›
›

Quản trị chiến lược - Chương 5: Xây dựng chiến lược cấp công ty

ppt 67 trang vanle 1600
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Quản trị chiến lược - Chương 5: Xây dựng chiến lược cấp công ty", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pptquan_tri_chien_luoc_chuong_5_xay_dung_chien_luoc_cap_cong_ty.ppt

Nội dung text: Quản trị chiến lược - Chương 5: Xây dựng chiến lược cấp công ty

  1. Chương 5 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 1
  2. GIỚI THIỆU Nhiệm vụ: Trả lời câu hỏi chúng ta hoạt động trong những ngành nghề KD nào và phân bổ nguồn lực cho chúng như thế nào? Nội dung 1) Quy trình xây dựng chiến lược 2) Hình thành chiến lược cấp Công ty 3) Lựa chọn chiến lược cấp Công ty 2
  3. 1. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÂN TÍCH & HÌNH THÀNH CHỌN CHIẾN NHẬP THÔNG TIN PHƯƠNG ÁN LƯỢC (Giai đoạn nhập CHIẾN LƯỢC (Giai đoạn quyết vào) (Giai đoạn kết hợp) định) Nhận dạng và phân Kết hợp thông tin để Lựa chọn chiến tích các yếu tố chính hình thành phương lược phù hợp và ảnh hưởng đến chiến án chiến lược ra quyết định lược 7/5/2021 Tổng quan 3
  4. 2. HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 2.1. Các phương án chiến lược cấp công ty Thông thường, một DN có 3 định hướng: Tập trung phát triển chuyên sâu vào các hoạt động KD hiện tại; Mở rộng thêm hoạt động, lĩnh vực hay đơn vị KD mới; Thu hẹp các hoạt động, lĩnh vực hay đơn vị KD. Tương ứng với các định hướng này là các nhóm chiến lược cấp công ty: - Các chiến lược tăng trưởng tập trung (chiến lược chuyên sâu) - Các chiến lược kết hợp - Các chiến lược đa dạng hóa (mở rộng hoạt động) - Các chiến lược suy giảm. 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 4
  5. Các chiến lược tăng trưởng tập trung (chuyên sâu) ◼ Đặc điểm: thực hiện sự tăng trưởng tập trung trong một ngành ◼ Ưu điểm: Tập trung nguồn lực, tăng vị thế cạnh tranh ◼ Hạn chế: Rủi ro cao, đặc biệt là ngành tăng trưởng không chắc chắn 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 5
  6. Các chiến lược tăng trưởng tập trung (chuyên sâu) ◼ Các phương án ◆ Thâm nhập thị trường - Đẩy mạnh việc bán những SP hiện tại vào các phân khúc thị trường hiện tại. - Biện pháp: khuyến mại, quảng cáo, truyền thông 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 6
  7. Các chiến lược tăng trưởng tập trung (chuyên sâu) ◼ Các phương án ◆ Phát triển thị trường - Phát triển thêm những phân khúc thị trường mới cho các SP hiện tại. - Biện pháp: nghiên cứu thị trường, tạo và kích thích nhu cầu, truyền thông nâng cao nhận biết về SP trên những phân khúc thị trường mới. 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 7
  8. Các chiến lược tăng trưởng tập trung (chuyên sâu) ◼ Các phương án ◆ Phát triển sản phẩm - Cải tiến sản phẩm hiện tại hoặc tung ra những sản phẩm mới để bán vào những phân khúc thị trường hiện tại. - Biện pháp: nghiên cứu thị trường để nắm nhu cầu, cải tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới. 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 8
  9. Các chiến lược tăng trưởng tập trung ◼ Công cụ hỗ trợ - Ma trận Ansoff Sản phẩm Hiện hữu Mới Thâm nhập Phát triển thị trường sản phẩm Hiệnhữu Thị trường Thị Phát triển Đa dạng Mới Mới thị trường hóa 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 9
