Quản trị chiến lược - Giới thiệu quản trị chiến lược

pdf 221 trang vanle 24/06/2021 140
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Quản trị chiến lược - Giới thiệu quản trị chiến lược", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfquan_tri_chien_luoc_gioi_thieu_quan_tri_chien_luoc.pdf

Nội dung text: Quản trị chiến lược - Giới thiệu quản trị chiến lược

  1. 11/1/2014 GIỚI THIỆU QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GS.TS. ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN Quản trị chiến lược Bắt đầutừđây Quản trị chiến lược Phân tích môi trường bên ngoài Bắt đầutừđây Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 1
  2. 11/1/2014 Quản trị chiến lược Phân tích môi trường bên trong Phân tích môi trường bên ngoài Bắt đầutừđây Quản trị chiến lược Giá trị cốt lõi, năng lực và khả năng Phân tích môi trường bên trong Phân tích môi trường bên ngoài Bắt đầutừđây Quản trị chiến lược Giá trị cốt lõi, năng lực và khả năng Phân tích môi trường bên trong Tầm nhìn chiến lược Phân tích môi trường bên ngoài Bắt đầutừđây Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 2
  3. 11/1/2014 Quản trị chiến lược Giá trị cốt lõi, năng lực và khả năng Phân tích môi trường bên trong Tầm nhìn chiến lược Phân tích môi trường bên ngoài Tuyên bố sứ mệnh Bắt đầutừđây Quản trị chiến lược Giá trị cốt lõi, năng lực và khả năng Phân tích môi trường bên trong Tầm nhìn chiến lược Phân tích môi trường bên ngoài Tuyên bố sứ mệnh Bắt đầutừđây Xây dựng đích đến Quản trị chiến lược Giá trị cốt lõi, năng lực và khả năng Phân tích môi trường bên trong Tầm nhìn chiến lược Phân tích môi trường bên ngoài Tuyên bố sứ mệnh Bắt đầutừđây Xây dựng đích đến Chiến lược Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 3
  4. 11/1/2014 Quản trị chiến lược Giá trị cốt lõi, năng lực và khả năng Phân tích môi trường bên trong Tầm nhìn chiến lược Phân tích môi trường bên ngoài Tuyên bố sứ mệnh Bắt đầutừđây Xây dựng đích đến Chiến lược Thực hiện chiến lược Quản trị chiến lược Giá trị cốt lõi, năng lực và khả năng Phân tích môi trường bên trong Tầm nhìn chiến lược Phân tích môi trường bên ngoài Tuyên bố sứ mệnh Bắt đầutừđây Xây dựng đích đến Đánh giá CL Chiến lược Thực hiện chiến lược Quản trị chiến lược Giá trị cốt lõi, năng lực và khả năng Phân tích SWOT bên trong Tầm nhìn chiến lược Phân tích SWOT bên ngoài Tuyên bố sứ mệnh BĂT ĐẦU Xây dựng đích đến Đánh giá CL Chiến lược Thực hiện chiến lược Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 4
  5. 11/1/2014 GS.TS. ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN  Ý nghĩa của môn học  Mục đích nghiên cứu của môn học  Đối tượng và phạm vi nghiên cứu  Phương pháp nghiên cứu  Kết cấu của môn học. “Một quốc gia, một tổ chức không có chiến lược giống như một con tàu không có bánh lái, không biết đi về đâu” Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 1
  6. 11/1/2014 Những vấn đề đặt ra  Chúng ta đang sống và làm việc trong một giai đoạn đầy thách thức cam go với những bất trắc khó lường.  Quá khứ -Hiện tại - Tương lai và sự thay đổi? ◦ Cách mạng NN, CN, CNTT ◦ Hội nhập và toàn cầu hoá ◦ Khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu => Hậu khủng hoảng. ◦ Thế giới đang thay đổi sâu sắc: ưu tiên cho các lĩnh vực thân thiện môi trường và tiết kiệm năng lượng (bền vững và hiệu quả) ◦ Đón nhận những cơ hội trong tương lai; ◦ Có khả năng thay đổi chính mình để đi tới tương lai; ◦ Biết cách tạo ra tương lai; ◦ Biết cách chiến thắng trong tương lai.  Là ngườicókhả năng thay đổi các tổ chứccủa mình sao cho phát triểnbềnvững và hiệuquả hơn.  Là ngườicótư duy sáng tạo, luôn hướng tới những cái mới, những điềutốt đẹphơn.  Là người biếtnắmbắtcơ hội, biếtlinhhoạt thay đổi - “Nếubạn không thay đổi, bạnsẽ chết”. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 2
  7. 11/1/2014  Công nghệ (đặcbiệt là CNTT) đang làm mấtdầný nghĩacủakhoảng cách địalý=>cóthể làm thay đổivị thế củamộtsố ngành công nghiệpcụ thểở Thế kỷ XXI.  Bản đồ kinh tế thế giớicónhững thay đổisâusắc: Sự nổilêncủamộtsố nềnkinhtế châu Á (Trung Quốc, Ấn Độ ) => chuyểndịch trọng tâm củathế giớivề kinh tế, chính trị và vănhóa–từ phương Tây sang phương Đông?  Trong cuộc Hội đàm giữa Chủ tịch nước Trương Tấn Sang và Tổng thống Hoa Kỳ Barack Obama tại Nhà Trắng ngày 25/7/2013, Tổng thống Barack Obama đã khảng định, Hoa Kỳ tiếp tục coi trọng khu vực châu Á – Thái Bình Dương trong tổng thể chiến lược chung của Hoa Kỳ, trong đó có vai trò trung tâm của ASEAN trong một cấu trúc khu vực đang định hình cũng như các cơ chế hợp tác tiểu khu vực (tiếp trang sau).  Hoa Kỳ mong muốn thúc đẩy quan hệ với ASEAN cũng như các đối tác khác của Hoa Kỳ tại Đông Bắc Á.  Hai bên (VN-HK) đã quyết định xác lập quan hệ Đối tác toàn diện Việt Nam – Hoa Kỳ dựa trên các nguyên tắc tôn trọng Hiến chương LHQ, luật pháp quốc tế, tôn trọng thể chế chính trị, độc lập, chủ quyền và toàn vẹn lãnh thổ của nhau. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 3
  8. 11/1/2014  “Nước Pháp muốncómặttạinơimàthế giới ngày mai đang đượcxâydựng và châu Á – Thái Bình Dương hiển nhiên là trung tâm củathế kỷ 21” (Laurent Fabius, Ngoạitrưởng Pháp, phát biểu ngày 2/8/2013, tại Indonesia) => Cầntíchcựcchuẩnbịđểnắmlấycơ hội, vượt qua nguy cơ (biến nguy thành cơ). Tại Hội thảo Quốc tế do ĐH KTQD và Viện Nghiên cứu chính sách quốc gia Nhật Bản tổ chức ngày 26/3/2014 tại Hà Nội, GS.Kenichi Ohno thẳng thắn nhận định: “Việt Nam đã rơi vào bẫy thu nhập trung bình, bởi:  Tình trạng tăng trưởng chậm, năng suất lao động thấp, chuyển dịch cơ cấu mới mang tính hình thức; sự trì trệ trong các chỉ số xếp hạng toàn cầu và các vấn đề nẩy sinh trong tăng trưởng”. Cụ thể:  Tốc độ tăng trưởng hiện nay của VN đang có xu hướng chậm lại (xấp sỉ 6%) và ở mức trung bình thấp;  Năng suất lao động tăng trưởng chậm hơn đáng kể so với tiền lương => sản xuất trở nên đắt đỏ hơn, không khuyến khích được các nhà đầu tư. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 4
  9. 11/1/2014  Theo Nghiên cứu của Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), năng suất lao động của VN năm 2013 thuộc nhóm thấp nhất châu Á – Thái Bình Dương, chỉ bằng 1/15 của Singapore, 1/11 của Nhật Bản và 1/10 của Hàn Quốc.  So với các nước trong khu vực năng suất lao động của VN cũng vẫn còn khoảng cách khá lớn, chỉ bằng 1/5 Malaysia; 2/5 năng suất lao động của Thái Lan.  Đặc biệt, tốc độ tăng năng suất lao động của VN đang tụt giảm, giai đoạn 2002-2007, tốc độ tăng năng suất lao động đạt 5,2%/năm; giai đoạn từ sau 2008 tốc độ tăng năng suất lao động chỉ còn 3,3%/năm (TBKTSG, 15/5/2014, tr.9) Trong bảng xếp hạng kinh tế toàn cầu, VN xếp hạng thấp đến trung bình và không có xu hướng cải thiện rõ rệt:  2010: xếp thứ 93/183  2011: xếp thứ 78/183  2012: xếp thứ 98/183  2013: xếp thứ 99/185  Việt Nam đồng thời phải đối mặt với khoảng cách thu nhập và tài sản; Bong bóng chứng khoán và bất động sản; Tắc nghẽn giao thông; Ô nhiễm môi trường; Tham nhũng  Giá đất tại Hà Nội ở thời điểm đã hạ nhiệt (tháng 11/2012) vẫn tương đương với vùng ngoại ô Tokyo, nhưng thu nhập bình quân đầu người của VN chỉ bằng 1/30 của Nhật Bản. (SGGP, 27/3/2014) Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 5
  10. 11/1/2014  Vì sao phải học?  Một khi đã coi chuyện học là thiết yếu thì phải học cái gì? Học như thế nào?  Quan trọng hơn cả: Phải có một nhận thức đúng, biết chọn cái để học, để phát triển, để đáp ứng nhu cầu tự thân, để có thể thích ứng, tồn tại; để có thể cảm thấy hạnh phúc và có ích cho đời. Bạn Bạn có muốn đạt muốn là người chiến được gì? thắng ? Bạn làm gì để chiến thắng ? Bạn có gì ? Bằng một câu Hãy cho biết công ty/tổ chức của bạn/cá nhân bạn làm gì? Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 6
  11. 11/1/2014 Tôi đang xây công trình giá trị cho nhân loại Tôi đang xây tường Tôi đang lao động để kiếm sống Chúng tôi đang chế ngự toàn Chúng tôi cầu bằng sản đang cố phẩm luôn độc Chúng tôi gắng để đáo cho khách đang kéo chiến thắng hàng dây => Cần có tầm nhìn chiến lược, hiểu biết về chiến lược và Quản trị chiến lược! Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 7
  12. 11/1/2014 =>Mỗi doanh nghiệpmuốntồntại và phát triển trong nềnkinhtếđương đại thì phảicóchiến lược kinh doanh củamìnhvàphảilàmtốt công tác quảntrị chiếnlược; Ngượclại, nếu khôngcóchiếnlượchoặcápdụng mộtchiến lược sai lầmthìsẽ bị thấtbại. Giúp người học hiểu được:  Chiến lược là gì?  Quản trị chiến lược là gì?  Làm gì để quản trị chiến lược ?  Áp dụng quản trị chiến lược ở VN ? Mục tiêu cụ thể: Giúp người học nắm vững các vấn đề sau: - Chiến lược là gì? Các loại chiến lược. - Quản trị chiến lược là gì? - Nội dung quản trị chiến lược. - Quá trình, phương pháp, công cụ xây dựng chiến lược. - Thực hiện chiến lược. - Kiểm soát, đánh giá chiến lược. - Vận dụng những kiến thức đã học vào thực tế. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 8
  13. 11/1/2014  Nghe giảng  Tự nghiên cứu tài liệu  Làm bài tập cá nhân  Làm việc theo nhóm  Nghiên cứu tình huống  Thuyết trình, thảo luận trên lớp  Thực hiện đề tài NCKH  Xây dựng chiến lược theo yêu cầu của các cơ quan thực tế. Chia lớp thành các nhóm (5-10 người), chọn đề tài nghiên cứu, chuẩn bị và thuyết trình kết quả nghiên cứu trước lớp. Chương mở đầu Chương 1: Những vấn đề cơ bản về Chiến lược và Quản trị chiến lược Chương 2: Nghiên cứu môi trường bên ngoài. Chương 3: Nghiên cứu môi trường bên trong. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 9
  14. 11/1/2014 Chương 4: Hoạch định chiến lược Chương 5: Thực hiện chiến lược Chương 6: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược Chương 7: Chiến lược cạnh tranh Chương 8: Chiến lược kinh doanh toàn cầu  Đoàn Thị Hồng Vân, Kim Ngọc Đạt, Quảntrị chiếnlược, 2009/2011/2013.  Fred R. David, Khái luậnvề Quảntrị chiếnlược (Bảndịch từ Concepts of strategic management), NXB Thống kê, năm 2006.  Fred R. David, Strategic Management Concepts and Cases, thirteenth edition, Pearson, 2011.  50% điểm quá trình  50% điểm thi kết môn. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 10
  15. 11/1/2014  Điểm quá trình: 50% ĐQT = (Điểm thuyết trình + điểm bài viết theo nhóm) : 2 + Điểm thưởng (7 điểm thưởng 0,5 điểm; 8 điểm thưởng 1 điểm; 9 điểm thưởng 1,5 điểm; 10 điểm thưởng 2 điểm) Hướng 1: vậndụng lý thuyết vào thựctế VN Lập các nhóm (lớp chia thành 10 nhóm lớn, gồm2-3 nhóm nhỏ,mỗi nhóm nhỏ 5sinhviên),thảoluận, chọnmột công ty để tiến hành nghiên cứu. Bước1: Phân công các thành viên của nhóm đithựctế tại công ty mà nhóm tự chọn để thu thậpcácsố liệu tài liệucầnthiết, hoặcthuthậpcácsố liệuthứ cấp từ thư viện, trên mạng, trên cơ sởđó phân tích và viết báo cáo giớithiệutổng quan về công ty. Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài của công ty (Bài tập chương 2). Bước 3: Phân tích môi trường bên trong của công ty (Bài tập chương 3). Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 11
  16. 11/1/2014 Bước 4: Hoạch định chiếnlược cho công ty. Hoàn thiện bài tậplớncủa nhóm, trong đó trình bày toàn bộ quá trình và kếtquả hoạch định chiếnlượccho công ty mà nhóm đã nghiên cứu. Trình bày kết quả nghiên cứutrướclớp (Bài tậpchương 4), hoàn thiện bài viết, nộp cho giảng viên để tính điểm quá trình cho cả nhóm. 1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty 3. Bộ máy tổ chức và nhân sự 4. Cơ sở vật chất, kỹ thuật 5. Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm/từ ngày thành lập đến nay 6. Đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty 7. Phương hướng phát triển của công ty. Hướng 2: Cập nhật kiến thức mới từ những tài liệu nước ngoài 2013-2014 tập trung nghiên cứu, dịch và trình bày tác phẩm: Strategic Management Concepts and Cases, của Fred R. David, tái bản lần thứ 13, 2011. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 12
  17. 11/1/2014 Part 1 Overview of Strategic Management Chapter 1 The Nature of Strategic Management Part 2 Strategy Formulation Chapter 2 The Business Vision and Mission Chapter 3 The External Assessment Chapter 4 The Internal Assessment Chapter 5 Strategies in Action Chapter 6 Strategy Analysis and Choice Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 13
  18. 11/1/2014 Part 3 Strategy Implementation Chapter 7 Implementing Strategies: Management and Operations Issues Chapter 8 Implementing Strategies: Marketing, Finance/ Accounting, R&D, and MIS Issues Part 4 Strategy Evaluation Chapter 9 Strategy Review, Evaluation, and Control Part 5 Key Strategic-Management Topics Chapter 10 Business Ethics/Social Responsibility/ Environmental Sustainability Chapter 11 Global/International Issues Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 14
