Quản trị kinh doanh - Chương 3: Môi trường phát triển

Nội dung text: Quản trị kinh doanh - Chương 3: Môi trường phát triển

1. Chương 3: MÔI TRƯỜNG PHÁT TRIỂN Vào thập niên 1990 Hội đồng quản trị của Công ty Internationnal Harvester đã sa thải Tổng Giám đốc là Archie Mc Cardell do công ty này đã thua lỗ hàng chục triệu đô la Mỹ trong vòng một tháng. Nhưng theo ông - thì nguyên nhân chính là do nông dân bị thiệt thòi vì giá nông sản giảm đã không đủ sức mua máy móc nông nghiệp và xe vận tải hạng nặng của công ty International Harvester sản xuất. Dĩ nhiên là ông Mc Cardell đã không tạo ra tình hình khó khăn cho nông dân, và việc sa thải ông ta cũng không có thể gia tăng được nhu cầu máy móc và xe tải phục vụ nông nghiệp được. Ông ta đã được đặt sai chỗ và không đúng lúc (in the wrong place at the wrong time) và ông ta đã mất việc chỉ vì lý do đó thôi. Còn trường hợp của Công ty Rolls Royce lại khác, công ty này đã làm ăn phát đạt vào thập niên 1980 bởi vì trong thời kỳ đó toàn thế giới đều thịnh vượng và khách hàng tin tưởng rằng nếu bạn có, hãy chưng diện đi xe Rolls Royce. Loại xe nầy lúc đó đã có mặt đúng chỗ, đúng lúc. Nhưng vào đầu thập niên 1990, sự suy thoái kéo dài, thuế xa xỉ gia tăng và quan niệm xã hội thay đổi không chấp nhận kiểu tiêu thụ đó, tất cả đã đánh vào doanh số của Rolls Royce. Doanh số giảm sút không phải do lỗi của nhà quản trị, mà là có rất ít người có đủ khả năng mua được loại xe hơi này. Và trong số những người có đủ khả năng mua, thì nó không còn là mốt thời thượng nữa. Vậy nhà quản trị chỉ là biểu tượng thôi. Đó là quan điểm của nhiều học giả về quản trị ngày nay. 1.2. Phân loại Tùy theo các góc độ tiếp cận khác nhau, người ta có thể phân môi trường quản trị ra thành nhiều loại. Môi trường quản trị là sự vận động tổng hợp, tương tác lẫn nhau giữa các yếu tố và lực lượng bên ngoài hệ thống quản trị nhưng lại có ảnh hưởng trực tiếp, hoặc gián tiếp đến hoạt động quản trị của một tổ chức. Các yếu tố đó được hình thành theo ba nhóm dưới đây: Nhóm yếu tố môi trường vĩ mô: nhóm này có tác động trên bình diện rộng và lâu dài. Đối với một doanh nghiệp. Chẳng hạn, chúng tác động đến cả ngành sản xuất kinh doanh, và do đó cũng có tác động đến doanh nghiệp và chiến lược quản trị kinh doanh của doanh nghiệp. Nhóm này bao gồm: - Các yếu tố kinh tế vĩ mô. - Các yếu tố xã hội. - Các yếu tố văn hóa. - Các yếu tố về nhân khẩu, dân số. - Các yếu tố thuộc về hệ thống chính trị, về sự lãnh đạo và quản lý của Nhà nước. - Các yếu tố công nghệ và tiến bộ khoa học kỹ thuật. - Các yếu tố quốc tế. - Các yếu tố thiên nhiên. Nhóm yếu tố vi mô bên ngoài tổ chức: Nhóm này tác động trên bình diện hẹp và trực tiếp đến hoạt động quản trị của nó. Đối với một doanh nghiệp, chẳng hạn, chúng bao gồm: - Nhóm cạnh tranh trực diện. - Nhóm các nhà cung ứng. - Nhóm các khách hàng. - Nhóm những người môi giới trung gian - Nhóm các đối thủ tiềm ẩn. 30
2. Chương 3: MÔI TRƯỜNG PHÁT TRIỂN - Nhóm các giới chức địa phương và công chúng. Nhóm yếu tố môi trường nội bộ: Đó là các yếu tố môi trường vi mô nhưng lại nằm trong tổ chức, chúng có ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên và rất quan trọng tới các hoạt động quản trị của chính ngay tổ chức đó. Các yếu tố này sẽ giúp cho một tổ chức xác định rõ ưu nhược điểm của mình, đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm đạt được một cách tối đa. Nhóm này bao gồm: - Các yếu tố thuộc về tài chín;. - Các yếu tố thuộc về nhân sự; - Các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất; - Các yếu tố thuộc về văn hóa tổ chức. Các nhóm nói trên luôn tác động qua lại lẫn nhau, tạo ra môi trường quản trị của một tổ chức. Quản trị gia phải nhận thức đầy đủ, chính xác các yếu tố môi trường để soạn thảo chiến lược và sách lược quản trị cho đúng đắn, giúp tổ chức tồn tại và phát triển. TỔ CHỨC Hình 3.1. Các yếu tố môi trường quản trị II. Ảnh hưởng của môi trường đối với tổ chức Phân tích ảnh hưởng của môi trường quản trị là một vấn đề hết sức rộng lớn và phức tạp, ở đây chúng tôi chỉ đề cập và phân tích ảnh hưởng chủ yếu của một số yếu tố đến các hoạt động quản trị của các tổ chức, doanh nghiệp. 2.1. Những yếu tố môi trường vĩ mô 2.1.1. Yếu tố môi trường kinh tế vĩ mô Môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, chúng không chỉ định hướng và có ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động quản trị của doanh nghiệp, mà còn ảnh hưởng cả tới môi trường vi mô bên ngoài và môi trường nội bộ bên trong doanh 31
3. Chương 3: MÔI TRƯỜNG PHÁT TRIỂN nghiệp. Các yếu tố này cũng là những nguyên nhân chính tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ cho các hoạt động của nó. Nghiên cứu kỹ lưỡng các yếu tố môi trường kinh tế vĩ mô có vai trò khá quan trọng đối với các hoạt động quản trị cuả một doanh nghiệp. Nhìn chung chúng bao gồm từ các yếu tố sau: (1) Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) GDP tác động đến nhu cầu của gia đình, doanh nghiệp và Nhà nước. Một quốc gia có GDP tăng lên sẽ kéo theo sự tăng lên về nhu cầu, về số lượng sản phẩm hàng hóa, dịch vụ, tăng lên về chủng loại, chất lượng, thị hiếu dẫn đến tăng lên quy mô thị trường. Điều này đến lượt nó lại đòi hỏi các doanh nghiệp phải đáp ứng trong từng thời kỳ, nghĩa là nó tác động đến tất cả các mặt hoạt động quản trị như hoạch định, lãnh đạo, tổ chức, kiểm soát và ra các quyết định không chỉ về chiến lược và chính sách kinh doanh, mà cả về các hoạt động cụ thể như cần phải sản xuất hàng hóa, dịch vụ gì, cho ai, bao nhiêu và vào lúc nào. Ở nước ta từ năm 1990 đến nay do sự tăng lên của GDP đã tác động mạnh mẽ đến cơ cấu tiêu dùng và mở ra nhiều cơ hội cho các nhà quản trị. Nhiều doanh nghiệp đã thành công nhờ đưa ra các hàng hóa dịch vụ phù hợp nhu cầu, thẩm mỹ, thị hiếu đang gia tăng của người tiêu dùng. Tuy nhiên một số doanh nghiệp không nhanh nhạy thích ứng với sự thay đổi này đã dẫn tới thua lỗ, phá sản. Nguy cơ và rủi ro cho một số doanh nghiệp không chỉ bắt nguồn từ sự thay đổi quá nhanh và mạnh mẽ mà còn cả từ sự không năng động và linh hoạt của các nhà quản trị trong việc không biết cách đáp ứng nhu cầu đã tăng lên và thay đổi nhanh chóng về các loại sản phẩm hàng hóa dịch vụ trong thời kỳ này. (2) Yếu tố lạm phát Yếu tố lạm phát tiền tệ cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc hoạch định chiến lược và sách lược kinh doanh. Nếu lạm phát gia tăng sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào kết quả dẫn tới sẽ là tăng giá thành và tăng giá bán. Nhưng tăng giá bán lại khó cạnh tranh. Mặt khác, khi có yếu tố lạm phát tăng cao, thì thu nhập thực tế của người dân lại giảm đáng kể và điều này lại dẫn tới làm giảm sức mua và nhu cầu thực tế của người tiêu dùng. Nói cách khác khi có yếu tố lạm phát tăng cao thì thường khó bán được hàng hóa dẫn tới thiếu hụt tài chính cho sản xuất kinh doanh, việc tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh khó thực thi được. Vì vậy việc dự đoán chính xác yếu tố lạm phát là rất quan trọng trong điều kiện nước ta hiện nay. (3) Tỷ giá hối đoái và lãi suất cho vay Cả hai yếu tố này cũng đều có tác động đến giá thành sản phẩm - dịch vụ của doanh nghiệp. Thường thì doanh nghiệp nào cũng có mối quan hệ trên thương trường quốc tế, nếu không là đầu tư với nước ngoài thì cũng phải mua nguyên vật liệu, hàng hóa hoặc máy móc từ nước ngoài. Tỷ giá hối đoái chiếm vị trí trung tâm trong những tác