Quản trị chiến lược - Chương 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược

Nội dung text: Quản trị chiến lược - Chương 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược

1. Chƣơng 5 QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc Tiến sĩ Nguyễn Văn Sơn Mục tiêu nghiên cứu 1. Tìm hiểu các công cụ phân tích chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 2. Nắm được qui trình phân tích và cách thức lựa chọn chiến lược kinh doanh. 5-2 1
2. Nội dung cơ bản 1. Các nguyên tắc cơ bản khi phân tích và lựa chọn chiến lược. 2. Qui trình phân tích và lựa chọn chiến lược. 3. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược. 5-3 Các nguyên tắc cơ bản khi phân tích và lựa chọn chiến lƣợc (1) Thiết lập các mục tiêu dài hạn làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược. (2) Tham khảo ý kiến của tất cả các bên liên quan. (3) Xây dựng nhiều phương án chiến lược để lựa chọn. 5-4 2
3. Các mục tiêu dài hạn  Là biểu hiện cụ thể mục đích (nhiệm vụ) chiến lược dài hạn của doanh nghiệp.  Các loại mục tiêu dài hạn: . Tăng khả năng sinh lợi. . Tăng năng suất. . Tăng vị thế cạnh tranh. . Phát triển kỹ thuật – công nghệ. . Phát triển nguồn nhân lực. . Trách nhiệm xã hội 5-5 Các mục tiêu dài hạn  Mục tiêu được lượng hóa qua những chỉ tiêu cụ thể, như: sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, thị phần, vốn, lao động  Thời gian tính của mục tiêu chiến lược: . Chu kỳ phát triển (thường là 5 năm). . Thời hạn hoàn thành các mục tiêu phát triển dài hạn của doanh nghiệp thường được ấn định là bội số của 5. 5-6 3
4. Các mục tiêu dài hạn  Các chiến lược chính là những giải pháp cơ bản để doanh nghiệp đạt được mục tiêu phát triển. Do đó, yêu cầu: . Phải xác định thời kỳ chiến lược phù hợp với thời hạn của các mục tiêu phát triển. . Phải xác lập rõ ràng thứ tự ưu tiên của các mục tiêu để việc tổ chức thực hiện được tập trung đúng mức. 5-7 Cơ chế tham khảo ý kiến  Trong giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược: . Tổ chức các cuộc hội thảo để tham khảo ý kiến của những người tham gia (quản trị các cấp trong công ty và chuyên gia tư vấn). . Yêu cầu bảo mật thông tin tuyệt đối. 5-8 4
5. Cơ chế tham khảo ý kiến  Trong giai đoạn quyết định chiến lược: . Tổ chức thăm dò ý kiến những người tham gia (các cấp quản lý công ty và chuyên gia tư vấn) để sắp xếp thứ tự ưu tiên lựa chọn cho các chiến lược đã xây dựng. . Bảo vệ các phương án chọn trước lãnh đạo công ty. . Ghi nhận các phương án phát sinh thêm. 5-9 Qui trình phân tích và lựa chọn chiến lƣợc GIAI ĐOẠN 1: THU THẬP THÔNG TIN Ma trận EFE Ma trận CPM Ma trận IFE GIAI ĐOẠN 2: PHÂN TÍCH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC Ma trận Ma trận Ma trận Ma trận Ma trận Ma trận SWOT SPACE BCG GE IE GSM GIAI ĐOẠN 3: QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƢỢC Ma trận hoạch định chiến lƣợc trên cơ sở định lƣợng (QSPM) 5-10 5
6. Giai đoạn thu thập thông tin  Các ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE), đánh giá vị thế cạnh tranh (CPM), đánh giá yếu tố bên trong (IFE) đã được trình bày trong chương 3 và chương 4.  Trong giai đoạn này cần lưu ý: . Nắm bắt đầy đủ các yếu tố liên quan. . Lượng hóa cho được các mặt tác động. . Đánh giá tình hình sâu sát, nhạy bén. 5-11 Giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược  Yêu cầu cơ bản: . Phân tích đầy đủ các mặt liên quan: điểm mạnh và điểm yếu; cơ hội và thách thức. . Kết hợp các góc độ phân tích khác nhau để đề ra nhiều phương án chiến lược. . Các phương án phải thể hiện rõ tầm nhìn chiến lược, dám chấp nhận mạo hiểm để đón thời cơ (trong đó, trực giác của nhà chiến lược đóng vai trò rất quan trọng). 5-12 6
7. Giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược  Mục đích sử dụng kết hợp nhiều công cụ phân tích để đề ra được nhiều chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Cần lưu ý: . Không phải tất cả chiến lược được đề xuất đều được lựa chọn. . Việc chọn ra một số chiến lược khả thi nhất để thực hiện thuộc thẩm quyền của lãnh đạo công ty. 5-13 Giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược  Có thể sử dụng kết hợp các công cụ sau: . Ma trận SWOT. . Ma trận SPACE. . Ma trận BCG. . Ma trận GE. . Ma trận IE. . Ma trận GSM. 5-14 7
8. Ma trận SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix) CƠ HỘI – O NGUY CƠ ĐE DỌA – T 1. 1. 2. 2. S W O T 3. 3. 4. 4. 5 5 ĐIỂM MẠNH – S CÁC CHIẾN LƢỢC S – O CÁC CHIẾN LƢỢC S – T 1. (Phát huy điểm mạnh để khai (Phát huy điểm mạnh để vượt 2. thác cơ hội) qua nguy cơ đe dọa) 3. 1. 1. 4. 2. 2. 5 3 3 ĐIỂM YẾU – W CÁC CHIẾN LƢỢC W – O CÁC CHIẾN LƢỢC W – T 1. (Khắc phục điểm yếu để tận (Khắc phục điểm yếu để hạn 2. dụng cơ hội) chế nguy cơ đe dọa) 3. 1. 1. 4. 2. 2. 5 3 3 5-15 Ma trận SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix)  Các bước phát triển ma trận SWOT: (1) Liệt kê các điểm mạnh (S – Strength). (2) Liệt kê các điểm yếu (W – Weakness). (3) Liệt kê các cơ hội (O – Opportunity). (4) Liệt kê các nguy cơ đe dọa (T – Threat). (5) Xây dựng chiến lược S – O. (6) Xây dựng chiến lược W – O. (7) Xây dựng chiến lược S – T. (8) Xây dựng chiến lược W – T. 5-16 8
9. Ma trận SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix)  Lưu ý khi xây dựng ma trận SWOT: . Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đe dọa phải dựa vào các nguồn thông tin có thực của doanh nghiệp. . Chiến lược được đề xuất phải thể hiện nét đặc trưng của doanh nghiệp. . Sau mỗi chiến lược phải ghi chú rõ cơ sở kết hợp các yếu tố của ma trận. 5-17 Ví dụ: Ma trận SWOT của Vinafood II, 2006 CƠ HỘI – O NGUY CƠ ĐE DỌA – T 1. Sản xuất lúa ở ĐBSCL tăng ổn định 1. Sự thoái hóa về giống lúa ở ĐBSCL 2. Mức cầu về gạo của Nhật, Indonesia, 2. Gạo thơm nhập lậu từ Thái Lan Trung Quốc, Trung Đông tăng liên tục 3. Cạnh tranh xuất khẩu gạo của Thái S W O T 3. Việt Nam đã hoàn thành AFTA và đang Lan ngày càng quyết liệt hơn đẩy mạnh hợp tác ASEAN + 3 4. Tăng xuất khẩu gạo của Mỹ, Ấn Độ 4. Việt Nam gia nhập WTO 5. Thực phẩm chế biến nhập lậu từ 5. Hợp đồng G-to-G về gạo gia tăng Thái Lan và Trung Quốc ĐIỂM MẠNH – S CÁC CHIẾN LƢỢC S – O CÁC CHIẾN LƢỢC S – T 1. Sản phẩm tốt, giá cả cạnh tranh 1. Phát triển thị trường, mở rộng kinh 1. Cải tiến quản lý để giảm chi phí, 2. Kỹ thuật chế biến gạo tiên tiến doanh toàn cầu (S1,3,5,7 – O3,4) nâng cao khả năng cạnh tranh về giá 3. Qui mô lớn, cơ sở vật chất kỹ thuật tốt 2. Thâm nhập mạnh vào các thị trường (S4,5 – T3,4) 4. Đội ngũ lao động chất lượng cao truyền thống (S1,5,7 – O2,5) 2. Cải tiến sản xuất để nâng cao khả 3 năng cạnh tranh về chất lượng sản 5. Nhiều kinh nghiệm xuất khẩu gạo phẩm (S2,3,4,6 – T3,4) 6. Nguồn cung ứng nguyên liệu dồi dào 3 7. Khả năng tài chính mạnh ĐIỂM YẾU – W CÁC CHIẾN LƢỢC W – O CÁC CHIẾN LƢỢC W – T 1. Chưa xây dựng thương hiệu riêng 1. Đổi mới công nghệ, đa dạng hóa sản 1. Nghiên cứu phát triển sản xuất gạo 2. Hoạt động marketing còn yếu phẩm (W4,6 – O1,3,4) thơm và thực phẩm chế biến chất 3. Chưa phát triển sản xuất gạo thơm 2. Đầu tư ra nước ngoài, thực hiện hội lượng cao (W3,4,6 – T1,2,5) 4. Chế biến thực phẩm chưa mạnh nhập về phía trước và hội nhập về phía 2. Xây dựng thương hiệu, đẩy mạnh sau (W5,7 – O2,3,4) marketing quốc tế, thực hiện hội 5. Chưa mở chi nhánh ở nước ngoài 3 nhập hàng ngang (W1,2,7 – T3,4) 6. Hoạt động R&D còn rất yếu 3 7. Hệ thống thông tin còn lạc hậu 5-18 9
