Quản trị học đại cương - Chương V: Chức năng kế hoạch

Nội dung text: Quản trị học đại cương - Chương V: Chức năng kế hoạch

1. Chương V Chức năng kế hoạch I. Chức năng kế hoạch II. Các loại kế hoạch III.Các yếu tố ngẫu nhiên trong lập kế hoạch IV. Cơng cụ của kế hoạch hĩa V. Những cơ sở để xây dựng kế hoạch (sứ mệnh, mục tiêu) VI. Tiến trình trình lập kế hoạch chiến lược
2. I. Chức năng kế hoạch 1. Khái niệm plan plan [plan] noun (plural plans) 1. scheme for achieving objective: a method of doing something that is worked out usually in some detail before it is begun and that may be written down in some form or simply retained in memory 2. intention: something that somebody intends or has arranged to do (often used in the plural) 3. diagram of layout: a drawing or diagram showing the layout, arrangement, or structure of something
3. verb (past planned, past participle planned, present participle plan·ning, 3rd person present singular plans) 1. intransitive and transitive verb work out how to do something: to work out in advance and in some detail how something is to be done or organized 2. transitive verb intend to do something: to intend or to make arrangements to do something
4. 1. Khái niệm ❖Hoạch định hay làm kế hoạch chính là sự quyết định trước xem phải làm gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái đĩ.
5. ❖Hoạch định cho ta sự hướng dẫn giảm bớt những hậu quả của sự thay đổi, giảm thiểu những lãng phí và đặt ra những tiêu chuẩn để kiểm sốt được dễ dàng. ❖Hoạch định là quá trình chuẩn bị để đối phĩ với sự thay đổi và tính khơng chắc chắn bằng việc trù liệu những cách thức hành động trong tương lai
6. ❖ Về cơ bản, chức năng hoạch định bao gồm những hoạt động quản trị nhằm xác định các mục tiêu trong tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt tới những mục tiêu đĩ Kết quả của chức năng hoạch định là một bản kế hoạch , một văn bản xác định những phương hướng hành động mà tổ chức sẽ thực hiện.
7. 2. Mục đích của việc lập kế hoạch Cĩ 4 mục đích cơ bản : Tập trung sự chú ý vào các mục tiêu : cần định kỳ sửa đổi, phát triển kế hoạch để đạt mục tiêu đã định. Ưùng phĩ với sự bất định và thay đổi : tương lai rất ít khi chắc chắn (mơi trường thay đổi, nguồn lực nội bộ thay đổi ). Tương lai càng xa, thì các kết quả dự kiến càng kém chắc chắn. Lập kế hoạch cho một thời gian dài thì nhà quản trị càng khĩ nắm chắc tương lai sẽ thay đổi ra sao, nhưng vẫn phải lập kế hoạch.
8. Tạo khả năng tác nghiệp kinh tế : việc lập kế hoạch sẽ cực tiểu chi phí vì nĩ chú trọng vào cách hoạt động hiệu quả và sự phù hợp. Kế hoạch thay thế cho sự phán xét vội vàng bằng những quyết định cĩ cân nhắc kỹ lưỡng. Làm cho việc kiểm tra dễ dàng : nhà quản trị khơng thể kiểm tra các cơng việc của cấp dưới nếu khơng cĩ kế hoạch.