  10. Các chiến lược kết hợp (hội nhập) ◼ Chiến lược kết hợp về phía trước (hội nhập dọc phía trước) - Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ. - Thực hiện khi: DN không đủ niềm tin vào các nhà phân phối hiện tại, phải chi phí cho các nhà phân phối hiện tại quá nhiều, các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ đã thu được lợi nhuận cao, DN có đủ nguồn lực để tự lập kênh phân phối cho mình. - Biện pháp: Tự lập hệ thống phân phối hoặc mua cổ phần của các nhà phân phối hiện hữu. 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 10
  11. Các chiến lược kết hợp ◼ Chiến lược kết hợp về phía sau (hội nhập dọc phía sau): - Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nhà cung cấp. - Thực hiện khi: DN không đủ niềm tin vào các nhà cung cấp hiện tại, số lượng nhà cung cấp hiện tại quá ít làm cho DN rơi vào thế mặc cả bất lợi, DN có đủ nguồn lực để cung cấp các yếu tố đầu vào, gia tăng lợi nhuận nếu tự cung cấp - Biện pháp: Tự đầu tư SX hoặc mua cổ phần của các nhà cung cấp hiện hữu. 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 11
  12. Các chiến lược kết hợp ◼ Chiến lược kết hợp theo chiều ngang (hội nhập theo chiều ngang) - Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát các đối thủ cạnh tranh. - Thực hiện khi: tăng sự độc quyền trong một lĩnh vực hay một khu vực nào đó, mang lại hiệu quả cao hơn cho DN, do các đối thủ cạnh tranh trong ngành đang gặp khó khăn - Biện pháp: Hợp nhất, mua lại, mua cổ phần 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 12
  13. Các chiến lược đa dạng hóa (mở rộng hoạt động) ◼ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: - Hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới nhưng có liên quan đến công nghệ hiện tại. - Thực hiện khi: SP mới làm tăng doanh thu, tăng lợi nhuận SP hiện tại nhờ chia sẻ chi phí. SP hiện tại đang suy thoái. DN dư vốn, có đội ngũ quản trị mạnh - Biện pháp: mua lại, liên doanh, thành lập phân xưởng hay DN mới cho các SP mới, tăng cường công tác R&D, nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên bán hàng, 7/5/2021thực hiện các chiến Chiếndịch lược quảngcấp Công ty cáo, tiếp thị 13
  14. Các chiến lược đa dạng hóa (mở rộng hoạt động) ◼ Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang: - Hướng vào thị trường hiện tại với những SP mới không liên hệ gì về công nghệ với SP đang SX. - Thực hiện khi: hệ thống phân phối hiện tại của DN có thể sử dụng để tiêu thụ SP mới cho những khách hàng hiện có, doanh thu từ những SP hiện tại sẽ tăng lên do thêm vào những SP mới. - Biện pháp: tương tự chiến lược đa dạng hóa đồng tâm 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 14
  15. Các chiến lược đa dạng hóa (mở rộng hoạt động) ◼ Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: - Hướng vào thị trường mới với những SP mới nhưng không liên hệ gì về công nghệ với SP đang SX. - Thực hiện khi: doanh thu và lợi nhuận suy giảm hoặc thị trường SP hiện tại bị bão hòa - Biện pháp: tương tự chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, chiều ngang 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 15