10. Ma trận SPACE (Strategic Position and Action Evaluation Matrix) FS +6 +5 Thận trọng +4 Tấn công +3 +2 +1 CA 0 IS -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -1 Chú thích thuật ngữ: -2 . FS: sức mạnh tài chính. -3 Phòng thủ Cạnh tranh . CA: lợi thế cạnh tranh. -4 . ES: sự ổn định của môi -5 trường. -6 . IS: sức mạnh của ngành. ES 5-19 Ma trận SPACE (Strategic Position and Action Evaluation Matrix) CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BÊN TRONG CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BÊN NGOÀI SỨC MẠNH TÀI CHÍNH (Financial Strength) SỰ ỔN ĐỊNH CỦA MÔI TRƢỜNG (Environment Stability) 1. Doanh lợi 1. Tình hình thay đổi công nghệ 2. Cán cân nợ: phải thu – phải trả 2. Tỷ lệ lạm phát 3. Khả năng thanh toán 3. Sự biến động của nhu cầu thị trường 4. Vốn luân chuyển 4. Biến động giá của sản phẩm cạnh tranh 5. Dòng lưu chuyển tiền mặt 5. Mức co dãn của cầu theo giá 6. Quản trị rủi ro tài chính 6. Áp lực cạnh tranh trên thị trường 7. Mức chi phí chuyển đổi ngành 7. Các hàng rào thâm nhập thị trường LỢI THẾ CẠNH TRANH (Competitive Advantage) SỨC MẠNH CỦA NGÀNH (Industrial Strength) 1. Thị phần 1. Tiềm năng phát triển (tốc độ tăng trưởng) 2. Chất lượng sản phẩm 2. Tiềm năng lợi nhuận (sức hút gia nhập ngành) 3. Chu kỳ sống của sản phẩm 3. Mặt bằng tài chính 4. Lượng khách hàng trung thành 4. Mặt bằng công nghệ 5. Mức khai thác công suất 5. Tình hình phân bố và khai thác tài nguyên 6. Know-how 6. Qui mô lợi suất kinh tế của ngành 7. Quan hệ (vị thế thương lượng) đối với nhà cung cấp 7. Tình hình khai thác công suất và năng suất 8. Quan hệ (vị thế thương lượng) đối với nhà phân phối 8. Sự thuận lợi cho doanh nghiệp thâm nhập thị trường 5-20 10
11. Ma trận SPACE (Strategic Position and Action Evaluation Matrix)  Các bước phát triển ma trận SPACE: (1) Xác định các biến số (yếu tố đánh giá) phù hợp cho từng nhóm: FS, CA, ES, IS. (2) Đánh giá tác động của các yếu tố: Các nhóm FS và IS: từ +1 (xấu nhất) đến +6 (tốt nhất). Các nhóm CA và ES: từ -6 (xấu nhất) đến -1 (tốt nhất). (3) Tính điểm trung bình cộng của các nhóm FS, IS, CA, ES (trên số điểm đã đánh giá ở bước 2) và đánh dấu lên trục tương ứng. 5-21 Ma trận SPACE (Strategic Position and Action Evaluation Matrix)  Các bước phát triển ma trận SPACE: (4) Xác lập vị trí chiến lược theo tọa độ (X,Y): Giá trị X = điểm trung bình CA + điểm trung bình IS. Giá trị Y = điểm trung bình FS + điểm trung bình ES. (5) Vẽ vector xác định vị trí chiến lược của doanh nghiệp: đi từ tâm ma trận SPACE đến tọa độ (X,Y) đã xác lập ở bước 4. 5-22 11
12. SPACE: các vị trí chiến lược tấn công FS FS (+4, +4) (+1, +5) CA IS CA IS ES ES Công ty mạnh về tài chính và có Công ty mạnh về tài chính và là nhiều lợi thế cạnh tranh trong một doanh nghiệp đang nổi bật một ngành phát triển tốt ổn định. trong ngành. 5-23 SPACE: các vị trí chiến lược thận trọng FS FS (-2, +4) (-5, +2) CA IS CA IS ES ES Công ty mạnh về tài chính trong Công ty đang bị bất lợi về cạnh một ngành ổn định nhưng tăng tranh trong một ngành ổn định trưởng chậm, lợi thế cạnh tranh về công nghệ nhưng lại bị sụt của công ty không đáng kể. giảm về doanh thu. 5-24 12