9. II. Các loại kế hoạch (các cấp lập kế hoạch) Việc phân loại kế hoạch cĩ thể dựa vào các tiêu chí : ▪ Quy mơ của kế hoạch ▪ Thời gian hiệu lực cuả kế hoạch ▪ Tính cụ thể của kế hoạch
10. 1. Các loại kế hoạch theo quy mơ (các cấp lập kế hoạch) Tiến trình hoạch định thường được bắt đầu từ trên xuống hoặc từ dưới lên. Trong một tổ chức thường cĩ hai cấp hoạch định : quản trị gia cấp cao đảm nhận vai trị hoạch định chiến lược, quản trị gia cấp dưới tiến hành hoạch định tác nghiệp
11.  Hoạch định chiến lược : các yếu tố thành phần chủ yếu của tiến trình hoạch định chiến lược là lựa chọn sứ mệnh, mục tiêu, các chiến lược và sự phân bổ các nguồn lực của tổ chức. Khi lập kế hoạch chiến lược, các nhà quản trị áp dụng phương pháp tiếp cận trên tồn bộ tổ chức. Nhiệm vụ chung của hoạch định chiến lược và quản trị là hướng tồn bộ mọi nỗ lực của cơng ty vào khách hàng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của họ, qua đĩ thúc đẩy sự phát triển bền vững của cơng ty
12. Hoạch định tác nghiệp Là quá trình ra những quyết định ngắn hạn, xác định chi tiết nội dung cơng việc cần tiến hành, người thực hiện và cách thức tiến hành. Các quản trị gia cấp trung gian, cấp cơ sở và tồn thể nhân viên của tổ chức giữ vai trị chủ chốt trong quá trình hoạch định tác nghiệp
13. Quá trình nầy thường bao gồm các nhiệm vụ sau: ➢Triển khai ngân sách hàng năm đối với mỗi phịng ban, bộ phân và dự án ➢Lựa chọn những phương tiện cụ thể để thực hiện các chiến lược của tổ chức. ➢Ra quyết định dựa trên các chương trình hành động nhằm cải tiến những hoạt động hiện tại
14. Các đặc điểm của hoạch định chiến lược và tác nghiệp Tiêu thức Hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp Các loại quyết định liên Các quyết định đổi mới Các quyết đinh hàng quan và thích nghi ngày và thích nghi Bối cảnh và điều kiện ra Rủi ro ( xác suất chủ Rủi ro (xác suất khách quyết định quan) và tính không chắc quan ) và sự chắc chắn chắn Cấp triển khai chủ chốt Các quản trị gia cấp cao Nhân viên và các quản trị gia cấp dưới Thời gian Dài hạn (thường từ > 1 Ngắn hạn (từ <1 năm) năm đến 10 năm) Mục tiêu định hướng Đảm bảo cho sự tồn tại Phương tiện thực hiện và phát triển lâu dài của các kế hoạch chiến lược tổ chức
15. 2. Các loại kế hoạch theo khuơn khổ thời gian ( giáo trình ) Kế hoạch đuợc phân chia thành : ▪ Kế hoạch dài hạn là những loại kế hoạch cĩ tầm thời gian ít nhất là 5 năm và chính vì vậy nhiều nước vẫn thường sử dụng thuật ngữ kế hoạch 5 năm để chỉ loại kế hoạch nầy ▪ Kế hoạch ngắn hạn là kế hoạch cĩ tầm thời gian dưới 1 năm hay cịn gọi là kế hoạch năm, quý, tháng. ▪ Kế hoạch trung hạn là kế hoạch trung gian giữa hai kế hoạch trên. Trên thực tế ít quan tâm đến loại kế hoạch nầy.
16. 3. Các loại kế hoạch theo tính chất cụ thể của nĩ Cĩ thể phân thành 2 nhĩm : ▪ Kế hoạch cụ thể là kế hoạch được xác định rất cụ thể và khơng cần địi hỏi một sự giải thích nào thêm khi triển khai thực hiện nĩ. Kế hoạch cụ thể được xác định mục tiêu, tiêu chí cụ thể và khơng địi hỏi phải cĩ những dự đốn, dự báo. Mức độ rủi ro của các vấn đề khơng cĩ hoặc khơng thể xảy ra
17. ▪ Kế hoạch định hướng là loại kế hoạch chỉ nhằm đưa ra những đường hướng chỉ đạo chung. Kế hoạch nầy đưa ra những tiêu chí cần tập trung, nhưng khơng địi hỏi các nhà quản lý phải đĩng chặt các mục tiêu trong những mục tiêu xác định cụ thể.
18. 4. Các loại kế hoạch phụ thuộc vào vào trạng thái phát triển của tổ chức. Trên thực tế, tùy từng giai đoạn phát triển khác nhau của tổ chức mà chọn loại hình kế hoạch hợp lý. ▪ Một tổ chức vừa mới thành lập, dù đã cĩ mục tiêu, mục đích đã được xác định khi thành lập tổ chức, nhưng “độ chín” của hệ thống các mục tiêu đĩ chưa đủ nên khơng thể quan tâm ngay đến loại kế hoạch chiến lược hay kế hoạch dài hạn nhiều năm. Trong trường hợp nầy, từng bước hồn thiện tổ chức thơng qua các kế hoạch tác nghiệp, kế hoạch cụ thể, kế hoạch ngắn hạn thì sẽ nhanh chĩng giúp cho tổ chức đạt đến độ chín cần thiết để cĩ thể vạch ra các kế hoạch chiến lược, dài hạn.