  16. Các chiến lược suy giảm ◼ Các nguyên nhân dẫn đến suy giảm ◆ Quản trị kém, cạnh tranh khốc liệt ◆ Mở rộng kinh doanh quá khả năng kiểm soát. ◆ Nhiều lĩnh vực không phù hợp với sở trường. ◆ Ngành kinh doanh hoặc nền kinh tế đang suy thoái. 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 16
  17. Các chiến lược suy giảm ◼ Chiến lược thu hẹp hoạt động - Cắt giảm quy mô hoạt động hiện có của doanh nghiệp. - Thực hiện khi: thị trường suy thoái hay cạnh tranh khốc liệt. - Biện pháp: cắt giảm chi phí, thu hẹp quy mô 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 17
  18. Các chiến lược suy giảm ◼ Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: - Cắt giảm quy mô bằng việc bán đi một số công ty con, công ty liên kết hay một số chi nhánh, đơn vị trực thuộc. - Thực hiện khi: mở rộng kinh doanh quá khả năng kiểm soát; nhiều lĩnh vực không phù hợp với sở trường hay cạnh tranh quá khốc liệt - Biện pháp: cắt giảm bộ phận của doanh nghiệp 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 18
  19. Các chiến lược suy giảm ◼ Chiến lược thu hoạch: - Không đầu tư khôi phục cũng như mở rộng mà khai thác tối đa nguồn lực hiện có - Thực hiện khi: DN không còn khả năng phát triển, chỉ chờ để thanh lý - Biện pháp: Tối đa hóa lợi ích từ việc khai thác các nguồn lực hiện có 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 19
  20. Các chiến lược suy giảm ◼ Chiến lược thanh lý: - Bán tất cả tài sản và thanh lý toàn bộ doanh nghiệp hoặc giải thể theo luật phá sản - Thực hiện khi: DN không còn cách nào khác - Biện pháp: giải thể 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 20
  21. 2.2.Các công cụ hình thành chiến lược cấp công ty Có thể sử dụng nhiều công cụ hay còn gọi là ma trận hình thành chiến lược. Một số công cụ hay ma trận thường được sử dụng: - Ma trận SWOT - Ma trận SPACE. - Ma trận ANSOFF. - Ma trận BCG hoặc GE
  22. Ma trận SWOT Những cơ hội (O) Những mối đe dọa (T) - - - - SWOT - - Điểm mạnh (S) Các chiến lược SO Các chiến lược ST - - Sử dụng điểm mạnh để tận Sử dụng điểm mạnh để tránh - dụng cơ hội các mối đe dọa Điểm yếu (W) Các chiến lược WO Các chiến lược WT - - Cải thiện đểm yếu bằng Biết điểm yếu để né tránh các - cách tận dụng cơ hội mối đe dọa CL tổng thể: “Phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và hạn chế những mối đe dọa” 7/5/2021 22
  23. Ma trận SWOT - S/O: sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội - S/T: sử dụng điểm mạnh để tránh khỏi mối đe dọa - W/O: cải thiện điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội - W/T: làm giảm điểm yếu và tránh khỏi mối đe dọa
  24. Lưới thay đổi chiến lược ◼ Mục đích: Hình thành phương án chiến lược từ phân tích môi trường ◼ Phương án chiến lược có thể thay đổi theo nhiều yếu tố. PACL = f (MT, Sản phẩm, Thị trường, Ngành nghề, Trình độ sản xuất, Quy trình công nghệ, ) ◼ Lưới thay đổi chiến lược Ngành Trình độ Quy trình SWOT Sản phẩm Thị trường sản xuất sản xuất công nghệ Phương án chiến Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại lược hoặc mới hoặc mới hoặc mới hoặc mới hoặc mới 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 24