  19. 11/1/2014 Part 6 Strategic-Management Case Analysis How to Prepare and Present a Case Analysis (29)  Bài tập nhóm: Nghiên cứu, đọc, dịch, trình bày trên lớp chương 10/11/3 tình huống/1 nhóm.  Chọn 1 chương trong cuốn The Silent Language of Leaders đọc, dịch, viết thành bài và trình bày, trao đổi trên lớp. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 15
  20. 11/1/2014  Tăng trưởng xanh, giải pháp tiếp cận phù hợp trong điều kiện toàn cầu hóa. Việt Nam là một trong những quốc gia dễ bị tổn thương nhất trên trái đất do biến đổi khí hậu. Hơn thế nữa, thời gian qua Việt Nam phát triển theo chiều rộng, tăng trưởng nóng, chủ yếu dựa vào việc sử dụng tài nguyên thiên nhiên, gây thiệt hại cho môi trường và gia tăng tác động của biến đổi khí hậu. Để có thể tiếp tục phát triển và phát triển bền vững, phải có chiến lược và giải pháp thích hợp chuyển sang mô hình phát triển theo chiều sâu, tăng trưởng xanh. Vậy tăng trưởng xanh là gì và làm cách nào để tăng trưởng xanh hiệu quả? Cần tiếp tục bàn luận về khái niệm “Tăng trưởng xanh” và đóng góp ý kiến để làm rõ thêm khái niệm này; Đặc biệt, cần tập trung nghiên cứu kinh nghiệm tăng trưởng xanh của một số quốc gia (các nước thuộc EU, Nhật Bản và Hàn Quốc), rút ra những bài học cho Việt Nam; Đánh giá thực trạng tăng trưởng xanh của Việt Nam trong thời gian qua, trên cơ sở đó đề xuất những giải pháp phù hợp giúp tăng trưởng xanh trong điều kiện toàn cầu hóa.  Những nhân tố tác động đến “Chuỗi cung ứng xanh” trong ngành cao su Việt Nam.  Gạo  Cà phê  Rau quả  Thủy sản  Nghiên cứu về TPP (Trans-Pacific Partner Agreement - Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương) và những tác động của TPP đến nền kinh tế Việt Nam (đặc biệt là ngoại thương VN, đi sâu phân tích tác động đến từng ngành hàng). Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 16
  21. 11/1/2014  Nghiên cứu về AEC (ASEAN Economic Community – Cộng đồng Kinh tế ASEAN) và những tác động của AEC đến nền kinh tế Việt Nam (đặc biệt là ngoại thương VN, đi sâu phân tích tác động đến từng ngành hàng).  Đạo đức kinh doanh – những ứng dụng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp (thương mại, marketing ) Việt Nam: thực trạng và giải pháp.  Trách nhiệm xã hội – những ứng dụng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp (thương mại, marketing ) Việt Nam: thực trạng và giải pháp.  Phát triển bền vững – những ứng dụng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp (thương mại, marketing ) Việt Nam: thực trạng và giải pháp. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 17
  22. 11/1/2014 Chương 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GS.TS. ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN Nội dung nghiên cứu:  Bàn về khái niệm chiến lược  Các khái niệm có liên quan  Các cấp chiến lược và các loại chiến lược  Quản trị chiến lược  Quá trình quản trị chiến lược  Ý nghĩa của Quản trị chiến lược  Quá trình hình thành và phát triển của lý thuyết Quản trị chiến lược. Tài liệu tham khảo GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân Quản trị chiến lược, 2013 Chương 1, tr.15 - 94 Fred R. David, Strategic Management Concepts and Cases, 2011, chapter 1&2 Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 1
  23. 11/1/2014 Quản trị chiến lược là gì? - Chiến lược là gì ? -Tầm nhìn - Sứ mệnh - Chiến lược -Thiết lập mục tiêu theo cách tiếp cận INPUT/OUTPUT/OUTCOME? -Quản trị chiến lược là gì? 1. Bàn về khái niệm chiến lược Xét về nguồngốctừ ngữ,thìtừ Strategy (chiến lược) xuất phát từ chữ Strategos trong tiếng Hy Lạpcónghĩalà“vị tướng”. Ban đầu đượcsử dụng trong quân độichỉ vớinghĩagiản đơn, để chỉ vai trò chỉ huy, lãnh đạocủacáctướng lĩnh, sau dần được phát triển, mở rộng, thuậtngữ chiếnlược dùng để chỉ khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân đội, chỉ những cách hành động để chiếnthắng quân thù. Bàn về khái niệm chiến lược (tt)  Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng rất rộng rãi trong kinh doanh và trong cuộc sống. Trong đời thường, người ta hiểu, chiến lược là hành động để chiến thắng bản thân (chiến lược phát triển) và chiến thắng đối thủ (chiến lược cạnh tranh) để có thể tồn tại và phát triển trong một môi trường đầy biến động. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 2
  24. 11/1/2014 Bàn về khái niệm chiến lược (tt) Chiến lược/tư duy chiến lược gắn với việc trả lời ba câu hỏi lớn, quyết định vận mệnh của tổ chức, đó là:  Where are we now?  Where do we want to go?  How are we going to get there? Bàn về khái niệm chiến lược (tt)  Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”. Bàn về khái niệm chiến lược (tt)  Theo Ansoff H.I. (1965), “có thể coi chiến lược như “mạch kết nối chung” giữa các hoạt động của doanh nghiệp và thị trường tiêu thụ sản phẩm, nó bao gồm bốn bộ phận: phạm vi thị trường – sản phẩm, vectơ tăng trưởng (các thay đổi mà doanh nghiệp thực hiện để phù hợp với phạm vi thị trường – sản phẩm đã xác định), lợi thế cạnh tranh và sự cộng hưởng”. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 3
  25. 11/1/2014 Bàn về khái niệm chiến lược (tt)  Theo trường phái củaTrường Kinh doanh Harvard, trong tác phẩm”Chínhsáchkinh doanh: Bài học và tình huống” (1965) vớiphần viết chính của Andrews, thì chiếnlượclàhệ thống các mục tiêu, mục đích đượctuyênbố dướidạng xác định ngành/lĩnh vựchoạt động kinh doanh mà công ty muốn tham gia, quy mô, vị trí mà công ty muốn đạt đượcvàcác chínhsáchcănbản, các kế hoạch để thựchiện mụctiêuđã định. Bàn về khái niệm chiến lược (tt)  Theo James B. Quinn (1980), “Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và các chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể”. Bàn về khái niệm chiến lược (tt)  Theo William Glueck (1980), “Chiến lược là một kế hoạch thống nhất dễ hiểu, tổng hợp được soạn thảo để đạt được mục tiêu”, hoặc “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 4
  26. 11/1/2014 Bàn về khái niệm chiến lược (tt)  Theo Fred R. David,chiếnlượclànhững phương tiện đạttớinhững mụctiêudàihạn. Chiếnlược kinh doanh có thể gồm có: phát triển theo lãnh thổ (vềđịalý),chiếnlược đadạng hóa hoạt động, hình thứcsở hữu, phát triểnsản phẩm, thâm nhậpthị trường, giảm chi phí, thanh lý, liên doanh Bàn về khái niệm chiến lược (tt)  Định nghĩa về chiến lược của Michael E. Porter, theo ông, 1) Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. 2) Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện; 3) Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng. Bàn về khái niệm chiến lược (tt)  Các tác giả Liam Fahey & Robert M. Randall cho rằng, chiến lược chính là những phương tiện mà công ty tạo ra và tận dụng sự thay đổi trên thị trường –những phương tiện sẽ cung cấp giá trị vượt trội (so với các giá trị mà đối thủ cung cấp) cho khách hàng. (MBA trong tầm tay, chủ đề Quản lý chiến lược, 2009, tr.27). Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 5
  27. 11/1/2014 Bàn về khái niệm chiến lược (tt)  Mario van Hamersveld & Cees de Bont (ECOMAR) phát biểu một cách ngắn gọn, chiến lược là một khuôn khổ toàn diện để xác định tầm cao mà doanh nghiệp mong muốn đạt được. (Market Research Handbook, 2007, bản dịch tiếng Việt: Cẩm nang nghiên cứu thị trường, 2011, tr.24). Bàn về khái niệm chiến lược (tt)  Theo Johnson G. và Scholes K. (1999), “Chiếnlược là định hướng và phạmvicủamộttổ chứcvề dài hạn, nhằmgiànhlợithế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồnlựccủanó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầuthị trường và thỏa mãn mong đợicủa các bên hữu quan”. Bàn về khái niệm chiến lược (tt) Chúng tôi cho rằng: Chiếnlượclàtậphợp các mụctiêucơ bảndàihạn, được xác định phù hợpvớitầm nhìn, sứ mạng củatổ chứcvà các cách thức, phương tiện để đạt được những mụctiêuđómộtcáchtốtnhất, sao cho phát huy đượcnhững điểmmạnh, khắc phục đượcnhững điểmyếucủatổ chức, đón nhận đượccáccơ hội, né tránh hoặcgiảm thiểu thiệthạidonhững nguy cơ từ môi trường bên ngoài. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 6
  28. 11/1/2014 2. Các khái niệm có liên quan:  Tầm nhìn  Sứ mệnh  Mục tiêu  Chính sách Chính sách CHIẾN LƯỢC Mục tiêu Tầm nhìn Tổ chức/DN làm nghề gì, trong lĩnh vực nào? Lĩnh vực Phân bổ các nguồn Cầnnhững năng lực lựcnhư thề nào để CHIẾN LƯỢC lõi và tay nghề gì để phát huy tối đanăng thành công ? lựcclõi?lõi? Phương tiện Phương pháp Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 7
  29. 11/1/2014 Tầm nhìn (Vision) Sứ mệnh (Mission) Đích/Mục tiêu (Goal/objective) Đo lường thực thi (Performance indicator) Tầm nhìn (Vision)  Tầm nhìn chiến lược (viễn cảnh) thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà tổ chức muốn đạt được. Cũng có thể coi tầm nhìn là bản đồ đường của tổ chức/công ty, trong đó thể hiện đích đến trong tương lai (5 năm, 10 năm, 20 năm hoặc lâu hơn nữa) và con đường mà tổ chức sẽ đi để đến được điểm đích đã định. Tuyên bố Tầm nhìn của Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh  Đến năm 2020, Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh sẽ trở thành một trung tâm đào tạo, nghiên cứu và tư vấn về khoa học kinh tế -quản trị kinh doanh có uy tín ngang tầm với các cơ sở đào tạo đại học trong khu vực châu Á. Trường cung cấp cho người học môi trường giáo dục đại học và nghiên cứu khoa học tốt nhất, có tính chuyên môn cao; đảm bảo cho người học khi tốt nghiệp có đủ năng lực cạnh tranh và thích ứng nhanh với nền kinh tế toàn cầu. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 8
  30. 11/1/2014 Sứ mệnh (Mission)  Sứ mệnh hay nhiệm vụ là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, nó giúp phân biệt công ty này với công ty khác. Những tuyên bố như vậy còn được gọi là những triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những niềm tin của công ty.  Bản sứ mệnh tuyên bố “lý do tồn tại” của công ty. Theo Drucker bản tuyên bố sứ mệnh kinh doanh trả lời câu hỏi: “Công việc kinh doanh của chúng ta là gì?”, “Chúng ta cần làm gì/làm như thế nào để đạt được tuyên bố tầm nhìn?”. Tuyên bố sứ mệnh của Trường ĐH Kinh tế TP. Hồ chí Minh Trường ĐạihọcKinhtế TP. Hồ Chí Minh là nơi cung cấp cho ngườihọccácchương trình đào tạochấtlượng cao về khoa họckinhtế -quảntrị kinh doanh; đồng thờichuyểngiaonhững kết quả nghiên cứu khoa họcvàothựctiễn, góp phần phát triển nguồn nhân lựcphụcvụ cho công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước trong bốicảnh hộinhậpkinhtế toàn cầu. Mục tiêu (goal/objective)  Những mục tiêu có thể được định nghĩa là những thành quả xác định mà một tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính/ sứ mệnh của mình. Cũng có thể hiểu, mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu điểm cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 9
  31. 11/1/2014 Chính sách (Policy)  Chính sách là công cụ để thực hiện chiến lược, là phương tiện để đạt được các mục tiêu. Các chính sách bao gồm các lời hướng dẫn, các quy tắc và thủ tục được thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực đạt được các mục tiêu đã đề ra. Các chính sách là những chỉ dẫn đưa ra quyết định và thể hiện các tình huống thường lặp lại hoặc những tình huống có tính chu kỳ (Fred R. David, Khái luận về Quản trị chiến lược, tr.22). Tầm nhìn chiến lược Tầm nhìn chiếnlược là bản đồ đường đithể hiện con đường công ty đi để phát triểnvàtăng cường kinh doanh. Nó vẽ lên mộtbứctranhcủa đích đếnvàđưaralýdođể đi đến đó. Tầm nhìn (What) Sứ mệnh (How) Muốn tổ chức trở thành tổ Tổ chức cần làm gì/làm chức như thế nào (10, 20 như thế nào để thực hiện năm)? tuyên bố tầm nhìn? Quản trị chiến lược là hành động để chiến thắng Mục tiêu chiến lược Mục tiêu hàng năm Output/Outcome cần phải Output/Outcome cần đạt đạt được? được hàng năm? Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 10
  32. 11/1/2014 Những nội dung cơ bản của chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 2011-2020 ĐH XI của Đảng quyết định chiến lược tiếp tục đẩy mạnh CNH, HĐH và phát triển nhanh, bền vững; phát huy sức mạnh toàn dân tộc, xây dựng nước ta trở thành nước công nghiệp, theo định hướng XHCN. Mục tiêu tổng quát: 1. Phấn đấu đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành nước CN theo hướng hiện đại. 2. CT - XH ổn định, dân chủ, kỷ cương, đồng thuận. 3. Đời sống vật chất và tinh thần của ND được nâng lên rõ rệt. Mục tiêu tổng quát (tt) 4. Độc lập, chủ quyền, thống nhất và toàn vẹn lãnh thổ được giữ vững 5. Vị thế của VN trên trường quốc tế tiếp tục được nâng lên. 6. Tạo tiền đề vững chắc để phát triển cao hơn trong thời gian sau. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 11
