Quản trị kinh doanh - Chương 2: Chiến lược và kế hoạch phát triển sản phẩm mới

Nội dung text: Quản trị kinh doanh - Chương 2: Chiến lược và kế hoạch phát triển sản phẩm mới

1. Phát triển sản phẩm mới - Chương 2 1/9/2015 1 2 Chương 2 CHUẨN ĐẦU RA CHƯƠNG CHIẾN LƯỢC VÀ KẾ HOẠCH Hiểu được chiến lược & vai trò của chiến PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI 1 lược phát triển sản phẩm mới Mô tả được các vị thế chiến lược phát 2 triển sản phẩm mới 3 Các chiến lược phát triển sản phẩm mới 4 Kế hoạch phát triển sản phẩm mới 3 4 TẠI SAO DN CẦN CHIẾN LƯỢC SP MỚI . Để lập biểu đồ chỉ đạo đội/nhóm (to chart the group’s/ team’s direction) • Công nghệ gì? / Thị trường nào? (What technologies?/what markets?) 1. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN . Thiết lập mục đích và mục tiêu của nhóm (to set the group’s goals and objectives) SẢN PHẨM MỚI • Tại sao nó tồn tại? (Why does it exist?) . Là căn cứ để nhóm sẽ thực hiện như thế nào? (to tell the group how it will play the game) • Các quy định gì? / Những hạn chế?(what are the rules?/ constraints?) • Những thông tin quan trọng khác cầnxem xét? (Any other key information to consider?) 5 6 CẤP ĐỘ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI BỐI CẢNH CỦA CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM MỚI Bảnsắc Mụctiêu sứmệnh • Chiến lược phát triển sản phẩm mới là một Mụctiêu Đơnvị phần của mạng lưới các chiến lược công ty, gắn Chiếnlượccôngty sứmệnh Kinh doanh với Chiến lược marketing, chiến lược công Chiếnlượcsảnphẩm Chiếnlược •Thành phầnkỹthuật Chủng nghệ và các Chiến lược chung của công ty kinh doanh •Nguyên lý chiếnlược loại •Tổchức, Liên minh • Các chiến lược của công ty là căn cứ để xác Chiếnlượcdanhmụcsảnphẩm Chiếnlược Thương định mục tiêu, tạo ra vai trò, bối cảnh, sức đẩy •Dựán hỗnhợp •Mứcnguồnlực hiệu danh mục •Cộtmốcthờigian và định rõ phạm vi của chiến lược phát triển Chiếnlược phát triểnsảnphẩm sản phẩm mới Chiếnlược •Cho phép các nguồnlực •Thờigian Các dự Dự án •Tiếpcậncôngnghệ •Phân phối án TS. Nguyễn Xuân Trường 1
2. Phát triển sản phẩm mới - Chương 2 1/9/2015 7 8 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI Chiến lược sản phẩm là tổng thể các định hướng Chiến lược phát triển sản phẩm mới là việc thiết và quyết định liên quan đến sản xuất và kinh lập sự quản lý sản phẩm và dịch vụ mới bằng cách doanh sản phẩm, hướng tới mục tiêu trên cơ sở định hình cho sự tích hợp các nguồn lực và con thỏa mãn nhu cầu của khách hàng bằng việc sử người dùng để tạo ra sản phẩm mới nhằm đạt dụng các nguồn lực của tổ chức, tận dụng được cơ được mục tiêu của tổ chức hội và vượt qua thách thức trong từng giai đoạn 9 10 CHIẾN LƯỢC và QUYẾT ĐỊNH ĐIỀU HÀNH TRIỂN KHAI SP MỚI TRONG CÁC NGÀNH TIÊU THỨCCHIẾNLƯỢCQUYẾT ĐỊNH Quyết định Mụctiêu doanh nghiệp, Lậpkế hoạch sản xuất, kế vấn đề lĩnh vực và C.trúc tổ chức hoạch marketing Sản phẩm công nghiệp Nét đặc trưng Vạch rõ điểm yếu Tìm ra điểm mạnh Các hoạt động tổng quát Sự đưa ra k phải hiển nhiên Vấn đề nảy sinh theo C. kỳ công nghệ Công nghiệp dược phẩm Các mụctiêu Kếtquả tương lai Những kếtquả hiện tại Cân đối Không gián đoạn Tăng dần từng bước các hoạt Công nghiệp điện tử Thông tin Bên ngoài, tương lai Bên trong, B. cáo quá khứ động Phát sinh ý Không có tiền lệ Sự lặplại Công nghiệp đồ gia dụng tưởng Kết hợp mới Chọn lọc từ thực tiễn Các hoạt động Thời gian Dài hạnHàngnăm Marketing Công nghiệp thực phẩm Đ lường Hoàn chỉnh, kết hợp rủi ro Dễ dàng, có thể lặp lại và đồ uống và khác biệt Nơira Q. định Trụ sở chính Các bộ phận 11 12 CHỨC NĂNG TÍCH HỢP CHÉO TRONG CHIẾN VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC TRONG LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI THÀNH CÔNG CỦA SẢN PHẨM MỚI R & D Vai trò của chiến lược Tỷ lệ % đáp ứng Engineering Phòng ngự vị thế thị phần Động lực Thiết lập chỗ đứng ở TT mới bên ngoài Dự báo sale Sản xuất Thay đổi phân khúc thị T Marketing Duy trì vị thế nhà đổi mới Tồn kho Khai phá công nghệ mới Tập trung vốn vào điểm mạnh phân phối Động lực Hỗ trợ cho ngườikhởi bên trong xướng Tài chính Vượt mức dùng hoặc công suất theo mùa TS. Nguyễn Xuân Trường 2
3. Phát triển sản phẩm mới - Chương 2 1/9/2015 13 14 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI CÁC ĐÒN BẨY CHIẾN LƯỢC Một tổ chức không thể làm mọi thứ tuyệt vời. Nó phải tập • Đòn bẩy chiến lược là những thực tiễn tốt nhất trong đó có một tác động trung vào chỉ một hoặc hai mục tiêu chiến lược và có lớn đến việc đạt được một chiến lược phát triển sản phẩm năng lực trong các lĩnh vực khác • Thực hành tốt nhất có liên quan với các chiến lược thông qua một yếu tố quan hệ của 0 (tác động đáng kể vào chiến lược) đến 3 (tác động lớn đến chiến lược) để đánh giá sự liên kết chiến lược. Mục tiêu của chiến lược phát triển sản phẩm mới Time- Dev. Prod. Innov. Qual./ • Thời gian thâm nhập thị trường/ lịch trình phát triển lịch Simulation and Analysis Imp. Perf to-Mkt Cost Cost /Perf. Reliab Agility 25.1 Simulate and analyze performance. 106222332 • Chi phí phát triển thấp 25.2 Simulate and analyze product designs early. 104331322 25.3 Use appropriate, easy-to-use CAE tools. 54100000 • Giá thành sản phẩm thấp 25.4 Use CAE to mature & optimize the design. 54023020 25.5 Tightly integrate analysis & simulation wit Strategic • Đổi mới sản phẩm và hiệu suất cao design. 57300200levers 25.6 Simulate the logical & physical electrical design 106000330 • Chất lượng, độ tin cậy và có căn cứ (độ mạnh) 25.7 Simulate manufacturing processes and process design. 