  25. Lưới thay đổi chiến lược ◼ Các phương án chiến lược Ngành Trình độ Quy trình Sản phẩm Thị trường Chiến lược hình thành sản xuất Sản xuất công nghệ Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Xâm nhập thị trường Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Phát triển thị trường Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Phát triển sản phẩm Hiện tại Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại Hội nhập dọc Hiện tại Hiện tại Hiện tại Đa dạng hóa đồng Mới Mới hoặc mới hoặc mới hoặc mới tâm Hiện tại Đa dạng hóa hàng Mới Mới Mới Mới hoặc mới ngang 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 25
  26. Ma trận SPACE ◼ Phương pháp thực hiện ◆ Chọn nhóm các biến cho FS, CA, ES, IS ◆ Đánh giá các mức độ của các biến (theo thang đo đồng nhất):  Biến FS và IS: 1 (xấu nhất)  5 (tốt nhất)  Biến CA và ES: -5 (xấu nhất)  -1 (tốt nhất) ◆ Tính điểm trung bình cho FS, CA, ES, IS ◆ Cộng điểm FS với ES trên trục Y và CA với IS trên trục X ◆ Xác định tọa độ và vẽ vector 7/5/2021 Tổng quan 26
  27. Ma trận SPACE ◼ Các chiến lược tổng quát thực hiện FS Tấn Thận công trọng CA IS Phòng thủ Cạnh tranh ES 7/5/2021 Tổng quan 27
  28. Ví dụ về ma trận SPACE Vị trí bên trong Vị trí bên ngoài Lợi thế cạnh tranh (CA) Sức mạnh của ngành (IS) Trục Chất lượng sản phẩm -2 Mức tăng trưởng TT 3 Thị phần -2 Tính độc quyền 4 tung Hình ảnh và thương -3 Rào cản nhập ngành 5 (X) hiệu Yêu cầu về vốn 3 Điểm trung bình 3,75 Điểm trung bình Tổng điểm-2,33 trên trục hoành (X): 1,42 Sức mạnh tài chính (FS) Sự ổn định của môi trường(ES) Trục Khả năng sinh lợi 4 GDP, lạm phát -2 hoành (ROA) Công nghệ -1 Tiềm lực về vốn 4 Chính sách thuế -2 Các khoản công nợ 4 Chính trị - pháp luật -2 (Y) Dòng tiền 5 Điểm trung bình -1,75 Điểm trung bình Tổng điểm4,25 trên trục tung (Y): 2,5 7/5/2021 Chiến lược cấp công ty 28
  29. Ví dụ về ma trận SPACE FS +5 +1,5 CA IS -5 +2,5 +5 -5 ES 7/5/2021 Tổng quan 29
  30. Ứng dụng của ma trận SPACE - Véctơ ở góc tấn công: các chiến lược chuyên sâu, kết hợp, đa dạng hóa - Véctơ ở góc thận trọng: DN không nên liều lĩnh quá. Các chiến lược chuyên sâu - Véctơ ở góc cạnh tranh: các chiến lược kết hợp, chuyên sâu, liên doanh - Véctơ ở góc phòng thủ: các chiến lược suy giảm 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 30
  31. Ma trận BCG ◼ Hoạt động kinh doanh chiến lược ◆ Là hoạt động kinh doanh có tiềm năng, tạo ra một phần lợi nhuận đáng kể cho công ty. ◆ Các hoạt động kinh doanh chiến lược Lĩnh vực kinh doanh chiến lược – SBF Đơn vị kinh doanh chiến lược – SBU 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 31
  32. Ma trận BCG ◼ Nhóm lĩnh vực và đơn vị kinh doanh chiến lược Công ty SBF Lĩnh vực KD 1 Lĩnh vực KD 2 Lĩnh vực KD SBU ĐVKD 1 ĐVKD 2 ĐVKD 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 32
  33. Ma trận BCG ◼ Ví dụ: Lĩnh vực và đơn vị kinh doanh chiến lược HAGL SBF Khai thác gỗ KS, Resort Bất động sản Quy SBU Đà lạt nhơn Playku 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 33
  34. Ma trận BCG ◼ Biến số quan tâm ◆ Thị phần tương đối: % doanh số của SBU hoặc SBF so với đối thủ dẫn đầu hoặc tiếp theo ◆ Tốc độ tăng trưởng của thị trường ◼ Các giả định ◆ Lợi thế theo quy mô là quan trọng và quyết định vị thế của SBU ◆ Ngành có tốc độ tăng trưởng thị trường cao  cạnh tranh mạnh 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 34
