Quản trị chiến lược - Chương 1: Qiới thiệu về quản trị chiến lược

125 trang vanle 2280

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Quản trị chiến lược - Chương 1: Qiới thiệu về quản trị chiến lược", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

quan_tri_chien_luoc_chuong_1_qioi_thieu_ve_quan_tri_chien_lu.pdf

Nội dung text: Quản trị chiến lược - Chương 1: Qiới thiệu về quản trị chiến lược

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC HUỲNH NHỰT NGHĨA
CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC • KHÁI NIỆM 1 • MƠ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN 2 LƯỢC • CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC 3
1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC Quân sự: – Thời Alexander (năm 330 trước cơng nguyên) Chiến lược là kỹ năng khai thác các lực lượng và tạo dựng hệ thống thống trị tồn cục – Luận điểm cơ bản: Cĩ thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đơng hơn – nếu cĩ thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình
1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC Quan điểm kinh doanh: Phù hợp các năng lực tạo sự khác biệt và mơi trường bên ngồi. – Chandler (1962): - Xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn - Áp dụng một chuỗi các hành động, - Phân bổ các nguồn lực cần thiết
1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC – Mintzberg: 5 chữ P PLAN • Kế hoạch (Plan): chuỗi nhất quán hành động dự định PAR PLOY TERN • Mơ thức (Partern): sự kiên định về hành vi. • Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và mơi trường của nĩ. PERSPE POSI CTIVE TION • Quan niệm (Perspective): Cách thức nhận thức • Thủ thuật (Ploy): cách thức hành xử với đối thủ.
1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC –3 R Ripeness • Ripeness (chọn đúng điểm dừng), • Reality (khả năng thực thi chiến lược), • ResourcesResources: khai thác Realitytiềm năng
NHIỆM VỤ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Phát triển Xây dựng Thực thi và Đánh giá thực viễn cảnh Thiết lập các chiến điều hành hiện, theo dõi, chiến lược mục tiêu lược để đạt các chiến sửa chữa điều và sứ mệnh mục tiêu lược đã chỉnh chọn Sửa chữa Sửa chữa Cải thiên/ Cải thiên/ Khơi phục Nếu cần Nếu cần thay đổi thay đổi 1,2,3,4 Nếu cần Nếu cần Nếu cần
2. MƠ HÌNH QT CHIẾN LƯỢC Cấp cơng ty Cấp cơ sở KD - Phân tích mơi trường; - Xác dịnh chức năng nhiệm vụ và mục tiêu; Cấp bộ phận CN -Phân tích và lựa chọn - Phân tích MT chiến lược; - XĐ c.năng n.vụ - Thực hiện và kiểm tra. và mục tiêu - PT và l.chọn CL; - Phân tích MT - Thực hiện và k.tra - XĐ c.năng n.vụ và mục tiêu - PT và l.chọn CL; - Thực hiện và k.tra Hình 1.1.Các cấp quản lí chiến lược
MƠ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CƠ BẢN Sứ mệnh và mục đích Phân tích bên trong Phân tích bên ngồi Lựa chọn và xây dụng các chiến (Tìm các nguồn lực khả (các cơ hội và đe dọa) lược năng và năng lực cốt lõi) Chiến lược chức năng Chiến lượckinh doanh Chiến lược tồn cầu Chiến lược cơng ty Cấu trúc tổ chức Làm phù hợp chiến lược, Thiết kế kiểm sốt cấu trúc và kiểm sốt Thay đổi chiến lược
MƠ HÌNH QT CHIẾN LƯỢC TỒN DIỆN HÌNH NGHIÊN QUYẾT PHÂN TÍCH THÀNH CỨU ĐỊNH CHÍNH NGUỒN THỰC THI MỤC TIÊU SÁCH LỰC SO SÁNH ĐiỀU ĐÁNH GIÁ PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KẾT QuẢ CHỈNH
3. CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC Phát triển thị trường Thâm Phát triển nhập thị sản phẩm trường Chiến lược tăng trưởng tập trung
3. CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC Chiến lược đa dạng hĩa Đa dạng hĩa hàng ngang Đa dạng đa dạng Đa dạng hĩa hàng hĩa đồng hĩa hàng dọc tâm dọc Đa dạng hĩa hàng ngang
3. CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC Nhà Cơng Hội nhập cung ty phía cấp mình trước Hội Cơng nhập Nhà ty phân phía mình phối sau Cty mình Chiến lược Hội nhập hàng hội nhập ngang Đối thủ
1. Mơi trường vĩ mơ và vi mơ là gì? 2. Mơi trường vĩ mơ & vi mơ bao gồm những nhân tố nào? 3. Mơi trường vĩ mơ và vi mơ ảnh hưởng như thế nào đến các tổ chức? 4. Những giải pháp quản trị nào nhằm hạn chế những bất trắc của các yếu tố mơi trường?
Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản vơ giá đối với doanh nghiệp Phải thỏa mãn nhu cầu thị hiếu của khách hàng với phương châm “Khách hàng là thượng đế” Khi khách hàng cĩ ưu thế  Kéo giá xuống Giảm  Địi hỏi nâng cao chất lượng lợi nhuận cơng ty  Cung cấp dịch vụ tốt hơn
Khi nào người mua cĩ ưu thế ?  Mua lượng lớn  Thuận tiện & ít tốn kém khi chuyển sang mua của người khác  Cĩ nhiều sản phẩm thay thế  Cĩ nhiều doanh nghiệp cung ứng trong ngành  Người mua sẽ theo đuổi chiến lược hợp nhất về phía sau  Sản phẩm người bán khơng ảnh hưởng nhiều đến chất lượng sản phẩm của người mua Doanh nghiệp cần làm?  Xác định được khách hàng hiện tại & tương lai để định hướng chiến lược rõ ràng  Phân tích khách hàng dựa theo nhiều tiêu thức khác nhau như địa dư, thu nhập, nhân khẩu học, tâm lý khách hàng
Hiểu biết về đối thủ cạnh tranh rất cĩ ý nghĩa đối với Xác địnhcác cơng chiến ty lược  cạnh tranh Nokia Samsung Các tiêu chuẩn đánh giá mức độ cạnh tranh Số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh trong ngành Mức độ tăng trưởng của ngành Cơ cấu chi phí Mức độ đa dạng hĩa sản phẩm Phân tích từng đối thủ cạnh tranh “Biết người biết ta trăm trận trăm thắng”  Mục tiêu tương lai của đối thủ cạnh tranh?  Chiến lược kinh doanh của đối thủ cạnh tranh?  Điểm mạnh & điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
Phải nhận định được nguồn gốc và biểu biện của nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới Giải pháp giúp cơng ty bảo vệ vị trí cạnh tranh là duy trì hàng rào hợp pháp nhằm ngăn cản sự xâm nhập ngành
Thiết lập mối quan hệ tốt với nhà cung ứng mang lại nhiều lợi thế cho doanh nghiệp  Khi nhà cung ứng cĩ ưu thế Nâng giá đầu vào Giảm Giảm chất lượng đầu vào lợi nhuận Cung cấp dịch vụ kém hơn cơng ty Khi nào nhà cung cấp cĩ ưu thế ?  Cơng ty mua hàng khơng phải là khách hàng quan trọng  Khĩ khăn & tốn kém khi chuyển sang mua của người khác  Cĩ ít sản phẩm thay thế & quan trọng đối với cơng ty mua  Cĩ ít doanh nghiệp cung ứng trong ngành  Người mua khĩ theo đuổi chiến lược hợp nhất về phía sau  Những nhà cung cấp cĩ thể liên kết lại với nhau
Sức ép từ sản phẩm thay thế làm hạn chế lợi nhuận vì sự cạnh tranh về giá hoặc khuynh hướng chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế của người mua  Doanh nghiệp cần sử dụng nguồn lực và cơng nghệ mới vào chiến lược sản phẩm của mình
Đối Thủ Mới Tiềm Ẩn Nhà Khách Hàng Cung Ứng Sản Phẩm Thay Thế
Tỷ giá tiền tệ Xu hướng tồn cầu hĩa Tổ chức & Hiệp hội thương mại quốc tế
Tốc độ phát triển nhanh của KH – KT – CN Xu hướng chuyển giao cơng nghệ dễ dàng
Luật lao động Chính sách bảo vệ mơi trường Hệ thống luật pháp & các qui định xã hội khác . . .