52002000 • Dịch vụ, đáp ứng & linh hoạt để đáp ứng với cơ hội sản 25.8 Validate the analysis and simulation. 55000020 phẩm mới và thị trường 25.9 Re-use analysis and simulation models. 53320002 15 16 THỜI GIAN THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG THỜI GIAN THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG 2.3 Phát triển các dự án ưu tiên 2.7 Không nên vượt quá tài nguyên 17.3 Đạt được cam kết của nhân viên đối với kế hoạch dự án 5.4 Nhân viên nhanh chóng vào dự án theo kế hoạch 17.4 Truyền thông kế hoạch và trách nhiệm dự án 8.9 Nhấn mạnh thiết kế tái sử dụng để giảm thiểu chi phí và lịch trình 17.5 Xác định yêu cầu nhân viên dự án 11.4 Có được tài liệu yêu cầu và thông số kỹ thuật hoàn chỉnh 17.6 Kế hoạch phát triển nguồn lực theo yêu cầu 11.8 Quản lý chặt chẽ các yêu cầu 17.7 Phân bổ và quản lý tài nguyên 12.3 Kế hoạch phát triển đồng thời 18.9 Sử dụng phương pháp thiết kế kiểu mô-đun 12.4 Chặt chẽ, đồng bộ hóa hoạt động phát triển 18.10 Chuẩn hóa các bộ phận và vật liệu 12.5 Học hỏi để làm việc với một phần thông tin 21.13 Cân bằng giữa thử nghiệm và thời gian thâm nhập thị trường 12.7 Chuẩn bị để tung ra sản phẩm ban đầu 24.4 Tạo mô hình điện tử của các sản phẩm 13.1 Có sự tham gia thầu phụ và nhà cung cấp trong phát triển 25.2 Mô phỏng & phân tích thiết kế sản phẩm nhanh & sản phẩm mẫu 14.2 Kế hoạch và phối hợp yêu cầu sản xuất 25.5 Tích hợp chặt chẽ phân tích & mô phỏng vớithiết kế 14.6 Quyết tâm xuất nhanh chóng 26.1 Sử dụng công nghệ tạo mẫu nhanh 17.2 Tạo một kế hoạch dự án thực tế toàn diện 12 27.1 Sử dụng hệ thống phối hợp để tạo điều kiện truyền thông 17 18 TIẾN TRÌNH CỦA CHIẾN LƯỢC NPD LƯỢC ĐỒ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM . Dự thảo: Lậpbáocáotrướckhibắt đầu phát triểnSP: Phát triển Thiết kế Phê duyệt Phát triển Hoạt động (1) nhậndạng rõ ràng thị trường mụctiêu ý tưởng phát triển thiết kế sản xuất (2) Nhu cầu, mong muốn, sở thích củaKH cụ thể Lập kế hoạch Marketing và Sản phẩm (3) Sảnphẩm gì chúng ta sẽ làm? Kỹ thuật Tính khả thi . Hoạch định tiến trình sảnphẩm: chuỗihoạt động củadoanh Công nghệ Thiết kế SX nghiệp dùng để nhậndạng cơ hội kinh doanh và chuyểnnó C. nghệ mới thành hàng hóa bán đượchoặcdịch vụ Thử nghiệm C.Trình chính . Lậpvàthựcthichiếnlược phát triểnsảnphẩmmới: Xác Khả thi/ Chịu đựng định vai trò củasảnphẩmmớitrongmục tiêu giai đoạn Nghiên cứu Chế tạo chung của doanh nghiệpvàcácbướcthựchiện Công cụ Sử dụng công cụ TS. Nguyễn Xuân Trường 3
4. Phát triển sản phẩm mới - Chương 2 1/9/2015 19 20 YÊU CẦU CỦA CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM MỚI SAI LẦM TRONG CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM • Chiến lược phải giúp cho nhà quản trị thực hiện sự 1. Tập trung vào nơicạnh tranh thay vì hình thức điều phối giữa các bộ phận chức năng của tổ chức cạnh tranh • Xác định rõ việc phân phối nguồn lực để đạt mục tiêu 2. Ít tập trung vào sựđộc đáo & knăng thích ứng • Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp 3. Ít chú ý tớithời điểmcạnh tranh ‐ Đối thủ không làm được hoặc làm không tốt 4. Tập trung vào công ty cạnh tranh thay vì cá ‐ Khác biệt với đối thủ, không đối đầu hoặc tương tự nhân cạnh tranh ‐ Các đối thủ cạnh tranh không theo kịp 5. Sử dụng các hình thức đolường hiệuquả thông thường 21 22 CÁC BƯỚC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SP MỚI SWOT Analysis  Phân tích vị thế  Xây dựng các mục tiêu chiến lược Strengths  Lựa chọn các phương án chiến lược  Xác định nội dung của chiến lược InputThreats Weaknesse Output s Opportunities 23 24 Dự báo thị trường tiềm năng và doanh số SWOT Analysis Yếu tố phương pháp Chuỗi thời gian Strengths Opportunities Xu hướng mở rộng Các dòng dẫn dắt Các điều khoản Internal Strategy External và khái niệm Factors Planning Factors Dự báo bán hàng trong dự báo Các chỉ số Weaknesses Threats Tiềm năng thị trường Ý kiến của lãnh đạo TS. Nguyễn Xuân Trường 4
5. Phát triển sản phẩm mới - Chương 2 1/9/2015 25 26 Ma trận cơ hội và đe dọa Thiết lập mục tiêu cốt lõi (Opportunity and Threat Matrices) Các lựa chọn chiến lược:  Thỏa mãn nhiều hơn 1 mục tiêu  Tốt nhất để lựa chọn các khách hàng mục tiêu  Độc đáo so với các đối thủ cạnh tranh chính  Hiệu quả cao nhất, đòi hỏi nguồn lực ít nhất  Dễ dàng thực thi  Thay đổi tốt nhất để thành công với thời gian ấn định  Rủi ro thấp nhất 27 28 Lựa chọn chiến lược Ví dụ về lựa chọn chiến lược Mục tiêu tăng thị phần: Các lựa chọn chiến lược thể hiện qua: • Tăng lòng trung thành của người dùng • Mục tiêu • Tăng người dùng, thay đổi trải nghiệm của người dùng • Các nguồn lực hiện hữu và khả năng đạt được nguồn • Tăng tập quán sử dụng thông qua người dùng hiện tại lực mới • Giới thiệu cách áp dụng mới để tăng sử dụng thông qua • Năng lực người dùng hiện tại hoặc thuyết phục người dùng mới • Vị thế cạnh tranh • Chuyển hướng người không dùng ở TT hiện tại và mới • Chia sẻ thị phần từ đối thủ bằng cách giới thiệu giá trị • Vị thế thương hiệu cao hơn của sản phẩm cùng với truyền thông • Phát triển tổng thị trường bằng cách tăng nhận biết về loại sản phẩm và thuyết phục 29 30 Ví dụ về lựa chọn chiến lược TINH CHỈNH CHIẾN LƯỢC RANK IMPORTANCE OF STRATEGIES TO YOUR Perf. GAP - INTENDED VS. IMPLIED STRATEGY Mục tiêu tăng lợi nhuận: ORGANIZATION (1 to 6): Rank Avg. Time to Market 1 6.2 7.5 1.3 1.4 6 • Tăng sản lượng bán Low Development Cost 5 4.8 3.5 -1.3 0.2 5 Low Product Cost 3 4.9 5.5 0.6 -2.6 4 ‐ Chia sẻ từ đối thủ High Level of Innovation & Performance 6 5.1 2.5 -2.6 0.6 3 Product Quality, Reliability & Durability 4 4.3 4.5 0.2 -1.3 2 ‐ Phát triển sản phẩm mới Agility to Quickly Respond to New Pr 1 Opportunities & Markets Rapidly 2 5.1 6.5 1.4 1.3 ‐ Phát triển thị phần mới -3 -2 -1 0 1 2 • Giảm chi phí: GAP ‐ Giảm đầu vào ‐ Hoàn thiện hiệu năng trong sản xuất, điều hành • Mứcxếp hạng chiến lược cao cho thấy mức độ hiệu suất của thực ‐ Tăng đầu ra tiễn có liên quan phải được đề cao hơn so với mức thực hiện của ‐ Giảm chi phí khác thực tiễn liên quan đến chiến lược xếp hạng dưới • Khoảng cách dương cho thấy rằng thực tiễn liên quan đến chiến • Hoàn thiện quản trị danh mục sản phẩm lược này đòi hỏi phải cải tiến; khoảng cách âm cho thấy quá chú trọng vào thực hành ưu tiên mức thấp hơn TS. Nguyễn Xuân Trường 5