  35. Ma trận BCG ◼ Sơ đồ ma trận BCG Tăng trưởng thị trường Cao Dấu hỏi Ngôi sao X % Thấp Nhu cầu đầu tư đầu cầu Nhu Con chó Bò sữa Thị phần Thấp 1 Cao tương đối Khả năng tạo dòng tiền 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 35
  36. Ma trận BCG ◼ Tóm tắt chiến lược chuẩn Tăng trưởng thị trường Cao Đầu tư tăng trưởng thị phần nếu có tiềm Đầu tư duy trì thị năng; hoặc loại bỏ nếu phần không có triển vọng X % Thấp Loại bỏ hoặc chờ Duy trì thị phần đợi thị trường tăng trưởng Thị phần Thấp 1 Cao tương đối 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 36
  37. Ví dụ về lập Ma trận BCG Giả sử công ty có 5 đơn vị kinh doanh với số liệu dưới đây. Hãy dùng phương pháp BCG đề xuất cấu trúc kinh doanh Doanh số Số đối Doanh số của 3 đơn vị dẫn Tăng thị Đơn vị (Tr.USD) thủ đầu (Tr. USD) trường A 50 8 70 70 50 15% B 160 22 160 160 100 18% C 180 14 180 120 100 7% D 50 10 250 180 170 4% E 320 5 320 80 70 5% Tổng 760 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 37
  38. Tầm quan trọng và thị phần tương đối của các SBU SBU % đóng góp Thị phần tương đối X A: 50 / 760 = 6,6% 50 / 70 = 0,7 B: 160 / 760 = 21% 160 / 160 = 1 C: 180 / 760 = 23,6% 180 / 120 = 1,5 D: 50 / 760 = 6,6% 50 / 250 = 0,2 E: 320 / 760 = 42,1% 320 / 80 = 4
  39. Vị trí của các SBU trên ma trận BCG Tăng trưởng thị trường X % 18 B 15 A 10% 7 C 5 E 4 D Y % 0,2 0,7 1 1,5 4 Thị phần tương đối
  40. Đánh giá tổ hợp kinh doanh ◼ Công ty có nhiều khả năng có dòng tiền dương từ nguồn thu của đơn vị C và E lớn hơn nhu cầu đầu tư cho đơn vị A và B ◼ Cần đầu tư vào đơn vị B để giữ vững thị phần và nuôi dưỡng đơn vị A có triển vọng trở thành SBU ngôi sao. ◼ Duy trì thị phần của đơn vị C và E ◼ Thu hẹp, cắt bớt hoạt động hoặc thu hoạch đối với đơn vị D
  41. Ma trận BCG ◼ Ưu điểm ◆ Đơn giản, dễ áp dụng ◆ Đánh giá được dòng tiền, tạo cơ sở xác lập cấu trúc kinh doanh cân bằng. ◼ Phê phán: Những gỉa định không hoàn toàn đúng. ◼ Vận dụng: Không nên quá máy móc mà cần xem xét tình hình cụ thể của các SBU & SBF 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 41
  42. Ma trận GE (Mc Kinsey) ◼ Biến quan tâm ◆ Độ hấp dẫn của ngành kinh doanh Quy mô và tốc độ thị trường Mức độ cạnh tranh Mức lợi nhuận trong ngành ◆ Vị thế cạnh tranh của hoạt động KD (SBF, SBU) Nguồn lực và khả năng Sản phẩm/dịch vụ (kiểu dáng, mẫu mã, CL, giá cả ) Thị phần, thương hiệu (tên tuổi, danh tiếng ) 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 42
  43. Ma trận GE ◼ Các tiêu chí đánh giá (Hill & Jones, 1992) Độ hấp dẫn của ngành Vị thế cạnh tranh 1. Quy mô ngành 1. Thị phần 2. Tăng trưởng ngành 2. Bí quyết công nghệ 3. Mức lợi nhuận ngành 3. Chất lượng sản phẩm 4. Mức vốn đầu tư 4. Dịch vụ hậu mãi 5. Tính ổn định của công nghệ 5. Sự cạnh tranh về giá 6. Cường độ cạnh tranh 6. Các khoản phí hoạt động thấp 7. Những tác động của môi trường 7. Năng suất K : điểm theo trọng số của SBU thứ j (j=1,m ) Kj =CijVi j Cij: điểm số của tiêu thức thứ i của SBU thứ j Vi: trọng số của tiêu thức thứ i (i=1,7); Vi=1 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 43
