Những mục tiêu này được các thành viên tự cam kết thực hiện và kiểm soát. Trong thực tiễn quản trị ngày nay, quản trị theo mục tiêu bao gồm bốn yếu tố cơ bản: (1) Sự cam kết của các quản trị viên cao cấp với hệ thống MBO; (2) Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung; (3) Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của họ để thi hành kế hoạch chung; và (4) Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch. Hệ thống quản trị theo mục tiêu sẽ có những mặt lợi sau: ™ MBO có thể giúp cho công việc hoạch định của nhà quản trị là xác định mục tiêu của tổ chức xác đáng hơn. MBO làm cho mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân đạt được sự thống nhất. 103
3. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH ™ MBO có thể tạo ra sự kích thích tinh thần hăng hái và nâng cao trách nhiệm của các thành viên, các bộ phận tham gia việc quản trị. Nhờ vào điều này, các thành viên sẽ hiểu rõ hơn mục tiêu của toàn tổ chức. ™ MBO tạo điều kiện cho mọi thành viên trong tổ chức có cơ hội phát triển năng lực của mình. Mọi thành viên được tham gia thực sự vào việc đề ra mục tiêu cho họ. Họ có cơ hội đưa ra những ý kiến đóng góp vào các chương trình kế hoạch. Họ hiểu được quyền hạn tự do sáng tạo và phát huy tính năng động của họ và họ có thể nhận được sự giúp đỡ tích cực của cấp trên để hoàn thành mục tiêu. ™ MBO giúp cho sự kiểm tra đạt được hiệu quả. Thật vậy, việc xác định hệ thống mục tiêu rõ ràng sẽ làm cho công việc kiểm tra thuận lợi – đo lường các kết quả và điều chỉnh các sai lệch so với kế hoạch để đảm bảo đạt mục tiêu. Quá trình quản trị theo mục tiêu 8 bước của chương trình quản trị theo mục tiêu được chỉ ra dưới đây. X Thiết lập mục tiêu chiến lược dài hạn cho toàn tổ chức Y Phân bổ các mục tiêu chủ yếu cho các bộ phận và phân xưởng Z Những nhà quản trị và cộng sự xác định các mục tiêu cụ thể cho bộ phận của họ [ Xác định những mục tiêu cụ thể cho từng thành viên trong bộ phận \ Xây dựng kế hoạch hành động, xác định cách thức để đạt được mục tiêu ] Thực hiện kế hoạch ^ Đánh giá việc thực hiện mục tiêu u Tưởng thưởng cho việc thực hiện đạt được mục tiêu IV. Hoạch định chiến lược Trước những năm 70 của thế kỷ này điều kiện kinh doanh ở nhiều doanh nghiệp là tương đối ổn định, nhưng sang thập kỷ 80 điều kiện và môi trường kinh doanh trở nên phức tạp, khó lường trước. Sự thăng trầm của các ngành nghề và mặt hàng kinh doanh trở nên dữ dội hơn. Chính trong bối cảnh đó việc thành đạt của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào việc xác định đúng đắn chiến lược chiến thuật kinh doanh của mình. Một trong những công cụ quan trọng để xây dựng và thực hiện các chiến lược kinh doanh đó là hoạch định chiến lược. Trong xu hướng toàn cầu và quốc tế hóa các hoạt động kinh doanh thì cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Chính yếu tố quan trọng này càng làm cho các nhà doanh nghiệp càng cần hoạch định chiến lược để giành thế chủ động, tận dụng mọi cơ hội trong kinh doanh. Các công ty thành đạt ở khắp mọi nơi trên thế giới đang chứng 104
4. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH tỏ rằng kinh doanh phải có tầm nhìn xa trông rộng, phải có tính toán lâu dài. Con đường ‘ăn xổi ở thì’ không giúp ích gì nhiều, nếu không muốn nói là tai hại cho quá trình làm ăn bền vững lâu dài ở mỗi công ty. Không có gì tai hại bằng sự sai lầm về mặt chủ trương chiến lược trong kinh doanh nói chung và hoạch định nói riêng có thể dẫn tới thảm họa cho một công ty dẫu rất hùng mạnh. Ngược lại nếu biết xác định chiến lược kinh doanh đúng đắn, hoạch định chiến lược từng bước đi khôn ngoan nhiều công ty ‘vô danh tiểu tốt’ lúc đầu, chẳng mấy chốc đã trở thành những tập đoàn kinh doanh hùng mạnh. Dĩ nhiên việc thành đạt ở mỗi công ty còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhưng vai trò cực kỳ quan trọng của hoạch định chiến lược trong quá trình hình thành phát triển ở mỗi tổ chức là điều không thể không phủ nhận được. Hoạch định chiến lược là một loại hoạch định có nhiệm vụ vạch ra và thực hiện các kế hoạch hoạt động chiến lược về quản trị. Hoạch định chiến lược giữ vai trò chủ đạo và định hướng trong tiến trình hoạch định, là chiếc cầu