Quản trị học - Chương VIII: Động cơ thúc đẩy

Nội dung text: Quản trị học - Chương VIII: Động cơ thúc đẩy

1. Chương VIII- Động cơ thúc đẩy CHƯƠNG VIII: ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY Mục tiêu nghiên cứu của chương: Sau khi học chương này sinh viên có thể - Hiểu rõ khái niệm động cơ thúc đẩy và mô hình động cơ thúc đẩy như là nền tảng của việc động viên nhân viên. - Phân biệt những cách tiếp cận khác nhau đối với động cơ thúc đẩy: cách tiếp cận truyền thống, cách tiếp cận các mối quan hệ con người, cách tiếp cận nguồn lực con người, cách tiếp cận hiện đại; hiểu rõ những cách thức mà nhà quản trị có thể thúc đẩy và động viên nhân viên qua việc thiết kế nơi làm việc. I. KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY 1. Định nghĩa về động cơ thúc đẩy: Động cơ thúc đẩy ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định. Động viên là những tác động hướng đích của tổ chức nhằm khích lệ nhân viên nâng cao thành tích và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả. Một mô hình đơn giản về động lực thúc đẩy con người được minh hoạ trong sơ đồ VIII-1. NHU CẦU tạo ra mong mu ố n để HÀNH VI thể hi ệ n PHẦN THƯỞNG tho ả mãn các đòi hỏi về thự c qua đành động để thoả mãn nhu cầu: bên phẩ m, quan hệ, sự thừa nhậ n thoả mãn nhu cầu trong & bên ngoài PHẢN HỒI phần thưởng cho biết hành vi có phù hợp và nên được sử dụng lại Hình VIII-1: Mô hình đơn giản về động cơ thúc đẩy 2. Phần thưởng bên trong và bên ngoài Các phần thưởng gồm có hai loại: phần thưởng bên trong và phần thưởng từ bên ngoài. Những phần thưởng bên trong là sự thoả mãn mà một người cảm nhận được từ việc thực hiện một hành động cụ thể. Phần thưởng bên ngoài thì được tạo ra bởi một người khác, chẳng hạn sự thăng tiến và trả lương cao từ nhà quản trị để động viên nhân viên là những ví dụ về phần thưởng bên ngoài. Các nhà quản trị phải tìm ra nghệ thuật kết hợp giữa các động cơ và các phần thưởng nhằm tạo cho nhân viên luôn được thoả mãn và tham gia vào sản xuất có hiệu quả trong những tình huống khác nhau của tổ chức. II. CÁC CÁCH TIẾP CẬN VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY 1. Cách tiếp cận truyền thống. Nghiên cứu về động cơ thúc đẩy nhân viên thực sự được bắt đầu bởi nghiên cứu của Frederick Winslow Taylor trong quản trị theo khoa học. Sự nhấn mạnh đến việc trả lương đã quan niệm con người là thuần lý kinh tế - có nghĩa là sự nỗ lực của họ chỉ để nhằm được trả lương cao hơn. Cách tiếp cận này đã dẫn đến sự phát triển hệ thống trả lương theo sản phẩm, theo đó nhân viên được trả lương dựa theo số lượng và chất lượng công việc đã hoàn thành. 1
2. Quản trị học 2. Cách tiếp cận dựa trên các mối quan hệ với con người. Bắt đầu được ghi nhận bởi những nghiên cứu tại nhà máy Hawthorne thuộc miền tây Hoa Kỳ, như đã được mô tả ở chương II, những phần thưởng không thuộc về kinh tế, chẳng hạn được làm việc trong những nhóm có cùng chung nhu cầu xã hội dường như quan trọng hơn vấn đề tiền bạc, và là một yếu tố chính yếu tạo nên động lực của hành vi trong công việc. Lần đầu tiên công nhân được nhìn nhận với tư cách là con người, và khái niệm con người xã hội ra đời từ đó. 3. Cách tiếp cận nguồn nhân lực. Cách tiếp cận nguồn nhân lực đã phát triển khái niệm con người kinh tế và con người xã hội ở trình độ cao hơn nhằm đưa ra cách nhìn toàn diện về con người. Thuyết về nguồn nhân lực đã chỉ ra rằng con người là một thực thể phức tạp và được thúc đẩy bởi nhiều yếu tố. 4. Cách tiếp cận hiện đại về động