13. SPACE: các vị trí chiến lược cạnh tranh FS FS CA IS CA IS (+5, -1) (+1, -2) ES ES Công ty có lợi thế cạnh tranh lớn Công ty đang có lợi thế cạnh trong một ngành đang có mức tranh khá tốt trong một ngành tăng trưởng cao. phát triển không ổn định. 5-25 SPACE: các vị trí chiến lược phòng thủ FS FS CA IS CA IS (-5, -1) (-1, -5) ES ES Công ty không có lợi thế cạnh Công ty gặp khó khăn tài chính tranh trong một ngành có mức trong một ngành đang có nhiều tăng trưởng suy giảm liên tục. bất ổn. 5-26 13
14. Ma trận BCG (Boston Consulting Group Matrix)  Áp dụng cho các công ty có nhiều SBU.  Mục đích đánh giá hoạt động của các SBU (qua phân tích định lượng) để: . Nắm được tình hình tài chính và tương quan phát triển toàn công ty; và . Có cơ sở đề ra các quyết định đầu tư thích hợp cho từng SBU. 5-27 Ma trận BCG (Boston Consulting Group Matrix)  Kỹ thuật phân tích định lượng dựa vào: . Thị phần tương đối của từng SBU, tính như sau: RMS(SBU) = MS(SBU) ÷ MS(X) RMS(SBU) ≤ 1 nếu X là đối thủ cạnh tranh dẫn đầu thị trường; RMS(SBU) > 1 nếu SBU dẫn đầu thị trường, X là đối thủ kế cận. Trong đó, RMS – Relative Market Share (thị phần tương đối); MS – Market Share (thị phần). . Mức tăng trưởng hàng năm của thị trường ngành hàng (MGR – Market Growth Rate) mà SBU đang hoạt động. MGR ≥ 10% được coi là cao. 5-28 14
15. Minh họa ma trận BCG Mức tăngMức trưởng của trường thị (MGR) 20% Stars (II) Question Marks (I) . Mỗi vòng tròn 18% 3 trong ma trận đại diện cho 16% một SBU của 14% 4 2 công ty. 12% 1 10% . Kích cỡ của 8% mỗi vòng tròn 6% tỷ lệ thuận với 5 7 qui mô doanh 4% 8 số của SBU 2% 6 mà nó đại 0% Cash Cows (III) Dogs (IV) diện. 8,0 4,0 2,0 1,5 1,0 0,5 0,3 0,2 0,1 Thị phần tương đối (RMS) 5-29 Nội dung phát triển và chiến lược của các SBU trong ma trận BCG 20% Stars (II) Question Marks (I) Mức tăngMức trưởng của trường thị (MGR) 18% • Thị trường tăng trưởng mạnh, thị • Thị trường tăng trưởng mạnh, nhưng 16% phần của SBU lớn, cạnh tranh mạnh. thị phần của SBU nhỏ bé. • Dòng lưu kim trung bình, khả năng • Dòng lưu kim thâm hụt, khả năng 14% sinh lợi cao, có chiều hướng tăng. sinh lợi kém, không ổn định. 12% • Chiến lược: đầu tư chiều sâu để duy • Chiến lược: đầu tư củng cố, tăng thị trì ưu thế cạnh tranh. phần, hoặc bán đi. 10% Cash Cows (III) Dogs (IV) 8% 6% • Mức tăng trưởng của thị trường giảm • Thị trường suy giảm mạnh, thị phần và ổn định dần, vẫn giữ thị phần lớn. tương đối của SBU cũng giảm mạnh. 4% • Dòng lưu kim và khả năng sinh lợi • Dòng lưu kim thấp (hoặc thậm hụt), cao một cách ổn định. hầu như không còn sinh lợi. 2% • Chiến lược: duy trì ổn định thị phần • Chiến lược: giảm chi phí, tiến đến 0% để khai thác tối đa hiệu quả SBU. thanh lý dần đi. 8,0 4,0 2,0 1,5 1,0 0,5 0,3 0,2 0,1 Thị phần tương đối (RMS) 5-30 15
16. Hướng chuyển dịch của các SBU trong ma trận BCG Mức tăngMức trưởng của trường thị (MGR) 20% Stars (II) Question Marks (I) 18% 16% 2 1 14% 12% 10% 8% 6% 2 4% 3 4 2% 0% Cash Cows (III) Dogs (IV) 8,0 4,0 2,0 1,5 1,0 0,5 0,3 0,2 0,1 Thị phần tương đối (RMS) 5-31 Ma trận GE (General Electric Matrix)  Áp dụng cho các công ty có nhiều SBU như ma trận BCG.  Kỹ thuật phân tích: . Trục tung: đánh giá sức hấp dẫn của thị trường (cao, trung bình, thấp). . Trục hoành: đánh giá vị thế cạnh tranh của SBU (mạnh, trung bình, yếu). . Phối hợp thành ma trận để chọn chiến lược. 5-32 16