Các giá trị văn hĩa Chuẩn mực đạo đức Tơn giáo/niềm tin . . .
1. Mơi trường nội bộ là gì? 2. Mơi trường nội bộ bao gồm những nhân tố nào? 3. Mơi trường nội bộ ảnh hưởng như thế nào đến các tổ chức? 4. Những giải pháp quản trị nào nhằm hạn chế những bất trắc của các yếu tố mơi trường nội bộ ?
Các hoạt Cấu trúc hạ tần cơng ty động hỗ Quản trị nguồn nhân lực Phần trợ lời Phát triển cơng nghệ Mua sắm/thu mua Các hoạt Các Marketing Phần động đầu Vận hoạt và bán Dịch lời vào hành động hàng vụ đầu ra
Men Management 5 M Method Material Machine
Money Men Marketing Material 7 M Management Machine Method
Thiết lập nhu cầu thơng tin Xác định nguồn thơng tin tổng quát Xác định nguồn thơng tin riêng biệt Xác định hệ thống thu thập thơng tin Dự báo những thay đổi Phát triển hồ sơ mơi trường Phát triển ưu nhược điểm, cơ hội, đe doạ Phát triển những phản ứng chiến lược Theo dõi cập nhật hệ thống thơng tin quản trị
Những Cơ Hội Những Đe Dọa 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. 6. 6. 7. 7. 8. 8. 9. 9. 10. 10. Những Điểm mạnh Các Chiến Lược SO Các Chiến Lược ST 1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 4. 4. 4. 5. 5. 5. 6. 6. 6. 7. 7. 7. 8. 8. 8. 9. 9. 9. 10. 10. 10. Những Điểm Yếu Các Chiến Lược WO Các Chiến Lược WT 1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 4. 4. 4. 5. 5. 5. 6. 6. 6. 7. 7. 7. 8. 8. 8. 9. 9. 9. 10. 10. 10.
Những Cơ Hội Những Đe Dọa 1. Nhu cầu sản phẩm lớn 1. Cĩ nhiều doanh nghiệp 2. Trình độ dân trí đã được cạnh tranh nâng cao 2. Áp lực của gia nhập WTO 3. Chính sách ưu đãi của 3. Thời tiết biến động bất lợi nhà nước 4. Dịch cúm gia cầm 4. Dự án 1 triệu ha lúa XK 5. Tác động của pháp chế Nơng Nghiệp Những Điểm mạnh Các Chiến Lược SO Các Chiến Lược ST 1. Vốn tự cĩ đáp ứng cho SX 2. Cơ sở vật chất đầy đủ 3. Cán bộ cĩ trình độ chuyên mơn cao 4. Thương hiệu nổi tiếng, cĩ khả năng phát triển thị trường 5. Hợp tác chặt chẽ với Viện Trường Những Điểm Yếu Các Chiến Lược WO Các Chiến Lược WT 1. Thị phần thấp 2. Marketing chưa mạnh 3. Diện tích sản xuất nhỏ 4. Vật liệu ban đầu cịn phụ thuộc
 Tài năng độc đáo  Nguồn lực tài chính mạnh  Sức cạnh tranh cao  Uy tín đối với khách hàng  Hiệu quả cao theo qui mơ  Kỹ thuật hiện đại  Cơng nghệ tiên tiến  Lợi thế về chi phí  Chiến dịch quảng cáo mạnh  Kỹ năng cải tiến sản phẩm  Tài năng quản trị  Năng lực sản xuất cao  Nhiều kinh nghiệm . . .