  33. 11/1/2014 Mục tiêu chủ yếu về phát triển KT, VH, XH và môi trường Về kinh tế:  Tốc độ tăng trưởng GDP bình quân 7 – 8%/năm. GDP năm 2020 theo giá so sánh bằng 2,2 lần năm 2010. GDP bình quân đầu người tính theo giá thực tế đạt khoảng 3.000 USD.  Bảo đảm ổn định kinh tế vĩ mô.  Tỷ trọng các ngành CN và DV chiếm khoảng 85% GDP. Giá trị SP công nghệ cao và SP ứng dụng CNC đạt khoảng 45% GDP. CN chế tạo chiếm khoảng 40% GDP. Mục tiêu chủ yếu về phát triển KT, VH, XH và môi trường (tt)  Yếu tố năng suất tổng hợp đóng góp vào tăng trưởng đạt khoảng 35%; Giảm tiêu hao năng lượng tính trên GDP 2,5 – 3%/năm. Thực hành tiết kiệm trong sử dụng mọi nguồn lực.  Kết cấu hạ tầng tương đối đồng bộ, với một số công trình hiện đại. Tỷ lệ đô thị hóa đạt trên 45%. Ba hướng đột phá chiến lược 1. Hoàn thiện thể chế kinh tế thị trường định hướng XHCN, trọng tâm là tạo lập môi trường cạnh tranh bình đẳng và cải cách hành chính. 2. Phát triển nhanh nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao. 3. Xây dựng hệ thống kết cấu hạ tầng đồng bộ. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 12
  34. 11/1/2014 3. Các cấp chiến lược và các loại chiến lược  Các cấp chiến lược  Các loại chiến lược Các cấp chiến lược  Chiến lược cấp công ty (Corporate straregy)  Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU)  Chiến lược cấp chức năng (Functional strategy)  Chiến lược toàn cầu (Global strategy). Chiến lược cấp công ty Chiếnlượccấp công ty hướng tớicácmụctiêu cơ bản dài hạn trong phạmvicủacả công ty. Ở cấpnày,chiếnlượcphảitrả lời đượccâuhỏi: Các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lờicực đại, giúp công ty tồntạivà phát triển? Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 13
  35. 11/1/2014 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiếnlượccấp đơnvị kinh doanh (gọitắtlà chiếnlược kinh doanh) liên quan đếncáchthức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiếnlược kinh doanh bao gồmcáchthứccạnh tranh mà tổ chứclựachọn, cách thứctổ chức định vị trên thị trường để đạt đượclợithế cạnh tranh và các chiếnlược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bốicảnh cụ thể củamỗi ngành. Chiến lược cấp chức năng Chiếnlượccấpchứcnăng,haycòngọilàchiến lượchoạt động, là chiếnlượccủacácbộ phận chứcnăng (Marketing, dịch vụ khách hàng, phát triểnsảnxuất, Logistics, tài chính, nghiên cứuvà phát triển – R&D, nguồn nhân lực, ). Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệuquả hoạt động trong phạm vi công ty, do đógiúpcác chiếnlược kinh doanh, chiếnlượccấpcôngty thựchiệnmộtcáchhữuhiệu. Chiến lược toàn cầu Để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường toàn cầu, các công ty có thể sử dụng bốn chiến lược cơ bản sau:  Chiến lược đa quốc gia (multidomestic)  Chiến lược quốc tế (international)  Chiến lược toàn cầu (global)  Chiến lược xuyên quốc gia (transational). Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 14
  36. 11/1/2014 Xác định các thành phầncủachiến lược công ty đơn ngành Động thái chủđộng, theo kế hoạch để vượt đốithủ (thiếtkế sảnphẩm tốthơn, các đặc tính mới, chất Nỗ lực xây dựng năng lực cạnh tranh lượng hay dịch vụ tốt, năng lực Động thái đáp ứng và •Chi phí thấp hơn so với đối thủ? TMĐT tốthơn, dòng sảnphẩm phản ứng với điều kiện •Sản phẩm khác biệt hay tốt hơn? rộng,v.v thay đổi của môi trường •Khả năng trội hơn phục vụ thị trường vĩ mô và điều kiện ngách hay một nhóm khách hàng ngành và cạnh tranh riêng biệt? CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Quy mô phủ rộng địa lý (tầm khu Chiến lược (Kế hoạch hành động vực, quốc gia, đa R&D, công quản trị chiến lược quốc gia hay toàn nghệ, thiết kế cho lĩnh vực cầu) Chiến lươc kinh doanh) quan trị nguồn cung Đối tác hay đối cấp tác chiến lược với Chiến lược sản các công ty khác xuất Chiến lược marketing, xúc tiến và phân Chiến lược Chiến lược tài phối nhân sự chính Các loại chiến lược cấp công ty Theo quan điểm của Fred R. David, chiến lược cấp công ty gồm 14 loại chiến lược, được phân thành 4 nhóm:  Nhóm chiến lược kết hợp.  Nhóm chiến lược chuyên sâu.  Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động.  Các chiến lược khác. Nhóm chiến lược kết hợp Nhóm gồm 3 chiến lược:  Kết hợp về phía trước  Kết hợp về phía sau  Kết hợp theo chiều ngang Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép một công ty có được sự kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 15
  37. 11/1/2014 Nhóm chiến lược chuyên sâu Nhóm gồm 3 chiến lược:  Thâm nhập thị trường,  Phát triển thị trường  Phát triển sản phẩm. Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động Nhóm gồm 3 chiến lược:  Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm,  Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang  Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối. Các chiến lược khác Ngoài các chiến lược vừa nêu, các công ty cũng có thể theo đuổi các chiến lược khác, như:  Liên doanh;  Thu hẹp hoạt động;  Cắt bỏ bớt hoạt động;  Thanh lý;  Chiến lược tổng hợp. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 16
  38. 11/1/2014 Các loại chiến lược cấp công ty 1. Chiến lược kết hợp về phía trước: Kếthợpvề phía trước (Forward integration) hay còn gọilàkếthợpdọcthuậnchiềulàchiến lược liên quan đếnviệctăng quyềnsở hữu hoặcsự kiểm soát đốivới các công ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ, Các loại chiến lược (tt) 2. Chiến lược kết hợp về phía sau: Kếthợpvề phía sau (Backward integration) hay còn gọilàkếthợpdọcngượcchiềulàchiến lược liên quan đếnviệctăng quyềnsở hữu hoặcsự kiểm soát đốivới các nhà cung cấp. Các loại chiến lược (tt) 3. Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Kếthợp theo chiều ngang (Horizontal integration) là loạichiếnlượcnhằmtăng quyềnsở hữuhoặcsự kiểm soát của công ty đốivớicácđốithủ cạnh tranh. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 17
  39. 11/1/2014 Các loại chiến lược (tt) 4. Chiến lược thâm nhập thị trường (Market Penelration): Chiếnlượcnhằmlàmtăng thị phầnchocác sảnphẩm/dịch vụ hiệncótạicácthị trường hiệnhữubằng những nỗ lựctiếpthị lớnhơn. Các loại chiến lược (tt) 5. Chiến lược phát triển thị trường (Market Development): Phát triểnthị trường liên quan đếnviệc đưanhững sảnphẩmhoặcdịch vụ hiệncóvàonhững khu vực địalýmới. Các loại chiến lược (tt) 6. Chiến lược phát triển sản phẩm (Product Development): Phát triểnsảnphẩmnhằmtăng doanh thu bằng việccảitiếnhoặcsửa đổinhững sảnphẩmhoặc dịch vụ hiệntại. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 18
  40. 11/1/2014 Các loại chiến lược (tt) 7. Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Đadạng hóa hoạt động đồng tâm (Concentric Diversilication) là chiếnlượctăng doanh thu bằng cách thêm vào các sảnphẩm, dịch vụ mới có liên quan vớisảnphẩmvàdịch vụ hiệncóđể cung cấp cho khách hàng hiệntại. Các loại chiến lược (tt) 8. Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Đadạng hoá theo chiều ngang (Horizontal Diversilication) là chiếnlượctăng doanh thu bằng cách thêm vào các sảnphẩm, dịch vụ mới không có liên quan vớisảnphẩmvàdịch vụ hiệncóđể cung cấp cho khách hàng hiện tại. Các loại chiến lược (tt) 9. Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối: Đadạng hóa hoạt động hỗnhợp/kếtkhối (Conglomerate Diversilication) là chiếnlược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sảnphẩmvàdịch vụ hiệncóđể cung cấpcho khách hàng mới. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 19
  41. 11/1/2014 Các loại chiến lược (tt) 10. Liên doanh: Liên doanh (Joint Venture) là mộtchiếnlược phổ biếnthường đượcsử dụng khi hai hay nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độclậpvới các công ty mẹ) nhằmmục đích khai thác mộtcơ hội nào đó. Các loại chiến lược (tt) 11. Thu hẹp bớt hoạt động: Thu hẹpbớthoạt động (Retrenchment) xảyra khi một công ty tổ chứclại/củng cố hoạt động thông qua việccắtgiảm chi phí và tài sản để cứuvãntìnhthế doanh số và lợi nhuận đang bị sụtgiảm. Chiếnlượcnàycònđượcgọilà chiếnlược xem xét hay tổ chứclại, khi việc thu hẹpbớthoạt động nhằmtập trung củng cố thế mạnh đặcbiệt/ngành (lĩnh vực) mũinhọn của công ty. Các loại chiến lược (tt) 12. Cắt bỏ bớt hoạt động (Divestiture): Bán đimộtbộ phận/một chi nhánh/mộtphần công ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợpvới các hoạt động chung củacôngtyđể tăng vốn cho các hoạt động khác. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 20
  42. 11/1/2014 Các loại chiến lược (tt) 13. Thanh lý (Liquidation): Thanh lý là bán đitấtcả các tài sảncủa công ty từng phầnmộtvớigiátrị thựccủa chúng. Thanh lý là việclàmchấpnhậnthấtbại, vì vậy về mặt tình cảmcóthể gặpkhókhăn khi phải áp dụng chiếnlược này. Tuy nhiên, ngừng hoạt động vẫncòntốthơnphảitiếptụcchịu thua lỗ những khoảntiền quá lớn. Các loại chiến lược (tt) 14. Chiến lược hỗn hợp: Trong thựctế, có nhiềucôngtykhôngápdụng độclậptừng chiếnlược, mà theo đuổi hai hay nhiềuchiếnlược cùng lúc, lưachọnnàyđược gọilàchiếnlượchỗnhợp. Theo Fred R. David – Francis Marion University US (ÑH Harvard. “Strategic Management” NXB Prentice Hall, taùi baûn laàn 9, naêm 2003) coù 14 loaïi chieán löôïc ñaëc thuø: Chieán löôïc Ñònh nghóa Ví duï Keát hôïp veà phía Taêng quyeàn sôû höõu hoaëc söï kieåm soaùt ñoái vôùi caùc tröôùc nhaø phaân phoái vaø baùn leû Keát hôïp veà phía Tìm kieám quyeàn sôû höõu hoaëc quyeàn kieåm soaùt caùc sau nhaø cung caáp Keát hôïp theo Tìm ra quyeàn sôû höõu hoaëc söï kieåm soaùt ñoái vôùi caùc chieàu ngang ñoái thuû caïnh tranh Thaâm nhaäp thò Tìm kieám thò phaàn taêng leân cho caùc SP hieän taïi vaø tröôøng caùc DV trong caùc thò tröôøng hieän coù qua nhöõng noã löïc tieáp thò nhieàu hôn Phaùt trieån thò Ñöa caùc SP & DV hieän thôøi vaøo thò tröôøng môùi tröôøng Phaùt trieån Sp Taêng doanh soá baèng vieäc caûi tieán hoaëc söûa ñoåi caùc SP/DV hieän coù Ña daïng hoaït Theâm vaøo caùc SP/DV môùi nhöng coù lieân heä vôùi ñoäng ñoàng taâm nhau Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 21
  43. 11/1/2014 Chieán löôïc Ñònh nghóa Ví duï Ña daïng hoùa Theâm vaøo nhöõng SP/DV môùi khoâng coù söï lieân hoaït ñoäng keát thoâng cung caáp cho khaùch haøng môùi khoái Ña daïng hoaït Theâm vaøo nhöõng SP/DV môùi khoâng coù lieân heä ñoäng theo chieàu theo khaùch haøng hieän coù ngang Lieân doanh Hai hay nhieàu hôn caùc cty ñôõ ñaàu hình thaønh moät cty ñoäc laäp vì nhöõng muïc ñích hôïp taùc Thu heïp hoaït Cuûng coá laïi thoâng qua caét giaûm chi phí vaø TS ñoäng hieän coù ñeå cöùu vaõn doanh thu vaø lôïi nhuaän ñang bò suït giaûm Caét boû bôùt hoaït Baùn ñi moät chi nhaùnh hay moät phaàn cty ñoäng Thanh lyù Baùn taát caû TS töøng phaàn, vôùi giaù trò höõu hình Toång hôïp Theo ñuoåi hai hay nhieàu chieán löôïc cuøng luùc 4. Quản trị chiến lược Theo Alfred Chandler,quảntrị chiếnlượclàtiếntrình xác định các mụctiêucơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựachọncáchthứchoặcphương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiếtyếu để thực hiện các mụctiêuđó. Quản trị chiến lược (tt)  Theo John Pearce và Richard B. Robinson,quảntrị chiếnlượclàmộthệ thống các quyết định và hành động để hình thành và thựchiện các kế hoạch nhằm đạt đượccácmụctiêucủa doanh nghiệp. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 22
  44. 11/1/2014 Quản trị chiến lược (tt) Theo Gary Smith “Quảntrị chiếnlược là quá trình nghiên cứucácmôitrường hiệntạicũng như tương lai, hoạch định các mụctiêucủatổ chức đề ra, thựchiệnvàkiểmtraviệcthựchiệncác quyết định nhằm đạtmụctiêuđó trong môi trường hiệntạicũng như tương lai”. Quản trị chiến lược (tt) Theo Fred David “Quảntrị chiếnlượccóthểđược định nghĩanhư là một nghệ thuật và khoa học thiếtlập, thựchiệnvàđánh giá các quyết định liên quan đến nhiềuchứcnăng cho phép mộttổ chức, quảntrị chiếnlượctập trung vào việchợp nhấtviệcquảntrị tiếpthị, tài chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triểnvàcáchệ thống thôn tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công củatổ chức” Quản trị chiến lược (tt) Theo chúng tôi, Quảntrị chiếnlượclàmột khoa học, đồng thờilàmột nghệ thuậtvề thiếtlập, thựchiệnvàđánh giá các chiếnlược. HoặcQuảntrị chiếnlược là quá trình thiếtlập/ xây dựng, thựcthivàđánh giá các chiếnlược. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 23