  44. Ma trận GE ◼ Phân loại các SBU YẾU TRUNG BÌNH MẠNH 5 ĐỘ HẤPĐỘ DẪNCỦA NGÀNH 6 1 CAO 2 SBU dấu chấm hỏi SBU mạnh nhất 3,67 5 TRUNG BÌNH 7 3 SBU trung bình 2,33 9 8 4 THẤP SBU kém nhất SBU tạo lợi nhuận 1 2,33 3,67 5 7/5/2021 VỊ THẾ CẠNH TRANH 44
  45. Ma trận GE ◼ Các chiến lược chuẩn cho toàn bộ tổ hợp kinh doanh Độ hấp dẫn của ngành Chọn lựa Đầu tư và tăng trưởng Hoặc: - Đầu tư để khai thác xu hướng thị trường tích Cao Theo chiến lược đầu tư cực & tăng trưởng - Duy trì hoặc tăng cường vị thế cạnh tranh - Gánh chịu dòng tiền tự do âm Chọn lựa Trung Hoặc: bình Theo chiến lược thu Thu hoạch hoặc loại bỏ hoạch hoặc loại bỏ - Đầu tư tối thiểu - Tiếp tục khi dòng tiền tự do dương Duy trì và thu hoạch - Bán hoặc thanh lý nếu dòng tiền tự do âm - Đầu tư duy trì nguồn lực, vị thế cạnh tranh Thấp - Thu hoạch khi dòng tiền tự do âm Vị thế cạnh tranh Thấp Trung bình Cao 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 45
  46. Ma trận GE ◼ Ví dụ mức hấp dẫn của ngành ◼ Ví dụ vị thế cạnh tranh Tiêu chí đánh giá Đánh Tiêu chí đánh giá Đánh giá giá 1. Quy mô ngành Nhỏ 1. Thị phần Thấp 2. Mức tăng trưởng của Cao 2. Bí quyết công nghệ Cao ngành Cao 3. Chất lượng sản phẩm Tr/bình 3. Mức lợi nhuận của ngành T/bình 4. Dịch vụ hậu mãi Yếu 4. Mức vốn đầu tư Cao 5. Khả năng cạnh tranh về giá Yếu 5. Tính ổn định của công Thấp 6. Các khoản chi phí hoạt động Cao nghệ Thuận thấp Thấp 6. Cường độ cạnh tranh 7. Năng suất lao động 7. Những tác động môi trường 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 46
  47. Ma trận GE ◼ Đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành Tiêu chí đánh giá Trọng số Đánh giá Điểm 1. Quy mô ngành 0.15 2 0.3 2. Mức tăng trưởng của ngành 0.15 4 0.6 3. Mức lợi nhuận của ngành 0.20 4 0.8 4. Mức vốn đầu tư 0.10 3 0.3 5. Tính ổn định của công nghệ 0.10 4 0.4 6. Cường độ cạnh tranh 0.20 2 0.4 7. Những tác động môi trường 0.10 4 0.4 Độ hấp dẫn tổng thể của ngành 1.00 3.2 1 = Hoàn toàn không hấp dẫn, 2 = Không hấp dẫn, 3 = Trung bình, 4 = Hấp dẫn, 5 = Rất hấp dẫn 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 47
  48. Ma trận GE ◼ Đánh giá vị thế cạnh tranh Tiêu chí đánh giá Trọng số Đánh giá Điểm 1. Thị phần 0.30 2 0.6 2. Bí quyết công nghệ 0.10 4 0.4 3. Chất lượng sản phẩm 0.10 3 0.3 4. Dịch vụ hậu mãi 0.10 2 0.2 5. Khả năng cạnh tranh về giá 0.20 2 0.4 6. Các khoản chi phí hoạt động thấp 0.10 2 0.2 7. Năng suất lao động 0.10 2 0.2 Vị thế cạnh tranh tổng thể 1.00 2.3 1 = Rất yếu, 2 = Yếu, 3 = Trung bình, 4 = Mạnh, 5 = Rất mạnh 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 48
  49. Ma trận GE ◼ Ví dụ ví trí của SBU YẾU TRUNG BÌNH MẠNH 5 ĐỘ HẤPĐỘ DẪNCỦA NGÀNH CAO 3,2 7 TRUNG BÌNH THẤP 1 2,3 5 7/5/2021 VỊ THẾ CẠNH TRANH 49
  50. Ma trận GE ◼ Nhận xét: Cần có sự cân đối trong cấu trúc kinh doanh giữa các hoạt động làm ra tiền và các hoạt động cần đầu tư (nhóm 1,2,3 & nhóm 4). ◼ Phê phán: Việc xác định trọng số và điểm số mang tính chủ quan. 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 50