 Định hướng chiến lược khơng rõ ràng  Phương tiện sản xuất lạc hậu  Lợi nhuận thấp  Thiếu tài năng lãnh đạo  Khơng cĩ các kỹ năng quan trọng  Tụt hậu trong NC & PT  Sản phẩm thiếu đa dạng  Khơng tạo ấn tượng tốt với kh. hàng  Kênh phân phối kém  Kỹ năng marketing dưới trung bình  Khơng đủ nguồn lực tài chính  Chi phí cao hơn đối thủ cạnh tranh . . .
 Nhiều nhĩm khách hàng tiềm năng  Thị trường mới  Mở rộng được chủng loại sản phẩm  Đa dạng hĩa sản phẩm  Tiềm năng hợp nhất  Hàng rào thương mại thấp  Thị trường nước ngồi hấp dẫn  Thị trường tăng trưởng nhanh . . .
 Đối mặt đối thủ cạnh tranh nước ngồi cĩ chi phí thấp  Doanh số sản phẩm thay thế gia tăng nhanh  Thị trường tăng trưởng chậm  Tỉ giá hối đối thay đổi bất lợi  Chính sách ngoại thương bất lợi  Suy thối kinh tế  Khả năng ép giá của khách hàng & nhà cung cấp tăng mạnh  Sự thay đổi của nhu cầu & thị hiếu khách hàng . . .
Chiến lược đặt giá thấp hơn giá của các đối thủ cạnh tranh với sản phẩm cĩ thể được thị trường chấp nhận
Chiến lược đưa ra thị trường sản phẩm độc đáo nhất trong ngành được khách hàng đánh giá cao về nhiều tiêu chuẩn khác nhau của sản phẩm và dịch vụ
Chiến lược nhằm vào một phân khúc thị trường hẹp nào đĩ dựa vào lợi thế về chi phí (tập trung theo hướng dẫn giá) hoặc sự khác biệt hĩa sản phẩm (tập trung theo hướng khác biệt hĩa) Bugatti Veyron Pagani Zonda Roadster 1,100,000 Euro 670.000 Euro SSC Ultimate Aero 540.000 Euro
10 4 2 1,5 1 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 20% Stars Question Marks 14% 12% 10% Cash Cows Dogs 8% 6% 4% 2% 0%
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẦM NHÌN & SỨ MỆNH Các cơng ty cần cĩ một dự định chiến lược- cĩ một khát vọng được chia sẻ rộng rãi, cĩ một mục tiêu rõ ràng và cĩ một nỗi ám ảnh về chiến thắng – Đĩ là nhiên liệu để chạy cỗ máy
CÁC BÊN HỮU QUAN các cá nhân hay nhĩm cĩ tác động, và chịu tác động của các kết cục chiến lược, họ cĩ quyền địi hỏi đối với thành tích của doanh nghiệp.