  45. 11/1/2014 Quản trị chiến lược  Hành động: Chiến lược đòi hỏi sự quản lý các hành động này  Phạm vi: Trong toàn bộ tổ chức  Mục tiêu: Tác động đến việc đạt được các mục tiêu tổ chức  Thống nhất: Chiến lược thống nhất các hành động  Duy trì liên tục: Trong khoảng thời gian dài  Dựa trên nguồn lực: Trong khi đó tập trung vào việc sử dụng và phát triển các nguồn lực 5. Quá trình quản trị chiến lược Giai đoạn Hoạt động Hoạch định Hợp nhất Nghiên cứu Ra quyết định chiến lược Phân tích Thiết lập Thực hiện Xây dựng mục tiêu Phân bổ chính sách chiến lược hàng năm nguồn lực Xem xét lại Đo lường Đánh giá Điều chỉnh các yếu tố thực thi chiến lược trong/ngoài Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Phân tích môi trường bên ngoài Xác định Đo lường Đánh giá Thực hiện tầm nhìn, Thực đánh giá Thiết lập và lựa các chiến sứ mạng, hiện các việc thực mục tiêu chọn các lược chức mục tiêu chiến hiện chiến dài hạn chiến năng chiến lược lược lược lược Phân tích môi trường bên trong Chiến lược kinh doanh toàn cầu Đánh giá Thực hiện chiến lược Hoạch định chiến lược Chiến lược Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 24
  46. 11/1/2014 Quá trình quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn:  Giai đoạn hoạch định chiến lược  Giai đoạn thực hiện chiến lược  Giai đoạn đánh giá chiến lược. Giai đoạn hoạch định chiến lược Giai đoạnhoạch định chiếnlược là giai đoạn đầu tiên, đặtnềntảng và đóngvaitròhếtsức quan trọng trong toàn bộ quá trình Quảntrị chiến lược. Trong giai đoạnnày,cầnxácđịnh tầm nhìn, sứ mạng các mụctiêuchiếnlượccủatổ chức. Trên cơ sởđóthiếtlậpchiếnlược, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh (thị trường, mặt hàng, ) mới nào nên tham gia, ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh, Giai đoạn thực hiện chiến lược Giai đoạnthựchiệnchiếnlược là giai đoạnbiến chiếnlược thành hành động để đạt đượccác mụctiêuđã định. Trong quá trình Quảntrị chiến lượcgiaiđoạnnàycũng rất quan trọng, bởimột chiếnlượcdùđượchoạch định hếtsứckhoa họccũng sẽ trở nên vô nghĩanếu không được thựchiệntốt. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 25
  47. 11/1/2014 Giai đoạn đánh giá chiến lược Giai đoạn đánh giá chiếnlược là giai đoạncuối cùng của quá trình quảntrị chiếnlược. Trong giai đoạnnàycầnthựchiện các công việc sau: xem xét lạicácyếutố là cơ sở cho các chiến lượchiệntại, đolường thành tích và thựchiện các hoạt động điềuchỉnh. 6. Ý nghĩa của quản trị chiến lược “Một quốc gia, một tổ chức không có chiến lược Cũng giống như một con tàu không có bánh lái, Không biết sẽ đi về đâu” 6. Ý nghĩa của quản trị chiến lược  Quảntrị chiếnlược giúp tổ chứcthấyrõmục đíchvàhướng đicủa mình, nhờ vậycóthể phát triển đúng hướng và hiệuquả.  Quảntrị chiếnchiếnlược giúp tổ chức luôn ở thế chủđộng, nắmbắtkịpthờicáccơ hội, biếnnguy cơ thành cơ hội, lậtngược tình thế,chiếnthắng đốithủ cạnh tranh, phát triểnbềnvững và hiệu quả. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 26
  48. 11/1/2014 6. Ý nghĩa của quản trị chiến lược  Quảntrị chiếnlược giúp mọithànhviênthấyrõđược tầm nhìn, sứ mạng, các mụctiêucủatổ chức, từđó giúp thu hút mọingười(quảntrị viên các cấpvà nhân viên) vào quá trình quảntrị chiếnlược, giúp thống nhất hành động, tập trung sứcmạnh củatổ chức để thựchiệnmục tiêu chung. 6. Ý nghĩa của quản trị chiến lược  Quảntrị chiếnlược giúp tổ chứcgắncáckế hoạch thựchiệnmụctiêungắnhạnvớichiến lược dài hạn để thựchiệnmụctiêutổng thể,bên cạnh đó còn giúp xác định đượcnhững hướng phát triểncần ưu tiên, để tập trung nguồnlực phát triểntổ chứcmộtcáchhiệuquả,chiến thắng đốithủ cạnh tranh, giành vị trí xứng đáng trên thương trường. 7. Quá trình hình thành và phát triển của lý thuyết QTCL  Quá trình hình thành của lý thuyếtQTCL  Quá trình phát triểncủa lý thuyếtQTCL Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 27
  49. 11/1/2014 Quá trình hình thành Bốn nhà nghiên cứu tiên phong là Peter Ferdinand Drucker, Philip Selznick Jr, Alfred DuPont Chandler Jr và Igor Ansoff. Peter Ferdinand Drucker (1909-2005), Giáo sư tại New York University (1950-1971), từ 1971 đến2002ônglàmviệctại Đạihọc Claremont Graduate, từ 1987 trường đổitên thành ĐạihọcQuảntrị Peter F.Drucker. Ông đồng thờilàcố vấn cho nhiềuvị lãnh đạocủa các tập đoàn nổitiếng trên thế giới: General Motor (GM), General Electric (GE), Coca-Cola, IBM, Intel, P&G trong đócóchủ tịch danh dự của Toyota Motor Corp. Peter Ferdinand Drucker (1909-2005),  Hai đóng góp quan trọng nhất của ông là lý thuyết quản trị theo mục tiêu và khái niệm lao động trí thức. Theo ông, công việc nên được tiến hành theo nhóm không có cơ cấu cấp bậc, tập hợp những người giỏi chuyên môn nhất và lãnh đạo chỉ là tạm thời. Tác phẩm nổi tiếng của ông là “Concept of the Corporation – Ý tưởng của tập đoàn” (1945). Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 28
  50. 11/1/2014 Philip Selznick Jr, Giáo sư tại University of California, với tác phẩm “Foundations of the Theory of Organizations” (1948), đã đề xuất ýtưởng kếthợpgiữacácyếu tố bên trong doanh nghiệpvàcácyếutố môi trường bên ngoài trong phân tích quảntrị.Ý tưởng đósaunàyđược Learned và Andrews tại Harvard Business School phát triển thành phương pháp phân tích SWOT. Alfred DuPont Chandler Jr, Giáo sư tại Harvard Business School, vớitác phẩm “Strategy and Structure: Chapter in the History of the Industrial Enterprise” (1962), đãchỉ ra sự cầnthiếtcủa chiếnlượcdàihạn trong việcphốihợpcácchứcnăng quảntrị khác nhau trong doanh nghiệp. Ông cho rằng: cấutrúcphải theo sau chiếnlượcvàchiếnlược phát triểnsẽ quyết định cấutrúctổ chứccủa doanh nghiệp. Igor Ansoff, Giáo sư tại Carnegie Mellon University, dựatrên nghiên cứucủa Alfred DuPont Chandler Jr, đãphát triểnmạng lướichiếnlược, bao gồm: các chiếnlược thâm nhậpthị trường, phát triểnsảnphẩm, phát triểnthị trường, hộinhậpdọc, hộinhập ngang và đa dạng hóa. Trong tác phẩmkinhđiển “Corporate Strategy” (1965), ông đãpháttriển phương pháp phân tích khoảng cách. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 29
  51. 11/1/2014 Quá trình phát triển Các xu hướng phát triển của lý thuyết quản trị chiến lược  Danh mục đầu tư  Định hướng tiếp thị  Thách thức từ Nhật Bản  Lợi thế cạnh tranh. Quá trình phát triển Các giai đoạn phát triển:  Giai đoạn trước 1965;  Giai đoạn từ 1965 đến 1990;  Giai đoạn từ 1990 đến nay. Giai đoạn trước 1965  Trong giai đoạnnày,xuấthiệnnhững tác giả và tác phẩm đãkhắcnhững dấumốc quan trọng trên chặng đường phát triểncủalýthuyếtquảntrị chiếnlược, đó là Chandler A. với tác phẩm “Strategy and Structure (1962), Ansoff H.I. với tác phẩm “Corporate Strategy” (1965) và Giáo trình củaTrường Kinh doanh Harvard “Chính sách kinh doanh: bài học và tình huống”. Các lý thuyếtgiaiđoạntrước 1965 tập trung vào xây dựng chiếnlượccấp công ty.  Quan tâm đếnhoạch định chiếnlược.  Phương pháp nghiên cứu tình huống điểnhình– nghiên cứu định tính. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 30
  52. 11/1/2014 Giai đoạn từ 1965 đến 1990  Sự phát triểncủaKinhtế học, đặcbiệt là nhánh kinh tế họctổ chức ngành, và phương pháp nghiên cứu định lượng đãmở ra mộtgiaiđoạn phát triểnmớicủalý thuyếtQuảntrị chiếnlược. Đặc điểmnổibậtnhấtcủa cáclýthuyếtgiaiđoạn này là cách suy diễntừ các nghiên cứumẫulớnvàtậptrungvàomôitrường bên ngoài, cấpchiếnlược đượctập trung nghiên cứulà chiếnlượccấpkinhdoanh–chiếnlượccạnh tranh – chiếnlượchướng về tổ chức ngành. Đạidiệnnổibật nhấtcủagiaiđoạn này là Michael Porter với hai công trình nổitiếng toàn thế giớicủa ông. Giai đoạn từ 1990 đến nay  Lịch sử lý luậnquảntrị chiếnlượclạilậtsang một trang mới, đánh dấubằng sự quay trở lại củaviệctập trung vào chiếnlượccấp công ty, nhưng ở mứccaohơnsovớigiaiđoạn đầu. Nếu trong giai đoạn đầu, chỉ dừng ở mức độ hoạch định chiếnlược và chính sách kinh doanh, thì trong giai đoạnnàythựcsự là Quảntrị chiến lược. Đặc điểmcủagiaiđoạnnàylà:Phương pháp nghiên cứu-kếthợpchặtchẽ giữa định lượng và định tính. Bài tập chương 1 (Xem tr. 72 – 94) Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 31
  53. 11/1/2014 Câu hỏi ôn tập 1. Chiếnlược là gì? Trình bày hiểubiếtcủa anh/chị về vấn đề này và các khái niệmcó liên quan. 2. Các cấpchiếnlược? Chiếnlượccấp công ty? Chiếnlượccấp đơnvị kinh doanh? Chiến lượccấpchứcnăng? Chiếnlược toàn cầu? 3. Các loạichiếnlược? Trình bày hiểubiếtcủa anh/chị về 14 loạichiếnlượccơ bản ở cấp công ty theo quan điểmcủa Fred R. David, cho ví dụ cụ thể cho từng loạichiếnlược. Câu hỏi ôn tập 4. Quản trị chiến lược là gì? 5. Quá trình quản trị chiến lược? Trình bày sâu hơn về từng giai đoạn: Hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. 6. Ý nghĩa của Quản trị chiến lược? Đặc biệt, trong giai đoạn hậu khủng hoảng ở Việt Nam quản trị chiến lược có vai trò quan trọng như thế nào? Câu hỏi ôn tập 7. Trình bày những nét cơ bản về các lý thuyết quản trị chiến lược giai đoạn trước 1965. 8. Trình bày những nét cơ bản về các lý thuyết quản trị chiến lược giai đoạn từ 1965 đến 1990. 9. Trình bày những nét cơ bản về các lý thuyết quản trị chiến lược giai đoạn từ 1990 đến nay. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 32
  54. 11/1/2014 Bài tập thảo luận nhóm Lập các nhóm từ 5 đến10sinhviên,thảoluận, chọnmột công ty để tiến hành nghiên cứu. Bước1: Phân công các thành viên của nhóm đithựctế tại công ty mà nhóm đãchọn để thu thậpcácsố liệu tài liệucầnthiết, hoặcthuthậpcácsố liệuthứ cấptừ thư viện, trên mạng, trên cơ sởđóphân tíchvàviết báo cáo giớithiệutổng quan về công ty. Bài tập thảo luận nhóm Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài của công ty (Bài tập chương 2). Bước 3: Phân tích môi trường bên trong của công ty (Bài tập chương 3). Bài tập thảo luận nhóm Bước 4: Hoạch định chiếnlược cho công ty. Hoàn thiện bài tậplớncủanhóm,trongđó trình bày toàn bộ quá trình và kếtquả hoạch định chiếnlược cho công ty mà nhóm đãnghiêncứu. Trình bày kếtquả nghiên cứutrướclớp (Bài tậpchương 4), hoàn thiện bài viết, nộp cho giảng viên để tính điểm quá trình cho cả nhóm. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 33
  55. 11/1/2014 Giới thiệu về công ty 1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty 3. Bộ máy tổ chức và nhân sự 4. Cơ sở vật chất, kỹ thuật 5. Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm/từ ngày thành lập đến nay 6. Đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty 7. Phương hướng phát triển của công ty. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 34
  56. CHƯƠNG 2 NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI GS.TS. ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN Nội dung nghiên cứu: • Môi trường bên ngoài và các khái niệm có liên quan • Ý nghĩa và mục đích của việc nghiên cứu môi trường bên ngoài • Nội dung nghiên cứu môi trường bên ngoài • Các công cụ, phương pháp để nghiên cứu môi trường bên ngoài. Tài liệu tham khảo GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân Quản trị chiến lược, 2013 Chương 2, tr.95 – 172 Fred R. David, Strategic Management Concepts and Cases, 2011, Chapter 3. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 1
  57. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Phân tích môi trường bên ngoài Xác định Đo lường Đánh giá Thực hiện tầm nhìn, Thực đánh giá Thiết lập và lựa các chiến sứ mạng, hiện các việc thực mục tiêu chọn các lược chức mục tiêu chiến hiện chiến dài hạn chiến năng chiến lược lược lược lược Phân tích môi trường bên trong Chiến lược kinh doanh toàn cầu Đánh giá Thực hiện chiến lược Hoạch định chiến lược Chiến lược Từ tư duy chiến lược về tình hình công ty đến lựa chọn chiến lược Tư duy chiến lượcvề môi trường bên ngoài của công ty Xây dựng Xác định Lựa chọn tầm nhìn lựachọn chiến chiến chiến lược và lược công lược đầy mô hình ty cần hứahẹn kinh Tư duy chiến hướng tới cho công doanh tốt lượcvề môi đâu ty nhất trường bên trong của công ty 1. Khái niệm Môi trường bên ngoài (external environment) gồmnhững yếutố,những lựclượng, những thể chế, xảyraở bên ngoài, doanh nghiệp không kiểm soát được,nhưng ảnh hưởng đếnhoạt động và hiệuquả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài được chia thành hai loại: -Môitrường vĩ mô (macro environment), -Môitrường vi mô (micro environment) . Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 2