17. Minh họa ma trận GE VỊ THẾ CẠNH TRANH Mạnh Trung bình Yếu SỨC HẤP DẪN CỦAHẤPTRƢỜNGTHỊDẪN SỨC Cao Thận trọng giữa Đẩy mạnh đầu Phát triển có phát triển, giữ ổn tư phát triển chọn lọc định hay thu hẹp Trungbình Thận trọng giữa Phát triển có phát triển, giữ ổn Thu hẹp dần chọn lọc định hay thu hẹp Thấp Thận trọng giữa phát triển, giữ ổn Thu hẹp dần Loại bỏ định hay thu hẹp 5-33 Ví dụ: Tính mức hấp dẫn của thị trường (ma trận GE) Chấm điểm Đánh giá Các yếu tố tham gia đánh giá Trọng số (1 – 5) chung 1. Dung lượng thị trường 0,15 4 0,60 2. Nhịp độ tăng bình quân hàng năm của mức cầu 0,10 4 0,40 3. Sức mua của thị trường 0,10 4 0,40 4. Sức ép cạnh tranh trên thị trường 0,20 5 1,00 5. Khả năng cung cấp dịch vụ kỹ thuật tại chỗ 0,10 3 0,30 6. Tính ổn định về an ninh, chính trị 0,10 3 0,30 7. Tình hình tăng trưởng (suy thoái) kinh tế 0,05 2 0,10 8. Tình hình lạm phát 0,05 2 0,10 9. Ảnh hưởng của môi trường tự nhiên, tính thời vụ 0,05 4 0,20 10. Mức tăng lợi nhuận của công ty tại đó các năm qua 0,10 4 0,40 Tổng cộng 1,00 3,80 Hầu hết các yếu tố đánh giá thuộc môi trường bên ngoài; mỗi yếu tố có thể là thời cơ hoặc nguy cơ đe dọa (tùy điều kiện cụ thể); cách ấn định trọng số, chấm điểm và đánh giá tương tự như trong ma trận EFE. Trong trường hợp trên, mức đánh giá chung bằng 3,80 cho thấy mức hấp dẫn của thị trường mà SBU đang hoạt động là khá cao. 5-34 17
18. Ví dụ: Tính vị thế cạnh tranh của SBU (ma trận GE) Chấm điểm Đánh giá Các yếu tố tham gia đánh giá Trọng số (1 – 5) chung 1. Thị phần 0,15 4 0,60 2. Mức tăng thị phần của SBU các năm qua 0,10 4 0,40 3. Tính khác biệt về chất lượng và giá cả sản phẩm 0,15 5 0,60 4. Danh tiếng của thương hiệu 0,15 5 0,75 5. Khả năng tổ chức kiểm soát màng lưới phân phối 0,10 3 0,30 6. Khả năng tổ chức và quản trị nhân sự 0,10 4 0,40 7. Quản trị sản xuất và quản trị chi phí 0,05 3 0,15 8. Tính ổn định của hệ thống cung ứng nguyên liệu 0,05 3 0,15 9. Hoạt động R&D 0,10 4 0,40 10. Hiệu quả sản xuất kinh doanh các năm qua 0,05 3 0,15 Tổng cộng 1,00 3,90 Hầu hết các yếu tố đánh giá thuộc môi trường bên trong; mỗi yếu tố có thể là điểm mạnh hoặc điểm yếu (tùy điều kiện cụ thể); cách ấn định trọng số, chấm điểm và đánh giá tương tự như trong ma trận IFE. Trong trường hợp trên, mức đánh giá chung bằng 3,90 cho thấy vị thế cạnh tranh của SBU trên thị trường khá cao. 5-35 Ví dụ: Thiết lập ma trận GE VỊ THẾ CẠNH TRANH 5,00 3,67 2,33 1,00 5,00 SỨC HẤP DẪN CỦAHẤPTRƢỜNGTHỊDẪN SỨC X 3,67 2,33 1,00 Theo kết quả tính toán ở trên, SBU(X) có vị thế cạnh tranh mạnh trên một thị trường có sức hấp dẫn cao. Cần được đầu tư thỏa đáng hơn. 5-36 18
19. Ma trận IE (Internal – External Matrix)  Cũng áp dụng cho công ty có nhiều SBU như các ma trận BCG và GE.  Kỹ thuật phân tích: . Trục tung: đánh giá tác động của môi trường bên ngoài (mạnh, trung bình, yếu). . Trục hoành: đánh giá tác động của môi trường nội bộ (mạnh, trung bình, yếu). . Phối hợp thành ma trận để chọn chiến lược. 5-37 Minh họa ma trận IE Tổng số điểm đánh giá của ma trận IFE Mạnh Trung bình Yếu (3,00 – 4,00) (2,00 – 2,99) (1,00 – 1,99) Tổng số điểm đánh giá của ma trận EFEtrận ma đánhđiểmTổng sốcủagiá 3,00 Mạnh I II III – 4,00) Đẩy mạnh Phát triển có Cân nhắc giữ ổn phát triển chọn lọc định hay thu hẹp (2,00 Trungbình IV V VI – 2,99) Phát triển có Cân nhắc giữ ổn chọn lọc định hay thu hẹp Thu hẹp dần (1,00 Yếu VII VIII IX – 1,99) Cân nhắc giữ ổn định hay thu hẹp Thu hẹp dần Loại bỏ 5-38 19