CÁC BÊN HỮU QUAN Các bên hữu quan bên ngồi: Đĩng gĩp Khách hàng Cơng ty Nhà cung cấp Chính phủ Sự khích lệ Cơng đồn Đ Cộng đồng địa phương ĩ ng Cơng chúng gĩ p Các bên hữu quan bên trong: Cổ đơng Nhân viên quan hệ trao đổi : Nhà quản trị – Cung cấp cho cty các Thành viên ban quản trị nguồn lực quan trọng (sự đĩng gĩp), – Qua trao đổi họ kỳ vọng thỏa mãn các lợi ích của mình
QUẢN TRỊ CÁC BÊN HỮU QUAN Mỗi cơng ty – Xây dựng chiến lược để thực hiện các địi hỏi của bên hữu quan – Dành sự quan tâm và nguồn lực để quản trị tất cả các bên hữu quan Cầncố gắng nhận dạng các bên hữu quan quan trọng nhất và đặt ưu tiên cho các chiến lược cĩ thể thỏa mãn các nhu cầu của họ
QUẢN TRỊ CÁC BÊN HỮU QUAN Phân tích tác động của các bên hữu quan, gồm: – Nhận diện các bên hữu quan. – Nhận diện các lợi ích và liên quan của mỗi bên – Nhận diện những yêu cầu tác động lên tổ chức. – Nhận diện bên hữu quan quan trọng nhất với triển vọng của tổ chức. – Nhận diện các thách thức chiến lược gây ra bất kỳ cơng ty nào thất bại trong việc thỏa mãn nhu cầu của các khách hàng thì sớm muộn gì cũng sẽ thấy thu nhập của nĩ giảm sút và cuối cùng phải rút ra khỏi kinh doanh
VIỄN CẢNH VÀ SỨ MÊNH Bản tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh như lời hiệu triệu, một bức tranh, một giấc mơ về tương lai của doanh nghiệp Ý nghĩa – Nĩi lên điều quan trọng sống cịn của tổ chức – Định hình và phác họa nên tương lai của tổ chức – Hướng dẫn về điều cốt lõi phải bảo tồn, và tương lai thơi thúc tổ chức hướng tới. – giúp tổ chức làm sáng tỏ mục đích và ý nghĩa tồn tại của nĩ.
VIỄN CẢNH Diễn tả các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức. Bày tỏ khát vọng về những gì mà nĩ muốn vươn tới Viễn cảnh cần cĩ một sự cuốn hút đầy xúc cảm, khuyến khích tổ chức dốc tồn tâm tồn lực của mình để đạt được lý tưởng. Mỗi viễn cảnh nêu lên một ý nghĩa tồn tại độc đáo
VIỄN CẢNH Cấu trúc của viễn Hình dung tương lai cảnh: -Mục tiêu lớn, thách thức và táo – Tư tưởng cốt lõi bạo BHAG (Core ideology) -Mơ tả tương lai – Hình dung về tương Tư tưởng cốt lõi: -Các giá trị cốt lõi lai (Envisioned future) -Các mục đích cốt lõi
VIỄN CẢNH Tư tưởng cốt lõi Tư tưởng cốt lõi – Xác định đặc tính lâu dài của một tổ chức, – Cung cấp chất kết dính cố kết tồn tổ chức – Bao gồm hai phần phân biệt: • Các giá trị cốt lõi, một hệ thống các nguyên tắc và nguyên lý hướng dẫn; • Mục đích cốt lõi là lý do cơ bản nhất để tổ chức tồn tại Biết bạn là ai quan trọng hơn là bạn sẽ đi đâu, vì bạn sẽ đi đâu - điều đĩ sẽ thay đổi khi thế giới xung quanh bạn thay đổi