  58. Khái niệm (tt) Môi trường vĩ mô (macro environment) là môi trường bao trùm lên hoạt động củatất cả các doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đếnhoạt động củatấtcả các doanh nghiệp. Môi trường này được xác lậpbởicácyếutố vĩ mô, như:các điềukiệnkinhtế, chính trị - pháp luật, văn hóa–xãhội, tự nhiên, nhân khẩuhọc, kỹ thuật – công nghệ. Khái niệm (tt) •Môi trường vi mô (micro environment) là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp trong môi trường này. Khái niệm (tt) Các yếu tố của môi trường vi mô cần phân tích: (Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của M.Porter) •Người cung cấp •Người mua • Đối thủ cạnh tranh hiện hữu •Các đối thủ tiềm ẩn/người mới nhập ngành •Sản phẩm thay thế. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 3
  59. Khái niệm (tt) Cơ hội là những yếutố củamôitrường bên ngoài có thểđem đếnnhững thuận lợi, những lợiích,tạo cho doanh nghiệp khả năng phát triển trong tương lai. Còn nguy cơ hay đedọalànhững yếutố của môi trường bên ngoài có thể gây ra những thiệthại, khó khăn, trở ngạichosự phát triểncủa doanh nghiệp trong tương lai. Thành phần môi trường bên ngoài của công ty Nhà cung cấp Sản phẩm thay thế Công ty Đốithủ canh tranh Ngườimua Cty mới xâm nhập 2. Ý nghĩa của việc nghiên cứu môi trường bên ngoài Nghiên cứucácyếutố bên ngoài tập trung vào việcnhậndiệnvàđánh giá các xu hướng cùng sự kiệnvượt qua khả năng kiểm soát của công ty/tổ chức. => Phát hiện đượcnhững cơ hội và nguy cơ => Soạnthảoranhững chiếnlượcnhằmtận dụng đượcnhững cơ hội và tránh/làm giảm đi ảnh hưởng củacácmối đedọa. (Khái luận về QTCL, tr. 125) Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 4
  60. 2. Ý nghĩa •Nhậndiệnvàđánh giá đượccáccơ hộivà nguy cơ từ môi trường bên ngoài cho phép doanh nghiệpxácđịnh đượcchính xác, rõ ràng sứ mệnh/ nhiệmvụ củamình, xây dựng chiếnlược để đạt đượccácmục tiêu dài hạnvàcácchínhsáchnhằm đạt đượccácmục tiêu hàng năm. 3. Mục đích của việc nghiên cứu các yếu tố bên ngoài: Mục đích củaviệckiểm soát các yếutố bên ngoài là phát hiệnmột danh mục có giớihạn những cơ hộimôitrường có thể mang lạilợiích cho công ty/ tổ chứcvàcácmối đedọacủamôi trường mà công ty nên tránh. Thuậtngữ “có giớihạn” cho thấyviệckiểm soát các yếutố bên ngoài không nhằmvàoviệclập ra một danh mục toàn diệnmọiyếutố có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp, mà chỉ tậptrung nhậndiện các biếnsố quan trọng. 3. Nội dung nghiên cứu môi trường bên ngoài •Môi trường vĩ mô –Các yếu tố kinh tế –Các yếu tố chính trị-pháp luật-chính phủ –Các yếu tố xã hội –Các yếu tố công nghệ, •Môi trường ngành –Các đối thủ cạnh tranh – Khách hàng – Nhà cung ứng vật liệu –Các đối thủ tiềm ẩn – Hàng thay thế Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 5
  61. Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường đối với tổ chức •Các đối thủ cạnh tranh •Người cung cấp •Nhà phân phối •Chủ nợ Ảnh hưởng của •Khách hàng •Nhân viên - kinh tế •Cộng đồng -xã hội, nhân khẩu, •Nhà quản lý Các CƠ HỘI và văn hóa, địa lý •Cổ đông NGUY CƠ của - chính trị,luật pháp •Liên đoàn lao động Tổ chức và chính phủ •Chính phủ - công nghệ •Các tổ chức mậu dịch •Các nhóm đặc biệt có -cạnh tranh quyền lợi •Sản phẩm •Dịch vụ •Thị trường Tính phức Tính biến tạp của môi Kinh tế động của trường môi trường Chính trị Moi truong Công nghệ ben trong Pháp luật Chính phủ Phạm vi Tần suất Khảo sát khảo sát môi trường Văn hóa-Xã hội môi trường Phân tích môi trường bên ngoài để: 1. Nhận diện các cơ hội (Opportunity) 2. Dự báo nguy cơ, đe dọa (Threat) Nhằm:  Nhận diện các cơ hội và nguy cơ  Ra quyết định, lựa chọn chiến lược phù hợp Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 6
  62. Môi trường kinh tế (Economic environment) Môi trường kinh tế chỉ bảnchất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triểncủa nềnkinhtế, trong đó doanh nghiệphoạt động. Phân tích môi trường kinh tế có ý nghĩarấtquantrọng, bởi nó bao gồm những yếutốảnh hưởng đếnsứcmuavà kếtcấu tiêu dùng. Mà chiếnlượccủamọi doanh nghiệp đều liên quan đến đầura, đếnthị trường. Các yếu tố kinh tế(tt) Thị trường cần đến sức mua lẫn con người. Vì vậy, các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược của các doanh nghiệp, đặc biệt quan trọng là các yếu tố sau: –Tốc độ tăng trưởng kinh tế, – Lãi suất, –Tỷ giá hối đoái –Tỷ lệ lạm phát. + Tốc độ tăng trưởng kinh tế, Tốc độ tăng trưởng kinh tế biểuhiện qua xu hướng củatổng sảnphẩmquốcnội (GDP) và tổng sảnphẩmquốc dân (GNP): số liệuvề tốc độ tăng trưởng củaGDPvà GNP hằng nămsẽ cho biếttốc độ tăng trưởng củanềnkinhtế và tốc độ tăng của thu nhập bình quân đầungười. Từđó, cho phép dựđoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phầncủa doanh nghiệp. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 7
  63. Tốc độ tăng GDP của Việt Nam • 1986 – 2,8% 1987 – 3,6% • 1988 – 6,01% 1989 – 4,68% • 1990 – 5,09% 1991 – 5,81% • 1992 – 8,7% 1993 – 8,08% • 1994 – 8,83% 1995 – 9,54% • 1996 – 9,34% 1997 – 8,15 % • 1998 – 5,76% 1999 – 4,77% • 2000 – 6,8% 2001 – 6,9% Tốc độ tăng GDP của Việt Nam (tiếp) • 2002 – 7,08% 2010 – 6,78% (6,42) • 2003 – 7,34% 2011 – 5,89% (6,24) • 2004 – 7,79% 2012 – 5,03% (5,25) • 2005 – 8,44% (7,55) 2013 – ước 5,42 • 2006 – 8,23% (6,98) • 2007 – 8,46% (7,13) • 2008 – 6,31% (5,66) • 2009 – 5,32% (5,4) (Nguồn: Tổng cục Thống kê) GDP bình quân đầu người • 1988 – 86 USD/người • 1990 – 118 USD/người • 1995 – 288 USD/người • 2000 – 402 USD/người • 2001 – 413 USD/người • 2002 – 440 USD/người • 2003 – 492 USD/người • 2004 – 553 USD/người Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 8
  64. GDP bình quân đầu người (tiếp) • 2005 – 639 USD/người (700 USD) • 2006 – 723 USD/người (796 USD) • 2007 – 834 USD/người (917 USD) • 2008 – 1034 USD/người (1145 USD) • 2009 – 1056 USD/người (1160 USD) • 2010 – 1168 USD/người (1273 USD) • 2011 – 1376 USD/người (1517 USD) • 2012 – 1580 USD/người (1749 USD) • 2013 – ước 1899 USD/người (Nguồn: Kinh tế 2010-2011, 2013 – 2014, Việt Nam và Thế giới,) + Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: những yếutố này có ảnh hưởng tớixuthế tiếtkiệm, tiêu dùng và đầutư,vàdođó ảnh hưởng tớihoạt động của các doanh nghiệp. Lãi suất ảnh hưởng trựctiếpvà rấtlớn đếnmứclợi nhuậncủa các doanh nghiệp. + Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự thay đổitỷ giá hối đoái có thểảnh hưởng trựctiếptới các hoạt động xuấtnhậpkhẩu và ảnh hưởng tớihoạt động củacả nền kinh tế. Đốivới các doanh nghiệp, nó có thể làm thay đổinhững điềukiệnkinh doanh, đặcbiệt trong điềukiệnhộinhập thì những ảnh hưởng này lại càng lớn. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 9
  65. + Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấpcóảnh hưởng đếntốc độ đầutư vào nềnkinhtế.Khilạm phát quá cao sẽ không khuyếnkhíchtiếtkiệmvàtạo ra những rủirolớnchosựđầutư củacác doanh nghiệp, sứcmuacủaxãhộicũng bị giảmsútvànềnkinhtế bịđình trệ.Tráilại, thiểu phát cũng làm cho nềnkinhtế bịđình trệ.Việc duy trì mộttỷ lệ lạm phát vừaphải có tác dụng khuyếnkhíchđầutư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng. Môi trường kinh tế • Ngoài 4 yếutố cơ bản nêu trên, khi phân tích môi trường kinh tếởViệt Nam người ta còn chú ý phân tích mộtsố yếutố khác, như:hoạt động xuấtnhậpkhẩu, thu hút vốn đầutư nước ngoài, hệ thống thuế và mứcthuế,cácbiến động củathị trường chứng khoán Kim ngạch XK (đvt: triệu USD) • 1993: 2.985,2 chiếm 22,6% GDP • 2000: 14.482,7 chiếm 46,4% GDP • 2001: 15.029,2 chiếm 46% GDP • 2002: 16.706,1 chiếm 47,6% GDP • 2003: 20.149,3 chiếm 50,9% GDP • 2004: 26.485,0 chiếm 58,0% GDP • 2005: 32.447,0 chiếm 59,3% GDP • 2006: 39.826,2 chiếm 60,1% GDP Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 10
  66. Kim ngạch XK (đvt: triệu USD) • 2007: 48.561,4 chiếm 62,7% GDP • 2008: 62.685,1 chiếm 64,3% GDP • 2009: 57.096.3 chiếm 57,2% GDP • 2010: 71.629,0 chiếm 64,7 % GDP • 2011: 96. 905,7 chiếm 72,8 % GDP • 2012: 114.529,2 chiếm 73,7% GDP • 2013: ước 132.134,9 chiếm 77,6% GDP (Nguồn: Tổng cục Thống kê) Môi trường Chính trị-Pháp luật • Doanh nghiệp/tổ chứclàtế bào củanền kinh tế.Mọi quyết định của doanh nghiệp đềuchịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởicácyếu tố củamôitrường chính trị. •Môitrường chính trị (Political environment) bao gồm nhà nước, pháp luật và các hoạt động điều hành của nhà nước (chính trị). Môi trường Chính trị - Pháp luật (tt) •Nhànướclàbộ máy đặcbiệttáchrakhỏixãhội để thực hiện quyềnlực mang tính giai cấp. •Nhànướclàmộttổ chức đặcbiệtcủaquyềnlựcchính trị trongxãhộicógiaicấp, thứchiện chuyên chính giai cấpvàcác chứcnăng quảnlýđặcbiệtnhằmbảovệ lợi ích củagiaicấpthống trị trong xã hội, duy trì trậttự xã hộivàphụcvụ những nhu cầuthiếtyếucủa đờisống cộng đồng. • Để thựchiệnnhững chứcnăng củamìnhNhà nướcban hành pháp luậtvàquảnlýxãhộibằng pháp luật. Vớitư cách là ngườithực thi quyềnlựccôngcộng duy trì trật tự xã hội, nhà nướclàtổ chứcduynhấtcóquyềnban hành pháp luậtvàápdụng pháp luật để quảnlýxãhội. Pháp luậtdonhànước ban hành nên nó có tính chấtbắt buộc chung: mọi thành viên trong xã hội đềuphảitôn trọng pháp luật. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 11
  67. Môi trường Chính trị - Pháp luật (tt) • Pháp luậtlàhệ thống các quy tắcxử sự chung (quy phạm pháp luật) do nhà nước ban hành hoặcthừanhận, thể hiệnýchícủagiaicấp thống trị, được nhà nướcbảo đảmthựchiện, kể cả bằng biện pháp cưỡng chế, để điềuchỉnh các quan hệ xã hội, duy trì xã hội trong mộttrật tự có lợi cho giai cấpthống trị. •Hệ thống vănbản pháp luậtgồm: Hiến pháp; Luật/bộ luậtvàcácvănbản pháp luậtdoQuốc hội/Nghị viện ban hành; Sắclệnh và các văn bản pháp luậtcủacáccơ quan hành pháp. Môi trường Chính trị - Pháp luật (tt) • Chính trị là những công việccủa nhà nước, là phạmvihoạt động gắnvớinhững quan hệ giai cấp, dân tộc và các nhóm xã hội khác nhau mà hạt nhân của nó là giành, giữ và sử dụng quyền lực nhà nước. • Hoặc Chính trị là những vấn đề vềđiều hành bộ máy nhà nướchoặcnhững hoạt động củagiai cấp, chính đảng nhằm gianh hoặc duy trì quyền điều hành nhà nước, những hiểubiếtvề mục đích, đường lối và nhiệmvụđấu tranh củacác chính đảng cũng nhưđông đảoquần chúng. Môi trường Chính trị - Pháp luật (tt) Các yếu tố của môi trường chính trị cần quan tâm phân tích là: •Mục tiêu của thể chế chính trị •Múc độ ổn định chính trị • Uy tín/Khả năng kiểm soát của chính phủ •Các điều ước quốc tế •Hệ thống Luật và văn bản pháp luật chi phối trực tiếp hoạt động kinh doanh của tổ chức (thuế, bảo vệ môi trường ) •Hoạt động của các cơ quan nhà nước • Các quy tắc đạo đức xã hội và đạo đức nghề nghiệp, Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 12
  68. Môi trường văn hóa- xã hội Theo định nghĩacủa UNESCO thì “Văn hóa bao gồmtấtcả những gì làm cho dân tộc này khác với dân tộc khác, từ những sảnphẩmtinhvihiện đạinhấtchođến tín ngưỡng, phong tục, tập quán, lốisống và lao động”. Văn hóa là tổng thể phứchợpnhững giá trị vật chấtvàtinhthầndoconngườikiếntạo nên, bao gồmcácyếutố: Ngôn ngữ, tôn giáo, giá trị và thái độ,cáchcư xử và phong tục, các yếutố vật chất, thẩmmỹ và giáo dục. Môi trường văn hóa- xã hội (tt) •Môitrường văn hóa (cultural environment) bao gồmtấtcả các yếutố văn hoá, các định chế và các lựclượng tác động đếnnhững giá trị cơ bản, nhậnthức, thị hiếu cùng cách xử sự củaxã hội. • Cùng với quá trình hộinhậpcácyếutố vănhóa ngày càng có ảnh hưởng sâu sắc đếnhoạt động củacáctổ chức/doanh nghiệp. Vì vậy, nghiên cứucácyếutố văn hóa – xã hộilànộidung không thể thiếu trong nghiên cứumôitrường vĩ mô. Môi trường văn hóa- xã hội (tt) Các biếnsố cần đặcbiệt quan tâm khi nghiên cứumôi trường văn hoá – xã hội: •Cácyếutố văn hóa, trong đó đặcbiệtchúý:Hệ thống các giá trị (chuẩnmực, đạo đức, quan niệm ); Quan điểmvề chấtlượng cuộcsống, đạo đức, lốisống, thẩmmỹ,nghề nghiệp; Phong tục, tập quán, truyềnthống; •Trìnhđộ nhậnthức, họcvấn chung trong xã hội • Lao động nữ trong lựclượng lao động • Khuynh hướng tiêu dùng. • Khi nghiên cứumôitrường vănhóa–xãhộitrongquảntrị chiếnlược, nhấtlàchiếnlượcmarketing,ngườitađặc biệt quan tâm đếnmôitrường dân số. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 13