20. Ví dụ: Thiết lập ma trận IE Giả định cơ sở dữ liệu của một công ty có 4 SBU: Doanh số Lợi nhuận Số điểm Số điểm SBU IFE EFE Triệu $US % Triệu $US % 1 100 25 10 50 3,6 3,2 2 200 50 5 25 2,8 3,5 3 60 15 4 20 3,1 2,2 4 40 10 1 5 1,8 2,4 Tổng cộng 400 100 20 100 5-39 Ví dụ: Thiết lập ma trận IE Tổng số điểm đánh giá của ma trận IFE Mạnh Trung bình Yếu (3,00 – 4,00) (2,00 – 2,99) (1,00 – 1,99) Tổng số điểm đánh giá của ma trận EFEtrận ma đánhđiểmTổng sốcủagiá 3,00 Mạnh – 4,00) 2 1 DS:50%, LN: 25% DS:25%, LN: 50% (2,00 Trungbình – 2,99) 3 4 DS:10%, LN: 5% DS:15%, LN: 20% (1,00 Yếu – 1,99) 5-40 20
21. Ví dụ: Thiết lập ma trận IE  Kích cỡ của vòng tròn đại diện một SBU tương xứng với tỷ lệ doanh số; và cung tròn gạch chéo tương xứng với tỷ lệ lợi nhuận của nó trong công ty.  Trong ví dụ trên: . Các SBU(1,2,3) cần được chú trọng đầu tư phát triển mạnh mẽ hơn. . SBU(4) thì nên giảm chi phí và thu hẹp dần. 5-41 Ma trận chiến lược tổng quát (GSM – Grand Strategy Matrix)  Áp dụng cho cả cấp công ty và SBU.  Kỹ thuật phân tích: . Trục tung: mức tăng trưởng của thị trường (nhanh, chậm). . Trục hoành: vị thế cạnh tranh (mạnh, yếu). . Phối hợp thành ma trận để đánh giá và lựa chọn chiến lược (các chiến lược tổng quát được liệt kê trong phần minh họa). 5-42 21
22. Ma trận chiến lược tổng quát (GSM – Grand Strategy Matrix)  Lưu ý khi xây dựng ma trận: . Điều tra thực tế để xác định mức tăng trưởng của thị trường (công ty hoặc SBU). . Tính vị thế cạnh tranh của công ty hoặc SBU tương tự trường hợp ma trận GE. . Thống nhất ranh giới phân định mức tăng trưởng của thị trường (cao – thấp); và vị thế cạnh tranh (mạnh – yếu) 5-43 Minh họa ma trận chiến lược tổng quát Mức tăng trưởng của thị trường nhanh II I Mở rộng thị trường .1 1. Mở rộng thị trường Thâm nhập thị trường .2 2. Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm .3 3. Phát triển sản phẩm Hội nhập hàng ngang .4 4. Hội nhập phía trước Thu hẹp .5 5. Hội nhập phía sau Vị Thanh lý .6 6. Hội nhập hàng ngang Vị thế 7. Đa dạng hóa đồng tâm thế cạnh cạnh tranh III IV tranh yếu Cắt giảm chi phí .1 1. Đa dạng hóa đồng tâm mạnh Đa dạng hóa đồng tâm .2 2. Đa dạng hóa kết hợp Đa dạng hóa hàng ngang .3 3. Đa dạng hóa hàng ngang Đa dạng hóa kết hợp .4 4. Liên doanh Thu hẹp .5 Thanh lý .6 Mức tăng trưởng của thị trường chậm 5-44 22
23. Giai đoạn quyết định chiến lược  Yêu cầu cơ bản: . Đề xuất nhiều chiến lược với luận cứ xác đáng để lãnh đạo dễ dàng quyết định. . Vận dụng trực giác một cách nhạy bén để có quyết định đúng đắn.  Công cụ chính: ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM). 5-45 Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)  Cơ sở dữ liệu: . Thông tin thu thập ở giai đoạn 1. . Các chiến lược đã xây dựng được ở giai đoạn 2.  Nội dung chính của QSPM là: . Phân nhóm các chiến lược đã xây dựng (mỗi nhóm bao gồm một số phương án có thể thay thế nhau). . Đánh giá tác động của các yếu tố bên trong và bên ngoài lên từng phương án để so sánh và lựa chọn. . Có thể áp dụng QSPM cho cả 3 cấp chiến lược. 5-46 23
24. Minh họa ma trận QSPM Mức Nhóm chiến lƣợc Các yếu tố có ảnh tác Cơ sở đánh giá Phƣơng án 1 Phƣơng án 2 Phƣơng án 3 hƣởng quan trọng động điểm hấp dẫn (Pi) ASi TASi ASi TASi ASi TASi Các yếu tố bên trong 1. 2. Các yếu tố bên ngoài 1. 2. Tổng cộng Ghi chú: TASi = ASi x Pi (ASi – điểm hấp dẫn của yếu tố Xi; TASi – tổng số điểm hấp dẫn của yếu tố Xi). Có thể đưa thêm nhiều nhóm chiến lược (tùy ý) vào ma trận để đánh giá và lựa chọn. 5-47 Các bước phát triển ma trận QSPM (1) Liệt kê các yếu tố đánh giá: . Các yếu tố bên trong: lấy từ ma trận IFE (10 – 20 yếu tố biểu hiện các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp). . Các yếu tố bên ngoài: lấy từ ma trận EFE (10 – 20 yếu tố biểu hiện cơ hội và nguy cơ đe dọa đối với doanh nghiệp). 5-48 24