động lên các hoạt động này và nhất là nó ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành và giá bán sản phẩm của doanh nghiệp. Vì thế, việc dự báo tỷ giá hối đoái là rất quan trọng trong việc hoạch định và tổ chức thực hiện các hoạt động quản trị kinh doanh nói chung và các chiến lược cùng sách lược quản trị kinh doanh nói riêng. Yếu tố lãi suất cho vay của ngân hàng cũng có ảnh hưởng đáng kể đến các hoạt động quản trị ở mỗi doanh nghiệp. Trên thực tế các doanh nghiệp thường đi vay thêm vốn ở ngân hàng để mở rộng sản xuất hoặc sử dụng trong việc mua bán, do đó lãi suất cho vay cao hay thấp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các yếu tố đầu vào, đầu ra ở mỗi doanh nghiệp. Điều này cũng có nghĩa là ảnh hưởng của lãi suất cho vay đến giá thành, giá bán và tác động đến sức mua thực tế về hàng hóa cùng dịch vụ của doanh nghiệp, có tác động rất lớn đến việc hoạch định và thực thi các chiến lược và chính sách quản trị kinh doanh. Chính vì vậy mà khi vạch ra một chiến lược quản trị kinh doanh, đặc biệt là chiến lược quản trị tài chính, doanh nghiệp thường lưu ý đến yếu tố này. (4) Tiền lương và thu nhập 32
4. Chương 3: MÔI TRƯỜNG PHÁT TRIỂN Chi phí về tiền lương là một khoản chi phí rất lớn ở hầu hết mọi doanh nghiệp, nó ảnh hưởng đến chi phí sản xuất, chi phí kinh doanh của các đơn vị này. Chi phí tiền lương càng cao thì giá thành sẽ càng tăng, dẫn đến những bất lợi cho doanh nghiệp trong vấn đề cạnh tranh. Mức lương quá thấp lại không khuyến khích người lao động nhiệt tình làm việc. Một chính sách về tiền lương đúng đắn có ảnh hưởng rất lớn đến thái độ, động cơ, tinh thần làm việc của người lao động. Các hoạt động về quản trị trong mỗi tổ chức chỉ thực sự có hiệu lực và hiệu quả khi quyền lợi vật chất của những người tham gia vào quá trình này được bảo đảm. Điều này cũng giải thích vì sao Đảng và Nhà nước ta rất chăm lo giải quyết vấn đề chính sách lương bổng nhằm vừa bảo đảm mức sống sự công bằng và đảm bảo khuyến khích các hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển. So với mức lương của người lao động ở các nước phát triển thì mức lương ở nước ta và các nước chưa phát triển khác là khá thấp. Các nhà đầu tư nước ngoài thường đầu tư ở các nước mới phát triển, trong đó có nước ta, do giá nhân công ở các nước này rẻ, làm giảm chi phí sản xuất, dẫn đến giá thành giảm, nâng cao khả năng tăng lợi nhuận của họ. Các hoạt động về đầu tư đến lượt nó lại tạo ra một môi trường kinh doanh cũng như quản trị kinh doanh thuận lợi và mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước. 2.1.2. Yếu tố môi trường văn hóa - xã hội (a) Dân số Để sản xuất hay kinh doanh, các nhà quản trị cần phải sử dụng đến nguồn nhân lực, để bán được hàng họ cần đến khách hàng. Để hoạch định chiến lược phát triển của mỗi công ty, người ta phải xuất phát từ cả hai yếu tố ảnh hường này. Nói một cách khác, dân số và mức gia tăng dân số ở mỗi thị trường, ở mỗi quốc gia luôn luôn là lực lượng có ảnh hưởng rất lớn đến tất cả mọi hoạt động về quản trị sản xuất và quản trị kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp. Thông thường các nhà quản trị phải phân tích cơ cấu dân số trên cơ sở giới tính, tuổi tác để phân khúc và xác định thị trường mục tiêu, phải xác định được nhu cầu thực tế về sản phẩm hàng hoá của mình và dựa vào đó để quyết định kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Sự dịch chuyển dân số từ vùng này sang vùng khác; từ địa phương này sang địa phương khác cũng là những yếu tố tác động đến các hoạt động hoạch định về các chiến lược và chính sách quản lý nguồn nhân lực, chiến lược thị trường và các chiến lược sản xuất kinh doanh hỗ trợ khác trong vùng không gian kinh doanh hiện có. Chẳng hạn sự di chuyển dân cư từ nông thôn ra thành thị nhanh đã làm bùng nổ các nhu cầu nhà ớ, mở rộng đường xá, các hàng hóa tiêu dùng v.v Chính những điều này đến lượt nó lại buộc các nhà hoạch định chiến lược và chính sách kinh doanh phải có những chủ trương và chính sách kinh doanh cho phù hợp. (2) Văn hóa Văn hóa là một phạm trù phức tạp với nhiều định nghĩa khác nhau. Ở đây, chúng ta xem văn hóa như một hiện tượng tồn tại khách quan trong xã hội loài người. Mỗi con người, mỗi nhà quản trị, mỗi tổ chức đều thuộc về một nền văn hóa cụ thể. Dưới ảnh hưởng của mỗi nền văn hoá, nhân cách, đạo đức, niềm tin, thái độ, hệ thống các giá trị.v.v. ở mỗi người được hình thành và phát triển. Như vậy văn hóa quản trị nói chung và phong cách cùng phương pháp quản trị ở mỗi doanh nghiệp nói riêng sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp bởi những nền văn hóa mà những nhà quản trị của họ thuộc về các nền văn hóa đó. Qua nghiên cứu, người ta cũng thấy rằng, văn hóa là một trong những yếu tố chủ yếu tác động, chi phối hành vi ứng xứ của người tiêu dùng, chi phối hành vi mua hàng của khách hàng. Thêm vào đó, tình cảm gia đình, sự hiểu biết xã hội, trình độ học vấn vẫn là điều xuất phát khi mua sắm hàng hóa - dịch vụ, nghĩa là chi phối việc soạn thảo chiến lược và sách lược kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp cụ thể. 33
5. Chương 3: MÔI TRƯỜNG PHÁT TRIỂN Trong mỗi nền văn hóa lại có các nhánh văn hóa.Ví dụ trong nền văn hóa của người Việt Nam chúng ta thấy có nhánh văn hóa của người dân tộc thiểu số, nhánh văn hóa của người miền Nam, nhánh văn hóa của người miền Trung và nhánh văn hóa của người miền Bắc.v.v. Sự hiện diện của các nhánh văn hóa cũng có những ảnh hưởng khá sâu sắc tới các hoạt động về quản trị trên cả ba phương diện nhà quản trị, đối tượng quản trị và môi trường quản trị. Thí dụ Việt Nam có 7 vùng (nhánh ) văn hóa và 25 tiểu vùng. Mỗi vùng có một tập quán riêng, cảm nhận cái đẹp khác nhau, dẫn đến thị hiếu tiêu dùng khác nhau. Đây là một vấn đề cần lưu ý đối với các quản trị gia khi tuyển và sử dụng nhân viên cũng như khi việc hoạch định và thực hiện các chính sách kinh doanh trong các vùng và tiểu vùng văn hóa đó. (3) Nghề nghíệp Chuyên môn hóa và hợp tác hóa lao động xã hội là một qui luật tất yếu trong quá trình phát triển của mỗi nước, mỗi khu vực và trên toàn thế giới. Ở nơi nào nền kinh tế xã hội phát triển mạnh mẽ thì trình độ chuyên môn hóa lao động và hợp tác hóa lao động càng cao và ngược lại.Điều này cũng có nghĩa là xã hội ngày càng phát triển thì tính chuyên môn hóa và đa dạng hóa về nghề nghiệp ngày càng mạnh. Nghề nghiệp khác nhau sẽ dẫn đến những đòi hỏi về phương tiện và công cụ lao động chuyên biệt khác nhau Ngoài ra do ngành nghề khác nhau mà những nhu cầu tiêu dùng về ăn ở đi lại vui chơi giải trí.v.v. cũng khác nhau. Để đáp ứng các nhu cầu khác nhau về nghề nghiệp trong xã hội, các nhà quản trị ở mỗi doanh nghiệp phải tính đến toàn bộ những ảnh hưởng của các yếu tố vừa nêu đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược và sách lược kinh doanh của mình. (4) Tâm lý dân tộc Tình cảm quê hương, tình yêu đất nước, lòng tự hào dân tộc, ý chí ngoan cường, tính hiếu học, lòng nhân nghĩa vị tha luôn luôn là những yếu tố tinh thần thuộc về tâm lý dân tộc. Chúng có ảnh hưởng rất lớn không chỉ đến cách suy nghĩ và hành động của mỗi nhà quản trị cũng như của mỗi con người bị quản trị, mà nó còn có ảnh hưởng sâu sắc đến phong cách tiêu dùng, ảnh hưởng đến sự hình thành các khúc thị trường khác nhau và chính những điều này buộc các nhà quản trị phải cân nhắc, tính toán trong các quyết định quản trị kinh doanh của mình. Thí dụ nước