Quản trị chiến lược - Chương 5: Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Nội dung text: Quản trị chiến lược - Chương 5: Xây dựng và lựa chọn chiến lược

1. CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC Th.S HÀ ANH TUẤN
2. QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Chức năng nhiệm vụ & mục tiêu chiến lược của Doanh nghiệp (1) Phân tích nội bộ Doanh nghiệp Phân tích mơi trường kinh doanh (S,W) – IFE (3) (O,T) – EFE (2) Lựa chọn chiến lược (4) Chiến lược cấp Doanh nghiệp (5) Chiến lược cấp SBU và Chiến lược cấp chức năng Triển khai thực hiện chiến lược (6) Kiểm tra & đánh giá kết quả (7) Thơng tin phản hồi 2
3. Nội dung chương 5 Các kỹ thuật phân tích định hướng chiến lược 1. Ma trận BCG 2. Ma trận GE (Mc Kinsey) 3. Kỹ thuật SWOT 4. Ma trận đánh giá yếu tố bên trong và bên ngồi (I-E) 5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 6. Ma trận QSPM 3
4. Mơ hình phân tích danh mục  Các doanh nghiệp cĩ xu hướng đa dạng hĩa sản phẩm =>cần phân tích danh mục đầu tư để tối ưu mối quan hệ giữa các hoạt động, các sản phẩm khác nhau.  Ma trân BCG: sử dụng 2 chỉ tiêu tốc độ tăng trưởng và thị phần tương đối – của một lĩnh vực hoạt động, hay một đơn vị kinh doanh SBU.  Ma trận Mc Kinsey: sử dụng sức hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh. => đưa ra lưới chiến lược kinh doanh. 4
5. 5.1. Phân tích tình thế chiến lược 5.1.1. Ma trận BCG (Boston Consulting Group)  Mục tiêu chính: xác định những yêu cầu về vốn đầu tư và những nơi cĩ thể tạo ra nguồn đầu tư ở từng lĩnh vực KD khác nhau trong cấu trúc KD của cơng ty.  Cách phân tích: 3 bước Bước 1: Chia cơng ty thành các SBU và đánh giá triển vọng của chúng Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận Bước 3: Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng loại SBU 30/09/2014 BM Quản trị chiến lược 5
6. 5.1.1. Ma trận BCG (tiếp) Bước 1: Xác định và đánh giá triển vọng các SBU  Chia cơng ty thành các SBU (xem lại chương 1)  Đánh giá triển vọng của các SBU dựa trên 2 thơng số:  Thị phần tương đối (TPTĐ): là tỉ lệ giữa thị phần của SBU với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất.  Trục hồnh thể hiện thị phần tương đối của SBU (RMS: Relative Market Share).  Nếu SBU khơng đứng đầu ngành về doanh số RMS = Doanh số của SBU/ doanh số của đối thủ đứng đầu ngành.  Nếu SBU đứng đầu ngành về doanh số RMS = Doanh số của SBU/ Doanh số của đối thủ đứng nhì ngành SBU cĩ TPTĐ > 1: mạnh; TPTĐ < 1: yếu 30/09/2014 BM Quản trị chiến lược 6
7. 5.1.1. Ma trận BCG (tiếp) Bước 1: Xác định và đánh giá triển vọng các SBU  Mức độ tăng trưởng của ngành: nhằm xác định SBU đang ở trong điều kiện thuận lợi hay khĩ khăn.  Trục tung thể hiện mức tăng trưởng hàng năm của ngành (MGR : Market Growth Rate). MGR = (DS ngành năm sau – DS ngành năm trước) . DS ngành năm trước. Ngành cĩ tốc độ tăng trưởng > tốc độ trbình của tồn nền KT: tăng trưởng cao Ngành cĩ tốc độ tăng trưởng < tốc độ trbình của tồn nền KT: tăng trưởng thấp 30/09/2014 BM Quản trị chiến lược 7