VIỄN CẢNH Tư tưởng cốt lõi Các giá trị cốt lõi – Là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức. • cĩ những nguyên tắc tồn tại khơng phụ thuộc vào thời gian. • Tự thân, khơng cần sự biện hộ bên ngồi, • Cĩ giá trị và tầm quan trọng với bên trong tổ chức. – Nhận diện • cần sàng lọc tính chân thực, xác định giá trị nào thực sự là trung tâm • Các giá trị phải đứng vững trước kiểm định của thời gian Một cơng ty lớn cần xác định cho chính mình những giá trị được giữ làm cốt lõi, độc lập với mơi trường hiện tại, với yêu cầu cạnh tranh và cách thức quản trị
GIÁ TRỊ CỐT LÕI (ví dụ) Nordstrom – Phục vụ khách hàng – thậm chí hướng tới dịch vụ phụ - là các thức sống của mà cĩ thể thấy gốc rễ của nĩ từ 1901 Bill Hewlett & David Packard (HP) – sự tơn trọng cá nhân sâu sắc, cống hiến vì chất lượng và độ tin cậy chấp nhận được, gắn bĩ trách nhiệm cộng đồng, và xem cơng ty tồn tại là để đĩng gĩp kỹ thuật cho sự tiến bộ và thịnh vượng của nhân loại William Procter và James Gamble: văn hĩa của P&G – Sự tuyệt hảo của sản phẩm như một chiến lược cho thành cơng mà hầu như đĩ là một nguyên lý cĩ tính tín ngưỡng
VIỄN CẢNH Tư tưởng cốt lõi Các giá trị cốt lõi Mục đích cốt lõi – Là lý do để tổ chức tồn tại • Là động cơ thúc đẩy cĩ trong tâm trí mọi người • Nĩ khơng chỉ mơ tả kết quả hay khách hàng mục tiêu của tổ chức, nĩ giữ sức sống của tổ chức Vai trị chủ yếu của mục đích cốt lõi là để dẫn dắt và thơi thúc, truyền cảm hứng (chứ khơng phải để gây khác biệt) Mục đích (mà nên là 100 năm sau) khơng được nhầm lẫn với các mục tiêu và các chiến lược kinh doanh (cĩ thể thay đổi nhiều lần trong 100 năm đĩ)
VIỄN CẢNH Tư tưởng cốt lõi Các giá trị cốt lõi Mục đích cốt lõi: Lý do tồn tại của tổ chức Khám phá tư tưởng cốt lõi • Khơng sáng tạo, hay thiết lập tư tưởng cốt lõi chúng ta chỉ khám phá tư tưởng cốt lõi. • Khơng thể suy luận ra tư tưởng cốt lõi nĩ, tìm kiếm nĩ từ mơi trường bên ngồi. Tư tưởng cốt lõi bộc lộ bởi sự khám phá bằng quan sát tinh tế từ bên trong. • Tư tưởng phải đích thực. Một khi bạn đã hiểu rõ về tư tưởng cốt lõi, bạn sẽ cảm thấy tự do khi thay đổi bất cứ điều gì thuộc về nĩ
VIỄN CẢNH Hình dung tương lai Truyền đạt ở dạng cụ thể - những gì rõ ràng, sống động, và hiện thực. Nĩ bao trùm một thời gian chưa hiện thực hĩa với khát vọng, hy vọng, mơ ước Gồm: – Mục tiêu thách thức (BHAG) – Mơ tả sống động
VIỄN CẢNH Hình dung tương lai Viễn cảnh – Mục tiêu thách thức (BHAG), đĩ là mục tiếu: • Lớn (Big) • Thách thức (Hairy) • Táo bạo (Audacious) – cổ vũ mọi người – cuốn hút họ. Nĩ hữu hình, tiếp sức mạnh và tập trung cao độ. – BHAG khơng cần giải thích. – BHAG áp dụng cho tồn bộ tổ chức với nỗ lực 10 – 30 năm – BHAG cần cố gắng vượt bậc và cĩ lẽ một chút may mắn.
VIỄN CẢNH Hình dung tương lai Viễn cảnh – Mục tiêu thách thức (BHAG), Mơ tả sống động – là một bản mơ tả cụ thể, hấp dẫn và rung động mạnh mẽ về điều BHAG muốn đạt được. – giải thích viễn cảnh bằng từ ngữ của bạn vào bức tranh, nghĩ về việc tạo ra một bức tranh mà con người cĩ thể nhớ trong đầu họ. – bộ phận chủ yếu của bản mơ tả sinh động: là nỗi đam mê, xúc cảm, và sức thuyết phục là.