ta có 54 dân tộc, qui mô dân số mỗi dân tộc khác nhau, quan điểm tiêu dùng của mỗi dân tộc cũng khác nhau và nhu cầu tiêu dùng cũng có những điểm khác nhau. Tất cả những yếu tố này đòi hỏi các doanh nghiệp phải soạn thảo các chiến lược sản xuất kinh doanh khác nhau cho phù hợp với tâm lý, thị hiếu của các dân tộc anh em đó. (5) Phong cách và lối sống Xã hội là bức tranh muôn màu do các cá thể với các phong cách và lối sống khác nhau tạo nên. Dẫu không có hai người cùng giống nhau tuyệt đối về một phong cách hay lối sống, nhưng nhìn chung, ở bất cứ đâu, bất cứ thời điểm nào cũng tồn tại những phong cách và lối sống tiêu biểu cho nơi đó hay thời điểm đó. Mỗi phong cách và lối sống lại có những đặc trưng riêng của mình về cách mỗi cá thể suy nghĩ, hành động và thể hiện ra thế giới bên ngoài. Chính điều này đến lượt nó lại chi phối rất mạnh đến việc hình thành những nhu cầu về chủng loại, chất lượng, số lượng, hình dáng, mẫu mã của hàng hóa, dịch vụ đặc trưng cho các phong cách và lối sống đó. Như vậy muốn kinh doanh có hiệu quả, các nhà quản trị không thể không điều chỉnh các hoạt động của mình phong cách và lối sống của xã hội đương thời và xã hội tương lai sắp đến. Thí dụ phong cách sống của phụ nữ phương Tây khác phụ nữ Việt Nam đã dẫn đến sự tiêu dùng hàng hóa dịch vụ khác nhau và điều này lại buộc các nhà quản trị phải hoạch định và thực hiện các chiến lược về hàng hóa và dịch vụ khác nhau cho hai loại đối tượng đó. (6) Hôn nhân và gia đình 34
6. Chương 3: MÔI TRƯỜNG PHÁT TRIỂN Hôn nhân và gia đình trong cuộc sống của mỗi con người có một vị trí và vai trò hết sức quan trọng. Hôn nhân và gia đình là qui luật tất yếu và muôn thuở của xã hội loài người. Mỗi gia đình là một tế bào của xã hội và chính điều này nói lên sự gắn bó chặt chẽ giữa các hoạt động quản trị và các nhà quản trị với hôn nhân và gia đình của mình. Không thể có một nhà quản trị nào yên tâm làm việc, nếu gia đình nhà mình có vấn đề bất ổn. Không có người nhân viên nào toàn tâm toàn ý để làm việc có hiệu quả nếu cuộc sống trong gia đình của họ không được bảo đảm v.v Tất cả những điều này nói lên rằng, hôn nhân và gia đình có ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, chất lượng và hiệu quả của mọi người, từ giám đốc cho đến một người công nhân lao động bình thường trong mỗi doanh nghiệp. Hôn nhân và gia đình không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của các nhà quản trị ở mỗi doanh nghiệp mà nó cũng còn có những ảnh hưởng rất sâu sắc tới việc hình thành nhiều loại nhu cầu trong xã hội như: nhà ở, ti vi, máy giặt, giường tủ, bàn ghế v.v và các mặt hàng khác có liên quan đến các hộ gia đình. Các nhà quản trị khi vạch ra và tổ chức thực hiện các chiến lược và sách lược kinh doanh càng không được phép bỏ qua tác động của những yếu tố này trong các hoạt động của mình. Thí dụ tỉ lệ hôn nhân gia tăng sẽ có ảnh hưởng đến nhu cầu về nhà ở. Qui mô của các hộ gia đình có ảnh hưởng đến nhu cầu về kích cỡ của các loại tivi, dung tích của các loại tủ lạnh v.v (7) Tôn giáo Tôn giáo ra đời từ rất sớm trong lịch sử phát triển của loài người. Ngày nay có rất nhiều loại tôn giáo trên thế giới, tuy nhiên chỉ tính số lượng các tín đồ của ba loại tôn giáo chủ yếu là: đạo Thiên chúa, đạo Phật và đạo Hồi thì chúng ta đã thấy một con số rất khổng lồ. Mỗi tôn giáo đều có những quan niệm, niềm tin và thái độ riêng về cuộc sống, về cách cư xử giữa các tín đồ với nhau và với mọi người. Tôn giáo có ảnh hưởng rất lớn tới đạo đức, tư cách, văn hóa và lối sống của không chỉ chính bản thân của các nhà quản trị mà cả tới những cán bộ công nhân viên dưới quyền quản lý của họ. Các hoạt động lãnh đạo và điều hành của các nhà quản trị không thể không tính tới ảnh hưởng của yếu tố tôn giáo trong nhận thức, ứng xử, chấp hành và thực thi các quyết định của những người dưới quyền. Không chỉ có vậy chúng ta còn thấy rằng, tâm lý của người tiêu dùng cũng không nằm ngoài những ảnh hưởng rất sâu sắc của tôn giáo. Ngày rằm người dân theo đạo Phật ăn chay, tránh việc sát sinh và mua nhiều loại đồ thơ cúng, người dân theo đạo Hồi kiêng ăn và sử dụng những thứ hàng hóa từ lợn và thịt lợn, người dân theo đạo Thiên chúa mua sắm rất nhiều loại hàng hóa để tổ chức ngày lễ Giáng sinh v.v Tất cả những điều này ảnh hưởng rất lớn đến việc hoạch định và thực hiện các chủ trương chính sách kinh doanh của các nhà quản trị. Những ai nhanh nhạy, hiểu biết sâu sắc về tôn giáo thì đều có thể tìm ra những cơ hội trong các hoạt động quản trị kinh doanh của mình. 2.1.3. Các yếu tố chính trị, pháp luật, lãnh đạo và quản lý của Nhà nước Thập kỷ 80-90 có nhiều sự biến động cả về chính trị lẫn kinh tế trên thế giới. Một qui luật được thấy rất rõ trong thời kỳ này là: sự định hướng đúng đắn và sự ổn định về chính trị là những điều kiện cần thiết khách quan để phát triển toàn bộ nền kinh tế ở mỗi nước và ở mỗi doanh nghiệp. Chúng ta đã từng thấy các chủ trương đúng đắn của Đảng và Nhà nước về khoán 10, về phát triển kinh tế thị trường có định hướng XHCN, về phát triển kinh tế tư bản, tư nhân v.v là những đòn bẩy tạo đà cho sự phát triển rất mạnh mẽ của các doanh nghiệp ngày nay. Nói một cách khác, các chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước trong từng thời kỳ trên các lĩnh vực chính trị, kinh tế và xã hội có những ảnh hưởng gián tiếp hoặc trực tiếp rất lớn đến toàn bộ tiến trình kinh doanh và quản trị kinh doanh ở mọi doanh nghiệp. Đối với các hoạt động về quản trị kinh doanh ở các doanh nghiệp, Chính phủ đóng vai trò khá quan trọng: vừa có thể thúc đẩy vừa có thể hạn chế việc kinh doanh. Chính phủ có thể thúc đẩy bằng cách khuyến khích việc mở rộng và phát triển hoạt động kinh doanh của doanh 35
7. Chương 3: MÔI TRƯỜNG PHÁT TRIỂN nghiệp thông qua việc trợ cấp cho các ngành công nghiệp được lựa chọn, ưu tiên về thuế trong những hoàn cảnh nhất định, bảo vệ một vài ngành kinh doanh thông qua những biểu thuế suất đặc biệt, hay bằng cách trợ giúp việc nghiên cứu và triển khai. Nhà nước cũng có thể hạn chế và điều chỉnh việc kinh doanh thông qua các bộ luật, nghị định, thông tư và các quyết định như bộ Luật Lao Động, Luật Thương Mại, Luật Doanh Nghiệp, Luật Đầu tư, Luật Thuế xuất nhập khẩu, Luật Bảo Vệ Môi Trường v.v Các chính sách về lương bổng, tài chính, tiền tệ (chính sách quản lý tiền mặt, chế độ thu chi và sử dụng ngân sách, cán cân thanh toán, nguồn cung cấp tiền, việc kiểm soát về khả năng tín dụng thông qua chính sách tài chính) đều có những ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động về kinh doanh nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng ở tất cả mọi doanh nghiệp. Trong những ảnh hưởng từ chính sách của nhà nước, thì các chính sách về thuế có ảnh hưởng trực tiếp nhiều nhất đến việc cân đối thu chi, lời lỗ và chính sách kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp. Mọi hoạt động về quản trị nói chung và quản trị tài chính nói riêng ở mỗi doanh nghiệp đầu bị chi phối không trực tiếp thì gián tiếp từ các chính sách về thuế của nhà nước. Thí dụ như nếu các khoản thuế về lợi nhuận kinh doanh quá cao, thì sự khuyến khích đi vào kinh doanh hoặc tiếp tục kinh doanh sẽ có xu thế giảm xuống, và những nhà đầu tư sẽ tìm kiếm chỗ khác để họ đầu tư. Nếu các khoản thuế được đánh vào việc bán hàng, thì giá cả sẽ tăng lên và dân chúng sẽ có xu hướng mua ít đi, điều này cũng có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy công việc quản trị kinh doanh ở các doanh nghiệp cần phải chấp hành đầy đủ các chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước và nghiêm chỉnh tuân thủ những quy định hiện hành của pháp luật là một đòi hỏi mang tính tất yếu khách quan. 2.1.4. Yếu tố tiến bộ khoa học - kỹ thuật và công nghệ Kinh doanh là tìm cách thỏa mãn nhu cầu của thị trường, nhưng nhu cầu của thị trường lại thay đổi liên tục cho nên các nhà doanh nghiệp phải thường xuyên áp dụng tiến bộ khoa học - kỹ thuật và công nghệ mới để đáp ứng được tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Ngày nay không có một doanh nghiệp sản xuất nào muốn tồn tại và phát triển lại không dựa vào việc áp dụng những thành tựu tiến bộ của khoa học - kỹ thuật và công nghệ. Khoa học kỹ thuật và công nghệ càng tinh vi thì càng cho phép các nhà doanh nghiệp sản xuất được nhiều loại hàng hóa phù hợp hơn với những nhu cầu của con người hiện đại. Công nghệ thường xuyên biến đổi, công nghệ tiên tiến liên tục ra đời, chúng tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ rất lớn cho các doanh nghiệp. Nhìn chung những tiến bộ của khoa học - kỹ thuật và công nghệ thể hiện tập trung ở những phương diện sau: - Lượng phát minh sáng chế và cải tiến khoa học kỹ thuật tăng lên nhanh chóng - Bùng nổ về cuộc cách mạng về thông tin và truyền thông; - Rút ngắn thời gian ứng dụng của các phát minh sáng chế; - Xuất hiện nhiều loại máy móc và nguyên liệu vật liệu mới với những tính năng và công dụng hoàn toàn chưa từng có trước đây; - Xuất hiện nhiều loại máy móc và công nghệ mới có năng suất chất lượng cũng như tính năng và công dụng hiệu quả hơn; - Chu kỳ đổi mới công nghệ ngày càng ngắn hơn, tốc độ chuyển giao công nghệ ngày càng nhanh và nạnh hơn; - Vòng đời sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng ngắn hơn; - Trình độ tự động hóa, vi tính hóa, hóa học hóa và sinh học hóa trong tất cả các khâu sản xuất, phân phối lưu thông và quản lý ngày càng cao hơn; - Các loại hàng hóa mới thông minh ngày càng xuất hiện nhiều hơn; 36
8. Chương 3: MÔI TRƯỜNG PHÁT TRIỂN - Các phương tiện truyền thông và vận tải ngày càng hiện đại và rẻ tiền hơn dẫn tới không gian sản xuất và kinh doanh ngày càng rộng lớn hơn. Ảnh hưởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ là vô cùng phong phú và đa dạng, chúng ta có thể kể ra rất nhiều ảnh hưởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ nữa, nhưng điều quan trọng cần phải nhận thức được là các nhà quản trị thuộc mọi tổ chức nói chung và trong từng doanh nghiệp nói riêng đều cần phải tính tới ảnh hường của các yếu tố này trong các mặt hoạt động của mình. Sẽ là một sai lầm lớn, nếu trong kinh doanh mà các nhà quản trị không hoạch định được một chiến lược đúng đắn về kỹ thuật và công nghệ trong từng thời kỳ để sản xuất ra các loại sản phẩm tương ứng với thị trường. Thực tế đang chứng tỏ rằng, nhà doanh nghiệp nào nắm bắt nhanh nhạy và áp dụng kịp thời những thành tựu tiến bộ như vũ bão của khoa học kỹ thuật thì người đó sẽ thành công. 2.1.5. Yếu tố thiên nhiên Thiên nhiên là thế giới xung quanh cuộc sống của chúng ta, là khí hậu, thủy văn, địa hình, rừng núi, sông ngòi, hệ động thực vật, tài nguyên khoáng sản thiên nhiên v.v Dưới con mắt của các nhà quản trị đó là những lực lượng và các yếu tố có sự ảnh hưởng rất sâu sắc tới cuộc sống của mọi con người trên trái đất này. Chẳng hạn nếp sống, sinh hoạt và nhu cầu về hàng hóa của người dân vùng ôn đới chịu những ảnh hưởng sâu sắc từ điều kiện khí hậu lạnh giá của họ và đến lượt mình các nhà quản trị phải biết những đặc thù về những thứ hàng hóa dành cho người dân xứ lạnh để hoạch định chính sách kinh doanh cho phù hợp. Ở nước ta hàng năm có từ 10 -13 cơn bão nhiệt đới tràn qua và ai cũng biết rằng bão, lụt thường có ảnh hưởng rất lớn đến cuộc sống sinh hoạt và làm ăn của tất cả mọi người. Cha ông ta thường coi lũ lụt là giặc thủy bởi sức tàn phá ghê gớm của nó. Chính vì vậy các nhà quản trị không thể không tính tới ảnh hưởng của bão, lũ, lụt trong các hoạt động kinh doanh của mình. Thiên nhiên không phải là lực lượng chỉ gây ra tai họa cho con người, thiên nhiên là cái nôi của cuộc sống. Đối với nhiều ngành công nghiệp thì tài nguyên thiên nhiên như các loại khoáng sản, nước ngầm, lâm sản, hải sản v.v là nguồn nguyên liệu cần thiết cho công việc sản xuất , kinh doanh của nó. Bảo vệ, phát triển và khai thác hợp lý các nguồn tài nguyên thiên nhiên đang là một yêu cầu cấp bách, bức xúc tất yếu khách quan trong hoạt động của tất cả mỗi nhà quản trị. Áp lực bảo vệ môi trường sạch và xanh, phong trào chống lãng phí trong việc sử dụng tài nguyên thiên nhiên sẽ là những yếu tố càng ngày càng trở nên quan trọng và có ảnh hưởng ngày càng lớn hơn đến những quyết định của hệ thống quản trị trong mỗi tổ chức. Tóm lại: Các yếu tố môi trường vĩ mô gồm nhóm các yếu tố môi trường kinh tế, nhóm các yếu tố môi trường xã hội, nhóm các yếu tố môi trường chính phủ, yếu tố công nghệ và yếu tố tự nhiên; các nhóm yếu tố này có quan hệ với nhau gây ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy khi nói đến quá trình quản trị sản xuất kinh doanh, quản trị gia phải dự báo chính xác các yếu tố môi trường vĩ mô, để có thể đề ra một chiến lược phù hợp giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển. 2.2. Những yếu tố môi trường vi mô 2.2.1. Các yếu tố môi trường vi mô bên ngoài tổ chức (1) Đối thủ cạnh tranh Trong nhóm đối thủ cạnh tranh có thể kể đến ba nhóm: (1) Đối thủ cạnh tranh trực tiếp, (2) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, và (3) Sản phẩm thay thế. F Đối thủ cạnh tranh trực tiếp 37
9. Chương 3: MÔI TRƯỜNG PHÁT TRIỂN Mọi tổ chức, ngay cả các công ty độc quyền đều có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn CocaCola phải cạnh tranh với Pepsi và một số công ty nước giải khát khác. Không một nhà quản trị nào có thể coi thường môi trường cạnh tranh. Khi họ bỏ qua sự cạnh tranh, họ phải trả một giá rất đắt. Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các công ty. Các đối thủ cạnh tranh với nhau quyết định tính chất và mức độ tranh đua, hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào sự tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia canh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá sản phẩm. Sự tồn tại của các yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu cầu và hoặc nguyện vọng của doanh nghiệp muốn đạt được và bảo vệ thị phần của mình, chúng làm cho sự cạnh tranh thêm gay gắt. Các doanh nghiệp cần thừa nhận quá trình cạnh tranh không ổn định. Thí dụ, trong các ngành sản xuất phát triển chín muồi thường sự cạnh tranh mang tính chất dữ dội khi mức tăng trưởng và lợi nhuận bị suy giảm (mạch tích hợp IC, máy tính cầm tay ) Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng thường làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh. Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh về mục tiêu tương lai, nhận định của họ đối với bản thân và với chúng ta, chiến lược họ đang thực hiện, tiềm năng của họ để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể có. F Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Cần lưu ý là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng thị trường thường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập. Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. Bên cạnh những vấn đề đó, việc bảo vệ vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài, những hàng rào này là: lợi thế do sự sản xuất trên qui mô lớn, đa dạng hoá sản phẩm, sự đòi hỏi của nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được (độc quyền công nghệ, nguồn nguyên liệu thuận lợi hơn). Một hàng rào khác ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn là sự chống trả mạnh mẽ của các doanh nghiệp đã đứng vững. Hảng Xerox và General Electric từng nhận thấy rằng lợi thế của sản xuất, nghiên cứu, marketing và dịch vụ trên qui mô lớn là hàng rào ngăn cản sự xâm nhập vào ngành công nghiệp sản xuất máy tính cở lớn. Không am hiểu đối thủ cạnh tranh sẽ là một nguy cơ thực sự cho mọi hoạt động về quản trị kinh doanh ở các tổ chức. Nghiên cứu kỹ lưỡng và vạch ra các đối sách phù hợp luôn là một đòi hỏi khách quan cho các hoạt động quản trị ở mọi doanh nghiệp trước đây cũng như hiện nay và mãi về sau này. F Sản phẩm thay thế Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình. (2) Nhà cung ứng 38