8. 5.1.1. Ma trận BCG (tiếp) Bước 2: Phân loại các SBU  Phân loại SBU qua sơ đồ: Mức thị phần tương đối trong ngành Thấp chiều ngang là TPTĐ; ng trong ngành (%) T ỷ l ệ trư tăng Caoở Trung bình chiều dọc là tốc độ tăng + Cao Star Question Marks trưởng ngành. Lợi nhuận cao Lợi nhuận thấp Nhcầu tài chính lớn Nhcầu tài chính lớn  Mỗi SBU là 1 hình trịn, kích thước hình trịn tỉ lệ với dthu mà SBU đạt được Nhu cầu Tr.bình trong tồn bộ d/thu nĩi Cash Cows Dogs tài chính chung Lợi nhuận cao Lợi nhuận cao Ít nhu cầu tài chính Ít nhu cầu tài chính  Cĩ 4 loại: SBU–ngơi sao;SBU-dấu chấm hỏi; SBU-bị tiền; SBU-chĩ Thấp - + Lợi nhuận - Các nguồn lực tài chính 30/09/2014 BM Quản trị chiến lược 8
9. 5.1.1. Ma trận BCG (tiếp) Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho từng loại SBU  Ngơi sao Dấu chấm hỏi Dùng vốn dư từ Cash Cows đầu tư vào Question Marks và nuơi dưỡng Stars đang hình thành. Mục tiêu: củng cố vị thế Stars và chuyển Question Marks triển vọng thành Stars. Bị tiền Chĩ  Bỏ Question Marks ít triển vọng nhất để giảm áp lực về vốn đầu tư  Để Dogs thốt khỏi ngành KD  Cơng ty cần chú ý XD 1 cấu trúc KD cân bằng 30/09/2014 BM Quản trị chiến lược 9
10. 5.1.2. Ma trận GE (Ma trận Mc Kinsey)  Là phương pháp tương tự BCG, đánh giá theo 2 căn cứ: tính hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của SBU.  Điểm khác biệt là 2 tiêu chuẩn này được xây dựng dựa trên nhiều yếu tố hơn. . Các yếu tổ thể hiện tính hấp dẫn của ngành: Qui mơ, tốc độ tăng trưởng, khả năng sinh lợi, ycầu vốn, tính cạnh tranh . Các yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh: thị phần, cơng nghệ, chi phí, giá cả, chất lượng sản phẩm . 30/09/2014 1010
11. 5.1.2. Ma trận GE (Mc Kinsey) Vị thế cạnh tranh Cao Trung bình Thấp Cao Đầu tư để Đầu tư chọn lọc Duy trì chọn lọc tăng trưởng để tăng trưởng ngành của Trung bình Đầu tư chọn Duy trì tạo Thu hoạch tồn dẫn lọc về sản doanh thu diện phẩm hấp Sự Duy trì tạo Thu hoạch tồn Giảm đầu tư hay Thấp doanh thu diện loại bỏ 11
12. 5.1.2. Ma trận GE Chọn ra 5 -10 yếu tố phản ánh sự hấp dẫn của ngành.  Số lượng đối thủ.  Yêu cầu về cơng nghệ.  Qui mơ của đối thủ.  Số lượng sản phẩm thay thế  Mức độ canh tranh.  Chính sách thuế và ưu đãi  Qui mơ thị trường  Chi phí của yếu tố đầu vào  Tính ổn định của nhu cầu  Mức tăng trưởng lợi nhuận  Tăng trưởng thị trường  Mức tăng trưởng doanh số  Số lượng nhà cung cấp.  Tỷ số lợi nhuận trên vốn  Số lượng khách hàng.  Tỷ số lợi nhuận trên DS  Yêu cầu về vốn. 12
13. 5.1.2. Ma trận GE Xây dựng ma trận sự hấp dẫn của ngành KD Các yếu tố Tầm quan Trọng Điểm số trọng số Qui mô thị trường 0,25 4 1,0 Tăng trưởng thị trường 0,2 3 0,6 Số lượng đối thủ cạnh tranh 0,15 3 0,45 Tỷ suất lợi nhuận bình quân 0,25 5 1,25 Yêu cầu về vốn 0,15 3 0,45 Tổng cộng 1 3,75 13
14. 5.1.2. Ma trận GE Chọn 5-10 yếu tố phản ảnh vị thế cạnh tranh của SBU  Qui mơ sản xuất  Uy tín của cơng ty  Cơng nghệ sản xuất.  Uy tín nhãn hiệu.  Cơng suất máy mĩc.  Thị phần.  Kinh nghiệm sản xuất  Sản phẩm, giá cả, phân phối  Phát triển sản phẩm mới.  Khuyến mãi, quảng cáo.  Cải tiến chất lượng.  Chi phí hay giá thành đơn vị.  Năng suất lao động.  Tỷ số lợi nhuận trên vốn.  Trình độ lao động.  Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu.  Tinh thần làm việc  Qui mơ tài chính, điểm hịa vốn. 14
15. 5.1.2. Ma trận GE Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của SBU Các yếu tố Tầm quan Trọng Điểm trọng số số Thị phần 0,25 3 0, 75 Chất lượng sản phẩm 0,2 2 0,4 Khả năng phân phối sản phẩm 0,15 3 0,45 Uy tín của nhãn hiệu 0,25 2 0,5 Giá thành đơn vị sản phẩm 0,15 3 0,45 Tổng cộng 1 2,55 15