6. Phát triển sản phẩm mới - Chương 2 1/9/2015 31 32 KHUNG ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC Chiều kích cho việc đánh giá sự chiến lược phù hợp Dimensions for Assessing Strategic Fit Cơ sở dữ liệu để so sánh với hiệu suất công ty . Mục tiêu chiến lược: trên cơ sở bảo vệ sản phẩm hiện tại vs Hiệu suất công ty trên cơ sở mở rộng) Company Performance (Strategic goals: defending current base of products versus extending the base) Thực hành tốt Dữ liệu hiệu . suất của ngành Best Practice Các loại dự án: nghiên cứu cơ bản, cải tiến quy trình, hoặc các dự án bảo trì (Project types: fundamental research, process improvements, or maintenance projects) . Các dự án ngắn hạn so với dài hạn (Short‐term versus long‐term projects) . Các dự án có nguy cơ cao so với mức rủi ro thấp 010Đánh giá hiệu suất (Performance Evaluation) High‐risk versus low‐risk projects 33 34 Chiều kích cho việc đánh giá sự chiến lược phù hợp ĐẶC ĐIỂM CHÌA KHÓA CỦA CHIẾN LƯỢC Dimensions for Assessing Strategic Fit . Quen thuộc thị trường: Thị trường hiện có, mở rộng? Của  Độc đáo (unique)? những người hiện tại, hoặc những người hoàn toàn mới) Market familiarity (existing markets, extensions • Các đốithủ cạnh tranh không thể làm of current ones, or totally new ones) • Các đốithủ cạnh tranh sẽ chọn không làm . Quen công nghệ: (nền tảng hiện có, mở rộng của những người • Các đốithủ sẽ không có lợithế nếuhọ thựchiện hiện tại, hoặc những người hoàn toàn mới (Technology familiarity: existing platforms, extensions of VD chiến lược Marketing thương hiệu: current ones, or totally new ones) Samsung dùng chiến lược giá để thâm nhập và thị trường điện . Dễ dàng phát triển(Ease of development): vd Thị trường địa tử và sản phẩm kỹ thuật số trực tiếp với đối thủ cạnh tranh lý (Bắc Mỹ, Châu Âu, Châu Á) (Level 1) cùng thuộc tính tương tự như SONY Geographical markets (North America, Europe, Asia) 35 36 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI . Theo vị thế của doanh nghiệp: • Chiếnlược tiên phong • Chiếnlượctheosau(phảncông) . Theo vị thế của sản phẩm: 2. VỊ THẾ CHIẾN LƯỢC PHÁT • Chiếnlược danh mục sản phẩm TRIỂN SẢN PHẨM MỚI • Chiếnlược dòng sản phẩm . Theo tính chất của sản phẩm: • Chiếnlược chuyên môn hóa sản phẩm • Chiếnlược đa dạng hóa sản phẩm . Theo ma trận kết hợp công nghệ và thị trường: . Theo chu kỳ sống của sản phẩm: TS. Nguyễn Xuân Trường 6
7. Phát triển sản phẩm mới - Chương 2 1/9/2015 37 38 CHIẾN LƯỢC TIÊN PHONG CHIẾN LƯỢC TIÊN PHONG (PROACTIVE) . Chiếnlược tiên phong (proactive): . Lợithế của doanh nghiệp tiên phong: • Hình thành sở thích • Sự tập trung trọnvẹn • Sự liên tưởng tới ngành hàng • Khả năng thu hút nhân tài • Sự nhậnbiếtthương hiệuvànhớ lạithương hiệu • Không bị chi phốibởi các khách hàng đầy quyềnlực • Định vị trước đốithủ • Ít quan liêu • Sự tham gia củangườimua • Không cần đầutư vào các kỹ năng và tài sản không • Rủirocủathương hiệu tiên phong phù hợp 39 40 CHIẾN LƯỢC TIÊN PHONG (PROACTIVE) CHIẾN LƯỢC PHẢN CÔNG (REACTIVE) Bắt đầudự án R&D trong kế hoạch phát triển và tung sảnphẩm mới để đitrước, vượtlênđốithủ cạnh tranh (Mcrosoft . Chiếnlượcphảncông(reactive): Windowns) • Chiếnlược theo sau nhanh: tốc độ tăng trưởng Bắt đầu từ Marketing – phân tích nhu cầu một cách hệ thống và thương hiệu; phản ứng củangườimuavớihoạt phân tích GAP để nhận dạng sản phẩm và dịch vụ để đưa ra sản phẩm mới vượt trội so với đối thủ: P&G, Colgate động marketing; tác động cạnh tranh • Chiếnlượctạosự khác biệt Phát triển sản phẩm mới thông qua hệ thống nhà thầu hoặc hệ thống riêng để tạo ra lợi thế. Ở công ty 3M đó là một bộ phận riêng • Chiếnlược đổimới biệt để thực hiện giới thiệu sản phẩm mới Thâu tóm, liên minh với các doanh nghiệp khác để có được các kỹ thuật, công nghệ mới hoặc thiết lập các tiêu chuẩn mới nhằm phát triển sản phẩm mới một cách đột phá 41 42 CHIẾN LƯỢC PHẢN CÔNG (REACTIVE) CHIẾN LƯỢC PHẢN CÔNG (REACTIVE) . Khó khăncủa doanh nghiệp phòng thủ khi đầutư vào công nghệ mới: • Không có khả năng phát triểncôngnghệ mới • Vănhóatổ chức không sẵnlòngđón nhậncôngnghệ mới • Các khách hàng hiệntạicóthể gây áp lực để công ty duy trì hình thứckinhdoanhcũ . Doanh nghiệp có công nghệ đã định hình phải chọn: • Từ bỏ những thứ đang sở hữu & dòng tiền để chuyển đổi • Giữ lại những gì đang có và nỗ lực cải thiện chúng tốt hơn • Duy trì kinh doanh hiện tại và đầu tư vào công nghệ mới TS. Nguyễn Xuân Trường 7