10. Chương 3: MÔI TRƯỜNG PHÁT TRIỂN Khi nói đến các nhà cung ứng, chúng ta nghĩ ngay đến các Công ty Xí nghiệp cung cấp vật liệu và máy móc. Đối với Công ty Walt Disney World ở Florida, điều này bao gồm các công ty bán nước si rô cô đặc, máy vi tính, thực phẩm, hoa và các vật liệu bằng giấy. Nhưng danh từ nhà cung ứng (suppliers) cũng chỉ người cung cấp tài chính và lao động. Các cổ đông, ngân hàng, công ty bảo hiểm, quỹ hưu bổng và các định chế tương tự được cần đến để bảo đảm có được nguồn cung ứng về vốn. Công ty Exxon có quyền khoan mỏ dầu và có thể kiếm được hàng tỷ đô la Mỹ về lợi nhuận, nhưng lợi nhuận này chỉ là tiềm năng nếu công ty không có được vốn để khoan các mỏ dầu này. Các công đoàn, các hội nghề nghiệp và thị trường lao động là nguồn cung ứng lao động. Các nhà cung ứng có ưu thế có thể tăng thêm lợi nhuận bằng cách nâng giá, giảm chất lượng hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Yếu tố làm tăng thế mạnh của các nhà cung ứng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm là số người cung ứng ít, không có mặt hàng thay thế và không có các nhà cung ứng nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt. Trong những giai đoạn nhất định phần lớn các doanh nghiệp đều phải vay vốn tạm thời từ các tổ chức tài chính. Nguồn vốn này có thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu. Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về các tổ chức tài chính thì trước hết cần chú ý xác định vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng. Cần đặt ra các câu hỏi: - Cổ phiếu của doanh nghiệp có được đánh giá đúng không? - Các chủ nợ tiềm ẩn có chấp nhận danh sách trả nợ của doanh nghiệp không? - Các điều kiện cho vay hiện tại của chủ nợ có phù hợp với các mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp không? - Người cho vay có thể kéo dài thời hạn cho vay khi cần thiết không? Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường vi mô của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là đảm bảo điều kiện tiên quyết cho sự thành công của doanh nghiệp. Các yếu tố cần đánh giá là trình độ học vấn, trình độ chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến. Các nhà quản trị phải tìm cách bảo đảm có được các nguồn cung ứng nhập lượng đều đặn và với giá thấp. Bởi các nhập lượng này tượng trưng cho các bất trắc - tức là sự không có sẵn hoặc sự đình hoãn của chúng có thể làm giảm hiệu quả của tổ chức - quản trị bị buộc phải cố gắng hết sức để có được nguồn cung ứng ổn định. (3) Khách hàng Là người tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, khách hàng là một yếu tố quyết định đầu ra của sản phẩm. Không có khách hàng các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của mình. Như vậy khách hàng và nhu cầu của họ nhìn chung có những ảnh hưởng hết sức quan trọng đến các hoạt động về hoạch định chiến lược và sách lược kinh doanh của mọi công ty. Tìm hiểu kỹ lưỡng và đáp ứng đầy đủ nhu cầu cùng sở thích thị hiếu của khách hàng mục tiêu sống còn cho mỗi doanh nghiệp nói chung và hệ thống quản trị của nó nói riêng. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị lớn lao của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc 39
11. Chương 3: MÔI TRƯỜNG PHÁT TRIỂN đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn. Người mua có thế mạnh nhiều khi họ có các điều kiện sau: - Lượng mua chiếm tỉ lệ lớn trong khối lượng hàng hoá bán ra của doanh nghiệp. - Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém. - Người mua đưa ra tín hiệu đe doạ đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau với các bạn hàng cung ứng như các hảng sản xuất xe ô tô thường làm. - Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua. Nếu sự tương tác của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp không đạt được mục tiêu của mình thì doanh nghiệp phải cố thay đổi vị thế của mình trong việc thương lượng giá bằng cách thay đổi một hoặc nhiều điều kiện nói trên hoặc phải tìm khách hàng có ít ưu thế hơn. Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai. Các thông tin có được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định chiến lược, nhất là các chiến lược liên quan trực tiếp đến marketing. Các yếu tố chính cần xem xét là những vấn đề địa dư, tâm lý khách hàng v.v. (4) Chính phủ Chính phủ và chính quyền địa phương chắc chắn có ảnh hưởng rất nhiều đến các tổ chức vì nó quyết định những điều mà tổ chức có thể và không thể thực hiện. Ví dụ như việc bảo vệ vị trí độc quyền của những ngành then chốt, quan trọng như năng lượng, thông tin sẽ mang lại nhiều lợi nhuận cho các công ty trong lĩnh vực này. (5) Các nhóm áp lực Những nhà quản trị cần nhận ra những nhóm áp lực nào đang có các ảnh hưởng đối với tổ chức của họ. Ví dụ các công ty thuốc lá có thể bị áp lực từ sự vận động không hút thuốc tại nhiều nơi như công sở, nơi công cộng nói chung của nhóm bảo vệ môi trường. Hoặc các công ty thuốc bảo vệ thực vật sẽ gặp khó khăn bởi phong trào 3 tăng 3 giảm. 2.2.2 Các yếu tố môi trường nội bộ Nhóm này bao gồm các yếu tố và điều kiện bên trong của doanh nghiệp như: nguồn tài chính, nguồn nhân lực hệ thống cơ sở vật chất v.v Nhóm này giúp doanh nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếu trong các hoạt động về quản trị của mình. Các yếu tố nội bộ có ảnh hưởng khá quan trọng đến việc xác định sứ mạng và mục tiêu của tổ chức. Với ý nghĩa đó, nhóm này là những tiền đề chủ yếu cho quá trình lựa chọn và xác định mục tiêu, nhiệm vụ, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. III. Các giải pháp quản trị bất trắc của yếu tố môi trường Khi nhận ra tổ chức phụ thuộc vào một hay nhiều yếu tố môi trường, thì nhà quản trị không thụ động đối phó mà tìm chiến lược làm giảm bớt sự lệ thuộc đó. Các biện pháp có thể được sử dụng như sau: (1) Dùng đệm: Nhằm giảm bớt những ảnh hưởng do môi trường gây ra, nhà quản trị có thể dùng đệm cho tổ chức chống với những ảnh hưởng môi trường từ phía đầu vào hoặc đầu ra. Ở phía đầu vào là tồn trữ vật tư để tránh những bất trắc do sự biến động giá cả; thực hiện bảo trì phòng ngừa là thay thế những chi tiết đã tính trước hay đến kỳ hạn bảo trì, giống như ta đem xe đi kiểm tra định kỳ và làm dịch vụ dự phòng để tránh chi tiêu khi xe hư hỏng bất ngờ, hay tuyển và huấn luyện nhân viên mới, để tránh những biến động về nhu cầu nhân viên của doanh nghiệp. 40