19. III.Các yếu tố ngẫu nhiên trong cơng tác kế hoạch Trong khi thực hiện chức năng kế hoạch, các nhà quản lý thường chịu tác động của nhiều yếu tố mang tính ngẫu nhiên, khơng chắc chắn. Đây là những yếu tố sẽ ảnh hưởng đến việc tiên liệu những cách thức để giải quyết vấn đề trong tương lai. Các yếu tố ngẫu nhiên, khơng chắc chắn cĩ thể chia thành nhiều loại : ▪ Các yếu tố nằm ngay trong bản thân tổ chức ▪ Các yếu tố khơng chắc chắn nằm bên ngồi tổ chức, trong mơi trường mà tổ chức hoạt động là loại yếu tố cần quan tâm nhất. Cần xác định chúng để dự báo.
20. IV.Cơng cụ của kế hoạch hĩa Để giúp nhà quản lý thực hiện chức năng kế hoạch, cần sử dụng nhiều cơng cụ kể cả cơng cụ tin học, dự báo, phân tích, nhưng chúng ta cần quan tâm một số vấn đề cơ bản sau : ▪ Cơng cụ chung, vĩ mơ ▪ Các cơng cụ kế hoạch hĩa mang tính tác nghiệp cụ thể ▪ Các cơng cụ ngân sách, tài chính
21. 1. Cơng cụ chung, vĩ mơ Là những cơng cụ cần thiết để giúp cho những nhà quản lý khi thực hiện chức năng kế hoạch hiểu rõ được mơi trường trong đĩ tổ chức vận dộng và phát triển. Cĩ thể sử dụng các cơng cụ sau :
22. 1. 1- Dự báo theo kịch bản : Kịch bản là sự mơ tả bằng văn bản một tương lai cĩ thể xảy ra. Kỹ thuật nầy do Herman Kahn và Anthony Weiner đề xướng vào năm 1967. Kịch bản phức tạp là sự mơ tả bằng văn bản về những viễn cảnh tương lai trái ngược nhau. Các nhà lập kế hoạch sử dụng các kịch bản nhằm vạch ra các câu hỏi như :
23. ➢ Mơi trường hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai cĩ thể biến đổi như thế nào ? ➢ Những trạng thái tiềm năng cĩ thể xảy ra đối với doanh nghiệp như thế nào? ➢ Doanh nghiệp cĩ thể áp dụng những chiến lược nào để ngăn ngừa, định hướng, thúc đẩy hay giải quyết những trạng thái tương lai đĩ.
24. Các kịch bản cĩ chủ đích phục vụ cho 4 mục tiêu lớn sau : Cung cấp những khả năng rộng lớn trái ngược nhau để đánh giá và lựa chọn những chiến lược thích hợp. Cung cấp một tầm nhìn rộng hơn về khả năng (trường hợp) cĩ thể chọn lựa (thay thế nhau)
25. Hổ trợ trong việc nhận diện các dữ kiện để đảm bảo cho sự phát triển của các kế hoạch tình huống (contigency) Hổ trợ cho các cá nhân trong việc nhận biết những mơ hình tổng quát, sự khái quát hĩa và những tác động qua lại giữa chúng. Các kịch bản rất hữu ích khi áp dụng vào hoạch định để đánh giá những kế hoạch cơ bản dự phịng cho những khả năng cĩ thể xảy ra trong tương lai.