  51. Ví dụ về lập ma trận GE Giả sử Công ty hoạt động trong 3 ngành I, II, III với trọng số đánh giá và các yếu tố tạo nên sự hấp dẫn của các ngành như sau: Tiêu chí đánh giá Trọng số I II III 1. Quy mô ngành 0,15 Lớn Rất lớn Nhỏ 2. Mức tăng trưởng của ngành 0,15 Rất cao Cao Thấp 3. Mức lợi nhuận của ngành 0,20 Cao Trung bình Trung bình 4. Mức vốn đầu tư 0,10 Trung bình Rất lớn Nhỏ 5. Tính ổn định của công nghệ 0,10 Trung bình Ổn định Trung bình 6. Cường độ cạnh tranh 0,20 Trung bình Lớn Trung bình Kh. thuận 7. Những tác động môi 0,10 Thuận lợi Thuận lợi lợi 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 51
  52. Ví dụ về lập ma trận GE Công ty có 4 đơn vị kinh doanh (A hoạt động trong ngành I, B ngành II; C và D trong ngành III). Các yếu tố tạo vị thế cạnh tranh: Tiêu chí đánh giá Trọng số A B C D Doanh số (triệu USD) 150 100 40 10 1. Thị phần tuyệt đối 0,30 Cao Thấp Thấp Rất thấp 2. Bí quyết công nghệ 0,05 Cao Trung bình Thấp Thấp 3. Chất lượng sản phẩm 0,15 Rất tốt Tốt Kém Kém 4. Dịch vụ hậu mãi 0,10 Tốt Trung bình Kém Kém 5. Khả năng cạnh tranh về giá 0,20 Tốt Tốt Trung bình Kém 6. Các khoản C.phí hoạt động 0,10 Rất Thấp Thấp Trung bình Cao 7. Năng suất lao động 0,10 Cao Cao Thấp Thấp Hãy đánh giá và đề xuất tổ hợp ngành nghề Kinh doanh cho Công ty 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 52
  53. Tầm quan trọng của các SBU SBU % doanh số trong công ty A 150 / 300 = 50% B 100 / 300 = 33,3% C 40 / 300 = 13,3% D 10 / 300 = 3,3%
  54. Mức độ hấp dẫn của các ngành Điểm đánh giá Điểm số Tiêu chí đánh giá Trọng số I II III I II III 1. Quy mô ngành 0.15 4 5 2 0.60 0.75 0.30 2. Mức tăng trưởng của ngành 0.15 5 4 2 0.75 0.60 0.30 3. Mức lợi nhuận của ngành 0.20 4 3 3 0.80 0.60 0.60 4. Mức vốn đầu tư 0.10 3 1 4 0.30 0.10 0.40 5. Tính ổn định của công nghệ 0.10 3 4 3 0.30 0.40 0.30 6. Cường độ cạnh tranh 0.20 3 2 3 0.60 0.40 0.60 7. Những tác động môi 0.10 4 4 2 0.40 0.40 0.20 Tổng số 1.00 3.75 3.25 2.70
  55. Đánh giá vị thế cạnh tranh của các SBU Trọng Điểm đánh giá Điểm số Tiêu chí đánh giá số A B C D A B C D Doanh số (triệu USD) 150 100 40 10 1.2 0.6 0.6 0.3 1. Thị phần 0.30 4 2 2 1 0.2 0.15 0.1 0.1 2. Bí quyết công nghệ 0.05 4 3 2 2 0.75 0.6 0.3 0.3 3. Chất lượng sản phẩm 0.15 5 4 2 2 0.4 0.3 0.2 0.2 4. Dịch vụ hậu mãi 0.10 4 3 2 2 0.8 0.8 0.6 0.4 5. Khả năng cạnh tranh về giá 0.20 4 4 3 2 0.5 0.4 0.3 0.2 6. Các khoản C.phí hoạt động 0.10 5 4 3 2 0.4 0.4 0.2 0.2 7. Năng suất lao động 0.10 4 4 2 2 4.25 3.25 2.30 1.70 Tổng số 1.00
  56. Vị trí của các SBU trên ma trận GE YẾU TRUNG BÌNH MẠNH 5 ĐỘ HẤPĐỘ DẪNCỦA NGÀNH CAO 3,75 A 3,25 B TRUNG BÌNH 2,7 D C THẤP 1 1,7 2,25 3,25 4,25 5 VỊ THẾ CẠNH TRANH
  57. Đánh giá tổ hợp kinh doanh ◼ Đầu tư khai thác xu hướng thị trường tích cực và duy trì vị thế cạnh tranh của đơn vị A ◼ Đầu tư khai thác xu hướng thị trường tích cực và tăng cường vị thế cạnh tranh của đơn vị B ◼ Công ty có nhiều khả năng có dòng tiền âm do cần đầu tư cho đơn vị A và B ◼ Có thể hợp nhất 2 đơn vị C và D cùng kinh doanh trong ngành III nếu cùng 1 địa bàn để nâng cao vị thế cạnh tranh
  58. Ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài (IE) ◼ Mục đích ◆ Xác định vị trí các yếu tố liên quan đến hoạt động của Công ty hoặc từng SBU ◆ Gợi ý phương án chiến lược cho Công ty hoặc từng SBU ◼ Biến quan tâm ◆ Độ thuận lợi của môi trường bên ngoài (EFE matrix) ◆ Độ mạnh yếu của các yếu tố nội bộ (IFE matrix) 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 58