12. Chương 3: MÔI TRƯỜNG PHÁT TRIỂN Cách dùng đệm ở đầu ra không được phong phú như ở đầu vào. Trường hợp đáng kể nhất là dùng những bản kiểm kê. Nếu một tổ chức có thể tạo ra được những sản phẩm đem kiểm kê mà không hư hỏng thì công ty đạt được hiệu suất cao, sản xuất hàng hoá với tốc độ bất biến dù rằng có những dao động của nhu cầu. Chẳng hạn như nhà sản xuất đồ chơi chỉ phân phối hàng cho những cửa hàng bán lẻ vào mùa thu để bán vào dịp trung thu. Dỉ nhiên, đồ chơi được sản xuất suốt năm, tồn kho và phân phối vào mùa thu. (2) San bằng: Tức là san đều ảnh hưởng của môi trường. Thí dụ các công ty điện thoại có giờ cao điểm từ 8 giờ sáng đến 5 giờ chiều của ngày làm việc vì giới kinh doanh sử dụng và công ty điện thoại phải có đủ thiết bị để đáp ứng nhu cầu đó, nhưng vào những giờ khác thì thiết bị lại ít hoặc không được dùng tới. Họ giải quyết bằng cách tính giá cao nhất vào giờ cao điểm và giá rẻ vào những giờ khác. Các cửa hiệu bán quần áo, thường có doanh số bán thấp nhất vào dịp nghỉ hè, thực hiện bán giảm giá vào thời điểm đó. (3) Tiên đoán: Là khả năng đoán trước những biến chuyển của môi trường và những ảnh hưởng của chúng đối với tổ chức. Tuỳ theo khả năng tiên đoán được những dao động của môi trường mà nhà quản trị có thể giảm bớt được những bất trắc. Thí dụ một người kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng nhà ở phải tiên đoán những biến đổi về nhu cầu để có thể có điều chỉnh kế hoạch xây dựng hầu đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng. (4) Cấp hạn chế: Nhiều khi nhà quản trị phải áp dụng biện pháp cấp hạn chế sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức, tức là cấp phát chúng trên một căn cứ ưu tiên khi có nhu cầu vượt quá cung cấp. Bệnh viện đôi khi phải cấp hạn chế giường bệnh trong trường hợp nguy cấp như thiên tai, động đất, lũ lụt giường bệnh chỉ dành cho những ca nặng nhất. Bưu điện cũng dùng giải pháp này trong những dịp cao điểm đối với dịch vụ thư tín. Cấp hạn chế biểu thị cố gắng giảm thiểu sự bất trắc của môi trường bằng cách kiểm soát những nhu cầu quá cao. (5) Hợp đồng: Nhà quản trị có thể dùng hợp đồng để giảm bớt bất trắc ở phía đầu vào cũng như đầu ra. Chẳng hạn như ký hợp đồng mua bán vật tư và nguyên liệu một cách dài hạn, thí dụ như trường hợp công ty hàng không ký hợp đồng với các công ty xăng dầu hoặc các nhà chế biến thực phẩm ký hợp đồng với những nhà cung cấp ngũ cốc. Nhờ đó các công ty trên tránh được những bất trắc do biến động giá cả hoặc tạo nguồn tiêu thụ ổn định cho các nhà cung ứng. (6) Kết nạp: Thu hút những cá nhân hay những tổ chức có thể là những mối đe doạ từ môi trường cho tổ chức của họ. Chẳng hạn có một doanh nghiệp bị những nhóm tiêu thụ công kích, đã mời một vài nhân vật trội nhất của nhóm vào hội đồng quản trị của họ. Dỉ nhiên, những người được mời tham dự sẽ không thể nào công kích những quyết định mà chính họ tham gia làm ra. Những nhà quản trị các công ty có khó khăn về tài chính cũng thường mời ngân hàng vào trong hội đồng quản trị của họ, để dễ tiếp cận với thị trường tiền tệ. (7) Liên kết: Đây là trường hợp những tổ chức hợp lại trong một hành động chung. Cách giải quyết này bao gồm những chiến thuật như thoả thuận phân chia thị trường, định giá, phân chia lãnh thổ địa lý, hợp nhất, hoạt động chung và điều khiển chung. Những thoả thuận có đi có lại, không viết ra, đôi khi bất hợp pháp và những giải quyết nhân nhượng có thể ổn định môi trường bất trắc. (8) Qua trung gian: Nhà quản trị có thể sử dụng cá nhân hay tổ chức khác để giúp họ hoàn thành những kết quả thuận lợi. Cách thường dùng là vận động hành lang để tìm kiếm những quyết định thuận lợi cho công việc của tổ chức. (9) Quảng cáo: Là phương tiện quen thuộc nhất mà các tổ chức sử dụng để quản trị môi trường. Những nhà quản trị tạo được những khác biệt giữa sản phẩm hay dịch vụ của họ với những công ty khác trong ý thức của khách hàng thì có thể ổn định được thị trường của họ và giảm thiểu bất trắc. 41
13. Chương 3: MÔI TRƯỜNG PHÁT TRIỂN TÓM LƯỢC Các nhà quản trị dù hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực nào đều phải xét đến các yếu tố môi trường xung quanh. Trong khi họ có thể thay đổi chút ít hoặc không thể thay đổi các yếu tố này, thì họ không có sự lựa chọn nào khác mà phải phản ứng, thích nghi với chúng. Họ phải xác định, ước lượng và phản ứng lại đối với các yếu tố bên ngoài tổ chức có thể ảnh hưởng đến sự hoạt động của nó. Môi trường quản trị là sự vận động tổng hợp, tương tác lẫn nhau giữa các yếu tố và lực lượng bên ngoài hệ thống quản trị nhưng lại có ảnh hưởng trực tiếp, hoặc gián tiếp đến hoạt động quản trị của một tổ chức.Tùy theo các góc độ tiếp cận khác nhau, người ta có thể phân môi trường quản trị ra thành nhiều loại: môi trường vĩ mô: có tác động trên bình diện rộng và lâu dài. Đối với một doanh nghiệp: chẳng hạn, chúng tác động đến cả ngành sản xuất kinh doanh, và do đó cũng có tác động đến doanh nghiệp và chiến lược quản trị kinh doanh của doanh nghiệp; môi trường vi mô bên ngoài tổ chức, tác động trên bình diện gần gủi và trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp và môi trường nội bộ, có ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên và rất quan trọng tới các hoạt động quản trị của chính ngay tổ chức đó. Các yếu tố này sẽ giúp cho một tổ chức xác định rõ ưu nhược điểm của mình, đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm đạt được một cách tối đa. Các môi trường nói trên luôn tác động qua lại lẫn nhau, tạo ra môi trường quản trị của một tổ chức.Tuy nhiên, nhà quản trị có thể làm giảm sự lệ thuộc của tổ chức vào môi trường bằng những chiến lược thích hợp. Quản trị gia phải nhận thức đầy đủ, chính xác các yếu tố môi trường để soạn thảo chiến lược và sách lược quản trị cho đúng đắn, giúp tổ chức tồn tại và phát triển. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Tại sao môi trường bên ngoài lại quan trọng đối với mọi nhà quản lý trong việc tiến hành các hoạt động của họ? Một nhà quản lý có thể tránh được ảnh hưởng của môi trường bên ngoài? 2. Tại sao và bằng cách nào môi trường kinh tế có liên quan với các cơ sở kinh doanh và phi kinh doanh? 3. Kỹ thuật công nghệ có ảnh hưởng như thế nào tới một cơ sở nói chung và tới công việc quản lý nói riêng? 4. Các môi trường bên ngoài về mặt xã hội, chính trị và pháp luật có ảnh hưởng gì tới một cơ sở? Các nhà quản lý làm thế nào để đáp ứng lại những ảnh hưởng này? 5. Những trách nhiệm xã hội chính của các nhà quản lý kinh doanh là gì? Của các nhà quản lý nhà nước là gì? Những trách nhiệm trên là cố định hay có thể thay đổi? TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ 42