26. 1. 2- Kỹ thuật dự báo Delphi Kỹ thuật dự báo Delphi là một cơng cụ hổ trợ dự báo dựa trên sự nhất trí của một tập thể các chuyên gia. (lấy ý kiến qua bản câu hỏi nhiều vịng, các thành viên khơng mặt đối mặt- đã giảng chương 10 QD ) o Brainstorming o Các phương pháp tốn học
27. 2. Các cơng cụ kế hoạch hĩa mang tính tác nghiệp cụ thể Nhiều loại cơng cụ hỗ trợ cho cơng tác kế hoạch hĩa và mức độ thành cơng của nĩ phụ thuộc vào năng lực áp dụng của các nhà quả lý tác nghiệp. Gồm ( nên đề cập V,VI trước)
28. 2. 1-Quản trị theo mục tiêu (MBO= management by objectives) Quản trị theo mục tiêu (MBO) là một triết lý và phương pháp tiếp cận quản trị nhằm chỉ đạo quá trình hoạch định bằng cách giúp cho các nhà quản trị kết hợp hay biến đổi giữa kế hoạch chiến lược và chiến thuật. Tiến trình MBO điển hình như sau phase [fayz] noun (plural phas·es) 1. stage of development: a clearly distinguishable period or stage in a process, in the development of something, or in a sequence of events
29. Hoạch Pha 1:sứ mệnh của tổ chức định chiến Pha 2:các mục tiêu chiến lược lược Phong cách Pha 3:các mục tiêu của bộ phận và cơng việc quản trị Hoạch Pha 4:sự tham gia của nhĩm và cá nhân cĩ hiện định liên quan đại chiến thuật Pha 5: lập kế hoạch hành động Pha 6: thực hiện và kiểm sốt Pha 7: đánh giá thành tích Tiến trình MBO điển hình (liên kết mục tiêu, liên kết bộ phận)
30. 2. 2-Sơ đồ Pert (the program evaluation and review technique) The diagram showing the sequence and relationships of the activities and events Sự kiện, needed to complete a cơng project việc cần làm (3) Sự kiện, Sự kiện, cơng cơng việc cần việc cần làm (1) làm (4) Sự kiện, cơng việc cần làm (2)
31. 2. 3- Sơ đồ Gantt
32. 2. 4- Phân tích điểm hịa vốn Để quản lý tốt các hoạt động kinh doanh, các nhà quản trị cần dự kiến trước lợi nhuận và chi phí của các dự án sản xuất Một cơng cụ khá hữu hiệu thường được sử dụng trong hoạch định là phân tích điểm hồ vốn. ❑ Phân tích hịa vốn là sự phân tích để tìm kiếm điểm hồ vốn bằng phương pháp đồ thị hoặc phương pháp đại số . ❑ Điểm hịa vốn là điểm mà tại đĩ mức doanh thu khơng tạo thua lỗ, cũng như khơng đem lại lợi nhuận chi doanh nghiệp. (break-even analysis : a technique for identifying the point at which total revenue is just sufficient to cover total costs.
33. 2. 4.1- Chi phí ổn định và chi phí biến đổi : ▪ Chi phí ổn định là những chi phí mà doanh nghiệp phải trả khơng thay đổi theo xuất lượng hay doanh thu của nĩ. Một số chi phí điển hình thuộc loại nầy như chi phí thuê nhà xưởng, các chi phí quản trị chung, phí bảo hiểm, thuế mơn bài, chi phí trả lương cho các nhà quản trị Tuy nhiên, sự ổn định nầy chỉ mang tính tương đối (khơng giảng)
34. 3. Các cơng cụ ngân sách, tài chính Ngân sách là một loại cơng cụ quan trọng trong cơng tác kế hoạch. Đây là loại cơng cụ để xác định mức độ lợi nhuận, chi tiêu, đầu tư cơ bản cho máy mĩc trang thiết bị. Các nhà lập hoạch xem ngân sách như một cơng cụ để : ➢ Xác định tổng doanh thu khi tiến hành một dự án mới ➢ Tổng chi phí và phân bổ chi phí cho các hoạt động ➢ Tổng lợi nhuận mà các dự án cĩ thể mang lại ➢ Tổng tiền mặt cần cho hoạt động ➢ Chi phí đầu tư cơ bản ➢ Các loại phí cố định ➢ Các loại phí thay đổi
35. V. Cơ sở của hoạch định Hoạch định là một tiến trình chuẩn xác bao gồm các bước : Lựa chọn sứ mệnh (mission) và các mục tiêu chung cho tất cả các hoạt động ngắn hạn và dài hạn của tổ chức Xác lập những mục tiêu cho từng bộ phận, phịng ban và các cá nhân dựa trên các mục tiêu chung của tổ chức. Lựa chọn chiến lược và chiến thuật để thực hiện các mục tiêu Quyết định phân bổ các nguồn lực của tổ chức cho các mục tiêu
36. 1. Sứ mệnh cuả tổ chức : Sứ mệnh của tổ chức là lý do để tổ chức tồn tại. Bản cơng bố sứ mệnh của tổ chức thường trả lời những câu hỏi quan trọng như : “tại sao tổ chức tồn tại?”, “tổ chức hoạt động trong lĩnh vực nào?”, “tổ chức sẽ đi về đâu?” Ví dụ: bản cơng bố sứ mệnh của một tổ chức kinh doanh tại Singapore như sau: “khách hàng là nguồn duy nhất đảm bảo cho sự tồn tại của chúng ta. Do đĩ, tất cả mọi hoạt động phải tập trung vào phục vụ khách hàng với mục tiêu cung cấp cho họ những hàng hĩa và dịch vụ cĩ chất lượng hàng đầu ”
37. 2. Mục tiêu của tổ chức ❖ Goal = purpose+mission+objective Mục đích của tổ chức là vai trị hàng đầu được xác định bởi xã hội trong đĩ tổ chức nầy hoạt động Nhiệm vụ : mục đích rộng lớn của tổ chức, dựa vào tiền đề kế hoạch mà giải thích cho sự tồn tại của tổ chức Mục tiêu : một mục đích mang đặc trưng của một khoảng thời gian tương đối ngắn và của những thành tựu cụ thể (khoa học quản lý- HV HCQG)
38. ❖Objective : A specific result or outcome to be attained; indicates the direction in which decisions and actions should be aims. Clear objectives also specify the quality or quantitive of the desired results. ❖ Objectives are also called goals, ends, purposes, standards, deadlines, targets and quotas. Whatever they are called, objectives specify results and outcomes that someone believes to be desirable and worth achieving. ❖ Mission : the organization’s reason for existing; the identification of what business it’s in. a statement of mission answers the basic question “what business are we in?” it thus describes the organization in terms of the goods or services it supplies, the markets it is currently pursuing or plans to pursue in the future, and the client needs it aims to satisfy.
39. Mục tiêu là sự cam kết cụ thể đối với việc thực hiện một kết quả cĩ thể đo lường được, trong khoảng thời gian đã định. Một tổ chức hay một cá nhân khơng thể bắt tay vào hoạch định nếu chưa xác định được các mục tiêu của họ một cách rõ ràng. Điều quan trọng là:
40. Xác định các mục tiêu một cách rõ ràng: cần lượng hĩa, cĩ nhiều dữ liệu cĩ thể đo lường được càng cụ thể càng tốt.  Tầm quan trọng của mục tiêu Khi các mục tiêu được chuẩn bị một cách cẩn thận thì rất thuận lợi cho nhà quản trị bởi vì chúng sẽ trở thành những chỉ tiêu cụ thể, chuẩn mực đo lường, thúc đẩy sự cam kết và cĩ tác dụng động viên
41. Thứ tự ưu tiên Khi xếp hạng các mục tiêu theo tầm quan trọng, các thứ tự ưu tiên giữ một vai trị đặc biệt quan trọng trong hoạch định vì : các quản trị gia cao cấp sẽ dựa vào đấy để đưa ra những quyết định về phân bổ nguồn lực của tổ chức vì các nguồn lực bao giờ cũng cĩ hạn
42. Tiêu chuẩn phân loại mục tiêu theo thứ tự ưu tiên A-B-C Mã ưu Mô tả tiên Loại Bao gồm những mục tiêu cấp bách phải thực hiện A để đảm bảo cho sự thành công của công việc. Những mục tiêu nầy có thể do những nhu cầu đặc biệt xuất phát từ các quản trị gia cấp cao hơn hay từ nguồn bên ngoài. Loại Bao gồm những mục tiêu cần thực hiện để làm cho B công việc tốt hơn . Chúng có tầm quan trọng sống còn, nhưng nếu cần có thể trì hoãn việc hoàn thành. Loại Bao gồm những mục tiêu nên theo đuổi để làm C cho công việc tốt hơn , nhưng chúng không cấp bách và không mang tính sống còn . Chúng có thể được loại bỏ hay trì hoãn để thực hiện những mục tiêu có sự ưu tiên cao hơn
43. VI. Tiến trình lập kế hoạch chiến lược Chiến lược thể hiện những gì mà một tổ chức muốn làm và những gì mà nĩ cĩ thể làm. Chiến lược cĩ những đặc điểm sau : ➢Sử dụng cho dài hạn ➢Cĩ tính bao trùm ➢Cĩ tác động linh hoạt, mềm dẽo theo sự biến động của mơi trường ➢Tập trung nổ lực, khai thác mọi tiềm năng ➢Gắn với mục tiêu cụ thể và đi kèm với các biện pháp
44. Tiến trình hoạch định chiến lược theo H. Koontz và Odonnell Nhận thức cơ hội dựa Xem xét tiền đề lập kế trên sự hiểu biết về: hoạch : Thị trường, sự cạnh tranh, Các kế hoạch của ta sẽ hoạt nhu cầu khách hàng, điểm động ở mơi trường nào, bên mạnh của ta, điểm yếu của ta. trong hay bên ngồi Xác định các phương Lập các mục tiêu hay án: mục đích Các phương nào cĩ hứa hẹn Đâu là nơi ta muốn đến và cái nhất để đạt được mục tiêu của gì ta muốn thực hiện và khi ta. nào sẽ thực hiện.