8. Phát triển sản phẩm mới - Chương 2 1/9/2015 43 44 CHIẾN LƯỢC PHẢN CÔNG (REACTIVE) Mua lại doanh nghiệp tiên phong hoặcbản quyềncủadoanh nghiệptấncông. Liên minh, thiếtlậptiêuchuẩnmới Vượt qua công nghệ của DN tấn công: nếu DN tấn công có nguồn lực hạn chế tì sự phát triển hoàn chỉnh có thể đến chậm Thay đổi, cải tiến để phục vụ tốt hơn do sự tác động trở lại của 3. CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT khách hàng, mở rộng sang những thị trường khác TRIỂN SẢN PHẨM MỚI Tạobước đột phá trong phát triểnsảnphẩmmới, tạochỗđứng mớichống lạisảnphẩmcủa đốithủ cạnh tranh (Nescafe vs Bru) Chiếnlượcmôphỏng: mô phỏng SP đang thành công của đốithủ để theo kịp(Lĩnh vựcthời trang, nộithất, thủ công mỹ nghệ) Đi sau ‐ Thứ hai nhưng chiến lược tốt hơn: luôn đi sát ngay sau đối thủ đứng đầu –Copy và hoàn thiện hơn 45 46 3.1. CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM VÀ THỊ TRƯỜNG 3.1. CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM VÀ THỊ TRƯỜNG Sản phẩm Sản phẩm Sản phẩm hiện tại mới hiện tại 1. Thâm nhập 3. Phát triển 1. Thâm nhập Thị trường thị trường Sản phẩm Thị trường thị trường hiện tại (Market (Product hiện tại (Market Penetration) Development) Penetration) Thị trường 2. Phát triển 4. Khác biệt mới Thị trường . (Market Hóa Tăng thị phần hiện tại (Diversification) Development) . Sử dụng các hoạt động marketing . Xây dựng thương hiệu Ma trận Ansoff’s 47 48 3.1. CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM VÀ THỊ TRƯỜNG 3.1. CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM VÀ THỊ TRƯỜNG . Phát triển thị trường mới cho các sản phẩm Sản phẩm hiện có mới . 3. Phát triển Phát triển dòng sản phẩm cho phân khúc mới Thị trường Sản phẩm trong thị trường đã có: VD xe Mercedes hiện tại (Product Development) . Thâm nhập khu vực địa lý mới mà DN chưa có . Cung cấpsản phẩm mới hay được cải tiến 2. Phát triển cho thị trường hiện tại Thị trường (Market Development) . Cảitiến sản phẩm hiện có . Phát triển sản phẩm mới TS. Nguyễn Xuân Trường 8
9. Phát triển sản phẩm mới - Chương 2 1/9/2015 49 50 3.2. CHIẾN LƯỢC SP MỚI THEO CÔNG NGHỆ & TT 3.1. CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM VÀ THỊ TRƯỜNG Mức độ mới của công nghệ tăng M Công nghệ mới. Thu Sản phẩm ứ c Các mục tiêu Không thay đổi Công nghệ được Thập kiến thức KH và mới đ ộ sản phẩm về công nghệ Cải tiến kỹ năng SX mới với m Công ty ớ i c Điều chỉnh, duy trì sự Thay thế, tìm thành ủ cân bằng tối ưu về giá tố mới và tốt hơn của a th Không thay đổi Giữ vững chất lượng và tính công thức sản phẩm về thị trường ị tr Phổ dụng của sản hiện tại, không sử ườ Phẩm hiện tại dụng công nghệ Củng cố thị trường, Tái đẩy mạnh bán n Cải tiến sản phẩm Mở rộng mặt hàng. Thị trường 4. Khác biệt g khai thác thị trường Hàng. Tăng doanh số t hiện tại để tăng tính Cung cấp nhiều mặt mới ă hiện có triệt để hơn đối với các loại khách Hóa n hữu dụng và khả hàng hơn cho KH hiện g cho các SP hiện hành Hàng mà công ty (Diversification) năng bán hàng tại qua công nghệ mới của công ty đang phục vụ Sử dụng mới, tìm Mở rộng thị trường, Đa dạng hóa. Tăng Thị trường mới. Các được những loại tìm được khách hàng thêm các loại sản phân khúc khách hàng khách hàng mới sử Chiếnlược đa dạng hóa: VD giấy tự dính 3M mới bằng cách thay phẩm mới và khách tăng lên dụng các SP hiện tại đổi sản phẩm hiện tại hàng mới của công ty 51 52 Chiến lược phát triển SP mới của Canon 3.3. CHIẾN LƯỢC DANH MỤC SẢN PHẨM (BCG) Sử dụng Tương tự sản Khác biệt High Công phẩm đang Liên quan Không liên ng nghệ tồn tại đến T.trường quan thị T ưở tr Tương tự (A) Hoàn thiện (B) Marketing (C) Công hiện sử những sản và công nghệ nghệ liên ng ă dụng phẩm hiện có liên quan đến quan đến t độ sản phẩm sản phẩm c ố Khác biệt (D) Thay thế, (E) Marketing (F) Không T Low với đang bổ sung sản liên quan đến liên quan High Low sử dụng phẩm sản phẩm đến SP mới Thị phần mới 53 54 3.3. CHIẾN LƯỢC DANH MỤC SẢN PHẨM (BCG) 3.3. CHIẾN LƯỢC DANH MỤC SẢN PHẨM (BCG) High High ng ng ưở Dùng tiền chuyển ưở tr tr Vị thế phòng ngự sang ngôi sao ng ng ă ă t t độ độ c c ố ố Low T T Low Đầu tư thêm tiền vào? Cố định hoặc rời bỏ Computers High Low High Low Printers Thị phần Thị phần Modems Telephones TS. Nguyễn Xuân Trường 9
10. Phát triển sản phẩm mới - Chương 2 1/9/2015 55 56 3.3. CHIẾN LƯỢC DANH MỤC SẢN PHẨM (BCG) 3.3. CHIẾN LƯỢC DANH MỤC SẢN PHẨM (BCG) • Bước 1: Xác định Tỉ lệ tăng trưởng ngành và thị • Bước 3: Biểu diễn các SBU trên mô thức BCG phần tương đối của DN (thị phần tương đối A = Thị Để xác định được vị trí của các SBU trên ma trận phần tuyệt đối A/ Thị phần tuyệt đối của đối thủ BCG thì cần phải xác định được 2 thông số là: Tỉ lệ cạnh tranh lớn nhất) tăng trưởng và thị phần tương đối của SBU đó • Bước 2: Xác định các SBU. Mỗi SBU là 1 vòng tròn trên mặt phẳng BCG nhưng có độ lớn tỉ lệ thuận với mức độ đóng góp của SBU trong toàn bộ doanh thu của doanh nghiệp 57 58 3.3. CHIẾN LƯỢC DANH MỤC SẢN PHẨM (BCG) Quyết định hỗnhợpsảnphẩm • Chiến lược Xây dựng –Build(ô dấu hỏi): cần đầu tư để Quyết định hỗn hợp sản phẩm (số dòng sản phẩm và số củng cố và tiếp tục tăng trưởng thị phần món trong mỗi dòng mà công ty có thể cung ứng • Chiến lược Giữ Hold (bò sữa): tối đa khả năng sinh lời • Sản phẩm đơn (single product): • Thu hoạch –Harvest:Bò sữa nhưng thị phần hoặc tăng thấp ‐ Hầu hết doanh nghiệp đều bắt đầu từ một SP đơn hoặc Bò sữa nhưng tương lai không chắc chắnvà Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hay Chó: tập trung đạt lợi • Đa sản phẩm (Multiple products): nhuận trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá ‐ VD sáng tạo công nghệ thị trường sound cards tốt • Từ bỏ ‐ Divest (Dấu hỏi chắc chắn không thể trở cho MP3 players thành Ngôi sao và ô con Chó): từ bỏ sản phẩm hoặc • Một hệ thống sản phẩm: SBU nào không có lời ‐ VD Nikon bán camera, ống kính, kính lọc & và các lựa chọn khác 59 60 Quyết định danh mục sản phẩm 3.3. CHIẾN LƯỢC DANH MỤC SẢN PHẨM (BCG) . Hạn chế danh mục sản phẩm Câu hỏi để giúp bạn phát triển một chiến lược danh . Mở rộng sản phẩm mục sản phẩm: . Thay đổi sản phẩm kinh doanh • Bạn có sản phẩm đầy đủ trong mỗi chu kỳ của vòng đời SP để tối đa hóa lợi nhuận và doanh số? • Bạn có một kết hợp tốt của các sản phẩm mới: mới cho các sản phẩm trên thế giới, mở rộng SP ? • Bạn có đủ những nỗ lực dành cho cơ hội phát triển sản phẩm mới có giá trị cao? TS. Nguyễn Xuân Trường 10