cơ thúc đẩy. Cách tiếp cận hiện đại đối với động cơ thúc đẩy được thể hiện qua ba học thuyết. Thứ nhất là học thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy, thứ hai là học thuyết tiến trình về động cơ thúc đẩy và thứ ba là học thuyết tăng cường về động cơ thúc. III. CÁC LÝ THUYẾT VỀ NỘI DUNG CỦA ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY. Những thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy nhấn mạnh đến các nhu cầu, và chúng được xem là yếu tố tạo ra động lực thúc đẩy con người. Từ việc hiểu biết nhu cầu của nhân viên mà nhà quản trị xây dựng hệ thống phần thưởng trong tổ chức nhằm thoả mãn nhu cầu của họ, qua đó hướng sự nỗ lực của họ đến việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. 1. Thuyết phân cấp nhu cầu Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow cho rằng con người được thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp theo thứ bậc như mô hình VIII-2. Maslow đã chia nhu cầu thành 5 cấp bậc theo một trật tự xác định. Sự thoả mãn ngoài Cấp bậc nhu cầu Sự thoả mãn trong công việc công việc Giáo dục, tôn giáo, sở Tự hoàn thiện Cơ hội được đào tạo, sự thích, phát triển cá nhân phát triển, trưởng thành và tự chủ Sự thừa nhân của gia Sự thừa nhận, địa vị, Được tôn trọng đình, bạn bè và cộng trách nhiệm đồng Gia đình, bạn bè, xã hội Quan hệ giao tiếp Nhóm làm việc, đồng nghiệp, khách hàng, giám sát Không chiến tranh, ô nhiễm, Sự an toàn An toàn làm việc, đảm bạo lực bảo công việc, phúc lợi Ăn, uống, không khí Sinh lý Nhiệt độ, môi trường làm việc, lương Hình VIII-2: Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow 2
3. Chương VIII- Động cơ thúc đẩy Theo học thuyết của Maslow thì những nhu cầu cơ bản nhất cần phải được thoả mãn trước những nhu cầu ở bậc cao hơn, và khi mà một nhu cầu đã được thoả mãn thì nó sẽ trở nên ít quan trọng hơn và người ta lại hướng đến nhu cầu ở bậc cao hơn. 2. Thuyết ERG Clayton Alderfer đề xuất giải pháp làm đơn giản hoá học thuyết của Maslow, học thuyết được cho là thiếu kiểm nghiệm thực tế, bằng thuyết về động cơ thúc đẩy gọi tên là ERG (viết tắt của 3 từ Existence, Relatedness, Growth). C Những nhu cầu về sự sinh tồn (Existence needs): là những đòi hỏi một cuộc sống về vật chất đầy đủ. C Những nhu cầu về quan hệ giao tiếp (Relatedness needs): những nhu cầu được thoả mãn khi tạo lập các mối quan hệ với những người khác. C Những nhu cầu về sự phát triển (Growth needs): tập trung vào việc phát huy những tiềm năng của con người nhằm phát triển cá nhân cũng như nâng cao năng lực làm việc. Mô hình ERG và hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow đều giống nhau, tuy nhiên, Alderfer đã giảm số bậc nhu cầu chỉ còn có 3 cấp và mô hình ERG trở nên ít cứng nhắc hơn so với hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, tức là mỗi cá nhân có thể linh hoạt trong việc lựa chọn sự thoả mãn nhu cầu tuỳ thuộc vào khả năng của mình. 3. Thuyết hai yếu tố Frederick Herzberg đã phát triển một thuyết động cơ thúc đẩy phổ biến khác là thuyết hai yếu tố. Nằm giữa hai yếu tố đó là sự trung lập, điều đó có nghĩa là công nhân không thể hiện rõ sự hài lòng hay không hài lòng của mình. Thứ nhất là những yếu tố duy trì, nó liên quan đến sự có mặt hoặc không có mặt của những yếu tố không hài lòng của công việc như: điều kiện làm việc,lương, các chế độ của công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân. Thứ hai là những yếu tố tạo động lực thúc đẩy là những nhu cầu cấp cao, nó bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến. Nhân tố thúc đẩyNhân tố duy trì Giám sát Chính sách công ty Mối quan hệ với giám Thành tựu sát viên Sự công nhận Điều kiện làm việc Ý nghĩa công việc Lương Tính trách nhiệm Mối quan hệ với đồng Sự thăng tiến nghiệp Sự phát triển Mối quan hệ với nhân viên Sự an toàn Hoàn toàn thoả mãnTrung lập Hoàn toàn bất mãn Hình VIII-3: Thuyết hai yếu tố Herzberg Ngụ ý của thuyết hai yếu tố đối với các nhà quản trị là hết sức rõ ràng. Cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng (bất bình) của nhân viên, nhưng nó cũng không kích thích nhân 3
4. Quản trị học viên đạt được thành tựu cao. Mặt khác sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực rất mạnh mẽ và sẽ đem lại sự hài lòng và thực thi công việc tốt hơn. 4. Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu Lý thuyết về nội dung cuối cùng được phát triển bởi David Mc Clelland là lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu. Ba nhu cầu thường gặp nhất là: C Nhu cầu đạt được thành công. Là mong muốn hoàn thành một việc khó khăn nào đó, đạt được một thành công lớn, thực thi được những nhiệm vụ phức tạp và vượt qua được những vấn đề khác. C Nhu cầu hội nhập. Mong muốn hình thành những mối quan hệ cá nhân gần gũi, tránh xung đột và thiết lập tình bạn thân thiết. C Nhu cầu về quyền lực. Mong muốn gây được sự ảnh hưởng hoăc sự kiểm soát người khác, chịu trách nhiệm với người khác và có quyền đối với người khác. Tóm lại, những thuyết nội dung tập trung vào những nhu cầu thiết yếu của con người và được liệt vào loại những nhu cầu tạo động lực cho hành vi. Dựa trên những hiểu biết này, các nhà quản trị có thể tạo ra công việc phù hợp đáp ứng được những nhu cầu và nhờ vậy sẽ khuyến khích nhân viên thực hiện những hành vi trong công việc phù hợp và thành công hơn. IV. CÁC LÝ THUYẾT THÚC ĐẨY THEO TIẾN TRÌNH Các thuyết thúc đẩy theo tiến trình giải thích làm thế nào nhân viên lựa chọn các hành vi để đáp ứng nhu cầu của họ, và xác định liệu những lựa chọn của họ có thành công hay không. Có hai thuyết tiến trình cơ bản: thuyết công bằng và thuyết hy vọng. 1. Thuyết công bằng. Được phát triển bởi J. Stacy Adams, thuyết công bằng cho rằng con người được kích thích để tìm kiếm sự công bằng trong xã hội qua các phần thưởng mà họ muốn đạt được. Theo thuyết công bằng, nếu con người nhận được sự đãi ngộ công bằng với người khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng đã được đối xử công bằng. Người ta đánh giá sự công bằng qua tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc (bao gồm trình độ, kinh nghiệm, sự nỗ lực và kỹ năng) và kết quả nhận được (bao gồm việc trả lương, sự công nhận, lợi nhuận, sự thăng tiến). Tỷ lệ này có thể được so sánh với người khác trong cùng một nhóm làm việc hoặc là mức trung bình của nhóm. Sự không công bằng xảy ra khi tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được không ngang bằng. Sự không công bằng tạo ra sự căng thẳng trong mỗi người và điều này kích thích họ lập lại sự công bằng. Những phương pháp chung nhất để giảm sự không công bằng: - Thay đổi những đóng góp trong công việc (đầu vào). - Thay kết quả nhận được (đầu ra). - Thay đổi cảm nhận. - Rời bỏ công việc. 2. Thuyết kỳ vọng Thuyết kỳ vọng đề xuất rằng động cơ thúc đẩy sẽ phụ thuộc vào sự mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần thưởng mong muốn. Thuyết kỳ vọng được biết đến qua công trình của Victor Vroom, mặc dù cũng có nhiều 4