25. Các bước phát triển ma trận QSPM (2) Đánh giá mức tác động của từng yếu tố: . Pi – lượng hóa mức tác động của yếu tố Xi như trong ma trận IFE và EFE (1 ≤ Pi ≤ 4). . Đối với các yếu tố bên trong, Pi là mức tác động của yếu tố Xi lên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. . Đối với các yếu tố bên ngoài, Pi là mức phản ứng của doanh nghiệp đối với tác động của yếu tố môi trường Xi. 5-49 Các bước phát triển ma trận QSPM (3) Xác định các phương án chiến lược đưa vào ma trận QSPM: . Nghiên cứu các ma trận đã xây dựng ở giai đoạn 2 chọn lọc các phương án chiến lược có khả năng thực hiện. . Phân nhóm chiến lược (tăng trưởng tập trung, hội nhập, đa dạng hóa ), mỗi nhóm gồm vài phương án có thể thay thế nhau. 5-50 25
26. Các bước phát triển ma trận QSPM (4) Chấm điểm hấp dẫn ASi (của yếu tố Xi): . Một yếu tố Xi có ảnh hưởng (với mức tác động khác nhau) đến việc lựa chọn các phương án trong một nhóm chiến lược cụ thể thì chấm điểm ASi cho tất cả phương án trong nhóm đó (1 ≤ ASi ≤ 4). . Ngược lại, nếu yếu tố Xi không có ảnh hưởng thì không chấm điểm ASi cho tất cả phương án trong nhóm đó. 5-51 Các bước phát triển ma trận QSPM (5) Tính tổng số điểm hấp dẫn TASi (của yếu tố Xi): TASi = ASi x Pi. (6) Đánh giá mức hấp dẫn của các phương án chiến lược để lựa chọn thực hiện: n . Tính  TAS i cho từng phương án. i 1 (n là số yếu tố) . Trong mỗi nhóm, việc chọn phương án chiến lược để thực hiện thường được căn cứ vào mức hấp dẫn từ cao xuống thấp. 5-52 26
27. Ví dụ: QSPM của Saigon Vewong Corp. Để tiện trình bày, ví dụ này chỉ phân tích một nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung của Saigon Vewong Corp. (một công ty liên doanh sản xuất bột ngọt và mì ăn liền hàng đầu ở Việt Nam). Nhóm chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung Mức tác Thâm nhập Mở rộng thị Phát triển Cơ sở đánh giá Các yếu tố có ảnh hƣởng quan trọng động thị trƣờng trƣờng sản phẩm điểm hấp dẫn (Pi) ASi TASi ASi TASi ASi TASi CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG 1. Quản trị cấp cao có 40 năm kinh nghiệm 3 3 9 3 9 3 9 Ảnh hưởng thuận lợi 2. Thương hiệu A’one khá nổi tiếng 4 4 16 4 16 3 12 3. Chất lượng sản phẩm A’one đứng top đầu 4 4 16 4 16 3 12 4. Công nghệ sản xuất thuộc top đầu ngành 4 3 12 3 12 4 16 5. Tiềm lực tài chính khá mạnh 3 2 6 3 9 3 9 6. Đội ngũ lao động lành nghề 3 2 6 3 9 3 9 7. Hệ thống phân phối rộng khắp Việt Nam 4 4 16 4 16 3 12 8. Giá thành sản phẩm tương đối cao 2 1 2 1 2 1 2 Ảnh hưởng bất lợi 9. Xuất khẩu sản phẩm từ Việt Nam còn ít 1 1 1 2 2 2 2 10. Hoạt động R&D chưa mạnh 2 1 2 1 2 1 2 5-53 Ví dụ: QSPM của Saigon Vewong Corp. Nhóm chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung Mức tác Thâm nhập Mở rộng thị Phát triển Cơ sở đánh giá Các yếu tố có ảnh hƣởng quan trọng động thị trƣờng trƣờng sản phẩm điểm hấp dẫn (Pi) ASi TASi ASi TASi ASi TASi CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI 1. GDP, GDPcapita của Việt Nam tăng nhanh 4 4 16 4 16 4 16 Ảnh hưởng thuận lợi 2. Công nghiệp hóa của VN phát triển nhanh 4 3 12 3 12 3 12 3. Việt Nam đã hoàn thành AFTA năm 2006 3 2 6 2 6 3 9 4. Việt Nam đã gia nhập WTO đầu năm 2007 3 3 9 4 12 4 12 