nối giữa tương lai và hiện tại, liên kết mọi nguồn lực để thực hiện nhiều hoạt động hết sức quan trọng ở mỗi doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược nhằm mục tiêu xây dựng lộ trình và triển khai để tổ chức thực hiện những mục tiêu, chủ trương phương châm chiến lược đã được lựa chọn. 4.1. Chức năng của hoạch định chiến lược - Định hướng chiến lược cho hoạt động của tổ chức - Đảm bảo thế chủ động chiến lược khi tiến công cũng như phòng thủ trong kinh doanh - Huy động, khai thác và tập trung sử dụng những thế mạnh chiến lược trong tổ chức - Đảm bảo tính thích nghi chiến lược với mọi điều kiện và thay đổi của thị trường nói riêng và môi trường nói chung trong tương lai dài hạn - Phòng ngừa mọi rủi ro và nguy cơ nếu nó có khả năng xuất hiện và tận dụng mọi cơ hội trong tương lai - Xây dựng và phát triển thế và lực mọi nguồn tài nguyên trong tổ chức 4.2. Nhiệm vụ của hoạch định chiến lược - Xây dựng các kế hoạch dài hạn, hoặc mang tính quan trọng và quyết định làm nền tảng để triển khai các hoạt động thường xuyên lâu dài ở một tổ chức. - Vạch kế hoạch và tổ chức thực hiện các loại chiến lược và sách lược như chiến lược kinh doanh, đầu tư, marketing, nhân sự.v.v. . - Phối hợp hoạt động chiến lược giữa các bộ phận với nhau. 105
5. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH 4.3. Nội dung hoạch định chiến lược Nội dung cụ thể của hoạch định chiến lược phụ thuộc vào mục tiêu và nội dung của các quyết định, các chiến lược và sách lược mà tổ chức phải thực hiện. Tuy nhiên, nội dung của hoạch định không quá tập trung vào việc giải quyết những vấn đề nhỏ nhặt, thứ yếu không có ý nghĩa quyết định sống còn với tổ chức. Nội dung hoạch định chiến lược tuy không cần đạt mức độ tuyệt đối chính xác, nhưng điều quan trọng nhất là nó phải mang tính logic, tính khoa học cao, phải tập trung giải quyết những mắt xích chiến lược chủ yếu. Nội dung hoạch định chiến lược có một vai trò hết sức to lớn đối với thành bại của mọi tổ chức, cho nên hạn chế đến mức tối đa những lầm lẫn, sai sót về nội dung là một đòi hỏi nghiêm ngặt và hết sức khách quan. Điều này không có nghĩa là nội dung của hoạch định chiến lược lúc nào cũng phải đúng hay chính xác, mà vấn đề là ở chỗ nội dung hoạch định chiến lược cần phải linh hoạt, phải được trù liệu để điều chỉnh kịp thời khi tình huống chiến lược thay đổi. Để thích ứng với hoàn cảnh khách quan bên ngoài và bên trong tổ chức một cách lâu dài, đòi hỏi nội dung của hoạch định chiến lược phải thật sự khoa học, phải tính tới tác động và ảnh hưởng của những qui luật khách quan. Hoạch định chiến lược thường được thực hiện bằng những hình thức cơ bản sau: - Kế hoạch dài hạn 10 - 15 năm - Kế hoạch thực hiện một chiến lược hay sách lược nào đó trong tổ chức - Các loại chương trình hoạt động chiến lược trong một doanh nghiệp Hoạch định chiến lược giữ một vai trò cực kỳ quan trọng trong các hoạt động lâu dài về quản trị. Chất lượng và hiệu quả của hoạch định chiến lược phụ thuộc rất nhiều vào cách thức tổ chức thực hiện công việc quan trọng này. Những việc chủ yếu cần phải giải quyết ở đây là cấp nào phải chịu trách nhiệm về tổ chức hoạch định. Phân cấp tổ chức hoạch định các loại hình chiến lược ra sao. Loại hình hoạt động nào cần phải hoạch định chiến lược. Quá trình tổ chức giữa các bộ phận trong việc tổ chức hoạch định chiến lược nào là hợp lý.v.v. Để giải quyết những vấn đề này về nguyên tắc chúng ta cần nghiên cứu khoa học và nghệ thuật tổ chức trong quản trị, vận dụng sáng tạo cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế của hoạch định chiến lược ở mỗi doanh nghiệp thì nó mới có hiệu quả. 4.4. Tiến trình hoạch định chiến lược Nhằm đảm bảo sự hợp lý, công tác hoạch định cần thực hiện theo tiến trình gồm 8 bước như được trình bày trong Hình 6.3. Bước 1. Nhận thức được cơ hội 106
6. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH Tìm hiểu cơ hội là điểm bắt đầu thực sự của hoạch định. Cơ hội có thể có trong hiện tại và tương lai. Khi xem xét chúng, đòi hỏi phải có cách nhìn toàn diện, chính xác về thị trường cạnh tranh, về nhu cầu khách hàng, về các điểm mạnh và điểm yếu của mình, và về mục đích phải đạt dược trong tương lai. Việc hoạch định đòi hỏi phải thực hiện dự đoán về khả năng xuất hiện cơ hội. Cơ hội có thể lớn hoặc nhỏ, có thể đáng giá với doanh nghiệp này mà không đáng giá với doanh nghiệp kia. Vấn đề quan trọng là phải sớm dự đoán và phát hiện được cơ hội lớn và quan trọng với tổ chức hay với doanh nghiệp mình. Bước 2. Thiết lập các mục tiêu Bước này đòi hỏi phải xác định được các mục tiêu với các kết quả cụ thể cần đạt được tại từng thời điểm cụ thể nhất định. Từ đó cần xác định các công việc cần làm, khi nào sẽ bắt đầu thực hiện và kết thúc hoàn thành, nơi nào cần phải chú trọng ưu tiên. Bước 3. Phát triển các tiền đề hoạch định Đó là các dự báo, các giả thiết về môi trường, các chính sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch hiện có của công ty Điều quan trọng đối với nhà quản trị là sự đánh giá chính xác các điều kiện tiền đề trên và dự đoán được sự biến động và phát triển của nó. Trong thực tế, nếu người lập kế hoạch càng hiểu biết về các tiền đề và càng đánh giá đúng nó, thì việc hoạch định nói chung và hoạch định chiến lược nói riêng, của tổ chức sẽ càng được thực hiện và phối hợp chặt chẽ hơn. Để những người lập kế hoạch hiểu và đánh giá đúng các điều kiện tiền đề của hoạch định, đòi hỏi các nhà quản trị từ cấp cao nhất trong tổ chức phải có trách nhiệm giải thích và tạo điều kiện cho những người dưới quyền hiểu rõ chúng. Với ý nghĩa đó, việc bàn bạc kỹ lưỡng trong tập thể để xây dựng và lựa chọn các tiên đề thích hợp là rất cần thiết. 107
7. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH 1 5 Nhận Thức Cơ Hội Đánh Giá các Phương Án 2 6 Lựa Chọn Thiết Lập Mục Tiêu Phương Án Tối Ưu 3 7 Xác Định các Hoạch Định Tiền Đề Hoạch Định Kế Hoạch Phụ Trợ 4 8 Xây Dựng các Phương Án Hoạch Định Ngân Quỹ Hình 6.3. Các Bước trong Tiến Trình Hoạch Định Chiến Lược Bước 4. Xác định các phương án Bước này đòi hỏi phải nghiên cứu và xây dựng được các phương án hành động khác nhau. Khi các kế hoạch càng lớn thì việc tìm kiếm và xây dựng các phương án kế hoạch càng phức tạp. Bước 5. Đánh giá và so sánh các phương án Sau khi xây dựng được các phương án thực hiện mục tiêu khác nhau, cần phải xem xét những điểm mạnh (ưu điểm) và điểm yếu (nhược điểm) của từng phương án trên cơ sở các tiền đề và mục tiêu phải thực hiện. 108
8. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH Trong trường hợp có một mục tiêu duy nhất, và hầu hết các yếu tố để so sánh có thể lượng hóa được, thì việc đánh giá và so sánh của các phương án sẽ tương đối dễ dàng. Nhưng trên thực tế lại thường gặp những hoạch định có chứa nhiều biến động, nhiều mục tiêu và nhiều yếu tố so sánh không lượng hóa được. Trong những trường hợp như vậy việc đánh giá và so sánh các phương án thường gặp nhiều khó khăn. Bước 6. Lựa chọn phương án tối ưu Sau khi so sánh các phương án, người ta sẽ chọn phương án tối ưu. Đôi khi, việc phân tích và đánh giá các phương án cho thấy rằng, có hai hoặc nhiều phương án thích hợp và nhà quản trị có thể quyết định thực hiện một số phương án, chứ không chỉ đúng một phương án tối ưu. Trên thực tế, để chọn được phương án tối ưu người ta thường dựa vào các phương pháp cơ bản như: (a) Dựa vào kinh nghiệm; (b) Phương pháp thực nghiệm; (c) Phương pháp nghiên cứu và phân tích; và (d) Phương pháp mô hình hóa. Bước 7. Hoạch định kế hoạch phụ trợ Trên thực tế phần lớn các kế hoạch chính đều cần các kế hoạch phụ trợ (bổ sung) để đảm bảo kế hoạch được thực hiện tốt. Bước 8. Hoạch định ngân quỹ Sau khi kế hoạch đã được xây dựng xong, đòi hỏi các mục tiêu, các thông số cần lượng hóa chúng như: tổng hợp thu nhập; chi phí; lợi nhuận Các ngân quỹ này sẽ là các tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất lượng của các kế hoạch đã xây dựng. 4.5. Các công cụ hoạch định chiến lược 4.5.1. Ma trận phát triển - tham gia thị trường (BCG) Nhóm tư vấn Boston (Boston Consulting Group), một công ty tư vấn về quản trị đã phát triển và phổ biến một nghiên cứu mang tên Ma trận phát triển và tham gia thị trường được áp dụng khá thành công trong công việc hoạch định chiến lược đối với các công ty lớn (Hình 6.4). Các công ty này có nhiều chi nhánh và có những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU - Strategic Business