11. Phát triển sản phẩm mới - Chương 2 1/9/2015 61 62 3.4. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm MỚI THEO TÍNH CHẤT SẢN PHẨM • Đa dạng hóa để hạn chế rủi ro . Chiến lược chuyên môn hóa sản phẩm: • Đa dạng hóa để phát huy lợi thế qui mô • Tập trung phát triển sản phẩm chuyên sâu chủ lực, phù hợp năng lực lõi • Đa dạng hóa để bảo vệ dòng sản phẩm chính: nguyên tắc đàn nhạn bay • Cần quan tâm tới xu hướng thị trường • Đa dạng hóa để tạo lợi thế cạnh tranh: phân . Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm: phối, khuyến mãi • Đa dạng hóa đồng tâm: sản phẩm mới có liên quan với những sản phẩm cũ về khách hàng, công nghệ, phân phối • Đa dạng hóa theo chiều dọc: các sản phẩm hỗ trợ nhau • Đa dạng hóa kết hợp (chiều ngang hay đường chéo): các sản phẩm không liên quan đến nhau 63 64 3.4. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Quyết định thuộc tính sản phẩm MỚI THEO TÍNH CHẤT SẢN PHẨM . Chiến lược đổi mới sản phẩm: thay đổi định hướng sản phẩm Chất lượng Đặc trưng • Thay đổi ngành hàng: thay đổi hoàn toàn sản Quality Features phẩm để chuyển sang ngành hàng hoàn toàn mới • Đầu tư kỹ thuật mới để đổi mới mặt hàng hoặc thay đổi thị trường Thiết kế Design 65 66 Hoàn thiện & nâng cao thuộc tính SP 3.5. CHIẾN LƯỢC DÒNG SẢN PHẨM . Hoàn thiện cấu trúc kỹ thuật của sản phẩm . Nâng cao thông số kỹ thuật của sản phẩm . Thu hẹp dòng sản phẩm . Tăng cường tính hữu dụng của sản phẩm . Mở rộng (đa dạng hóa) dòng sản phẩm . Hiện đại hóa dòng sản phẩm TS. Nguyễn Xuân Trường 11
12. Phát triển sản phẩm mới - Chương 2 1/9/2015 67 68 Quyết định dòng sản phẩm Quyết định dòng sản phẩm Bao nhiêu dòng sản phẩm chúng ta có? Bao nhiêu Loại trừ dòng sản phẩm: món sản phẩm trong một dòng? • Khi sản phẩm thể hiện quá trình đi xuống hơn • Mở rộng dòng sản phẩm: thêm sản phẩm mới chờ đợi và tiếp tục hỗ trợ nhưng không chứng vào dòng sản phẩm hiện hữu: các kích cỡ khác nhau, dòng sản phẩm khác nhau minh được lâu hơn thì đó là lúc rút sản phẩm ra khỏi thị trường dài • Mở rộng loại sản phẩm: thêm những sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới cho công ty • Như thế nào (How)? • Mở rộng nhãn hiệu: thêm những nhãn hiệu khác • Thu hoạch, đơn giản hóa dòng, bố trí lại tổng số so với những nhãn hiệu hiện đang sử dụng dòng sản phẩm 69 70 Chiến lược đa dạng hóa dòng SP của Samsung Chiến lược đa dạng hóa dòng SP của Samsung . Thiết bị, phương tiện giải trí và đồ gia dụng: . Cải tiến chất lượng và hình ảnh thương hiệu Laptop, PDA, DVD, máy tính bảng, ổ cứng, máy in, máy fax, máy nghe nhạc, Tivi, tủ lạnh, lò viba, . Tái định vị thương hiệu, vượt lên phía trước trong . Bán dẫn: việc ứng dụng công nghệ • Thẻ nhớ: DRAM, SDRAM, bộ nhớ flash, mạch LCD, thẻ thông . Tốc độ phát triển sản phẩm nhanh, đa dạng SP minh, bộ nhớ tích hợp và logic, bộ xử lý Alpha . Công nghệ thông tin và viễn thông: . Tập trung vào thiết kế • Mạng ATM LAN/WAN, điện thoại bàn, điện thoại di động, cáp . Tạo môi trường cạnh tranh nội bộ quang, các linh kện điện tử khác . Điểm yếu: • Vẫn bị coi là người đến sau • Chi phí marketing cao • Chưa tiếp cận được trái tim người tiêu dùng • Xuất xứ: Hàn Quốc chưa phải là “Vua) của hàng điện tử 71 72 3.6. CHIẾN LƯỢC DANH MỤC THƯƠNG HIỆU 3.6. CHIẾN LƯỢC DANH MỤC THƯƠNG HIỆU . Xây dựng và mở rộng thương hiệunòngcốt . Xây dựng và mở rộng thương hiệunòngcốt • Thương hiệu chính (primary brand) • Mở rộng phạmvi ngành hàng: Coca cola, Nike • Thương hiệuphụ (sub‐brand) • Mở rộng dòng sảnphẩm: bic • Thương hiệubảotrợ (endorser brand) . Bổ sung thương hiệumớivàodanhmục • Thương hiệu thành phầnhay thương hiệudịch • Mua thêm thương hiệumới: BMW, Lenovo vụ (ingredient or service brand) • Tung ra thương hiệumới . Các mô hình danh mụcthương hiệu: . Cắtbớtthương hiệuyếuvàthừa; unilever • Mô hình đathương hiệu . Hãy giữ mọithứđơngiản • Mô hình đơnthương hiệu . Phảicósự quảnlýcủalãnhđạocấpcao TS. Nguyễn Xuân Trường 12
13. Phát triển sản phẩm mới - Chương 2 1/9/2015 73 74 Quyết định nhãn hiệusảnphẩm Nhãn hiệuriêngcủa nhà phân phối . Các giải pháp lựachọn nhãn hiệu: . Metro có 6 nhãn hàng riêng: • Nhãn hiệutoàncầuhay nhãn hiệutừng nước • Aro: hàng thiếtyếugiárẻ (500 mặthàngthực • Nhãn hiệucủa nhà SX hay nhà phân phối phẩmvà200 mặthàngphi thựcphẩm) • Nhãn hiệu chung hay nhãn hiệu riêng • Fine Food: nhãn hàng thựcphẩm • Nhãn hiệu xuyên vùng • Fine deaming: nhãn hàng phi thựcphẩm, đồ dùng gia đình, hóa mỹ phẩm, khăngiấy • Horeca: cho bếp ăn, thựcphẩmvàphi thựcphẩm • H‐Line: dành cho nhà hàng, khách sạn(kem, cà phê, sữatắm, khăntắm • Sigma: thiếtbị vănphòng 75 76 Nhãn hiệuriêngcủa nhà phân phối Chiến lược đa dạng hóa SP của Electrolux . Coopmart: Có 500 mặt hàng nhãn riêng trong . 