45. Tiến trình hoạch định chiến lược theo H. Koontz và Odonnell So sánh các phương án dựa trên các mục tiêu phải Lập các kế hoạch hổ trợ thực hiện: Mua thiết bị, mua vật Phương án nào cho chúng ta liệu,thuê, đào tạo nhân viên, cĩ cơ hội tốt nhất đạt được phát triển sản phẩm mới mục đích với chi phí thấp nhất và lợi nhuận cao nhất Lượng hĩa các kế hoạch Chọn phương án bằng việc lập ngân quĩ: Chọn chương trình hành động Số lương và giá bán, chi phí mà chúng ta theo đuổi. tác nghiệp cần thiết cho các kế hoạch. Chi phí cho trang thiết bị cơ bản
46. Tiến trình hoạch định chiến lược theo Robbins và Stoner 1 2 3 5 6 7 8 9 Thiết 1 Chọn Thực Xác Phân Xác Hình Kiểm lập chiến hiện định tích mơi định thành tra mục lược chiến nhiệm trường cơ các thực tiêu tối ưu lược vụ hội phương hiện tổng án chiến chiến quát 14 Phân lược lược tích nguồn nội lực Thơng tin phản hồi
47. Tiến trình hoạch định chiến lược (Hellriegel ) Bước 1 Xác định sứ S: strengths mệnh và các mục tiêu của W:weaknesses tổ chức Bước 3 Bước 2 Đánh giá những O:opportunities Phân tích các đe điểm mạnh và dọa và cơ hội điểm yếu của T:threats (OT) tổ chức (SW) Bước 4: xây dựng các kế hoạch chiến lược để lựa chọn Bước 5: triển khai kế hoạch chiến lược Bước 6 : triển khai các kế hoạch tác nghiệp Bước 7: kiểm tra và đánh giá kết quả Bước 8 : lặp lại quá trình hoạch định
48. 1. Bước 1 : Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức được xác định thơng qua việc trả lời các câu hỏi: “chúng ta là ai?”; “chúng ta muốn trở thành một tổ chức như thế nào?”; “các mục tiêu định hướng của chúng ta là gì?”
49. Những mục tiêu nầy tạo ra những phương hướng rộng lớn cho việc ra quyết định và khơng thay đổi trong nhiều năm. Tiến trình xác định sứ mệnh và mục tiêu khơng được tiến hành một cách cơ lập mà chúng được phát triển trong suốt tiến trình phân tích những đe dọa và những cơ hội của mơi trường (bước 2) cũng như tiến trình đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức (bước 3)
50. 2. Phân tích (chẩn đốn) những đe doạ và cơ hội Như chúng ta đã biết, những áp lực quan trọng của mơi truờng cĩ thể ảnh hưởng đến một tổ chức. Những áp lực nầy cĩ thể là cơ may hoặc là những đe dọa đối với tổ chức, do đĩ khi hoạch định chiến lược thì cần phải tính đến những đe dọa và cơ hội nầy.
51. 2. Bước 2 :Phân tích (chẩn đốn) những đe doạ và cơ hội Aùp lực chính trị và của những người nắm giữ tiền (stakeholders) bên trong và bên ngồi tổ chức giữ vai trị chủ chốt trong việc xác định sứ mệnh và mục tiêu hiện hành của tổ chức cũng như cĩ thể thay đổi chúng. Dĩ nhiên, những nhà quản trị của một tổ chức sẽ cố gắng thương lượng với những người nắm giữ tiền hùng mạnh (nhà băng, chính phủ, khách hàng và nhà cung ứng chính.) hạn chế những ảnh hưởng của họ lên tổ chức.