  69. Môi trường dân số (demographics environment) bao gồmnhững yếutố: Quy mô dân số,mật độ dân số, tuổitác,giới tính, chủng tộc, trình độ họcvấn, nghề nghiệp, Những biếnsố cần nghiên cứu: •Tổng số dân, số người trong độ tuổilaođộng •Tỷ lệ tăng dân số • Các biến đổivề cơ cấudânsố (tuổitác,giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, thu nhập, ) •Tuổithọ,cơ cấutuổitác • Hôn nhân, cơ cấugiađình •Trìnhđộ văn hóa • Di chuyển dân cư giữa các vùng, Môi trường công nghệ Môi trường công nghệ (technological environment) – những lựclượng tạo nên các công nghệ mới, tạo nên sảnphẩmmớivàcáccơ may thị trường. Những yếutố cần quan tâm nghiên cứu: •Sự ra đờicủanhững công nghệ mới •Tốc độ phát minh và ứng dụng công nghệ mới •Những khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) •Luậtsở hữutrítuệ,bảovệ bản quyền, tác quyền •Luật chuyển giao công nghệ •Áplực và chi phí cho việc phát triển công nghệ mới, Môi trường tự nhiên Môi trường tự nhiên (natural environment) bao gồmnhững nguồn tài nguyên thiên nhiên đảmbảocácyếutốđầu vào cầnthiếtvàmôitrường hoạt động cho các doanh nghiệp/tổ chức. Những yếutố cần nghiên cứu: •Vị trí địalý,điềukiệntự nhiên, khí hậu •Cácloại tài nguyên, khoáng sảnvàtrữ lượng •Nguồnnăng lượng • Tìnhhìnhkhaithácvàsử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên •Vấn đề môi trường và ô nhiễmmôitrường; Sự quan tâm của chính phủ và cộng đồng đếnmôitrường, Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 14
  70. 1. Các đối thủ cạnh tranh 2. Khách hàng 3. Các nhà cung ứng 4. Các đối thủ tiềm ẩn 5. Sản phẩm thay thế 4.2. Phân tích môi trường vi mô Tác động củamôitrường vi mô đốivới doanh nghiệp: •Cácyếutố củamôitrường vi mô nằmbên ngoài doanh nghiệpcóthể tạoracáccơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp. •Cácyếutố củamôitrường vi mô ảnh hưởng trựctiếp lên doanh nghiệp, quyết định mức độ và tính chấtcạnh tranh của ngành kinh doanh đó. Mô hình của Porter Mức độ cạnh tranh giữa Các đối thủ trong ngành Sản phẩm thay thế Đối thủ mới tiềm ẩn 5 lực lượng tạo ra cạnh tranh Khách hàng Nhà cung cấp Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 15
  71. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của M.Porter Công ty ở ngành khác đưa ra các sản phẩm thay thế Áp lực cạnh tranh đến từ nỗ lực của các công ty bên ngoài ngành muốn lấy khách hàng cho sản phẩm của họ Những nhà Các đối thủ cạnh cung cấp Áp lực cạnh Áp lực cạnh Người nguyên vật tranh bắt tranh trong ngành tranh bắt mua liệu, phụ tùng, nguồn từ thế nguồn từ thế hoặc các lực đàm phán lực đàm phán nguồn lực đầu của người bán Sự cạnh tranh giữa các của người và sự hợp tác công ty trong ngành vào khác mua và sự của người hợp tác người cung cấp- mua người người bán Áp lực cạnh tranh đến từ nguy cơ bánxâm nhập của đối thủ mới Các công ty mới dự định xâm nhập thị trường Đối thủ cạnh tranh (Competitor) Đốithủ cạnh tranh là những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng cùng loạivới công ty. Đốithủ cạnh tranh chia xẻ thị phầnvới công ty, có thể vươnlênnếucó vị thế cạnh tranh cao hơn. Tính chấtcạnh tranh trong ngành tăng hay giảmtùythuộc vào quy mô thị trường, sự tăng trưởng của ngành và mức độ đầutư của đốithủ cạnh tranh. Phân loại đối thủ cạnh tranh(tt) • Đốithủ cạnh tranh vềướcmuốn (Desire compentitor): Đólàsự cạnh tranh từ tấtcả các doanh nghiệp ở các ngành nghề khác nhau về các ướcmuốntứcthờimàngười tiêu dùng muốnthỏamãn.Chẳng hạnhọ có thể hướng ướcmuốncủamộtngười có thu nhậpnhưng chưaquyết định mua cái gì vào việcmuasản phẩmcủahọ thay vì mua sảnphẩm khác. Ví dụ: Khách hàng có thu nhập và mong muốncải thiệncuộcsống. => Những mong muốncạnh tranh: - Mua phương tiện đilại -Muamộtnơi ở tiện nghi hơn. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 16
  72. Phân loại đối thủ cạnh tranh(tt) • Đốithủ cạnh tranh về loạisảnphẩm (Generic competitors): Đólàsự cạnh tranh về các loạisảnphẩm có thể thoả mãn đượcmột ướcmuốn đặc thù nào đó. Ví dụ: Khách hàng muốncảithiệnkhả năng đilại=> Những loại hàng cạnh tranh: xe ôtô, xe gắnmáy,xeđạp. • Đốithủ cạnh tranh về hình thái/chủng loại, quy cách sảnphẩm (Product form competitors): Đólàsự cạnh tranh của các hãng sảnxuấtnhững chủng loại, quy cách sảnphẩm khác nhau. Ví dụ: Khách hàng muốnmuaxegắn máy => Những mặt hàng cạnh tranh: các loại xe 50 cc, 110 cc, 250 cc. Phân loại đối thủ cạnh tranh (tt) • Đốithủ cạnh tranh về nhãn hiệusản phẩm (Brand competitors): Đólàsự cạnh tranh từ những doanh nghiệpsảnxuấtsản phẩm cùng loạivới nhãn hiệu khác nhau. Ví dụ: Khách hàng muốn mua xe gắnmáy nhãn hiệunào?=>Những nhãn hiệucạnh tranh: Honda, Suzuki, Yamaha Phân tích đối thủ cạnh tranh •Nhậndiện, phân loại, đánh giá, liệtkêđốithủ cạnh tranh theo khu vựcthị trường •Thuthậpvàđánh giá thông tin vềđốithủ cạnh tranh •Dựđoán những phản ứng của đốithủ cạnh tranh •Lựachọnchiếnthuậttương thích: tấn công, hay né tránh, hay hợptác Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 17
  73. Phân tích đối thủ cạnh tranh Điều gì đối thủ Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn Ch cạnh tranh đang đạt tới ie n làm và có thể làm lu oc được hien dich tuong lai c ta i Mu Doi thu canh tranh N h an d g doi voiinh nganh a nan nh h tiem uong Cac Ảnh hưởng của họ đối với ngành Mặt mạnh và yếu Nội dung phân tích đối thủ cạnh tranh Chiến lược hiện tại: Tìm hiểuchiếnlượccủa đốithủ cạnh tranh. Xem đốithủ cạnh tranh đang cạnh tranh như thế nào? Các chiếnlượccủa đốithủ cạnh tranh trong từng lĩnh vựchoạt động (chiếnlược kinh doanh) và các chiếnlược cấpchứcnăng, mối liên hệ giữa các chiến lược đó? Nội dung phân tích đối thủ cạnh tranh(tt) Phân tích các tiềm năng: Cần phân tích tiềmnăng của đốithủ cạnh tranh để nhậndiệnnhững điểmmạnh, điểmyếucủahọ trong các lĩnh vực sau: •Các loại sản phẩm •Hệ thống phân phối/đại lý • Marketing và bán hàng •Sản xuất và các tác nghiệp • Nghiên cứu và thiết kế công nghệ Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 18
  74. Nội dung phân tích đối thủ cạnh tranh(tt) • Giá thành •Tiềm lực tài chính •Nguồn nhân lực •Bộ máy tổ chức, văn hóa tổ chức •Năng lực quản lý • Quan hệ xã hội • Danh mục đầu tư của đối thủ, Nội dung phân tích đối thủ cạnh tranh(tt) Nhận định ảnh hưởng đốivới ngành: Xem xét nhận định của đốithủ cạnh tranh về chính họ và các công ty khác trong ngành. Để tìm hiểunhận định của đốithủ cầnxem xét những vấn đề sau: • Đốithủ cạnh tranh nhận định như thế nào vềưu, nhược điểmvàvị thế củahọ về các vấn đề: chi phí, chấtlượng sảnphẩm, mức độ hiện đạicủacôngnghệ, Các nhận định đó có chính xác không? •Những khác biệtvề văn hóa (dân tộc, tôn giáo, phong tục, tập quán, giá trị,tháiđộ, ), ảnh hưởng củanhững khác biệt đó đếntháiđộ của đốithủ cạnh tranh và nhận thứccủahọđốivớicácsự kiện. Nội dung phân tích đối thủ cạnh tranh(tt) • Nghiên cứu các khía cạnh lịch sử, danh tiếng của đốithủ cạnh tranh và ảnh hưởng của chúng lên những chiếnlược, chính sách củahọ. •Nhận định của đốithủ cạnh tranh về các doanh nghiệp khác trong ngành. Độ chính xác của những nhận định này? • Các giá trị chuẩnmực đượcthể chế hóa, các quy tắcxãhội, những quy tắcmàngườilãnh đạocủa đốithủ cạnh tranh lựachọn, tán thành có ảnh hưởng đến quan điểmcủahọ không? Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 19
  75. Nội dung phân tích đối thủ cạnh tranh(tt) • Đốithủ cạnh tranh nhận định như thế nào về nhu cầucủaxãhội/người tiêu dùng đối vớisảnphẩmcủahọ hoặccácxuhướng phát triển khác của ngành trong tương lai? • Đốithủ cạnh tranh dựavàotrực giác, kinh nghiệm hay phân tích là chính để xây dựng chiếnlược? Tại đây có bộclộđiểm yếu nào không? (Xem tr.11,12, Khái luậnQTCL) Nội dung phân tích đối thủ cạnh tranh (tt) Mụctiêutương lai: Phân tích mụctiêucủa đối thủ cạnh tranh nhằm giúp công ty dựđoán: • Đốithủ cạnh tranh có bằng lòng vớikếtquả tài chínhvàvị trí hiệntại không? •Khả năng Đốithủ cạnh tranh có thể thay đổi chiếnlượcnhư thế nào? •Khả năng phản ứng của Đốithủ cạnh tranh trướcnhững thay đổicủamôitrường bên ngoài •Tínhchất quan trọng của các sáng kiếnmàĐối thủ cạnh tranh đưara. Nội dung phân tích đối thủ cạnh tranh(tt) Các thông tin cần điềutrađể biết được mụctiêutương lai của đốithủ cạnh tranh: •Cácmụctiêuvề tài chính •Phản ứng đốivớicácrủiro •Cáchệ thống, đặcbiệtlàhệ thống kế toán • Quan điểm/ giá trị và thái độ về mặttổ chức; Văn hóa tổ chức •Cơ cấutổ chức Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 20
  76. Nội dung phân tích đối thủ cạnh tranh(tt) Các thông tin •Các hệ thống kiểm soát và khuyến khích (khen thưởng, kỷ luật) • CEO và các nhà quản trị cấp cao • Các thành viên hội đồng quản •Sự nhất trí của ban lãnh đạo, Nội dung phân tích đối thủ cạnh tranh(tt) Phân tích các đốithủ cạnh tranh chủ yếulà nhằmtìmlời đáp cho các câu hỏi sau: •Những điểmmạnh, điểmyếucủacácđốithủ cạnh tranh chủ yếulàgì? •Những mụctiêuvàchiếnlượccủacácđốithủ cạnh tranh chủ yếulàgì? •Tại sao các đốithủ cạnh tranh chủ yếulạiphản ứng hiệuquả với các xu hướng kinh tế,xãhội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ và công nghệđểcó vị thế cạnh tranh hiện nay. Nội dung phân tích đối thủ cạnh tranh(tt) •Cácsảnphẩm, dịch vụ của doanh nghiệpcóvị trí như thế nào khi so sánh vớicácđốithủ cạnh tranh. •Cácđốithủ cạnh tranh chủ yếucóthể gây ra những nguy cơ như thế nào cho chiếnlượccủa doanh nghiệp. •Xếphạng doanh số và lợi nhuậngiữacácđối thủ cạnh tranh chủ yếu, các yếutố nào quyết định đếnvị trí cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 21
  77. Cạnh tranh hay liên kết? Nguyên tắc 1 Cạnh tranh: Liên kết: Mang đến cho thị trường Cùng nhau mang đến cho thị GTGT cao hơn trường GTGT cao hơn riêng lẻ Nguyên tắc 2 Cạnh tranh: Liên kết: Chứng minh cho thị Cùng nhau tạo điều kiện tối ưu trường tính đặc thù của nhất, củng cố sự đặc thù của năng lực lõi và tay nghề năng lực lõi và tay nghề của của DN từng DN Nguyên tắc 3 Cạnh tranh: Liên kết: Với chính mình để vượt Là sự lựa chọn chứ không phải lên chính mình bắt buộc Khách hàng (Customers) Khách hàng là đốitượng phụcvụ của doanh nghiệp và là nhân tố tạo nên thị trường. Do đó, doanh nghiệpcần nghiên cứukỹ khách hàng của mình. Các loại khách hàng: • Người tiêu dùng: những cá nhân, hộ gia đình mua sảnphẩm để phụcvụ cho mục đích cá nhân và gia đình. • Nhà sảnxuất: các tổ chứcmuasảnphẩm để phụcvụ cho hoạt động sảnxuấtvàcáchoạt động khác củahọ Khách hàng (Customers) (tt) • Trung gian phân phối: các tổ chứchaycá nhân mua sảnphẩmvớimục đích bán lại để kiếmlời. • Các cơ quan chính phủ và các doanh nghiệp phi lợi nhuận: những tổ chứcmuasảnphẩm để sử dụng trong cơ quan công quyềnhoặc chuyểngiaochonhững ngườicần đếnnóvới mục đích xã hội. • Khách hàng quốctế: những ngườimuaở nước ngoài, bao gồmngười tiêu dùng, nhà sản xuất, người mua bán trung gian và các tổ chức chính phủ. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 22
  78. Những Những giá mong đợi? Người tiêu dùng trị họ nhận được ? Các loại khách hàng KH công nghiệp KH thương mại Sự thay đổi? Phân tích Khách hàng để chủ động .Gìn giữ khách hàng hiện có .Khám phá khách hàng tiềm năng .Phát triển thành khách hàng mục tiêu Để tạo cho khách hàng cảm nhậnvề giá trị gia tăng mang tính đặc thù, đặc sắc hơn: -Thực chất khách hàng muốn mua cái gì? -Doanh nghiệp bán cho khách hàng thực chất cái gì? Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 23
  79. Khách hàng (tt) • Khách hàng mụctiêu? • Quy mô nhu cầuhiệntạivàtương lai? • Khách hàng mong đợinhững giá trị gia tăng gì ở sảnphẩm/dịch vụ của doanh nghiệp? •Sự thay đổi(sở thích, giá trị, quan niệm, phong cách) của khách hàng? Những giá trị khách hàng mong đợi •Giá trị sử dụng; –Chất lượng – Tính hỗ trợ (giúp khách hàng phát triển dự án) • Cung cấp sản phẩm/dịch vụ trọn gói •Tạo ra sự tiện lợi/dễ dàng/đơn giản •Giá trị gia tăng từ giá trị bản sắc – Làm cho khách hàng khẳng định cái riêng, cái “tôi, cái “khác” của họ; – Làm cho khách hàng nâng cao vị thế Những giá trị khách hàng mong đợi (tt) •Giá trị gia tăng từ sự cộng lực – Giúp khách hàng làm được điều họ muốn –Hỗ trợ khách hàng “đi được xa hơn” – Nhu cầu/đòi hỏi/mong muốn dạng dự án – Doanh nghiệp liên kết với khách hàng để cùng tạo ra giá trị gia tăng mà khách hàng mong muốn •Tạo cho khách hàng vị thế hội nhập: –Biểu tượng chuẩn mực (Status Symbol) –Vị thế (Standing) Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 24
  80. Những giá trị khách hàng mong đợi (tt) • Làm cho thời gian có ý nghĩa trong sản phẩm/dịch vụ • Giúp khách hàng làm chủ tương lai • Giúp khách hàng giữ gìn/phát huy được những truyền thống tốt đẹp trong quá khứ Những nội dung cần lưu ý khi phân tích khách hàng: • Phân nhóm khách hàng. Tiến hành thu thập thông tin theo nhóm khách hàng về: nhu cầu, sở thích, lòng trung thành, các mối quan tâm về sảnphẩm, giá cả, phân phối, chiêu thị.Những phân tích này giúp doanh nghiệpxácđịnh việc định vị sản phẩm đãhợplýchưa, thị trường còn phân khúc tiềmnăng nào mà doanh nghiệpcó thể tham gia không. Những nội dung cần lưu ý khi phân tích khách hàng (tt) • Đánh giá khả năng mặccả củakhách hàng, khả năng mặccả của khách hàng càng cao thì doanh nghiệplại càng phải hao tốn nhiều chi phí để duy trì mốiquan hệ với khách hàng đó, bằng các cách: giảmgiá,tăng chiếtkhấu, tăng hoa hồng, tăng chấtlượng, tăng dịch vụ hậumãi, tăng khuyếnmãi, Khả năng mặccả của khách hàng cao khi có các điềukiện sau: Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 25