40 thương hiệu: Eluctrolux, Frigidaire, Lelvinator, tổng số 20.000 mặt hàng kinh doanh. AEG, Zanussi • Nhãn riêng Co.opMart: hàng tiêu dùng, thiết yếu, . Có 6.500 loại lò nướng khác nhau bán ở châu Âu thực phẩm, hóa mỹ phẩm . • SGC: hàng may mặc Danh mục sản phẩm 15.000 loại sản phẩm . BigC: • Wow: hàng thực phẩm, hóa mỹ phẩm, quần áo • eBon: thịt nguội, pate, jambon, xúc xích, chả lụa • Bakery: Bánh mì, bánh ngọt 77 78 Hoạch định nền tảng sản phẩm 3.7. CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM THEO CHU KỲ SỐNG . Nhiều công ty thấy rằng nó không phải là hiệu quả để Giai đoạn GiớithiệuTăng trưởng Bão hòa Suy thoái phát triển một sản phẩm duy nhất Thâm nhập Tăng doanh số Duy trì sự Thu hoạch và . Nền tảng: gia đình sản phẩm tương đồng trong thiết thị trường và lợi nhuận trung thành rút lui kế, phát triển, hoặc quá trình sản xuất. Mụctiêu Đốithủ cạnh Không có Đang gia tăng NhiềuGiảmbớt • Ngành công nghiệp xe hơi: giá 3 tỷ $ trên một nền tảng tranh chiếc xe mới được thể hiện trên một số model SảnphẩmHẹp Đadạng Hoàn thiệnThu hẹp • Sony: bốn nền tảng cho Walkman với 160 biến thể sản phẩm Giá Hớtváng hay Có thể thay Ổn định Thu hút bằng • Boeing: hành khách, hàng hóa, đường bay ngắn và dài thâm nhập đổi giá giảm giá được làm từ cùng một nền tảng Phân phốiXáclập hệ Mở rộng Mở rộng thị Thu hẹp • Black & Decker: sử dụng một động cơ điện duy nhất cho thống mạng phân P trường hàng chục công cụ quyền lực của người tiêu dùng Chiêu thị Thông tin ThuyếtphụcNhắcnhở Tăng H động đẩy hàng TS. Nguyễn Xuân Trường 13
14. Phát triển sản phẩm mới - Chương 2 1/9/2015 79 80 CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM THEO CHU KỲ SỐNG Chiến lược NPD theo chu kỳ sống của Dupont VÀ MA TRẬN BCG Maturity Tầ(3)(2)(1)mDamh Ti quanTi‘A’ềền đn mTangt trừ ụọc‘C’‘B’ ở ng sả dùnggiai ncủ a viđể dùngệđco hduyạỗ n để tr trìợ ưởh phátỗ sngự trcân ợ ‘C’ Maturity phẩm –4 sản Growth btriằquathànhngphển ẩcgiai ủm‘D’a –cash trong đ cácvào ạ cóSPn cow. kh pháttrongả Sales danh mục ở các giai ntriTădanhạngểon ra tàivà mti tungềchínhụnc để ‘D’. mở Maturity Growth đoạn khác nhau của Chemistry, (1) (2) (3) r‘A’phátộng khi chi tri đếểón có l‘D’ượ thcể là Birth chucho1 con k ỳ ‘B’? schó?ống SP –Ma Growth Biology. . . trận Boston giúp cho Birth Knowledge - Chemicals, Intensive việc phân tích Birth Energy Solutions Explosives D B C A 1802 1830 1850 1900 1925 1945 1990 2000 2050 2090 Time 81 82 4.1. KẾ HOẠCH SẢN PHẨM . Danh mục các sản phẩm được phát triển 4. KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN bởi tổ chức và thời gian giới thiệu chúng ra SẢN PHẨM MỚI thị trường . Một tập hợp các dự án đã được phê duyệt bởi các quá trình lập kế hoạch, sắp xếp trong thời gian 83 84 MỘT KẾ HOẠCH SẢN PHẨM BỐN LOẠI PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM . Sản phẩmcơ bản mới -Sản phẩm hoặc công nghệ sản xuấtmới cho các thị trường mới và không quen thuộc. . Nền tảng sản phẩmmới - Sản phẩm mới cho thị trường tương tự và danh mục SP . Sao chép (Derivatives) các nền tảng sản phẩm hiện có -Sử dụng nền tảng sản phẩmhiện có để địa chỉ quen thuộcthị trường tốt hơnvới các sản phẩmmới. . Cải tiến gia tăng cho các sản phẩmhiện có - Thêm hoặcsửa đổi một số tính năng củacác sản phẩm hiện có để giữ cho dòng sản phẩm hiện tại. TS. Nguyễn Xuân Trường 14
15. Phát triển sản phẩm mới - Chương 2 1/9/2015 85 86 CÁC CÂU HỎI VỀ KẾ HOẠCH SẢN PHẨM NHỮNG VẤN ĐỀ KHI KHÔNG CÓ KẾ HOẠCH SẢN PHẨM . Dự án phát triển sản phẩm nào sẽ được thực . Thông tin không đầy đủ về các thị trường hiện? mục tiêu với các sản phẩm cạnh tranh. . Những kết hợp giữacác sản phẩm mới về cơ . Thời gian giới thiệu sản phẩmra thị trường bản, nền tảng và các sản phẩm phái sinh nào nên được theo đuổi? nghèo nàn. . Làm thế nào để các dự án khác nhau liên quan . Năng lực lập kế hoạch kém, dưới khả năng đến nhau như một danh mục đầu tư? hoặc các nguồn lực phát triển. . Thời gian và trình tự của các dự án sẽ như thế . Nảy sinh, hủy bỏ và các dự án chết yểu nào? . Thường xuyên thay đổi hướng của dự án. 87 88 4.2. QUI TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH 4.2. QUI TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI Đa dự án Multiple projects 1. Xác định và lựa chọn cơ hội Đánh giá Chỉ định Qui trình 2. Xác định mục tiêu và phân nguồn lực Hoàn phát triển quyền các và thời thiện tiền sản phẩm 3. Đánh giá và ưu tiên cho các dự án dự án gian dự án mới - Danh mục đầu tư sản phẩm/dự án (evaluate (allocate (complete (product Pre‐ 4. Phân bổ nguồn lực và kế hoạch thời gian Xác & resources developm định Prioritize & plan project ent -Kế hoạch sản phẩm/dự án các cơ projects) timing planning) process) hội 5. Hoàn thành kế hoạch tiền dự án Danh mục Kế hoạch Nhiệm vụ - Tuyên bố nhiệm vụ sản phẩm/dự án các dự án sản phẩm dự án (portfolior of (product Mission 6. Phản ánh kết quả và qui trình projects) plan) statements 89 90 NGUỒN XÁC ĐỊNH CƠ HỘI Thiết lập mục tiêu MỤC TIÊU . Các nhân viên Marketing và bán hàng . Các tổ chức nghiên cứu và phát triển công nghệ Tăng S lượng Hiệu quả lợi và thị phần nhuận . Các nhóm phát triển sản phẩm hiện tại . Các tổ chức sản xuất và điều hành Phát triển Thâm nhập Giảm đầu Tăng sản thị trường thị trường vào lượng bán . Khách hàng hiện tại và tiềm năng P khúc thị T Khách hàng Cắt giảm Tăng . Các bên thứ ba chẳng hạn như các nhà cung mới hiện tại chi phí giá bán cấp, nhà phát minh và các đối tác kinh doanh Người Khách hàng Cải tiến Cải tiến dùng mới của đối thủ tiện ích bán hàng Phát triển sản P mới TS. Nguyễn Xuân Trường 15