5. Chương VIII- Động cơ thúc đẩy học giả đóng góp vào lĩnh vực này. Thuyết kỳ vọng không chỉ quan tâm đến việc xác định loại nhu cầu mà còn nghiên cứu quá trình để cá nhân nhận được phần thưởng. a. Các yếu tố của thuyết kỳ vọng Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ giữa nổ lực cá nhân, sự thực hiện (hành động) của cá nhân và kết quả đầu ra mà họ mong muốn kết hợp với việc thực hiện tốt công việc. Các yếu tố này và mối quan hệ của chúng sẽ được minh hoạ trong hình VIII.4. Kỳ vọng E→P (từ nỗ lực - effort đến sự thực hiện - performance) bao hàm việc nỗ lực trong công việc dẫn đến nâng suất làm việc cao. Để kì vọng này đạt được đỉnh cao, cá nhân phải có khả năng, kinh nghiệm vốn có, các công cụ, máy móc cần thiết và cơ hội để thực hiện. Kỳ vọng P→O ( O: outcomes) có nghĩa là hành động thành công sẽ dẫn đến kết quả đầu ra mong muốn. Trong trường hợp một người được thúc đẩy để có được phần thưởng trong công việc thì kỳ vọng này sẽ liên quan đến niềm tin rằng: năng suất làm việc cao sẽ thực sự dẫn đến phần thưởng. Nếu kỳ vọng P→O cao thì cá nhân sẽ được thúc đẩy mạnh hơn (sẽ có hành động cao hơn). Nếu kỳ vọng rằng năng suất làm việc cao sẽ không đem lại hiệu quả mong muốn thì động lực sẽ giảm đi. Kỳ vọng E→P triển vọng rằng Hoá trị những nỗ lực sẽ dẫn đến ( giá trị của đầu ra) những hành động mong muốn muốn Kết quả đầu ra ( tiền Sự thực hiện lương, sự công nhận, Nỗ lực phần thưởng khác ) Kỳ vọng P→O triển vọng rằng việc thực hiện sẽ cho kết quả mong muốn Hình VIII-4: Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng1 Khả năng kết hợp (hoá trị - valence) yếu tố này với yếu tố khác là giá trị của đầu ra hoặc sự hấp dẫn của kết quả đầu ra đối với mỗi cá nhân. Nếu kết quả đầu ra đã có sẵn từ sự nỗ lực cao, năng suất làm việc tốt mà không được coi trọng thì động lực sẽ thấp đi. b. Những gợi ý dành cho các nhà lãnh đạo Trách nhiệm của nhà lãnh đạo là giúp đỡ cấp dưới thỏa mãn được nhu cầu của họ và cùng một lúc đạt được những mục tiêu của tổ chức. Nhà lãnh đạo phải tìm ra sự phù hợp giữa những năng lực và nhu cầu về công việc của cấp dưới. Để thúc đẩy, nhà lãnh đạo cần xác định rõ nhu cầu của các cá nhân, xác định đầu ra sẵn có từ tổ chức và đảm bảo rằng mỗi cá nhân 1 Richard L. Daft, Management, 7th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 556 5
6. Quản trị học đều có khả năng và sự hỗ trợ cần thiết (nhiệm vụ cụ thể, thời gian và máy móc thiết bị) để đạt được kết quả đầu ra. 3. Mô hình về sự kỳ vọng của Porter - Lawler Theo L.Porter và E.Lawler thì sự thoả mãn trong công việc là hệ quả hơn là nguyên nhân của thành tích. Với những mức độ khác nhau về thành tích thì dẫn đến những phần thưởng khác nhau. Sơ đồ VIII.5 cho thấy toàn bộ mô hình kỳ vọng của L.Porter và E.Lawler thể hiện cùng lúc những đặc điểm của con người, công việc và tổ chức nhằm lý giải về quá trình thúc đẩy nhân viên. Giá trị của Phần thưởng hợp phần thưởng lý theo nhận thức Cá tính và Phần thưởng nội năng lực tại Sự nỗ lực của nhân viên Thành tích Sự thỏa mãn Nhận thức về vai trò Phần thưởng bên ngòai Sự nỗ lực nhận thức về phần thưởng Hình VII0-5: Mô hình về sự kỳ vọng của L.Porter và E.Lawler V. LÝ THUYẾT VỀ SỰ TĂNG CƯỜNG CỦA ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY Thuyết tăng cường (củng cố) chỉ ra rằng hành vi là một chức năng chịu sự chi phối của hậu quả (phần thưởng hay hình phạt). Những hành vi được khen thưởng là những hành vi được khuyến khích lặp lại, còn những hành vi bị phạt là những hành vi cần tránh. Như vậy, thuyết tăng cường chú trọng mối quan hệ giữa hành vi và kết quả, nó tập trung vào việc thay đối hoặc sửa chữa hành vi của nhân viên đối với công việc qua việc sử dụng phần thưởng hay hình phạt một cách thích hợp. 6