  59. Ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài (IE) ◼ Sơ đồ ma trận YẾU TRUNG BÌNH MẠNH 5 Số điểm của ma trận EFE trận ma của điểm Số CAO 6 2 1 3,67 3 7 5 TRUNG BÌNH 2,33 9 8 4 THẤP 1 2,33 3,67 5 Số điểm của ma trận IFE 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 59
  60. Ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài (IE) ◼ Các chiến lược chuẩn Điểm của EFE Cao Trung bình Thấp Điểm IFE Thấp Trung bình Cao 7/5/2021 Chiến lược cấp Công ty 60
  61. Sự khác biệt giữa BCG, GE và IE ◼ Giống nhau Công cụ định lượng xác định vị trí và hoạch định tổ hợp kinh doanh ◼ Khác nhau  Biến xác định vị trí, hoạch định chiến lược  Mức độ cao, thấp  Yêu cầu thông tin  Phương pháp đo lường 7/5/2021 Tổng quan 61
  62. CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÂN TÍCH KẾT HỢP LỰA CHỌN EFE SWOT QSPM IFE SPACE Vị thế cạnh BCG, GE, IE tranh ANSOFT 62 7/5/2021
  63. 3. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC ◼ Lý do ◆ Có nhiều phương án chiến lược được hình thành ◆ Nguồn lực hạn chế ◼ Căn cứ lựa chọn ◆ Có độ hấp dẫn, có hiệu quả ◆ Phù hợp với môi trường bên ngoài và hoàn cảnh nội bộ ◆ Hạn chế rủi ro Môi trường bên ngoài 63
  64. Ma trận QSPM ◼ Phương pháp ◆ Liệt kê điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và đe dọa ◆ Phân loại - Mức độ tác động ◆ Xác định các chiến lược có thể thay thế ◆ Xác định điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược (AS) ◆ Tính điểm hấp dẫn (TAS) và tổng số điểm hấp dẫn ◼ Đánh giá: So sánh tổng số điểm của các chiến lược Môi trường bên ngoài 64
  65. Ví dụ về ma trận QSPM Các CL thay thế Phân Mua DN Mua DN Cơ sở Các yếu tố quan trọng loại tài chính thựcphẩm của số điểm hấp dẫn AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong: - Ban quản trị có 15 năm kinh 3 4 12 2 6 - 15 năm kinh nghiệm nghiệm. trong DN ty tài chính. - DN thừa 40 tỷ vốn luân 4 2 8 3 12 - Trị giá công ty thực chuyển. phẩm gần 40 tỷ. - Các nhà máy của DN đặt ở 1 2 2 4 4 - DN thực phẩm đặt tại phía Bắc. phía Bắc. - Phòng R&D của DN có khả 3 - - - - - Không ảnh hưởng đến năng lựa chọn chiến lược. -Tỷ số doanh lợi đầu tư (ROI) 1 2 2 3 3 - ROI của DN thực phẩm thấp nhất trong ngành cao hơn DN tài chính
  66. Ví dụ về ma trận QSPM Các CL thay thế Phân Mua DN Mua DN Cơ sở Các yếu tố quan trọng loại tài chính thựcphẩm của số điểm hấp dẫn AS TAS AS TAS Các yếu tố bên ngoài: - Lãi suất có thể tăng đến 2 3 6 4 8 - Có hại cho DN tài chính 15% trong năm tới - Dân số phía nam đang tăng 3 4 12 2 6 - Xây dựng nhà cửa và cơ học mạnh căn hộ tăng - Ngành tài chính đang và 4 4 16 2 8 - Có lợi cho DN tài chính tiếp tục tăng trưởng mạnh - Hai đối thủ cạnh tranh lớn 1 1 1 3 3 - DN thực phẩm không bị của nước ngoài đang gia ảnh hưởng nhập ngành 1 - - - - - Không ảnh hưởng đến - CP có thể điều chỉnh ngành lựa chọn chiến lược Cộng tổng số điểm hấp dẫn 59 50
  67. Vận dụng các ma trận hoạch định chiến lược PHÂN TÍCH KẾT HỢP LỰA CHỌN EFE SPACE QSPM IFE BCG, GE, IE Vị thế cạnh SWOT tranh Lưới CL ◼ Căn cứ kết quả phân tích, quy mô, tính chất hoạt động ◆ EFE + IFE  SWOT, SPACE, Lưới CL  QSPM ◆ EFE + IFE + Vị thế cạnh tranh  BCG, GE, IE 7/5/2021 Tổng quan 67