16. Phát triển sản phẩm mới - Chương 2 1/9/2015 91 92 Thiết lập mục tiêu Thiết lập mục tiêu Đặc điểm của mục tiêu tốt: Ví dụ về mục tiêu Marketing tổng quát:  Rõ ràng về tiêu chuẩn số lượng thực hiện • Tăng thị phần (sản lượng hoặc giá trị)  Đủ tham vọng để thách thức • Tăng lượng bán (sản lượng) • Tăng doanh số (giá trị)  Thực tế, tin cậy được • Tăng lượng người tiêu dùng (số người sử dụng)  Trong thời gian hạn định • Tăng khả năng lợi nhuận (biên) • Tăng lợi nhuận (lợi nhuận biên x lượng bán) 93 94 Thiết lập mục tiêu Thiết lập mục tiêu Các mục tiêu thương hiệu: Mục tiêu Marketing của sản phẩm: • Xây dựng sự nhận biết thương hiệu bao phủ • Tăng sản lượng bán (từ Đến đơn vị) • Độ nhận biết thương hiệu mạnh qua • Tăng doanh số người tiêu dùng hay số tiêu dùng mới • Tăng số người sử dụng thương hiệu, không tính sản • Tăng khả năng lợi nhuận phẩm từ Đến . Trong vòng . năm/tháng • Nâng cao hình ảnh thương hiệu • Tăng sự trung thành thương hiệu từ Đến . Trong vòng . năm 95 96 ĐÁNH GIÁ VÀ XẾP HẠNG CÁC DỰ ÁN ĐÁNH GIÁ VÀ XẾP HẠNG CÁC DỰ ÁN Cho nền tảng hoặc thị trường hiện tại Cho nền tảng hoặc thị trường hiện tại . Chiến lược cạnh tranh bằng cách tập trung vào ít . Lập kế hoạch sản phẩm nền tảng nhất một trong các cách sau -Nền tảng sản phẩm: một tập hợp các tài sản như -Dẫn đầu về công nghệ (R&D) thành phần và đoạn lắp ráp nhỏ, chia sẻ qua một tập -Dẫn đầu về chi phí hợp các sản phẩm trong công ty -Tập trung vào khách hàng - Mô phỏng (dẫn đầuthời gian lãnh đạo) -Dự án phát triển nền tảng có thể mất từ 2-10 lần so với thời gian và tiền bạc như các dự án phát triển sản . Phân khúc thị trường phẩm phái sinh (derivative) - Chia thị trường thành các phân khúc để tập trung hơn -Lộ trình công nghệ thường được sử dụng để đại diện vào khách hàng và đối thủ cạnh tranh cho sự sẵn có và sử dụng dự kiến trong tương lai của . Đường quỹ đạo công nghệ các công nghệ khác nhau có liên quan đến các sản - Cân nhắc khi áp dụng một công nghệ trong đường phẩm đang được xem xét cong hình chữ S của nó TS. Nguyễn Xuân Trường 16
17. Phát triển sản phẩm mới - Chương 2 1/9/2015 97 98 BẢN ĐỒ PHÂN KHÚC ĐƯỜNG CONG CÔNG NGHỆ MARKET SEGMENT MAP TECHNOLOGY S-CURVES 65 ppm 65 ppm network $23k $31k 55 ppm 60 ppm Department Lakes network $20k Project $35k Lakes 40 ppm Extensions Digital $16k Technology 25 ppm 35 ppm 40 ppm Legend $10k $15k $20k Xerox Workgroup product 30 ppm 40 ppm network $10k competitor $20k product Market Segment Market Hodaka Project potential 20 ppm 25 ppm 30 ppm competitor $8k $9k $10k Light-Lens Personal Copier Performance Technology 20 ppm $7k 19971998 1999 2000 Year of Time Release 99 100 ĐÁNH GIÁ VÀ XẾP HẠNG CÁC DỰ ÁN ĐÁNH GIÁ VÀ XẾP HẠNG CÁC DỰ ÁN Cho thị trường mới hoặc công nghệ mới Cho thị trường mới hoặc công nghệ mới . Quy mô thị trường (sản lượng x đơn giá) . Tốc độ tăng trưởng thị trường . Sự lựa chọn chiến lược cạnh tranh ảnh hưởng đến . Cường độ cạnh tranh (đối thủ và sức mạnh của họ) danh mục đầu tư phát triển sản phẩm . Độ sâu của kiến thức hiện có của công ty trên TT . Sử dụng các ma trận biến đổi sản phẩm quy trình . Độ sâu của kiến thức hiện có của Cty về công nghệ cân đối danh mục đầu tư . Phù hợp với các sản phẩm khác của công ty . Phát triển sản phẩm được kết hợp chặt chẽ với phát . Phù hợp với khả năng của công ty triển công nghệ, mặc dù nó thường là không nằm . Tiềm năng cho các bằng sáng chế, bí mật thương dưới sự kiểm soát của công ty mại, và các rào cản khác đối với đối thủ . Sự tồn tại của sản phẩm vô địch trong công ty 101 102 Ma trận thay đổi qui trình-sản phẩm CHUẨN BỊ NGUỒN LỰC VÀ THỜI GIAN Mức độ thay đổi qui trình sản xuất Nghiên cứu Cốt lõi Thế hệ qui Nâng cấp Thay đổi Không . Mỗi công ty đều có nguồn tài nguyên hữu hạn và phát triển mới của trình kế bộ phận điều chỉnh thay đổi công nghệ qui trình tiếp riêng và tăng qui trình . Cần ước tính yêu cầu tài nguyên cho từng dự án Cốt lõi Breakthrough trong kế hoạch theo tháng, quý hoặc năm mới của Development m sản phẩm Projects ẩ . Kế hoạch nguồn lực thường được chuẩn bị tùy Platform Thế hệ Development n ph sản phẩm Projects theo mức tổng của loại tài nguyên lớn ả kế tiếp i s . Những nỗ lực hoạch định nguồn lực và thời gian Thêm đổ Lakes dòng sản Project dự án cũng nên xem xét: phẩm thay thay Thay đổi Derivative - Thời gian để giới thiệu sản phẩm độ sản phẩm Product c một ít Development - Công nghệ sẵn sàng ứ Không M Current -Sự sẵn sàng của thị trường thay đổi Product/Process sản phẩm Support -Cạnh tranh TS. Nguyễn Xuân Trường 17
18. Phát triển sản phẩm mới - Chương 2 1/9/2015 103 104 HOẠCH ĐỊNH NGUỒN LỰC TỔNG HỢP HOÀN THIỆN TIỀN DỰ ÁN Aggregate Resource Planning . Hoàn thiện một tuyên bố nhiệm vụ cho từng dự án bao gồm: -Một tóm tắt (một câu) mô tả sản phẩm -Nêulợi ích lớn -Mục tiêu kinh doanh chính -Thị trường sơ cấp và thứ cấp cho các sản phẩm - Các giả định và trở ngại cho các nỗ lực phát triển - Các bên liên quan . Đăng ký thành viên chủ chốt của nhóm phát triển 105 106 TUYÊN BỐ NHIỆM VỤ DỰ ÁN Lakes Project Mission Statement Product Description Networkable, digital machine with copy, print, fax, and scan functions Key Business Goals . Phân khúc thị trường để được xem xét để thiết Support Xerox strategy of leadership in digital office equipment Serve as platform for all future B&W digital products and solutions kế sản phẩm và tính năng của nó Capture 50% of digital product sales in primary market Environmentally friendly . Các công nghệ mới (nếu có) phải được kết hợp First product introduction 4thQ 1997 Primary Market vào các sản phẩm mới Office departments, mid-volume (40-65 ppm, above 42,000 avg. copies/mo.) Secondary Markets Quick-print