  81. Những nội dung cần lưu ý khi phân tích khách hàng (tt) • Doanh số mua củakháchhàngchiếmtỷ trọng cao trong tổng doanh số của doanh nghiệp. • Chi phí chuyển sang mua hàng của doanh nghiệp khác thấp. •Số lượng ngườimuaít •Khả năng kếthợpngượcchiềuvớinhững nhà cung cấp khác cao. •Mức độ ảnh hưởng của doanh nghiệp đếnchất lượng sảnphẩmcủangườimuathấp. Nhà cung cấp (Suppliers) Nhà cung cấplànhững cá nhân hoặctổ chức (doanh nghiệp, công ty) cung cấp các nguồnlực(sảnphẩm, dịch vụ, nguyên nhiên vậtliệu, bán thành phẩm, máy móc thiếtbị, nguồn tài chính, nguồn nhân lực, ) cầnthiết cho hoạt động của doanh nghiệp. Nhà cung cấp (tt) Nhà cung cấpcóthể tạoracáccơ hộicho doanh nghiệp khi giảm giá bán, tăng chất lượng sảnphẩm, tăng chấtlượng các dịch vụ kèm theo, ngượclạicũng có thể gây ra các nguy cơ cho doanh nghiệpkhităng giá bán, giảmchấtlượng sảnphẩm, dịch vụ, không đảmbảosố lượng và thờihạn cung ứng, Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 26
  82. Nhà cung cấp (tt) Những thông tin cần thu thập để nghiên cứu các nhà cung cấp: • Có bao nhiêu nhà cung cấp? •Những nguy cơ có thể đến từ phía nhà cung cấp? • Quan hệ cung-cầu? •Lợi thế trong thương lượng? •Khả năng cung cấp lâu dài? •Khả năng đa dạng hóa sản phẩm? Nhà cung cấp (tt) •Giá cả hàng hóa được cung cấp ? •Mạng lưới bán hàng ? •Các điều kiện bán hàng của nhà cung cấp? •Các dịch vụ sau bán hàng? •Khả năng đổi mới công nghệ ? •Khả năng liên doanh với nhà cung cấp? Nhà cung cấp (tt) •Khả năng chuyển đổi sang các nhà cung cấp khác của doanh nghiệp. •Mức độ quan trọng của doanh nghiệp đốivới nhà cung cấp. •Khả năng kếthợpdọcthuậnchiềuvề phía trước của nhà cung cấp để cạnh tranh trựctiếpvới doanh nghiệp •Khả năng kếthợpdọcngượcchiềuvề phía sau của doanh nghiệp để tự cung cấpcácyếutố đầu vào. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 27
  83. Những lợi thế của Nhà cung cấp • Có ít nhà cung cấp •Sự khác biệt của sản phẩm • Chi phí thay đổi nhà cung cấp cao • Khó có khả năng kết hợp dọc ngược chiều về phía sau để tự cung cấp các yếu tố đầu vào • Nhà cung cấp có khả năng tự chủ cao, Đối thủ tiềm ẩn: Đốithủ tiềm ẩnlànhững đốithủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị trường trong tương lai hình thành những đốithủ cạnh tranh mới. Khi đốithủ cạnh tranh mớixuấthiệnsẽ khai thác những năng lựcsảnxuấtmới giành lấtthị phần, gia tăng áp lựccạnh tranh ngành và làm giảmlợi nhuậncủa doanh nghiệp. Sự xuấthiệncủacácđốithủ cạnh tranh mớisẽ ảnh hưởng đếnchiếnlược kinh doanh của doanh nghiệp, vì vậyphải phân tích các đốithủ tiềm ẩnnhằm đánh giá những nguy cơ do họ tạo ra cho công ty. Đối thủ tiềm ẩn (tt): Đốithủ cạnh tranh mớicóthể xuấthiện thông qua các con đường: •Xuấtkhẩu • Liên doanh • Đầutư trựctiếpdướihìnhthức 100% vốn nước ngoài •Mualại các công ty khác trong ngành, Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 28
  84. Đối thủ tiềm ẩn (tt): Những rào cản đốivớisự xuấthiệncủacácđối thủ tiềm ẩn: •Lợithế do sảnxuấtvớiquymôlớn, đadạng hóa sảnphẩm •Yêucầuvề nguồn tài chính khi nhập ngành • Chi phí chuyển đổimặt hàng lớn •Sự vững chắcvàổn định củahệ thống kênh tiêu thụ của các công ty trong ngành • Ưuthế về giá thành sảnphẩm, Sản phẩm thay thế: Sảnphẩm thay thế là những sảnphẩm khác về tên gọivà thành phầnnhưng đem lại cho ngườitiêudùngnhững lợiíchtương đương như sảnphẩmcủa doanh nghiệp. Sự xuấthiệncácsảnphẩmthaythế có thể dẫntớinguy cơ làm giảmgiábánhoặcsụtgiảmlợi nhuậncủa doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệpphảidự báovàphântích khuynh hướng phát triểncủacácsảnphẩmthaythếđể nhậndiệnhếtcácnguycơ do sảnphẩmthaythế gây ra cho doanh nghiệp. Những sảnphẩmthaythế thường là kếtquả củaviệccải tiếnhoặcbùngnổ công nghệ mới. Các công ty muốn đạt lợithế cạnh tranh phải dành nguồnlực phát triểnhoặc áp dụng công nghệ mớivàochiếnlượcpháttriểnkinh doanh củamìnhhoặctậptrungchochiếnlượcnghiên cứu và phát triển. Chất lượng SP Chất lượng Chất lượng giá cả thời gian Tạo thế vượt trội trong cạnh tranh Chất lượng Chất lượng thương hiệu không gian Chất lượng dịch vụ Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 29
  85. Phân tích Môi trường Chiến lược cạnh tranh Hoạt động của DN Nghiên cứu thị trường 4. Các công cụ, phương pháp để nghiên cứu môi trường bên ngoài. • Thu thập thông tin •Xử lý thông tin •Dự báo diễn biến môi trường •Lập bảng tổng hợp thông tin về môi trường ngoài • Phân tích •Lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài •Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh. Xác định nhu cầu thông tin Theo dõi & Cập nhật thông tin Nhận diện các nguồn Đề xuất các phản ứng chiến lược cung cấp thông tin Xây dựng hệ thống Phân tích SWOT thu thập thông tin Lập bảng tổng hợp Thu thập thông tin & Xử lý thông tin thông tin môi trường Dự báo diễn biến môi trường Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 30
  86. Nguồn thông tin •Thứ cấp: sách, báo, tạp chí, các báo cáo, tài liệu chính phủ và các cơ quan, tổ chức (bộ, ngành, địaphương, hiệphội, ) công bố,tàiliệucủacáchộithảo, hộinghị, thông tin trên mạng, •Sơ cấp: khảo sát khách hàng, nghiên cứu thị trường, phỏng vấn các chuyên gia, (Tham khảo Khái luận QTCL, tr. 163-170, C.4) Những kỹ thuật và công cụ dự báo Dự báo chính là sự giảđịnh hợplývề các sự kiện và xu hướng trong tương lai. Tiếntrìnhdự báo là mộihoạt động phứctạpdochịutácđộng của nhiềuyếutố,như: đổimới công nghệ,biến đổi văn hóa, sự ra đờicủacácsảnphẩm, dịch vụ mới, sự xuấthiệncủacácđốithủ cạnh tranh hùng mạnh, những thay đổi trong chính sách của chính phủ, trong giá trị xã hội, những biến động về kinh tế, và nhiềuyếutố không thể dự báo khác, Phương pháp dự báo: Định tính và định lượng. (tham khảo tr. 171-178, Khái luậnQTCL) Phương pháp dự báo • Phương pháp phân tích định tính là phương pháp dự báo chủ yếudựa vào suy đoán cảm nhận. Phương pháp này phụ thuộc nhiềuvào trực giác, kinh nghiệmvàsự nhạycảmcủa ngườidự báo. • Phương pháp phân tích định lượng là phương pháp dự báo chủ yếudựa vào các mô hình toán họctrêncơ sở những dữ liệu, tài liệu đãthống kê được. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 31
  87. Phương pháp phân tích định tính •Lấy ý kiến của ban quản lý điều hành •Lấy ý kiến của những người trực tiếp làm việc • Nghiên cứu thị trường •Phương pháp Delphi Phương pháp Delphi •Phương pháp Delphi là phương pháp dự báo thông qua việcthựchiệnmột nhóm quá trình nhằm đảmbảo tính thống nhất trong dự báo trên cơ sở lấyýkiến các chuyên gia và nghiên cứumột cách nghiêm ngặt, nhưng năng động và linh hoạt. Trong quá trình dự báo theo phương pháp này có sự tham gia của 3 nhóm chuyên gia: •Những người ra quyết định •Những nhân viên, điềuphốiviên •Những chuyên gia chuyên sâu. Quá trình thực hiện phương pháp Delphi •Chọn các nhà chuyên môn, các điềuphốiviênvànhóm ra quyết định •Xâydựng bảng câu hỏikiểmtralần đầu, gửi đếncác chuyên gia • Phân tích các câu trả lời, tổng hợpviếtlạibảng câu hỏi •Soạnthảobảng câu hỏilầnhaivàgửi đến các chuyên gia •Thuthập, phân tích các câu trả lờilần hai •Viếtlại, gửi đi và phân tích kếtquảđiềutra •Cácbướctrênsẽ dừng lạikhikếtquả dự báo thỏamãn những yêu cầu đặtra. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 32
  88. Phương pháp phân tích định lượng Các bước tiến hành: •Xác định mục tiêu dự báo •Lựa chọn những vấn đề cần dự báo •Xác định độ dài thời gian dự báo. •Chọn mô hình dự báo • Phê chuẩn • Thu thập dữ liệu cần thiết cho dự báo •Tiến hành dự báo •Áp dụng kết quả dự báo. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix-External Factor Evaluation Matrix) Ma trậnEFEtổng hợp, tóm tắtvàđánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếucủamội trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp/tổ chức. => EFE giúp các nhà quảntrị chiếnlược đánh giá được mức độ phản ứng củatổ chức đốivới những cơ hội và nguy cơ, đưaranhững nhận định môi trường bên ngoài tạothuận lợi hay gây khó khănchotổ chức. 5 bước để xây dựng ma trận EFE: Bước1:Lậpmột danh mụctừ 10-20 yếutố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng lớn đếnsự thành bạicủatổ chức trong ngành kinh doanh. Bước2:Phân loạitầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến1,0(rất quan trọng) cho từng yếutố.Tầm quan trọng củatừng yếutố tùy thuộcvàomức độ ảnh hưởng củayếutốđó đến sự thành công củatổ chức trong ngành kinh doanh. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tấtcả các yếutố phảibằng 1,0. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 33
  89. 5 bước để xây dựng ma trận EFE (tt) Bước3:Phân loạitừ 1 đến4chotừng yếutố,loại củamỗiyếutố tùy thuộcvàomức độ phản ứng củatổ chức đốivớiyếutốđó, trong đó: 4-phản ứng tốt; 3-phản ứng trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu. Bước4:Nhân tầm quan trọng củatừng yếutố với loạicủanóđể xác định sốđiểmvề tầm quan trọng. Bước5:Cộng tổng sốđiểmvề tầm quan trọng củatấtcả các yếutốđểxác định tổng sốđiểm củamatrậnEFE. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trậnhìnhảnh cạnh tranh để so sánh tổ chức/ doanh nghiệpvớicácđốithủ cạnh tranh chủ yếu, dựatrêncácyếutốảnh hưởng đếnkhả năng cạnh tranh củacác doanh nghiệp trong ngành => Giúp các nhà quảntrị chiếnlượcnhậndiện được những điểmmạnh và điểmyếucủatổ chức cùng các đốithủ cạnh tranh chủ yếu, xác định đượclợithế cạnh tranh cho tổ chứcvàcácđiểmyếukémcầnkhắcphục. 5 bước xây dựng Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Bước1:Lậpmột danh mụckhoảng 10 yếutố có ảnh hưởng quan trọng đếnkhả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Bước2:Phân loạitầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến1,0(rất quan trọng) cho từng yếutố.Tầm quan trọng củatừng yếutố tùy thuộcvàomức độ ảnh hưởng củayếutốđó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tấtcả các yếutố phảibằng 1,0. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 34
  90. 5 bước xây dựng Ma trận hình ảnh cạnh tranh (tt) Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứng tốt; 3-phản ứng trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu. Bước4:Nhân tầm quan trọng củatừng yếutố với loạicủanóđể xác định sốđiểmvề tầm quan trọng. Bước5:Cộng tổng sốđiểmvề tầm quan trọng củatấtcả các yếutốđểxác định tổng sốđiểm củamatrậnhìnhảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Yếu tố chủ yếu Công ty A Công ty B Công ty C ảnh hưởng đến Tầm Trọng Điểm Trọng Điểm Trọng Điểm khả năng cạnh quan số số số số số số tranh trọng Thị phần 0,20 3 0,6 2 0,4 2 0,4 Khả năng cạnh tranh 0,20 1 0,2 4 0,8 1 0,2 giá Tài chính 0,40 2 0,8 1 0,4 4 1,6 Chất lượng sản 0,10 4 0,4 3 0,3 3 0,3 phẩm Lòng trung thành của 0,10 3 0,3 3 0,3 3 0,3 khách hàng Tổng số điểm 2,3 2,2 2,8 Các phương pháp cơ bản dự báo môi trường kinh doanh Phương pháp Delphi Phân tích vấn đề một cách khách quan (Quan điểm chuyên gia) Phân tích chuỗi dữ liệu - Đường cong xu hướng quá khứ (Phép ngoại - Chu kỳ (tăng trưởng, hưng thịnh-suy thoái- suy xu hướng) phục hồi) - Mùa vụ -Các sự kiện bất thường Phương pháp phân tích Nhận diện, đánh giá những xu hướng có thể tác động đan chéo từ các sự kiện Phương pháp lập nhiều Lập các phương án theo các nhóm dữ kiện phương án khác nhau Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 35
  91. Môi trường bên ngoài SWOT Cơ hội Thách thức Oppotunity Threat Điểm S/O S/T Môi trường mạnh Tận dụng điểm Tận dụng điểm bên trong Strenght mạnh để khai mạnh để ngăn thác cơ hội chặn, hạn chế các nguy cơ Điểm yếu W/O W/T Weekness Giảm điểm yếu Giảm điểm yếu để tranh thủ cơ để ngăn chặn, hội hạn chế các nguy cơ Kỹ thuật cây vấn đề Vấn đề Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 36
  92. Phản ứng Làm Tăng khách mới dây chuyền khách quay lại Tăng lượng khách du lịch Chiến dịch Tăng đầu Liên kết nhau Đổi mới marketing tư chính sách Bài tập chương 2 (tr. 157 – 172) Câu hỏi ôn tập: – Môi trường bên ngoài? Những đặc điểm cần lưu ý khi phân tích môi trường bên ngoài? – Ý nghĩa của việc nghiên cứu môi trường bên ngoài? –Mục đích của việc nghiên cứu môi trường bên ngoài? – Môi trường vĩ mô? Trình bày những nội dung cần nghiên cứu trong môi trường vĩ mô. Bài tập chương 2 (tt) – Môi trường vi mô? Trình bày những nội dung cần nghiên cứu trong môi trường vi mô. –Ma trận EFE? Bản chất, công dụng của ma trận này? Năm bước để xây dựng ma trận EFE? Cho ví dụ và phân tích. –Ma trận hình ảnh cạnh tranh? Bản chất, công dụng của ma trận hình ảnh cạnh tranh? Năm bước để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh? Cho ví dụ và phân tích. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 37