52. Cĩ nhiều loại áp lực lên một tổ chức nhưng chúng ta chỉ đề cập đến những áp lực cĩ tác động mạnh mẽ nhất đối với tiến trình hoạch định chiến lược của một doanh nghiệp như sau :
53. Quyền thương Sự đe dọa của Sự đe dọa của lượng, trả giá những hàng những đối thủ Quyền trả của nhà cung hĩa hay dịch cạnh tranh giá của cấp vụ thay thế khách hàng Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành Những áp lực chủ yếu ảnh hưởng đến hoạch định kế hoạch của tổ chức doanh nghiệp
54. ❖ Quyền mặc cả, trả giá của nhà cung cấp Quyền mặc cả của những nhà cung cấp tăng lên khi họ cĩ thể tăng giá bán hay giãm chất lượng hàng hố hay dịch vụ của họ mà khơng sợ phản ứng của người tiêu thụ. Tình huống nầy cho các nhà cung cấp cĩ quyền hơn cũng tương tự như người như người tiêu dùng cĩ ưu thế.
55. Ưu thế sẽ thuộc về các nhà cung cấp trong các tình huống sau: ➢ Chỉ cĩ một số lượng nhỏ nhà cung cấp bán cho nhiều người mua trong cùng một ngành . ➢ Nhà cung cấp khơng lo lắng về các hàng hĩa và dịch vụ thay thế mà người mua cĩ thể mua của người khác. ➢ Hàng hĩa hay dịch vụ của nhà cung cấp là độc đáo.
56. ❖ Sự đe dọa của những hàng hố hay dịch vụ thay thế Tính nghiêm trọng của sự đe dọa về những hàng hĩa hay dịch vụ thay thế tuỳ thuộc vào khả năng và lịng nhiệt tình của khách hàng muốn thay đổi thĩi quen mua sắm của họ. Những loại hàng hĩa nầy hạn chế giá cả mà những xí nghiệp trong lĩnh vực cơng nghiệp đặc biệt cĩ thể đặt giá cho các loại hàng hĩa của họ mà khơng bị rủi ro mất thị phần.
57. Hiện thời, xe hơi khơng cĩ loại hàng hĩa thay thế trực tiếp. Tuy nhiên, loại hàng hĩa thay thế gián tiếp đã là nguồn cạnh tranh. Khi giá cả xe hơi tăng lên thật sự, một số người tiêu dùng trì hoản việc mua xe mới bằng cách đơn giản chỉ giữ xe cũ lâu hơn, hay mua xe cũ hay cũng cĩ thể mua xe khác cĩ giá thấp hơn.
58. ❖ Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh mới Sự gia nhập của các đối thủ cạnh tranh mới thường do sự hấp dẫn bởi lợi nhuận cao của các doanh nghiệp cĩ trước cùng ngành và mức độ phát triển của ngành cơng nghiệp đĩ nhanh. Những khĩ khăn mà các nhà cạnh tranh mới phải đối mặt tuỳ thuộc chính vào những rào cản và phản ứng của các doanh nghiệp cĩ trước đĩ.
59. Những rào cản khi gia nhập một ngành là các yếu tố cĩ liên quan làm cho việc gia nhập dễ hay khĩ khăn. Hai rào cản quan trọng nhất là qui mơ sản xuất và nhu cầu về vốn. Trong nhiều năm, ngành cĩ quy mơ sản xuất và vốn lớn như các ngành sản xuất xe hơi, tàu biển thườn cĩ mức gia nhập của các đối thủ thường thấp.
60. ❖ Quyền mặc cả (trả gia)ù của khách hàng (người tiêu thụ) Quyền mặc cả của khách hàng tùy thuộc vào khả năng của họ làm cho một doanh nghiệp phải hạ giá bán mà chất lượng cao hơn hay tăng số lượng hơn với cùng một giá so với các đối thủ cạnh tranh.