market . Các mục tiêu của sản xuất và dịch vụ và các Small ‘satellite’ operations Assumptions and Constraints ràng buộc New product platform Digital imaging technology Compatible with CentreWare software . Các mục tiêu tài chính cho việc thiết kế sản Input devices manufactured in Canada Output devices manufactured in Brazil phẩm Image processing engine manufactured in both USA and Europe Stakeholders . Ngân sách và khung thời gian cho dự án Purchasers and Users Manufacturing Operations Service Operations Distributors and Resellers 107 108 PHẢN ÁNH VÀO KẾT QUẢ VÀ QUI TRÌNH XÂY DỰNG KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG GAP - INTENDED VS. IMPLIED STRATEGY Reflect on the result and process 6 5 1. Xác định khoảng cách tương đối 4 3 2 1 hiệusuất cho các loại -3 -2 -1 0 1 2 . Liệu các sàng lọccơ hội có tạo ra cơ hội sản GAP 2. Xác định những khoảng phẩm tốt? trống (GAP) chiến lượcvà thực Plan tiễn liên quan . Kế hoạch sản phẩm có hỗ trợ chiến lược cạnh Task 1 Task 2 3. Kiểm tra thực hành cá nhân với tranh của công ty? Task 3 hiệu suấtthấp và tầm quan trọng Task 4 . Kế hoạch sản phẩm có giải quyết các cơ hội quan cao trong khoảng cách rộng giữa Assessment Company &chiến lược và các thể loại BEST PRACTICES GAP Assessment Category Weight Weight Effectiveness Business & Product Strategy 0.5 1 3.2 trọng nhất? Product & Pipeline Management 1 1 3.7 Technology Management 0.75 1 2.8 (categories) Management Leadership 1 1 4.5 Early Involvement 1 1 5.1 Product Development Teams 1.5 1 5.3 Organizational Environment 1 1 6.4 Process Management 1 1 3.4 Process Improvement 0.75 1 3.3 Understanding the Customer 1 1 3.9 4. Hãy tìm các mối quan hệ hợp lý và Requirements & Specifications Mgt. 1.5 1 3.4 . Mỗi đội lõi dự án có chấp nhận các thách thức Development Process Integration 1 1 5.0 Supplier/Subcontractor Integration 1 1 4.7 Product Launch 1 1 5.1 Configuration Management 1 1 6.8 quyền ưu tiên trong thực hành Design Assurance 0.75 1 6.6 Project & Resource Management 1.25 1 3.5 như đã nêu trong tuyên bố sứ mệnh? Design for Manufacturability 1 1 4.4 Product Cost Management 1 1 4.2 Robust Design 1 1 5.7 Integrated Test Design & Program 0.75 1 6.1 Design for Operation & Support 0.75 1 4.7 5. Xây dựng kế hoạch hành Product Data 1.25 1 3.5 Design Automation 1.25 1 5.2 Simulation and Analysis 1 1 3.8 Computer-Aided Manufacturing 0.75 1 4.6 Collaborative Tools & Technology 0.75 1 2.9 động và đạt đượcsự đồng . Đội ngũ nhân lực đầy đủ và sử dụng có hiệu quả? Knowledge Management 0.5 1 4.2 024681012 Weighted Total 4.5 Bigger gap indicates greater improvement opportunity thuậnvới kế hoạch TS. Nguyễn Xuân Trường 18
19. Phát triển sản phẩm mới - Chương 2 1/9/2015 109 110 HÀNH ĐỘNG VÀ KẾ HOẠCH HOÀN THIỆN BA LỰA CHỌN ĐỂ ĐÁNH GIÁ KẾ HOẠCH Trên cơ sở phân tích GAP để đưa ra kế hoạch hoàn thiện October November December January February 1. Tư vấn đánh giá (Consultant-led assessment) ID Task Name Oct Nov Dec Jan Feb 1 PLAN & PREPARE • Khách quan hơn và có khung tham chiếu 2 Create IPD Handbook 3 Conduct Management Meetings • Vượt qua chính sách của tổ chức 4 Maintain Plan & Identify Additional Actions • Chuyên nghiệp trong việc nhận diện các vấn đề 5 RESTRUCTURE ORGANIZATION 14 PLAN FACILITIES & COLLOCATE một cách nhanh chóng và kế hoạch cải tiến 24 ESTABLISH IPT's 2. Tự đánh giá bằng cách sử dụng thực hành phát 25 Hire Facilitator 26 Plan for Launching Teams triển sản phẩm tốt nhất và phần mềm đánh giá 27 Conduct Team Launch Process for Teams (PDBPA) 28 Implement & Support Teams • Không đắt tiền 29 Identify Issues and Follow-up Actions 30 Implement PMT & SIT 3. Hội thảo đánh giá (2-3 day) 37 ESTABLISH BUSINESS PROCESSES 38 Develop Enterprise Plan • Chi phí vừa phảinhưng vẫn có sự giám sát và 39 Define Enterprise Processes hướng dẫn lập kế hoạch cải tiến 40 Develop Phased Implementation Plan 41 Develop Tailored Program Process 111 112 QUI TRÌNH TƯ VẤN ĐÁNH GIÁ KẾ HOẠCH TƯ VẤN ĐÁNH GIÁ Chuẩn bị Tìm kiếm sự Đánh giá Trình bày Thực thi • Thu thập thật •Chuẩn bị • Trình bày •Lập kế LỢI ÍCH dữ liệu sơ •Phỏng vấn tìm kiếm theo nhóm hoạch chi bộ - Cá nhânl • Đánh giá và thảo tiết luận . Khách quan và nhất quán để so sánh xếp hạng hiệu quả • Rà soát lại - Nhóm sơ bộ •Tổ chức dự thông tin •Thảo luận •Tiếp tục án • Thông qua thảo luận . Sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực công ty •Lịch phỏng (Walk- và đánh •Tái cấu vấn throughs) giá cuối •Lập kế trúcThực cùng hoạch thực thi và hoàn . Báo cáo đánh giá toàn diện bao gồm: • Thu thập thi thiện dữ liệu • Khuyến • Bảng đánh giá & tóm tắt nghị và ưu • Đào tạo và •Tiếp tục tiên triển khai • Phát hiện chi tiết chi tiết hóa • Sàng lọc sơ bộ kế • Khuyến nghị chi tiết & kế hoạch hành động hoạch hành động . Quan điểm và chuyên môn để phát triển KH hành động . Phỏng vấn và thảo luận về các cơ hội 1-3 days 3-20 days 1-5 days 1-4 days TBD 113 114 HỘI THẢO ĐÁNH GIÁ Đánh giá kế hoạch marketing (Evaluating a Marketing Plan) . Đánh giá thực hiện trong một cuộc hội thảo 2 đến 3 ngày liên quan đến những người chủ chốt . Mẫu thực hành tốt nhất hoàn chỉnh; trình bày trên biểu đồ . Sau khi hoàn thành, đạt được sự đồng thuận và kế hoạch hành động cải thiện . Sự tham gia của chuyên gia tư vấn: • Thảo luận các vấn đề và trả lời các câu hỏi • Bắt mạch được thông tin • Trợ giúp việc đánh giá và xác nhận • Hỗ trợ phát triển một kế hoạch hành động - cho thấy những ưu tiên và hỗ trợ gói cần hành động thành các dự án TS. Nguyễn Xuân Trường 19