  93. Bài tập thảo luận nhóm: Bài 1: Nhóm nghiên cứuvậndụng những nội dung, phương pháp và công cụđãhọc tiếnhànhphântíchmôitrường bên ngoài củacôngtymànhómđãlựachọn ở chương 1, xác định các cơ hội, nguy cơ, lậpmatrậnEFEvànhận định về công ty mà nhóm nghiên cứu. Trình bày kếtquả nghiên cứutrênlớp. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 38
  94. 11/1/2014 Chương 3 Nghiên cứu Môi trường bên trong GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân Nội dung nghiên cứu: • Môi trường bên trong và những vấn đề có liên quan • Ý nghĩa và mục đích của việc nghiên cứu môi trường bên trong • Nội dung nghiên cứu môi trường bên trong • Phương pháp và công cụ để nghiên cứu môi trường bên trong. Tài liệu tham khảo GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân Quản trị chiến lược, 2013 Chương 3, tr.173 – 233 Fred R. David, Strategic Management Concepts and Cases, 2011, Chapter 4. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 1
  95. 11/1/2014 1. Môi trường bên trong và những vấn đề có liên quan Môi trường bên trong Môi trường bên trong củamột doanh nghiệp bao gồmtấtcả các yếutố và hệ thống bên trong của nó. 1. Môi trường bên trong và những vấn đề có liên quan Để tồntại và phát triểnmọitổ chức đềuphảitiến hành các hoạt động: quảntrị, tài chính, kế toán, sảnxuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu& phát triển, marketing, và phảicóhệ thống thông tin. Trong từng lĩnh vựchoạt động mỗitổ chức đềucónhững điểmmạnh, điểmyếucủa riêng mình. Trong những loạitổ chức khác nhau, ví dụ như: doanh nghiệpsảnxuất, kinh doanh XNK, Logistics, trường học, bệnh viện, ngân hàng, lạicónhững bộ phậnchứcnăng khác nhau. Mỗi bộ phậnchứcnăng lạicóthể có những điểm mạnh, điểmyếu riêng của chúng. 1. Môi trường bên trong và những vấn đề có liên quan (tt) Một trong những mụctiêucơ bảncủaQTCLlà phảithiếtlập đượcnhững chiếnlược hoàn hảo để phát huy đượcnhững điểmmạnh, khắcphục đượcnhững điểmyếu bên trong, tậndụng được những cơ hội, né tránh đượcnhững nguy cơ từ bên ngoài. Chính vì vậy, nghiên cứumôitrường bên trong – mộtphần không thể thiếucủaquảntrị chiến lược, nhằmxácđịnh đượcnhững điểmmạnh, điểmyếu củacả tổ chức, củatừng bộ phận chứcnăng trong tổ chứctrongtừng lĩnh vực hoạt động của chúng. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 2
  96. 11/1/2014 1. Môi trường bên trong và những vấn đề có liên quan (tt) Điểm mạnh là điều doanh nghiệp đang làm tốt hay các đặc tính giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh. Điểm mạnh có thể thể hiện dưới các hình thức sau: •Những bí quyết, kỹ năng, kinh nghiệm hoặc cách làm đặc biệt; •Những thế mạnh về cơ sở vật chất; • Có nguồn nhân lực mạnh; •Những thế mạnh về tổ chức, quản lý; • Các tài sản vô hình có giá trị: thương hiệu, hình ảnh, •Có lợi trên thị trường, có các mối quan hệ, 1. Môi trường bên trong và những vấn đề có liên quan (tt) • Điểm yếu là những điểm mà doanh nghiệp đang bị thiếu sót, kém cỏi hay những yếu tố sẽ đẩy doanh nghiệp vào tình thế bất lợi. Có thể nêu ra một số biểu hiện của các điểm yếu: •Thiếu hụt những kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng. • Không đủ các nguồn lực: nhân lực, vật lực, tài lực, •Yếu về khả năng tổ chức, quản lý. • Không có nguồn cung ứng đầu vào vững chắc. •Hoạt động marketing yếu kém. • Không có những tài sản vô hình có giá trị, 1. Môi trường bên trong và những vấn đề có liên quan(tt): Những khả năng đặcbiệt -Những điểmmạnh củamộttổ chứcmàcácđốithủ khác không thể dễ dàng sao chép được, làm được. Để xây dựng lợithế cạnh tranh cầnphảitậndụng đượcnhững khả năng đặcbiệt. Mộttrong những mục tiêu quan trọng củathiếtlậpcác chiếnlượclàcảithiệnnhững điểmyếucủatổ chức, biến chúng thành điểmmạnh và nếucó thể thì trở thành các khả năng đặcbiệt. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 3
  97. 11/1/2014 2. Ý nghĩa của việc phân tích môi trường bên trong Phân tích môi trường bên trong là mộtbộ phận quan trọng, không thể thiếucủa quảntrị chiếnlược. Nếu không phân tích tốtmôitrường bên trong, không nhậndiện được đúng những điểmmạnh, điểmyếu củatổ chứcthìsẽ không thể thiếtlập đượcchiếnlược hoàn hảo. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Phân tích môi trường bên ngoài Xác định Đo lường Đánh giá Thực hiện tầm nhìn, Thực đánh giá Thiết lập và lựa các chiến sứ mạng, hiện các việc thực mục tiêu chọn các lược chức mục tiêu chiến hiện chiến dài hạn chiến năng chiến lược lược lược lược Phân tích môi trường bên trong Chiến lược kinh doanh toàn cầu Đánh giá Thực hiện chiến lược Hoạch định chiến lược Chiến lược Từ tư duy chiến lược về tình hình công ty đến lựa chọn chiến lược Tư duy chiến lược về môi trường bên ngoài của công ty Xây dựng Xác định Lựa chọn tầm nhìn lựa chọn chiến chiến chiến lược và lược công lược đầy mô hình ty cần hứa hẹn kinh Tư duy chiến hướng tới cho công doanh tốt lược về môi đâu ty nhất trường bên trong của công ty Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 4
  98. 11/1/2014 2. Ý nghĩa của việc phân tích môi trường bên trong (tt) Phân tích môi trường bên trong còn giúp những ngườithamgiathựchiện(CEO, các nhà lãnh đạocácbộ phậnchứcnăng, các nhân viên thừa hành, ) có nhiềucơ hội để hiểu rõ công việcmàbộ phậnhọ thựchiện có phù hợpvớihoạt động của cả tổ chức hay không => Họ sẽ làm việc tốthơnmột khi hiểu đượctầmquantrọng của công việcmìnhlàmvàảnh hưởng của nó đếnhọat động củacả tổ chức. 3. Nội dung phân tích môi trường bên trong Cũng giống như phân tích môi trường bên ngoài, phân tích môi trường bên trong cũng cầncósự tham gia của các nhà lãnh đạo, các nhân viên thừa hành, các khách hàng, cũng cầnphảithuthậpcácthông tin thứ cấpvàsơ cấp, xử lý, phân tích để xác định đượcnhững điểmmạnh, điểm yếucơ bảnnhất củatổ chức. 3. Nội dung phân tích môi trường bên trong (tt) Để phân tích môi trường bên trong các nhà chiếnlược đượcsự hỗ trợ của ban lãnh đạovàcácbộ phậnchứcnăng sẽ tiến hành thu thập, xử lý, phân loạicácthông tin thu thập được, trên cơ sởđótiếnhành phân tích để nhậndạng, xác định và xếp thứ tựưutiênchotừ 10 đến20điểm mạnh và điểmyếu quan trọng nhất, có ảnh hưởng đếnsự thành bạicủatổ chức. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 5
  99. 11/1/2014 3. Nội dung phân tích môi trường bên trong (tt) Cầnlưuý: sẽ không phải là quá khó cho việclậpmột danh sách dài, trong đóliệtkê mọi điểmmạnh và điểmyếucủatổ chức, nhưng việcchọnramộtdanhsáchgồm10 đến20điểmmạnh và điểmyếu quan trọng nhấtcủatổ chứclàviệc làm vô cùng khó khăn, bởi các nhà quảnlýcónhững mối quan tâm và quan điểm khác nhau=> những lựachọn khác nhau. 3. Nội dung phân tích môi trường bên trong (tt) Để có được những lựa chọn đúng đắn cần chú ý đến: •Mối quan hệ giữa các bộ phận kinh doanh chức năng •Văn hóa tổ chức Mối quan hệ giữa các bộ phận kinh doanh chức năng Hãy luôn nhớ,quảntrị chiếnlượclàmột quá trình phốihợp cao độ, đòi hỏiphảicósự hợp tác hiệuquả giữaquảntrị, marketing, tài chính, kế toán, sảnxuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triểnvàcáchệ thống thông tin. Dù quá trình quảntrị chiếnlược đượcthiếtlập, tổ chứcthựchiệnvàgiámsátbởi các nhà chiến lược, nhưng muốn thành công thì các nhà quản trị và các nhân viên ở tấtcả các bộ phậnphải cùng nhau làm việc, phảicởimở trong việctrao đổi thông tin và cung cấp các thông tin cầnthiết để phụcvụ cho quá trình quảntrị chiếnlược. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 6
  100. 11/1/2014 Mối quan hệ giữa các bộ phận kinh doanh chức năng (tt) Chìa khóa đảmbảosự thành công củatổ chứclà sự hiểubiếtvàhợp tác hiệuquả giữacácnhà quảntrị từ tấtcả các bộ phận kinh doanh chức năng. Thông qua hoạt động quảntrị chiếnlược, các nhà quảntrịởcác bộ phận, phòng ban sẽ hiểu đượcbảnchấtvàảnh hưởng củacác quyết định củabộ phậnmìnhđốivớihoạt động củacả tổ chức. Nắm đượccácmối quan hệ này là vấn đề then chốtgiúpthiếtlậphiệuquả các mụctiêuvàchiếnlượcchotổ chức. Văn hóa tổ chức Văn hóa tổ chức (Organizational Culture) là mô hình của các tiêu chuẩnvàniềmtinđượcsan sẻ, cho phép mọingười trong tổ chứchiểu được họat động củatổ chức mình và trang bị cho họ những quy tắc ứng xử. Hay nói rõ nghĩahơn, văn hóa tổ chứclàtổng hợpnhững nét đặc trưng củatổ chức, nó chi phốinhậnthứcvà hành vi củaconngườitrongtổ chức, cùng những giá trị,chuẩnmực, nề nếp, tác phong mà tổ chứccóđược. Văn hóa tổ chức (tt) Văn hóa tổ chứccóthểđược định nghĩa “Mộtmẫuthứccơ bảndotổ chức phát triển khi nó bắt đầu đối phó vớivấn đề thích nghi vớimôitrường bên ngoài và sự hòa hợpnộibộ,mẫuthức này đãvận động đủ tốt để được xem là có giá trị và nó đượcdạy cho các thành viên mớinhư là mộtcáchđúng đắn để nhậnthức, suy nghĩ và cảmnhận.” Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 7
  101. 11/1/2014 Văn hóa tổ chức (tt) Reynolds đãxâydựng mô hình văn hóa tổ chức với15khíacạnh chính, trong đócó5khíacạnh cần đặcbiệtlưutâm; • Chú trọng đối nội hay đối ngoại •Tập trung vào nhiệm vụ của tổ chức hay xã hội • Chú trọng đến chủ nghĩa cá nhân hay tập thể • An toàn hay mạo hiểm •Tùy cơ ứng biến hay hoạch định kế hoạch. Văn hóa tổ chức (tt) Vănhóatổ chứccóảnh hưởng to lớn đếncácquyết định kinh doanh, do đósẽ tác động đếntoànbộ quá trình quảntrị chiếnlượccủatổ chức. Nếu công tác quảntrị chiếnlượccóthể tậndụng đượccácsứcmạnh củavăn hóa, ví dụ như: đạo đứcnghề nghiệpvững vàng, niềm tin vào những giá trịđạo đức, những nhậnthức đúng đắn thì nhà quảntrị có thể thường xuyên thựchiệncác thay đổihợplýmột cách nhanh chóng và dễ dàng, quản trị chiếnlượcsẽ mang lạihiệuquả cao. Ngượclại, nếu không nhậnthức đượcgiátrị tiềmnăng củavăn hóa, có thể dẫn đếnnhững hậuquả:mốiquanhệ giừacácbộ phậntrongtổ chức không đượcxử lý tốt, giữacácbộ phận không có sự hợptác,thôngtinliênlạcbị ách tắc,=> tổ chứckhôngcókhả năng thích nghi vớinhững sự thay đổi=> Quảntrị chiếnlược không hiệuquả. 3. Nội dung phân tích môi trường bên trong (tt) Theo Fred David, phân tích môi trường bên trong của tổ chức cần nghiên cứu các hoạt động: •Quản trị • Marketing • Tài chính, kế toán •Sản xuất/ tác nghiệp • Nghiên cứu và phát triển •Hệ thống thông tin. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 8
  102. 11/1/2014 Quản trị Quảntrị có 5 chứcnăng cơ bản: hoạch định, tổ chức, thúc đẩy, nhân sự và kiểm soát. Hoạch định: Hoạch định bao gồmtấtcả các hoạt động quảntrị liên quan đếnviệcchuẩnbị cho tương lai. Các nhiệmvụ cụ thể là: dự đoán, thiếtlậpmục đích, đề ra các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục tiêu. Hoạch định có vai trò quan trọng nhất trong giai đoạnthiếtlập/xây dựng chiếnlược. Tổ chức: Tổ chức bao gồmtấtcả các hoạt động quảntrị tạo ra cơ cấuchomối quan hệ giữaquyềnhạnvà trách nhiệm. Những công việccụ thể là thiếtkế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhấtmệnh lệnh, phốihợpsắpxếp, thiết kế công việc và phân tích công việc. Tổ chức có vai trò quan trọng nhất trong giai đoạn thựchiệnchiếnlược. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 9
  103. 11/1/2014 Thúc đẩy: Thúc đẩygồmnhững hoạt động nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổicách hoạt động, ủy quyền, nâng cao chấtlượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổitổ chức, động viên tinh thầncủa nhân viên và cán bộ quảnlý. Thúc đẩy có vai trò quan trọng nhất trong giai đoạnthựchiệnchiếnlược. Nhân sự: Hoạt động quảntrị nhân sự tập trung vào việc quảnlýconngười hay nguồn nhân lực, bao gồm: quảnlýtiềnlương, thưởng, phúc lợi, tuyển dụng, đào tạovàtáiđào tạo, bố trí, sa thải nhân công, quản lý các quan hệ lao động, khuyến khích tạo điềukiệnlàmviệc công bằng, phát triển chuyên môn, nghiên cứu con người, công tác quần chúng, chính sách quy chế về kỷ luật lao động, đình công, bãi công, Công tác nhân sự có vai trò quan trọng nhất trong giai đoạnthựchiệnchiếnlược. Kiểm soát: Kiểm soát liên quan đếntấtcả các hoạt động quản lý nhằm đảmbảochokếtquả thựctế phù hợp, nhất quán vớikếtquảđã đượchoạch định. Những họat động chủ yếu: kiểmtrachấtlượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, quản lý hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt. Kiểm soát có vai trò quan trọng nhất trong giai đoạn đánh giá chiếnlược. Đề thi UEH www.dethiueh.com www.facebook.com/dethi.ueh 10