Units). Đó là những đơn vị kinh doanh được tổ chức cho một sản phẩm hay một nhóm sản phẩm bán cho cùng một bộ phận khách hàng và chống với cùng một đối thủ cạnh tranh. Công cụ này giúp cho những người quản trị các SBU có được phương hướng trong hoạch định chiến lược. Trong ma trận BCG trục tung chỉ tỉ lệ tăng trưởng của thị trường đối với ngành hoặc sản phẩm kinh doanh. Các SBU nào có tỉ lệ tăng trưởng thị trường trên 10% được xem là cao, dưới 10% là thấp. Trục hoành chỉ thị phần tương đối của SBU so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Ở các vị trí 0,1X, 1X, 10X thị phần của SBU bằng 10%, bằng và gấp 10 lần đối thủ mạnh nhất. Cách biểu hiện thị phần tương đối như trên cho 109
9. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH chúng ta thấy ngay vị thế của các ngành kinh doanh hoặc sản phẩm kinh doanh (SBU) của doanh nghiệp so với đối thủ mạnh nhất. Mỗi SBU được tượng trưng bằng một vòng tròn mà kích thước của nó thể hiện tầm cở hoạt động của mỗi SBU. Vị trí của vòng tròn chỉ ra suất tăng trưởng về thị trường và phần tham gia thị trường của nó. Ma trận phát triển – tham gia thị trường được chia làm 4 ô chử nhật, mỗi ô thể hiện một vị thế khác nhau của các SBU. X Dấu hỏi (Question Marks) Ô này chỉ hoạt động kinh doanh của công ty ở trong một thị trường có mức tăng trưởng cao nhưng lại có phần tham gia thị trường thấp. Phần lớn các hoạt đông kinh doanh bắt đầu từ ô Dấu hỏi khi công ty thử đi vào một thị trường có mức tăng trưởng cao nhưng ở đó đã có người dẫn đầu rồi. Hoạt đông của các SBU dấu hỏi đòi hỏi rất nhiều tiền vốn vì công ty phải thêm vào các nhà máy, trang bị và nhân sự để đáp ứng với sự tăng trưởng nhanh của thị trường. Công ty phải suy nghĩ đắn đo trong việc liệu có nên tiếp tục đổ tiền vào hoạt động kinh doanh này không? Cao Thấp Cao 10 4 2 1,5 1 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 20% STARS QUESTION MARKS 14% 12% 10% CASH COWS DOGS 8% 6% 4% 2% 0% Thấp Hình 6.4. Ma Trận Phát Triển – Tham Gia Thị Trường Y Ngôi sao (Stars) Nếu hoạt động ở ô Dấu hỏi thành công, SBU sẽ thành một Ngôi sao, là người dẫn đầu trong một thị trường có độ tăng trưởng cao. Công ty phải dùng một nguồn vốn 110
10. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH đáng kể để SBU này đứng vững ở thị trường có mức tăng trưởng cao và chống lại sự cạnh tranh của các đối thủ. Các SBU Ngôi sao thường có khả năng sinh lợi và sẽ trở thành SBU Con bò sinh lợi trong tương lai. Z Con bò sinh lợi (Cash cows) Khi suất tăng trưởng của thị trường hàng năm giảm xuống dưới 10% thì SBU Ngôi sao trở thành Con bò sinh lợi nếu nó vẫn còn có phần tham gia thị trường tương đối lớn. Một Cash cow sản sinh ra rất nhiều tiền của mà không cần doanh nghiệp phải cung cấp nhiều nguồn lực tài chính cho nó vì suất tăng trưởng của thị trường đã giảm xuống. Trong trường hợp các Cash cow bắt đầu mất dần đi phần tham gia thị trường tương đối của nó, doanh nghiệp cần phải cung cấp đủ tiền cho SBU này để duy trì vị trí dẫn đầu của nó về phần tham gia thị trường. Nếu không, các Cash cow có thể trở thành một Con Chó (Dog). [ Con chó (Dogs) Là các SBU có phần phân chia thị trường yếu (thấp) ở trong một thị trường có suất tăng trưởng chậm. Nói chung, các SBU này sinh ra lợi nhuận rất thấp hoặc bị lỗ không lớn. Doanh nghiệp cần xem xét việc có nên duy trì những đơn vị kinh doanh này không. Các Dogs tiêu xài tiền nong và sức lực, thời gian để quản lý nó nhiều hơn sự xứng đáng của nó. Nhiệm vụ tiếp theo là xác định mục tiêu, chiến lược và ngân sách để giao phó cho các SBU. Có bốn chiến lược để lựa chọn đó là: (a) Xây dựng (Build): là mục tiêu nhằm tăng phần tham gia thị trường cho SBU. Nó thích hợp với các SBU ở ô Dấu hỏi, phần phân chia thị trường của chúng phải tăng lên nếu chúng muốn trở thành các Ngôi sao. (b) Duy trì (Hold): là mục tiêu nhằm giữ gìn phần tham gia thị trường của các SBU. Mục tiêu này thích hợp cho các SBU mạnh ở ô Cash cow nếu chúng muốn tiếp tục sinh ra tiền cho doanh nghiệp. (c) Gặt hái ngay (Harvest): mục tiêu này nhằm tăng cường lượng tiền mặt ngắn hạn của các SBU bất chấp các hậu quả, tác động lâu dài. Chiến lược này thích hợp với các SBU yếu ở ô Cash cow có tương lai mờ nhạt. Mục tiêu này cũng có thể áp dụng với các SBU ở ô Dấu hỏi và các con chó. (d) Loại bỏ (Divest): Đây là mục tiêu nhằm bán đi hoặc thanh lý loại bỏ các hoạt động kinh doanh vì nguồn lực sẽ được sử dụng tốt hơn ở nơi khác. Nó thích hợp với các SBU ở ô con chó hoặc dấu hỏi đang hoạt động như một vật cản đối với lợi ích của doanh nghiệp. Theo thời gian, các SBU thay đổi vị trí của mình trong ma trận tăng trưởng và tham gia thị trường. Chúng bắt đầu ở ô Dấu hỏi, trở thành Stars rồi Cash cow và cuối cùng là Dog ở giai đoạn cuối chu kỳ sống của mình. Doanh nghiệp cần phải xem xét 111
11. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH không chỉ vị trí hiện tại của các SBU trong ma trận mà phải quan sát vị trí chuyển động của nó trong một bức tranh động. Nếu con đường đi qua của SBU không làm hài lòng, thì doanh nghiệp đòi hỏi người quản lý phải tìm chiến lược mới và một đường đi phát triển khả dỉ làm hài lòng các quản trị viên cấp cao của doanh nghiệp. Ma trận tăng trưởng và phân chia thị trường trở thành một mạng lưới hoạch định cho các nhà hoạch định chiến lược trong ban lãnh đạo doanh nghiệp. 4.5.2. Ma trận SWOT Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO); (2) Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO); Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST); và Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WO). Hình 6.5 chỉ ra ma trận SWOT và các kết hợp chiến lược. Những Cơ Hội Những Đe Dọa 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. 6. 6. 7. 7. 8. 8. 9. 9. 10. 10. Những Điểm mạnh Các Chiến Lược SO Các Chiến Lược ST 1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 4. 4. 4. 5. 5. 5. 6. 6. 6. 7. 7. 7. 8. 8. 8. 9. 9. 9. 10. 10. 10. Những Điểm Yếu Các Chiến Lược WO Các Chiến Lược WT 1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 4. 4. 4. 5. 5. 5. 6. 6. 6. 7. 7. 7. 8. 8. 8. 9. 9. 9. 10. 10. 10. Hình 6.5. Ma Trận SWOT và các Phối Hợp Chiến Lược 112
12. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH (1) Chiến lược SO Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST hay WT để có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO. Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội. (2) Chiến lược WO Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này. (3) Chiến lược ST Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ bên ngoài. (4) Chiến lược WT Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe doạ bên ngoàii và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào. Trong thực tế, một tổ chức như vây phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ. Lập một ma trận SWOT bao gồm các bước sau: 1. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức 2. Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức 3. Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức 4. Liệt kê các đe doạ quan trọng bên ngoài tổ chức 5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp 6. Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp 7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích hợp 113
13. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH 8. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô thích hợp Mục đích kết hợp trong 4 bước cuối cùng là để đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ không phải lựa chọn hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều được lựa chọn để thực hiện. 4.5.3. Các chiến lược cạnh tranh tổng loại của M. Porter Nhiều ý tưởng quan trọng trong việc hoạch định có thể hình thành dựa theo đề xuất của Michael Porter, giáo sư của trường đại học Harvard. Porter chỉ ra ba chiến lược cạnh tranh tổng loại mà những nhà quản trị có thể lựa chọn: (1) Chiến lược dẫn giá, (2) Chiến lược khác biệt hóa, và (3) Chiến lược tập trung. Sự thành công của một tổ chức tùy thuộc vào sự lựa chọn chiến lược thích hợp với những lợi thế cạnh tranh của tổ chức và trong ngành. Để chọn lựa chiến lược cạnh tranh đúng, các tổ chức cần thực hiện phân tích ngành theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh như được chỉ ra trong Hình 6.4. ĐỐI THỦ MỚI TIỀM ẨN ĐỐ I THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH NHÀ KHÁCH HÀNG CUNG ỨNG TỔ CHỨC SẢN PHẨM THAY THẾ Hình 6.4. Mô hình 5 áp lựccạnh tranh của M. Porter X Đối thủ mới tiềm ẩn Một tổ chức cần đánh giá nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới bằng cách phân tích những rào cản gia nhập ngành. Những nhân tố như hiệu quả kinh tế theo qui mô, sự trung thành đối với nhãn hiệu, và mức vốn đầu tư cần thiết sẽ chỉ ra mức độ khó khăn hoặc dễ dàng cho một đối thủ mới gia nhập ngành. 114
14. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH Y Sự đe dọa của sản phẩm thay thế Mức độ nguy cơ đe dọa của sản phẩm thay thế được quyết định bởi các nhân tố như giá so sánh giữa sản phẩm đang xem xét và sản phẩm thay thế, sự trung thành của người mua. Z Khả năng ép giá của người mua Những nhân tố bao gồm số lượng người mua trên thị trường, thông tin người mua có, và có hay không sản phẩm thay thế xác định mức độ ép giá cao hay thấp từ phía người mua. [ Khả năng ép giá của nhà cung ứng Những yếu tố như mức độ tập trung của nhà cung ứng và sự sẳn có các yếu tố đầu vào thay thế sẽ ảnh hưởng đến khả năng ép giá từ phía nhà cung ứng. \ Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành Mức độ tăng trưởng của ngành, sự thay đổi lượng cầu và mức độ khác biệt về sản phẩm là những nhân tố chi phối đến mức độ cạnh tranh mạnh hay yếu giữa các tổ chức trong cùng ngành. Dựa vào việc phân tích áp lực cạnh tranh ngành và những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức, các nhà quản trị sẽ chọn lựa chiến lược có lợi thế cạnh tranh nhất. ª Chiến lược dẫn giá Là chiến lược đặt giá thấp hơn giá của các đối thủ cạnh tranh với sản phẩm có thể được thị trường chấp nhận. ª Chiến lược khác biệt hóa Là chiến lược đưa ra thị trường sản phẩm độc đáo nhất trong ngành được khách hàng đánh giá cao về nhiều tiêu chuẩn khác nhau của sản phâm và dịch vụ. ª Chiến lược tập trung Là chiến lược nhằm vào một phân khúc thị trường hẹp nào đó dựa vào lợi thế về chi phí (tập trung theo hướng dẫn giá) hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm (tập trung theo hướng khác biệt hóa). V. Hoạch định tác nghiệp Hoạch định tác nghiệp là những hoạch định liên quan đến việc triển khai các chiến lược trong những tình huống cụ thể và trong thời gian ngắn (thường là hằng tháng hay hằng năm). Nội dung chủ yếu của hoạch định tác nghiệp là định ra chương trình hoạt động ngắn hạn, sử dụng các nguồn lực đã được phân bổ để hoàn thành các nhiệm vụ đã được đề ra. 115
15. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH Hoạch định tác nghiệp có thể mô tả bằng quá trình xác định các kế hoạch cho những hoạt động không lặp lại (chương trình, dự án, ngân sách) và kế hoạch thường xuyên chính sách, thủ tục, qui định). Kế hoạch đơn dụng Nhằm vào những hoạt động không có khả năng được lặp lại trong tương lai hay nói cách khác là nó chỉ sử dụng một lần (ví dụ như mở rộng một phân xưởng của xí nghiệp). (a) Chương trình Chương trình có thể có qui mô lớn như đưa chương trình người lên mặt trăng, chương trình xoá đói giảm nghèo hoặc đơn giản như chương trình nâng cao trình độ ngoại ngữ của bộ phận tiếp tân của một khách sạn. Các bước xây dựng và thực hiện chương trình gồm: - Xác định những bước chính cần thiết để đạt mục tiêu. - Các bộ phận hoặc thành viên chịu trách nhiệm cho mỗi bước. - Thứ tự và thời gian dành cho mỗi bước. (b) Dự án Qui mô nhỏ hơn và có thể là một bộ phận của chương trình, được giới hạn nghiêm ngặt về các nguồn lực sử dụng và thời gian hoàn thành. (c) Ngân sách Là một biểu mẫu về các nguồn tài chánh được phân bổ cho những hoạt động đã định, trong một khoảng thời gian dự kiến. Ngân sách là thành tố quan trọng của chương trình và dự án là công cụ để kiểm soát hiệu quả hoạt động của đơn vị. Kế hoạch thường xuyên Hướng vào những hoạt động của đơn vị được đánh giá có khả năng hoặc chắn chắn được lập lại ở tương lai. Với những hoạt động này, nhà quản trị không cần thiết phải mất thời gian để tìm kiếm một quyết định vì một tình thế tương tự sẽ xảy ra và đã có một đối sách phù hợp giải quyết. (a) Chính sách Là những đường lối chỉ đạo tổng quát để làm quyết định. Nó thiết lập những giới hạn, kể cả những điều có thể làm hoặc không thể làm của những quyết định. Một vài chính sách có liên quan đến những vấn đề hết sức quan trọng như chính sách đãi ngộ trí thức, chính sách khuyến khích đầu tư nước ngoài, chính sách về an toàn vệ sinh thực phẩm, dược phẩm v.v trong khi một số chính sách khác chỉ liên quan đến những vấn đề thứ yếu như y phục của nhân viên, chính sách tăng lương cho nhân viên có thêm bằng cấp ngoại ngữ hoặc chuyên môn 116
16. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH Chính sách được thiết lập chính thức và cân nhắc cẩn thận bởi những nhà quản trị cấp cao vì: - Họ cảm nhận được nó sẽ cải thiện hiệu quả hoạt động của đơn vị. - Họ muốn ở vài góc độ, đơn vị sẽ mang dấu ấn phản ánh những giá trị cá nhân của họ. - Họ cần xoá những xung đột hay làm sáng tỏ những điều còn tồn tại mơ hồ ở cấp dưới. Chính sách cũng có thể coi như là mặc nhiên khi một vài sự kiện được lập đi lập lại mà nhà quản trị cấp cao không phủ nhận chúng. Chính sách cũng có thể trở thành đối sách khi bị áp lực từ bên ngoài. (b) Thủ tục Là những hướng dẫn chi tiết để thực hiện chính sách trong một hoàn cảnh cụ thể. (c) Qui định Là những tuyên bố về một số việc được phép hay không được phép làm. Kế hoạch thường xuyên đôi khi gặp khó khăn và dễ mang đến sai lầm cho nhà quản trị, vì một đối sách đã có thể không còn chính xác nữa. Vì thế kế hoạch thường xuyên phải được diễn giải và sử dụng hết sức linh hoạt. VI. Tổ chức, điều hành và kiểm soát trong công tác hoạch định Hoạch định là một dạng hoạt động rất đặc trưng của quản trị, và vì thế nó cần được tổ chức khoa học thì mới thực hiện được sứ mệnh của mình. Tổ chức các hoạt động hoạch định cần tập trung giải quyết những vấn đề cơ bản sau: Tổ chức guồng máy hoạch định ra sao? Những cấp nào trong tổ chức phải thực hiện hoạch định và thực hiện những công việc gì? Cách thức phối hợp các hoạt động hoạch định giữa các bộ phận ra sao? Hoạch định bắt đầu từ đâu? Tổ chức thực hiện, điều hành và kiểm soát việc thực hiện các kế hoạch đã đề ra như thế nào? Những người lãnh đạo cần làm gì để hoạch định có hiệu quả? Cũng như mọi hoạt động quản trị khác, dù nội dung có hay đến đâu, mục tiêu có chính xác đến cỡ nào mà tổ chức thực hiện kém cỏi là điều không thể chấp nhận được nếu như không muốn nói rằng việc lập ra các kế hoạch không phải dễ mà việc tổ chức thực hiện thắng lợi kế hoạch còn khó hơn nhiều. Có thể ví tổ chức hoạch định như một hoạt động để khởi động và liên kết mọi hoạt động về hoạch định theo một trình tự logic sự việc, logic không gian khoa học nhằm thực hiện được các mục tiêu đã 117
17. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH đề ra. Thiếu đi các hoạt động này chắc chắn việc hoạch định sẽ không khoa học, chắp vá, không hệ thống và thiếu tính nhất quán, mâu thuẫn. 6.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức, thực hiện và kiểm soát hoạch định 6.1.1. Yếu tố con người (a) Lãnh đạo Trong công tác hoạch định vai trò của người lãnh đạo là hết sức quan trọng. Họ có những vai trò chủ yếu sau: - Sáng lập - Quyết định - Chỉ đạo và lãnh đạo - Tổ chức - Cổ vũ - Động viên - Kiểm soát Những yêu cầu cơ bản đối với những người lãnh đạo trong công tác hoạch định là: - Làm việc có khoa học, có nguyên tắc và có kế hoạch - Quyết đoán - Dám chịu trách nhiệm - Có khả năng nhìn xa trông rộng - Có năng lực - Đoàn kết, động viên và khơi dậy được trí tuệ, nhiệt tình, trách nhiệm của đội ngũ nhân viên - Biết lắng nghe ý kiến của người khác - Có bản lĩnh, kiến thức vững vàng, chuyên môn và nghiệp vụ hoạch định (b) Cán bộ tham mưu Không có một nhà lãnh đạo nào am hiểu hết mọi vấn đề trong thời đại bùng nổ thông tin như hiện nay. Mọi quyết định về hoạch định thật sự có cơ sở khoa học khi nó khách quan, toàn diện. Như vậy có nghĩa là công tác hoạch định càng quan trọng thì vai trò tham mưu giúp việc của những cá nhân và bộ phận tham mưu giúp việc càng trở thành cấp thiết. 118
18. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH 6.1.2. Tiến bộ khoa học kỹ thuật Cách mạng khoa học kỹ thuật là một yếu tố thúc đẩy phát triển xã hội rất mạnh trong thời đại hiện nay. Thật hiếm có một lĩnh vực nào trong xã hội loài người lại không chịu sự tác động của yếu tố này. Trong lĩnh vực hoạch định cũng vậy, tiến bộ của khoa học kỹ thuật có ảnh hưởng rất lớn đến toàn bộ tiến trình tổ chức hoạch định ở mọi tổ chức. Với sự tiến bộ vượt bậc của điện tử, tin học và truyền thông, có thể nói không có lĩnh vực hoạch định nào mà không chịu ảnh hưởng của những yếu tố phát triển như vũ bão này. Không chỉ có vậy tiến bộ khoa học kỹ thuật còn làm thay đổi tận gốc rễ các quá trình tổ chức và thực hiện công tác hoạch định. Nghiên cứu và tìm ra phương pháp ứng dụng khoa học kỹ thuật để hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện và kiểm soát hoạch định là một trong những nhiệm vụ quan trọng ở mọi tổ chức trong giai đoạn hiện nay. 6.1.3. Yếu tố cơ sở vật chất Trong công tác hoạch định, thiếu những trang thiết bị về cơ sở vật chất người ta không thể tổ chức, soạn thảo, thực hiện và kiểm soát hoạch định có hiệu quả. Một trong những con đường hoàn thiện và nâng cao chất lượng của công tác hoạch định đó là hoàn thiện cơ sở vật chất - kỹ thuật của nó. 6.1.4. Yếu tố tổ chức quản lý Chất lượng và hiệu quả của công tác hoạch định phụ thuộc rất nhiều vào trình độ tổ chức và quản lý của chính các công tác về soạn thảo, tổ chức và thực hiện các kế hoạch đã được đề ra. Để hoàn thiện những công tác này, thì cần thiết là trong mỗi tổ chức phải xây dựng được cho mình một bộ máy tổ chức hoạch định mạnh và một đội ngũ nhân viên có đủ năng lực, trình độ nghiệp vụ chuyên môn cần thiết. 6.1.5. Yếu tố môi trường Nếu coi hoạch định là một hệ thống thì những yếu tố nằm ngoài hệ thống này là các yếu tố môi trường (tài chính, marketing, kế toán, nhân sự, xã hội, văn hóa, pháp luật, thiên nhiên v.v ) Tuy các yếu tố này không nằm trong hệ thống hoạch định (theo một nghĩa tương đối) nhưng chúng có những ảnh hưởng sâu sắc tới quá trình tổ chức, thực hiện và kiểm soát của công tác hoạch định. Chính vì vậy cần phải phân tích những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và đề ra những biện pháp thích hợp để cải tạo và thích nghi với chúng sao cho có hiệu quả nhất trong các công tác về hoạch định. 6.2. Mô hình tổ chức hoạch định Có 5 mô hình tố chức hoạch định như sau: - Không có tổ chức chính thức - Bộ phận hoạch định nằm trong một bộ phận tác nghiệp chủ yếu - Bộ phận hoạch định nằm trong các bộ phận tác nghiệp 119
19. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH - Bộ phận hoạch định ở cấp lãnh đạo chung - Bộ phận hoạch định ở cấp lãnh đạo chung và ở các bộ phận tác nghiệp 6.3. Phân quyền hoạch định Nghệ thuật quản trị là nghệ thuật huy động tài vật lực để hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu, kế hoạch v.v đã được xác định. Trong công tác hoạch định cũng vậy, cần phải huy động sức mạnh tối đa của mọi bộ phận trong tổ chức cũng là điều dễ hiểu. Điều này không có nghĩa là mọi hoạt động quản trị trong lĩnh vực hoạch định cần phải chia đều cho mọi người hay bộ phận tham gia. Như vậy phân quyền hoạch định khoa học là một đòi hỏi tất yếu khách quan. Muốn làm việc này chúng ta cần xem xét các câu hỏi sau: ª Kiến thức về các công tác nghiệp vụ có nằm ở các cấp các đơn vị tác nghiệp không? ª Ai có thể phân tích và tổng hợp nhanh chóng các công tác nghiệp vụ? ª Trong tổ chức có ai ngoài các đơn vị tác nghiệp có thể có thì giờ để đảm nhận thêm các nhiệm vụ hoạch định? ª Kế hoạch có tầm quan trọng như thế nào đối với tổ chức? ª Sự tham gia ngày càng nhiều vào tiến trình hoạch định có ảnh hưởng gì đến sự hài lòng của nhân viên? ª Hoạt động của các đơn vị tác nghiệp có khác nhau nhiều không? ª Phân quyền cho cấp dưới có huy động được tối đa tính chủ động sáng tạo của cấp dưới không? ª Tính độc lập tương đối của các đơn vị trong hoạch định có thể phá vỡ tính thống nhất của hoạch định không? Trả lời cho các câu hỏi trên cũng là lúc chúng ta cần cân nhắc mặt tích cực và mặt hạn chế của từng phương án phân quyền. Phương án phân quyền trong hoạch định phải là một phương án khai thác được tối đa những mặt mạnh của tổ chức và tránh được những hạn chế của nó. TÓM LƯỢC Hoạch định là quá trình ấn định những mục tiêu và đánh giá cách thực hiện tốt nhất. Nó chỉ đạo, làm giảm tác động của những biến đổi làm giảm lãng phí xuống mức thấp nhất, và đặt những mục tiêu để kiểm soát được dễ dàng. Nói chung, những tổ chức sử dụng kế hoạch thực hiện tốt hơn những tổ chức không dùng. 120