7. Chương VIII- Động cơ thúc đẩy 1. Các công cụ tăng cường: Sự thay đổi hành vi là tên gọi đối với tập hợp những kỹ thuật mà thuyết tăng cường sử dụng để sửa đổi hành vi của con người. Bốn công cụ tăng cường là tăng cường tích cực, tăng cường né tránh, trừng phạt hay sự triệt tiêu các hình thức tăng cường. Mỗi loại tăng cường là kết quả của sự hài lòng hoặc không hài lòng được áp dụng hay loại bỏ theo hành vi của từng người. Bốn loại tăng cường được tóm tắt ở hình VIII.6. a. Tăng cường sự tích cực Là việc đưa ra những phần thưởng nhằm gia tăng khả năng lặp lại những hành động mong muốn. Kết quả hài lòng sẽ tăng khả năng làm việc chu đáo và làm lặp lại hành vi tốt. b. Học cách tránh né (tránh khỏi tác động tiêu cực) Là nỗ lực nhằm tránh khỏi những hậu quả không mong muốn bằng cách duy trì những hoạt động mong muốn. Học cách tránh né đôi khi được gọi là sự tăng cường tiêu cực (phủ định). Chẳng hạn, nhiều nhân viên đi làm đúng giờ nhằm tránh sự khiển trách của các quản trị viên và tương tự, đa số nhân viên đó không muốn lạm dụng giờ nghỉ giải lao hay nghỉ trưa bởi hành động này không được những người phụ trách tán thành. c. Trừng phạt Là sự áp đặt những hậu quả không vừa ý lên một nhân viên. Trừng phạt thường xuất hiện theo sau hành vi không mong muốn. Ví dụ, một người giám sát có thể trách mắng nhân viên về việc thực hiện một công việc không đúng. Người giám sát mong đợi rằng hậu quả tiêu cực đó sẽ như là một sự trừng phạt và hy vọng sẽ giảm sự lặp lại những hành vi đó. d. Sự triệt tiêu các hình thức tăng cường Là kỹ thuật không sử dụng bất cứ hình thức tăng cường nào, dù là tích cực hay tiêu cực để tác động đến hành vi không mong muốn. Tức là trong trường hợp hành vi không mong muốn thuộc loại có thể bỏ qua, thì cuối cùng nó sẽ tự chấm dứt. Khen ngợi nhân viên Tăng cường tích cực Đề cử tăng lương Tăng tin tưởng rằng hành Nhân viên vi đó sẽ được lặp lại tăng cường làm việc Tránh khiển trách, Học cách tránh né những tuyên bố Tăng sự tin tưởng rằng Mức độ làm việc chậm hành động sẽ được lặp lại Người giám sát yêu cầu tiêu cực làm nhanh hơn Khiển trách nhân viên, Trừng phạt đưa ra những Giảm sự tin tưởng rằng hành động sẽ được lặp lại Nhân viên tuyên bố tiêu cực tiếp tục làm việc chậm Giữ lại phần tăng Sự triệt tiêu lương, phần thưởng Giảm sự tin tưởng rằng hành động sẽ được lặp lại Hình VIII-6: Thay đổi hành vi bằng sự tăng cường 7
8. Quản trị học 2. Chương trình củng cố (tăng cường) Tính hiệu quả của quá trình tăng cường nhằm thúc đẩy nhân viên không chỉ phụ thuộc vào kỹ thuật tăng cường mà còn tuỳ thuộc vào sự thường xuyên tạo ra loại tăng cường nào. Chương trình tăng cường gắn liền với tần số và khoảng cách giữa các lần xuất hiện. Thời hạn của sự tăng cường có thể được lựa chọn sao cho tạo ra được ảnh hưởng lớn nhất trong tác phong làm việc của nhân viên. Có 5 kiểu cơ bản của chương trình tăng cường bao gồm một kiểu tăng cường liên tục và 4 kiểu tăng cường từng phần ( chương trình khoảng cách ổn định, chương trình tỷ lệ cố định, chương trình khoảng cách thay đổi và chương trình tỷ lệ thay đổi). Các chương trình tăng cường này được minh hoạ một cách tổng hợp ở bảng VIII.1. Bảng VIII.1. Các chương trình tăng cường Ảnh hưởng lên Ảnh hưởng lên Chương trình Bản chất của tăng hành vi khi ứng hành vi khi huỷ Ví dụ tăng cường cường dụng bỏ Tăng tiền thưởng Dẫn đến học Dập tắt nhanh Khen ngợi sau hành động nhanh chóng Liên tục mong muốn những hành vi mới Tặng tiền thưởng Dẫn đến những sự Dập tắt nhanh Thưởng hàng tuần Khoảng cách cố trong thời gian cố thực hiện trung định định bình và không thường xuyên Tặng tiền thưởng Nhanh chóng dẫn Dập tắt nhanh Hệ thống thưởng với số lượng sản đến những sự theo tỷ lệ Tỷ lệ cố định phẩm cố định thực hiện cao vừa phải và ổn định Tặng tiền thưởng Dẫn đến những sự Dập tắt chậm Tiến hành đánh trong thời gian có thực hiện cao vừa giá và tặng Khoảng cách thay thể thay đổi phải và ổn định thưởng vào thời đổi gian ngẫu nhiên trong tháng Tặng tiền thưởng Dẫn đến những sự Dập tắt chậm Tiền thưởng bán với lượng sản thực hiện cao hàng ràng buộc phẩm có thể thay với số cuộc gọi Tỷ lệ thay đổi đổi bán hàng, với những lần kiểm tra ngẫu nhiên VI. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC MANG TÍNH THÚC ĐẨY. Thiết kế công việc là việc ứng dụng của các lý thuyết thúc đẩy để cấu trúc công việc hỗ trợ cho việc cải thiện năng suất và sự thoả mãn. Phương pháp tiếp cận để thiết kế công việc thông thường được phân loại thành đơn giản hoá công việc, luân phiên công việc, mở rộng công việc và làm phong phú công việc. 1. Đơn giản hoá công việc Đơn giản hoá công việc được thực hiện bằng cách cắt giảm bớt số lượng các nhiệm vụ một người phải làm. Công việc được thiết kế để đơn giản, lặp đi lặp lại và tiêu chuẩn hoá. Khi sự phức tạp bị loại bỏ khỏi công việc, công nhân có nhiều thời gian để tập trung làm nhiều 8
9. Chương VIII- Động cơ thúc đẩy hơn. Tuy nhiên, đơn giản hoá công việc không đảm bảo thành công với tư cách là một phương pháp thúc đẩy. Mọi người không thích làm những công việc chán ngắt, lặp lại và phản ứng lại bằng một số cách tiêu cực, chẳng hạn những phá hoại, chống đối hay vắng mặt không lý do 2. Sự luân chuyển công việc Sự luân chuyển công việc được thực hiện bằng cách di chuyển một cách có hệ thống nhân viên từ công việc này sang công việc khác, do đó làm tăng thêm số nhiệm vụ khác nhau mà một nhân viên thực hiện mà không tăng thêm mức độ phức tạp của bất kỳ một công việc nào. Sự luân chuyển công việc mang lại những lợi thế về hiệu quả của kỹ thuật, tạo nên sự đa dạng và kích thích nhân viên. 3. Sự mở rộng công việc Sự mở rộng công việc kết hợp một loạt các thao tác vào trong một công việc mới rộng hơn. Đây là một phương pháp để đáp ứng lại sự bất mãn của nhân viên do quá đơn giản hóa công việc. Sự mở rộng công việc cung cấp sự đa dạng cho công việc và tạo nên thách thức lớn hơn cho nhân viên. 4. Làm phong phú công việc. Làm phong phú công việc là làm cho công việc có ý nghĩa và mang tính thử thách hơn, thực chất là tạo động lực ở cấp độ cao trong công việc bao gồm: tăng trách nhiệm trong công việc, sự thừa nhận và những cơ hội thăng tiến, cơ hội học hỏi, cơ hội thành đạt. 5. Mô hình đặc điểm công việc Một cách tiếp cận chủ yếu liên quan đến kết cấu công việc là mô hình đặc điểm công việc, được phát triển bởi Richard Hackman và Greg Oldham. Mô hình gồm 3 phần chính: những yếu tố công việc cốt lõi, trạng thái tâm lý chuẩn mực, kết quả của cá nhân và công việc. a. Những yếu tố cốt lõi của công việc Hackman & Oldham đã xác định được 5 yếu tố quyết định đến tiềm năng tạo ra động lực của công việc: 1. Sự đa dạng về kĩ năng: Trong một dây chuyền lắp ráp, công việc lặp đi lặp lại hàng ngày sẽ mang lại tính đa dạng thấp, trong khi đó công việc nghiên cứu ứng dụng liên quan đến việc giải quyết những vấn đề mới hàng ngày lại mang lại tính đa dạng cao. 2. Nhiệm vụ xác định. Là yếu tố mà một nhân viên được thừa nhận là thực hiện một công việc từ đầu đến cuối một cách hoàn chỉnh. Một đầu bếp chuẩn bị một bữa ăn hoàn chỉnh sẽ có sự xác định nhiệm vụ cao hơn so với một nhân viên làm việc ở một tiệm ăn chỉ chuyên múc khoai tây nghiền. 