61. Quyền mặc cả của người tiêu thụ thường cao trong các tình huống như sau: ➢Số lượng người tiêu thụ ít nhưng mua lượng hàng nhiều. ➢Người tiêu thụ mua loại hàng theo chuẩn và loại cĩ mức chuyên biệt thấp. ➢Người tiêu thụ cĩ thể dễ dàng mua hàng của nhà cung cấp khác
62. ❖ Sự cạnh tranh cuả các doanh nghiệp cùng ngành cĩ trước. Sự cạnh tranh giữa các xí nghiệp cùng ngành thay đổi tùy theo quan điểm của cấp quản trị gia cao cấp về những mối đe doạ hay cơ hội, chiến lược mà xí nghiệp nầy theo đuổi và phản ứng của những người cạnh tranh đối với những chiến lược nầy. Những chiến lược và phản ứng bao gồm việc tăng hay giảm giá, chiến dịch quảng cáo, tung ra những sản phẩm hay dịch vụ mới. Hai biến số ảnh hưởng mạnh đến sự cạnh tranh trong cùng ngành là số lượng doanh nghiệp và tỷ suất tăng trưởng của ngành đĩ
63. 3. Bước 3 : Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu (strengths and weakness) của tổ chức : Việc đánh giá những điểm mạnh và yếu cho phép những nhà quản trị xác định những khả năng chủ yếu của họ. Việc đánh giá nầy bao gồm vị trí cạnh tranh, kỹ năng quản trị nguồn nhân lực, năng lực cơng nghệ, nguồn tài chính, năng lực quản trị, trình độ cũng như tay nghề của nhân viên.
64. Cĩ 3 tiêu chuẩn cĩ thể áp dụng để nhận diện khả năng chủ yếu của một cơng ty : ➢ Khả năng tạo tiềm lực để mở rộng thị trường ➢ Khả năng chủ yếu đem lại cho khách hàng những lợi ích hơn từ hàng hĩa hay dịch vụ cung cấp. ➢ Khả năng tạo ra những sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh khĩ bắt chứớc được
65. Hầu hết mọi người đều cĩ khuynh hướng đánh giá điểm mạnh dễ hơn đánh giá điểm yếu và những điểm yếu thường bị cho là do lỗi của sự quản lý và nhân viên cơng ty. Một vài nhà quản trị và nhân viên cho rằng chỉ ra điểm yếu của cơng ty đe dọa đến địa vị và uy tín của họ, nhưng điểm yếu khơng thể tự nĩ sửa chữa và ngày càng sẽ tồi tệ hơn nếu nĩ khơng được giải quyết như là một phần việc trong tiến trình hoạch định chiến lược
66. 4. Bước 4 : xây dựng những kế hoạch chiến lược để lựa chọn Sau khi đã tiến hành đánh giá doanh nghiệp trên mọi phương diện, những người tham gia hoạch định cần vạch ra các chiến lược dự thảo để lựa chọn một chiến lược thích hợp nhất đối với tổ chức Quá trình đánh giá và lựa chọn các chiến lược nầy được xem xét trong những điều kiện mơi trường và những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức
67. Thơng thường, cĩ 4 chiến lược phát triển thơng dụng nhất thường được sử dụng trong hoạch định chiến lược cấp SBU (strategic Business Unit = đơn vị kinh doanh chiến lược) : Chiến lược thâm nhập thị trường bao hàm việc tìm kiếm cơ hội phát triển trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với những hàng hố hay dịch vụ hiện cĩ : giảm giá bán, thay đổi quảng cáo, tăng cường trưng bày hàng hĩa Chiến lược mở rộng thị trường Chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược đa dạng hố kinh doanh
68. 5. Triển khai kế hoạch chiến lược Sau khi chuẩn bị và lựa chọn một chiến lược thích hợp, doanh nghiệp cần phải triển khai kế hoạch đĩ. Kế hoạch nầy cần chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành để đạt được mục tiêu đã đề ra. Đồng thời kế hoạch chiến lược cũng phải dự kiến loại cơng nghệ, các biện pháp marketing, nguồn tài chính, nhân lực sẽ được sử dụng và các loại thiết bị, các loại hoạt động R&D, cơ cấu tổ chức, kỹ năng quản trị sẽ được áp dụng
69. 6. Bước 6: Triển khai các kế hoạch tác nghiệp Mục đích của các kế hoạch tác nghiệp là để thực hiện các kế hoạch chiến lược. Các nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên thường triển khai các kế hoạch tác nghiệp của họ xuất phát từ các kế hoạch chiến lược của tổ chức. 7. Bước 7: kiểm tra và đánh giá kết quả 8. Bước 8: lập lại quá trình hoạch định