5. Lãi suất ở Việt Nam đang giảm dần 3 2 6 2 6 2 6 6. Tại VN đã có sản xuất bột mì 14% protein 4 2 8 3 12 3 12 7. Tại Việt Nam đã có sản xuất G.A khô 4 2 8 3 12 2 8 8. Vedan và Ajinomoto mở rộng sản xuất ở VN 2 2 4 2 4 2 4 Ảnh hưởng bất lợi 9. Nissin (Nhật) đã sản xuất MAL tại Việt Nam 2 1 2 1 2 2 4 10. Giá xăng dầu tăng và ổn định ở mức cao 2 2 4 2 4 2 4 Tổng cộng 161 179 172 Nhận xét: Theo kết quả phân tích định lượng như trên, ưu tiên hàng đầu của Saigon Vewong Corp. hiện nay là tập trung mở rộng thị trường và về lâu dài nên chú trọng thêm vào chiến lược phát triển sản phẩm mới. Theo đó, có thể phát huy được các ưu thế về kinh nghiệm quản lý và trình độ sản xuất cao để bành trướng hoạt động kinh doanh, đón đầu thời cơ do tăng trưởng kinh tế và hội nhập kinh tế quốc tế mạnh mẽ của Việt Nam mang lại; đồng thời, hạn chế được các bất lợi từ sức ép cạnh tranh của các đối thủ lớn đang hướng mạnh tới thị trường Việt Nam. 5-54 27
28. Các nhân tố ảnh hƣởng đến sự lựa chọn chiến lƣợc  Đó là những nhân tố không thể lượng hóa tác động của nó vào trong kết quả phân tích môi trường.  Nên không thể thấy rõ ảnh hưởng của nó đến các chiến lược được đề xuất.  Nhưng nó có ảnh hưởng trực tiếp đến sự quyết định lựa chọn chiến lược. 5-55 Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức  Xây dựng giá trị văn hóa công ty và áp dụng các qui tắc ứng xử tích cực để hậu thuẫn cho công tác quản trị chiến lược.  Xử lý khôn khéo hiện tượng sức ì về văn hóa chống lại sự thay đổi chiến lược.  Xử lý những bất đồng về văn hóa trong các trường hợp áp dụng chiến lược liên doanh hay sáp nhập công ty. 5-56 28
29. Ảnh hưởng của chính trị nội bộ  Chính trị nội bộ thể hiện qua chính kiến của các ê-kíp khác nhau trong công ty.  Mâu thuẫn giữa các ê-kíp quản trị cấp cao sẽ ảnh hưởng rất lớn đến việc lựa chọn chiến lược.  Nguyên tắc cơ bản để xử lý mâu thuẫn đó là: “phải coi trọng kết quả – vì lợi ích chung – hơn là phương pháp thực hiện”. 5-57 Ảnh hưởng của chính trị nội bộ  Một số biện pháp xử lý tối thiểu hóa các tác nhân gây mâu thuẫn nội bộ: . Áp dụng cơ chế ủy quyền chặt chẽ. . Đánh giá kết quả công bằng, minh bạch. . Động viên khen thưởng kịp thời, thỏa đáng, không cào bằng thành tích. . Loại trừ những người cấu kết bè phái vì đặt lợi ích cá nhân cao hơn lợi ích của công ty. 5-58 29
30. Vai trò của Hội đồng quản trị  Phân định rõ trách nhiệm giữa Ban giám đốc (xây dựng chiến lược) và Hội đồng quản trị (quyết định chiến lược).  Tăng cường vai trò quyết định và kiểm soát chiến lược của Hội đồng quản trị.  Tránh tình trạng Hội đồng quản trị thiếu trình độ nên lơ là, còn Ban giám đốc thì thao túng công tác quản trị chiến lược. 5-59 Kết luận  Phân tích và lựa chọn chiến lược là khâu then chốt, quyết định chất lượng công tác quản trị chiến lược của một doanh nghiệp.  Vấn đề cơ bản không chỉ là nắm vững kỹ thuật phân tích (các ma trận), mà còn phải biết phối hợp hợp lý giữa chúng để lựa chọn được các chiến lược khả thi, đúng đắn.  Ở đây, kinh nghiệm và trực giác của nhà quản trị chiến lược cũng có vai trò rất quan trọng. 5-60 30
31. Câu hỏi thảo luận 1. Trình bày các nguyên tắc cơ bản của quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược. 2. Trình bày các công cụ chính để phân tích và xây dựng chiến lược. Thảo luận về mối liên hệ giữa các công cụ đó. 3. Phân tích các bước đánh giá và lựa chọn chiến lược theo ma trận QSPM. 4. Thảo luận về các nhân tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược. 5-61 31