14. Chương 3: MÔI TRƯỜNG PHÁT TRIỂN Sau một thời gian nắm giữ vị trí gần như độc quyền trên thị trường máy photocopy, công ty Xerox đã thực hiện nhiều thay đổi lớn nhằm cũng cố vị trí là nhà cung cấp máy photo chính trên thị trường. David T. Kearns, tổng giám đốc điều hành công ty đã nhấn mạnh đến việc cắt giảm chi phí, cải tiến phương thức phục vụ khách hàng, và đảm bảo chất lượng 100% trong tiến trình sản xuất. Thêm vào đó công ty cũng nổ lực đáng kể để đưa ra các máy photo với tính năng mạnh hơn và tung ra các sản phẩm mới. Sáng lập công ty Xerox là doanh nhân Joseph C. Wilson. Ông đã mở rộng công ty của ông bằng cách mua bằng sáng chế phương pháp photo của Carlson vào năm 1947 và nắm giữ độc quyền. Công ty đã tung ra thị trường máy photocopy đầu tiên năm 1959 và đến trước năm 1972 doanh số của công ty đã đạt được 2,4 tỉ đôla. Năm 1968 C. Peter Mc.Colough nối nghiệp Wilson với chức vụ tổng giám đốc điều hành Xerox. Để đối phó với việc tăng trưởng nhanh của công ty, Mc.Colough bắt đầu thiết lập một hệ thống kiểm soát và các qui định của công ty, tăng gấp đôi số cấp quản trị công ty. Lúc bấy giờ, những nổ lực trên bị chỉ trích là tốn kém chi phí và đưa công ty đến chổ quan liêu trì trệ và việc phát triển sản phẩm thì bị trì hoản quá lâu. Tuy vậy công ty vẫn tiếp tục phát triển và doanh số của nó vẫn còn nằm trong số những công ty có doanh số cao nhất. Dưới quyền quản trị của Mc.Colough, công ty đã có quyết định là không nhập máy photocopy tốc độ chậm từ Fuji-Xerox (chi nhánh của một công ty Nhật Bản). Thay vào đó, Mc.Colough đã phát triển kiểu máy tương tự như vậy tại Mỹ. & năm sau đó, sau một số thất bại trong nghiên cứu phát triển, cuối cùng Xerox cũng phải nhập máy từ chi nhánh Fuji. Trong lúc đó những đối thủ cạnh tranh Nhật như Canon đã có chổ đứng vững chắc trong thị trường thu nhập thấp. Mc.Colough nhấn mạnh đến phát triển những thế hệ máy photo có tốc độ vừa và nhanh, tập trung vào những mối đe dọa tiềm ẩn từ IBM và Kodak. Những nổ lực đó đã giúp cho Xerox giữ được thị phần gần 40% trong thị trường máy tốc độ trung bình và cao. Khi đó Mc.Colough cũng bắt đầu thâu tóm các công ty kỹ thuật cao, đặc biệt trong lĩnh vực công nghiệp máy tính điện tử, nhưng hầu như không đạt được thành công đặc biệt nào. Trung tâm nghiên cứu của công ty Xerox đã có một số cải tiến sản phẩm và phát triển được nhiều kỹ thuật căn bản sử dụng cho sản xuất máy tính điện tử cá nhân, tuy nhiên Xerox đã không đầu tư vốn vào những công nghệ mới này. Thay vào đó, những người đứng đầu công ty hình thành hai bè phái và cuộc "chiến tranh lạnh" đã nổ ra giữa họ. Một nhóm gồm những nhà quản trị cấp cao của Xerox tại Rochester, và phe khác là nhóm các chuyên gia máy tính tại West Coast. Cung cách quản trị của hai nhóm này rất khác biệt, bởi vì nhóm những nhà quản trị cấp cao có cách làm việc hành chánh - quan liêu, mệnh lệnh và nhóm chuyên gia thích "phân quyền quản trị" hơn. Theo những nhà điều hành tiền nhiệm của Xerox, sự khác biệt này tất dẫn đến "xung đột và tê liệt tổ chức". Khi Kearns lên vị trí chủ chốt điều hành công ty, ông khám phá ra rằng các đối thủ cạnh tranh Nhật có mức chi phí sản xuất chỉ bằng 40 - 50% so với Xerox vì vậy họ dễ dàng đặt giá thấp dưới giá Xerox. Hơn thế nữa, thu nhập ròng của Xerox đã giảm gần 50% sau khi công ty bị chiếm mất thị phần và do giảm giá để cạnh tranh với các đối thủ khác. Kearns đã khôi phục lại phong cách quản trị tự do hơn và phân quyền quản trị như đã từng tồn tại trước đây. Thực thi chương trình "chất lượng là sống còn", bắt đầu từ năm 1980 hơn 100.000 công nhân đã quan tâm đến chất lượng sản phẩm và đã hiểu phải luôn làm thỏa mãn khách hàng. Số sản phẩm hỏng trong tiến trình sản xuất tại các nhà máy chính giảm xuống hơn 50%, chất lượng sản phẩm của Xerox đã đạt được gần như sản phẩm của các đối thủ Nhật. Số lượng những nhà cung ứng cho Xerox đã giảm xuống từ 5.000 còn lại 350 nhà cung ứng, và bằng cách xây dựng mối quan hệ tốt với những nhà cung ứng còn lại này, Xerox đã giảm thiểu đáng kể số hàng chất lượng kém. Số cấp quản trị của công ty ít hơn, quyền hạn được giao nhiều hơn cho cấp thấp hơn và công nhân được tham gia nhiều hơn vào tiến trình làm quyết định quan trọng và các hoạt động, công việc của công ty. Với những cố gắng nâng cao chất lượng, Xerox đã nhận được huy chương vàng về chất lượng sản phẩm vào năm 1989 và công 43
15. Chương 3: MÔI TRƯỜNG PHÁT TRIỂN ty thực sự đã trở thành người dẫn đầu về chất lượng. Hơn thế nữa thị phần của Xerox đã và đang tăng lên. Công ty cũng đã quyết định hướng sang lĩnh vực phi sản xuất, mà lĩnh vực này không đòi hỏi nhiều nổ lực của các chuyên gia sản xuất và các nguồn lực có liên quan cũng như ít có đối thủ cạnh tranh hơn. Công ty đã cho ra đời công ty dịch vụ tài chính Xerox. Công ty dịch vụ này hoạt động thành công và nó chính là nguồn cung cấp vốn cho việc nghiên cứu và phát triển. Nhờ điều này, Xerox sẳn sàng đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt của các máy photo Nhật trên thị trường máy tốc độ trung bình và cao. Thêm vào đó nó cũng để mắt đến Kodak, công ty đã mua phần kinh doanh máy photo của IBM và nó đang cố gắng chiếm giữ thị phần to lớn trên thị trường máy photo tốc độ cao. Câu hỏi 1. Có những nhân tố môi trường vĩ mô và vi mô nào đã ảnh hưởng đến công ty Xerox? Hãy phân tích nhân tố nào ảnh hưởng thuận lợi và nhân tố nào là bất lợi. 2. Xerox đã đưa ra biện pháp gì để quản trị những ảnh hưởng do môi trường vĩ mô và vi mô. 3. So sánh và đối chiếu hai phong cách quản trị của hai nhóm: các nhà quản trị cấp cao và các chuyên gia trong thời Mc. Colough và Kearns. 44
16. Chương 4: THÔNG TIN QUẢN TRỊ CHƯƠNG 4 THÔNG TIN QUẢN TRỊ Đọc xong chương này người học có thể: 1. Hiểu được bản chất của thông tin quản trị. 2. Biết được chức năng của thông tin quản trị trong một tổ chức. 3. Nắm bắt được các yếu tố cơ bản của quá trình thông tin. 4. Hiểu được phương pháp thu thập, xử lý và phổ biến thông tin. 5. Biết cách tổ chức và quản trị hệ thống thông tin trong tổ chức một cách hiệu quả. Để quản lý một doanh nghiệp, cần rất nhiều thông tin: từ các đặc tính của nguyên vật liệu dùng vào sản xuất đến những tính cách và khả năng của nhân viên; từ các tổ đội lao động cho đến cách thức hoạt động của các tổ chức như công đoàn, thanh niên và lợi ích của các tổ chức này; từ tình trạng của các thiết bị, tình hình cung ứng nguyên vật liệu đến tình hình sử dụng các nguồn vốn và lao động; từ các dự đoán về giá cả, sức tiêu thụ sản phẩm trên thị trường đến các dự kiến, các kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm; từ chủ trương chính sách, kinh tế của Nhà nước đến các cơ hội liên doanh, hợp tác. Thông tin chính là những hiểu biết về tự nhiên, về con người và xã hội; về những sự kiện diễn ra trong không gian, thời gian; là những dự đoán, dự kiến, kế hoạch là những gì mà con người cần biết cho hoạt động của mình. Mỗi loại thông tin có những tính chất riêng. Có những thông tin nội dung chậm thay đổi theo thời gian (nhà xưởng, thiết bị, máy móc ), có những thông tin nội dung thay đổi hàng ngày (lượng sản phẩm đã sản xuất, đã tiêu thụ ). Trong các loại thông tin, có những thông tin sơ cấp và có những thông tin là kết quả của quá trình xử lý (như các dự báo, các kế hoạch). Đối với thông tin sơ cấp, nhiều khi nếu không thu thập kịp thời thì sẽ mất luôn. Thông tin là dữ liệu có thể nhận thấy, hiểu được và sắp xếp lại với nhau thành những kiến thức cụ thể. Cũng cần phân biệt thông tin với công nghệ thông tin và hệ thống thông tin. Thông tin là dữ liệu có thể nhận thấy, hiểu được và sắp xếp lại với nhau thành những kiến thức cụ thể. - Công nghệ thông tin (IT) là cách thức thu thập, xử lý và phân phối thông tin. 45