16. 5.1.2. Ma trận GE (tt)  Xác định vị trí SBU trên ma trận GE, mỗi SBU được biểu thị bằng một vịng trịn.  Vịng trịn cĩ tâm là giao điểm giữa sự hấp dẫn của ngành với vị thế cạnh tranh.  Độ lớn của vịng trịn phụ thuộc vào qui mơ của ngành kinh doanh.  Phần tơ đen trong vịng trịn là thị phần của SBU trong ngành kinh doanh. 16
17. Ma trận cạnh tranh – Mc Kinsey Vị thế cạnh tranh 5 3,67 2,33 1 5 SBU1 Sự hấp dẫn của 3,67 ngành SBU2 2,33 SBU3 1 17
18. 5.1.3. Ma trận SWOT  Mục tiêu chính: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngồi ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN để từ đĩ xây dựng các CL phù hợp.  Cách phân tích: 8 bước  Bước 1: Liệt kê các cơ hội.  Bước 2: Liệt kê các thách thức.  Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.  Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.  Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngồi (SO).  Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngồi (WO).  Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh btrong với các thách thức bên ngồi (ST).  Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngồi(WT) 30/09/2014 BM Quản trị chiến lược 1818
19. 5.1.3. Ma trận SWOT (tiếp) Strong W Các điểm mạnh Các điểm yếu Opportunities SO: WO: Các cơ hội CL dựa trên các ưu thế của CL dựa trên khả năng vượt DN để tận dụng cơ hội qua những điểm yếu của DN để tận dụng cơ hội Threats ST: WT: Các đe dọa CL dựa trên các điểm mạnh CL dựa trên khả năng vượt của DN để tránh các nguy cơ qua hoặc hạn chế các điểm rủi ro. yếu của DN để tránh các nguy cơ 30/09/2014 BM Quản trị chiến lược 19
20. SWOT ANALYSIS: Case Cty TNHH SANNAM (2011) INTERNAL FACTORS STRENGTHS WEAKNESSES 1. experienced managers & engineers 1. lack of experienced sales staffs 2. large range of high-tech machines 2. information sources & analysis 3. professional after-sales service 3. long-term finance 4. advanced tech. in foodstuff 4. sales representatives in Asean. 5. reputation & customers relations 6. R&D center EXTERNAL FACTORS 7. Brand Name OPPORTUNITIES SO Strategies WO Strategies 1. economic integration, AFTA 2. GDP 7%, Industry growth 13,9% 1. concentrate on industrial sales 1. buy needed information 3. tax reductions for capital goods 2. use brand & technology to invest 2. employ & train young sales force 4. demand for high-quality goods 3. diversify ownership & cooperation 3. recruit local sales rep. 5. trend toward high-tech machines 4. develop foodstuff processing 4. reinvestment of net profit THREATS ST Strategies WT Strategies 1. Increasing machine tools exporters 2. illegal competition in tenders 1. offer high-tech with cheaper price 1. emphasize on company training 3. corruption and bureaucracy 2. cooperate with state trading firms 2. encourage sales staff with bonus 4. slow reimbursement of budget 3. use tender consultants 3. use strict payment term in sales 5. strong competition of China,Taiwan 4. sell high-quality machines from C,T 4. hire local salesmen on job basis 5. concentrate on main areas 30/09/2014 BM Quản trị chiến lược 20
21. 5.1.4. Ma trận các yếu tố bên ngồi - bên trong (Ma trận IE)  Mỗi SBU phải thiết lập ma trận IFE và EFE riêng.  Trục X thể hiện điểm ma trận IFE của SBU. Nếu điểm từ 1,0 đến 1,99 là yếu. Nếu điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình. Nếu điểm từ 3,0 đến 4,0 là mạnh. 21