3. Ý nghĩa công việc. Yếu tố trong đó công việc được nhận thấy là quan trọng và có liên quan đến công ty hoặc tới khách hàng. 4. Quyền tự chủ. Yếu tố trong đó nhân viên có sự tự chủ, sự riêng biệt và quyền tự quyết trong việc lập kế hoạch cũng như việc thực hiện công việc. Người sơn nhà có thể quyết định việc sơn nhà như thế nào, còn thợ phun sơn ở dây chuyền lắp ráp thì ít có quyền tự quản hơn. 9
10. Quản trị học 5. Sự phản hồi. Là phạm vi mà việc thực thi công việc sẽ cung cấp thông tin ngược trở lại cho nhân viên biết về khả năng thực hiện công việc của họ. Huấn luyện viên của một đội bóng biết được đội của họ thắng hay thua, nhưng một nhà khoa học nghiên cứu cơ bản phải đợi đến nhiều năm mới biết được đề án nghiên cứu của họ có thành công hay không. Mô hình đặc điểm công việc cho thấy việc áp dụng càng nhiều đặc điểm cốt lõi trên vào trong công việc, nhân viên được kích thích càng nhiều thì việc thực hiện công việc càng tốt hơn, chất lượng hơn và sự thoả mãn trong công việc cao hơn. b. Trạng thái tâm lý chuẩn mực. Mô hình cho rằng các yếu tố công việc cốt lõi sẽ có tính tưởng thưởng cao hơn khi các cá nhân có 3 trạng thái tâm lý phù hợp với kết cấu công việc. Tự bản thân công việc làm thoả mãn và cung cấp những phần thưởng bên trong cho nhân viên. Đặc tính tự quản trong công việc ảnh hưởng đến trách nhiệm của nhân viên. Đặc tính phản hồi cung cấp cho nhân viên nhận biết về những kết quả thực sự của họ. Do đó, nhân viên biết được là họ đang làm việc như thế nào và có thể thay đổi cách thức làm việc nhằm đạt được kết quả mong muốn tốt hơn. c. Kết quả của cá nhân và công việc. Tác động của 5 đặc điểm công việc đến trạng thái tâm lý về ý nghĩa, trách nhiệm, và sự nhận biết về kết quả thực sự đem lại động cơ làm việc cao, thực hiện công việc tốt hơn, sự thoả mãn cao và sự vắng mặt ít, tốc độ thay thế nhân viên chậm. d. Sức mạnh của nhu cầu thăng tiến của nhân viên. Yếu tố cuối cùng của mô hình đặc điểm công việc là sức mạnh của nhu cầu thăng tiến của nhân viên, có nghĩa là con người có những nhu cầu về sự phát triển và thăng tiến khác nhau. Nếu một người muốn thoả mãn những nhu cầu ở mức độ thấp như sự an toàn, quyền sở hữu thì mô hình đặc tính công việc sẽ có hiệu quả thấp. Nếu một người có nhu cầu cao về sự thăng tiến và phát triển, bao gồm mong muốn có sự thử thách cá nhân, sự thành đạt, và sự thử thách trong công việc thì mô hình đặc tính công việc sẽ có hiệu quả cao. Những người có nhu cầu phát triển và mở rộng khả năng của họ cao sẽ tán thành với việc ứng dụng của mô hình đặc tính công việc và với sự phát triển các yếu tố công việc cốt lõi. 10
11. Filename: Chuong VIII_tom luoc Directory: D:\Lan Template: C:\WINNT\Profiles\Administrator\Application Data\Microsoft\Templates\Normal.dot Title: DONG CO THUC DAY Subject: Author: QUAN TRI KINH DOANH Keywords: Comments: Creation Date: 8/11/04 9:02 PM Change Number: 2 Last Saved On: 9/28/04 3:07 PM Last Saved By: Administrator Total Editing Time: 379 Minutes Last Printed On: 9/28/05 3:28 PM As of Last Complete Printing Number of Pages: 10 Number of Words: 3,131 (approx.) Number of Characters: 17,848 (approx.)