17. Chương 4: THÔNG TIN QUẢN TRỊ - Công nghệ là công cụ tiếp dẫn thông tin giữa nội dung thông tin đã có với người dùng thông tin xác định. - Hệ thống thông tin (IS) là giải pháp tổ chức và kỹ thuật trong thực tiễn được thiết lập để sử dụng nội dung thông tin mà chúng ta xử lý. Thông tin là quá trình trao đổi giữa người gửi và người nhận. Chúng ta thường nghĩ về thông tin như quá trình trao đổi các thông điệp bằng lời nói hoặc chữ viết giữa hai người. Tuy nhiên, để hiểu thông tin trong tổ chức khái niệm trên cần được mở rộng. Chữ viết và lời nói không chỉ là những kênh cho thông tin và bộ phận phát và nhận không phải bao giờ cũng là người. Trong nhiều tổ chức hiện đại, rất nhiều thông điệp được chuyển bằng những hệ thống thông tin quản lý phức tạp nơi mà dữ liệu được nhập từ rất nhiều nguồn và được phân tích bằng computer, và sau đó được chuyển cho người nhận bằng điện tử. I. Vai trò và đối tượng của thông tin trong quản trị kinh doanh 1.1. Vai trò của thông tin Tầm quan trọng của thông tin được chỉ ra bởi số lượng thời gian mà con người dành để giao tiếp tại nơi làm việc. Một nghiên cứu cho thấy rằng những người công nhân sản xuất tham gia giao tiếp, thông tin trong khoảng 16 đến 46 lần trong một giờ. Điều này nghĩa là họ thông tin với những người khác từ hai đến bốn phút, một lần. Nghiên cứu này còn chỉ ra trách nhiệm về thông tin của người lãnh đạo và đòi hỏi họ phải thông tin và nhận thông tin nhiều hơn. Những người lãnh đạo cấp thấp nhất dành khoảng 20% đến 50% thời gian của họ trong thông tin bằng lời nói. Nếu bao gồm cả thông tin bằng văn bản thì số lượng thời gian tăng lên từ 29% đến 64%. Một số nhà quản trị cấp trung và cấp cao dành khoảng 89% thời gian của họ để thông tin bằng lời nói, hoặc gặp gỡ hoặc qua điện thoại. Những nghiên cứu khác các nhà quản lý dành ít nhất 70% đến 80% thời gian của họ trong thông tin qua lại giữa các cá nhân, và hầu hết các thông tin này là bằng lời nói và tương tác trực diện. Thông tin được xem là máu của tổ chức; nó là mạch gắn những bộ phận phụ thuộc của tổ chức lại với nhau. Tổ chức là một hệ thống ổn định của các hoạt động nơi con người cùng làrn việc với nhau để đạt tới những mục tiêu chung thông qua thứ bậc của các vai trò và việc phân công lao động. Mọi hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nói chung và quản trị nói riêng đều cần có thông tin và theo quan điểm quản trị hiện đại thông tin được xem như là một nguồn lực thứ tư của một tổ chức. Theo nghĩa thông thường, thông tin được hiểu là những tin tức được truyền đi cho ai đó. Hiện nay có khá nhiều định nghĩa khác nhau về thông tin, dưới đây là một số định nghĩa thường gặp: - Thông tin là độ đo sự giảm tính bất định khi thực hiện một biến số nào đó. - Thông tin là bất kỳ thông báo nào được tạo thành bởi một số dấu hiệu nhất định. 46
18. Chương 4: THÔNG TIN QUẢN TRỊ Như vậy chúng ta có thể hiểu thông tin quản trị là tất cả những tin tức nảy sinh trong quá trình cũng như trong môi trường quản trị và cần thiết cho việc ra quyết định hoặc để giải quyết một vấn đề nào đó trong hoạt động quản trị ở một tổ chức nào đó. Cần phải chú ý các đặc điểm của thông tin là: - Thông tin là những tin tức cho nên nó không thể sản xuất để dùng dần được. - Thông tin phải thu thập và xử lý mới có giá trị. - Thông tin càng cần thiết càng quý giá. - Thông tin càng chính xác, càng đầy đủ, càng kịp thời càng tốt. Mô hình thông tin đơn giản trong quản trị thường được thực hiện trực tiếp từ nhà quản trị đến các đối tượng quản trị. Đối với một tổ chức lớn thì mô hình thông tin trong quản trị sẽ phức tạp hơn. Để xây dựng mô hình thông tin quản trị trong mỗi tổ chức có hiệu quả thì thường người ta có thể lựa chọn một trong những kiểu mô hình sau: - Mô hình thông tin tập trung: trong mô hình này tất cả các thông tin đến và đi đều được gom về một đầu mối là trung tâm thông tin. - Mô hình thông tin trực tiếp: trong mô hình tổ chức này thông tin gửi đi và nhận về đều được thực hiện trực tiếp giữa bên gửi và bên nhận. - Mô hình thông tin phân tán: là mô hình thông tin được tập trung thu thập và xử lý theo từng đơn vị thành viên một. - Mô hình thông tin kết hợp: là mô hình kết hợp các kiểu tổ chức thông tin theo ba cách ở trên. Mỗi mô hình thông tin đều có những ưu và nhược điểm và điều kiện áp dụng riêng của nó. Chính vì vậy mỗi tổ chức phải lựa chọn mô hình thông tin phù hợp và có hiệu quả nhất cho mình. Thông tin có một vai trò hết sức to lớn trong quản trị. Nhiều công trình nghiên cứu đã chỉ ra rằng trong mỗi tổ chức muốn các hoạt động quản trị có hiệu quả thì điều không thể thiếu được là phải xây dựng một hệ thống thông tin tốt. Hơn thế nữa hiệu quả kinh doanh của việc đầu tư vào hệ thống thông tin thường là rất cao. Chính vì thế mà ngày nay hầu như mọi công ty, xí nghiệp đều không tiếc tiền của đầu tư mua sắm những phương tiện kỹ thuật điện tử hiện đại nhất nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng hệ thống thông tin trong quản trị của mình. Vai trò hết sức quan trọng của thông tin trong quản trị thể hiện rất rõ ở những phương diện sau: 1.1.1. Vai trò trong việc ra quyết định Ra quyết định là một công việc phức tạp, khó khăn và hết sức quan trọng của các nhà quản trị. Để ra được một quyết định đúng đắn các nhà quản trị cần rất nhiều thông tin. Thông tin ở đây sẽ giúp cho các nhà quản trị giải quyết đúng đắn và có hiệu quả các vấn đề sau: - Nhận thức vấn đề cần phải ra quyết định. - Xác định cơ hội, và các mối hiểm nguy trong kinh doanh. - Xác định các cơ sở, tiền đề khoa học cần thiết để ra quyết định. - Lựa chọn các phương án. 47
19. Chương 4: THÔNG TIN QUẢN TRỊ 1.1.2. Vai trò trong hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát Trong các lĩnh vực tổ chức, hoạch định, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát, thông tin có vai trò cực kỳ quan trọng trên các phương diện sau: - Nhận thức vấn đề; - Cung cấp dữ liệu; - Xây dựng các phương án; - Giải quyết vấn đề; - Uốn nắn và sửa chữa các sai sót, lệch lạc; - Kiểm soát. 1.1.3. Vai trò trong phân tích, dự báo và phòng ngừa rủi ro Trong các hoạt động sản xuất và kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp việc phòng ngừa rủi ro có một tầm quan trọng đặc biệt. Để phòng ngừa rủi ro có hiệu quả thì thông tin lại có một ý nghĩa hết sức lớn lao trong các lĩnh vực sau: - Phân tích. - Dự báo. - Xây dựng phương án phòng ngừa rủi ro. 1.2. Đối tượng của thông tin Một trong những yêu cầu quan trọng của công tác thông tin trong quản trị là không được thừa và cũng không được thiếu. Để làm được điều này thì việc cần thiết là phải xác định được đối tượng của thông tin là gì? Theo nhiều tác giả, đối tượng của thông tin là các đối tượng tham gia vào quá trình thu thập, xử lý và truyền bá thông tin. Đó chính là các con người, sự việc, số liệu, hiện tượng, quá trình, các quy luật xảy ra trong lĩnh vực kinh doanh và phục vụ kinh doanh v.v. ở mỗi tổ chức kinh doanh. Xét theo phương diện xây dựng hệ thống thông tin thì chúng ta lại thấy việc xác định những đối tượng cần thiết cụ thể phải thu thập, xử lý và phổ biến là hết sức quan trọng. Việc xác định những đối tượng cụ thể là tùy vào điều kiện và hoàn cảnh cụ thể ở mỗi tổ chức . Tuy nhiên đối với một doanh nghiệp những đối tượng chính thường là: - Đối tượng thu thập: số liệu, tư liệu xảy ra trong quá trình kinh doanh và trong môi trường kinh doanh. - Đối tượng sử dụng: các nhà quản trị, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các cổ đông v.v. - Đối tượng nhận tin: các nhà quản trị, các cơ quan và bộ phận tham mưu giúp việc. - Đối tượng xử lý và bảo quản: các văn bản, tài liệu v.v. II. Phân loại thông tin trong quản trị kinh doanh Thông tin và quá trình thông tin trong các hoạt động quản trị là hết sức phức tạp, phong phú và đa dạng. Để nghiên cứu và áp dụng những thành tựu mới nhất về công nghệ thông tin, người ta thường tiến hành phân loại thông tin. Về thực chất phân 48