22. 5.1.4. Ma trận các yếu tố bên ngồi - bên trong (IE)  Trục Y thể hiện điểm ma trận EFE của SBU.  Nếu điểm từ 1,0 đến 1,99 là thấp.  Nếu điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình.  Nếu điểm từ 3,0 đến 4,0 là cao.  Mỗi SBU được biểu thị bằng 1 vịng trịn trên IE.  Độ lớn vịng trịn phụ thuộc vào tỷ lệ doanh số của SBU so với doanh số của cơng ty.  Độ lớn phần gạch chéo trong vịng trịn tùy thuộc tỷ lệ lợi nhuận của SBU so với lới nhuận của cơng ty. 22
23. 2. CƠNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC Điểm ma trận IFE Mạnh Trung bình Yếu 4,0 –3,0 2 ,99 –2,0 1,99 –1,0 Điểm Cao ma 4,0-3,0 I II III trận Trung bình EFE 2,99-2,0 IV V VI Yếu 1,0-1,99 VII VIII IX 23
24. 2. CƠNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 2.4. Ma trận các yếu tố bên ngồi - bên trong (IE)  Nếu SBU nằm ở ơ I, II, IV :  Phát triển và xây dựng.  Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển SP  Kết hợp về phía trước, về phía sau, theo chiều ngang.  Nếu SBU nằm ở ơ III,V, VII : Nắm giữ và duy trì.  Thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm.  Nếu SBU nằm ở ơ VI,VIII, IX : Thu hoạch, loại bỏ. 24
25. 2. CƠNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 2.5 Ma trận chiến lược chính  Trục tung thể hiện mức tăng trưởng của ngành.  Trục hồnh thể hiện vị thế cạnh tranh của SBU.  Ma trận được chia thành 4 ơ vuơng khác nhau.  SBU nên áp dụng các chiến lược ưu tiên từ trên xuống. 25
26. 2. CƠNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 2.5 Ma trận chiến lược chính (tt) Góc II Góc I . Phát triển thị trường . Phát triển thị trường . Thâm nhập thị trường . Thâm nhập thị trường . Phát triển sản phẩm . Phát triển sản phẩm . Kết hợp theo chiều ngang . Kết hợp về phía trước . Loại bớt . Kết hợp về phía sau . Thanh lý . Kết hợp theo chiều ngang . Đa dạng hóa tập trung Góc III Góc IV . Giảm bớt chi tiêu . Đa dạng hóa tập trung. . Đa dạng hóa tập trung. . Đa dạng hóa theo chiều ngang. . Đa dạng hóa theo chiều ngang. . Đa dạng hóa liên kết . Đa dạng hóa liên kết . Liên doanh . Loại bớt . Thanh lý 26
27. 2. CƠNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 2.6. Ma trận QSPM  Lấy từ EFE 10 cơ hội và nguy cơ quan trọng.  Lấy từ IFE 10 điểm mạnh và đểm yếu quan trọng.  Xác định trọng số các yếu tố bên ngồi, bên trong.  Đưa các phương án chiến lược vào MT QSPM.  Xác định điểm hấp dẫn của chiến lược đối với mỗi yếu tố (1 khơng hấp dẫn, 2 ít hấp dẫn, 3 khá hấp dẫn, 4 hấp dẫn).  Tính tổng điểm hấp dẫn từng phương án CL. 27
28. 2. CƠNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC Các yếu tố Trọng Các phương án chiến lược số Mua nhà Sản xuất cung cấp nguyên liệu AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong  Chi phí nguyên liệu tăng. 1 4 4 4 4  Khả năng tài chính mạnh. 4 4 16 4 16  Năng lực đào tạo yếu. 2 3 6 2 4  Hoạt động R&D yếu 2 3 6 2 4 28
29. 2. CƠNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC Các yếu tố Trọng Các phương án chiến lược số Mua nhà Sản xuất cung cấp nguyên liệu AS TAS AS TAS Các yếu tố bên ngồi  Ngành NVL tăng trưởng 4 4 16 4 16 nhanh. 3 4 12 2 6  Nhà cung cấp Alpha muốn bán cơng ty. 3 3 9 2 6  Chi phí nhập cơng nghệ lớn.  Các đối thủ mạnh về cung 2 3 6 2 4 ứng nguyên liệu. 29
30. END OF CHAPTER 5