VIỄN CẢNH Hình dung tương lai Viễn cảnh – Mục tiêu thách thức (BHAG), Mơ tả sống động Các lưu ý Một vài điểm lưu ý – Đừng lẫn lộn tư tưởng cốt lõi và hình dung tương lai. Đặc biệt, đừng lẫn lộn tư tưởng cốt lõi và BHAG. • Mục đích cốt lõi – khơng phải là một vài mục tiêu cụ thể - đĩ là lý do tồn tại. • BHAG là mục tiêu được khớp nối rõ ràng. • Mục đích cốt lõi cĩ thể khơng bao giờ hồn thành BHAG là ngon núi phải leo –
VIỄN CẢNH Hình dung tương lai Viễn cảnh – Mục tiêu thách thức (BHAG), Mơ tả sống động Các lưu ý Một vài điểm lưu ý – Đừng lẫn lộn tư tưởng cốt lõi và hình dung tương lai. Đặc biệt, đừng lẫn lộn tư tưởng cốt lõi và BHAG. – Tư tưởng cốt lõi là sản phẩm của một quá trình khám phá <>Hình dung tương lai lá quá trình sáng tạo. – Sẽ khơng cĩ ý nghĩa khi nĩi hình dung về tương lai đúng hay sai. Với sự sáng tạo – và nhiệm vụ là sáng tạo ra tương lai, khơng dự kiến trước được – khơng cĩ câu trả lời đúng. – Một hình dung tương lai bao gồm các câu hỏi chủ yếu như: • Nĩ cĩ cho chúng ta khơi thơng những tinh hoa của mình hay khơng? • Chúng ta cĩ thấy hào hứng khơng? • Nĩ cĩ thơi thúc hướng tới hay khơng? • Nĩ cĩ làm mọi người đi theo khơng? • Hình dung về tương lai cĩ đủ sức hấp dẫn để liên tục động viên tổ chức thậm chí những nhà lãnh đạo, người thiết lập các mục tiêu đĩ khơng cịn nữa.
VIỄN CẢNH Hình dung tương lai Viễn cảnh – Mục tiêu thách thức (BHAG), Mơ tả sống động Các lưu ý Một vài điểm lưu ý – Đừng lẫn lộn tư tưởng cốt lõi và hình dung tương lai. Đặc biệt, đừng lẫn lộn tư tưởng cốt lõi và BHAG. – Tư tưởng cốt lõi là sản phẩm của một quá trình khám phá <>Hình dung tương lai lá quá trình sáng tạo. – Sẽ khơng cĩ ý nghĩa khi nĩi hình dung về tương lai đúng hay sai. – Một hình dung tương lai bao gồm các câu hỏi chủ yếu như: • nĩ cĩ cho chúng ta khơi thơng những tinh hoa của mình hay khơng? • Chúng ta cĩ thấy hào hứng khơng? • Nĩ cĩ thơi thúc hướng tới hay khơng? • Nĩ cĩ làm mọi người đi theo khơng? Hình dung về tương lai cĩ đủ sức hấp dẫn để liên tục động viên tổ chức thậm chí những nhà lãnh đạo, người thiết lập các mục tiêu đĩ khơng cịn nữa.
BẢN TUYÊN BỐ SỨ MỆNH La một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức nhìn nhận về các địi hỏi của các bên hữu quan. – là một cơ sở để đáp ứng cho viễn cảnh. – tập trung vào sự thay đổi mong muốn của tổ chức. – Là tiêu điểm và là hiệu lệnh nhằm giải phĩng tiềm năng của tổ chức, – Song nĩ vẫn là những gì cĩ khả năng đạt được trong một khoảng thời gian. Tuyên bố sứ mệnh phục vụ cho nhiều người nghe. – Bê trong, nĩ cung cấp tâm điểm và xung lượng cho các hoạt động của tổ chức. – Bên ngồi (những người cấp vốn, nhà cung cấp, cộng đồng ) họ cĩ thể xác định mong muốn thiết lập và phát triển các quan hệ với tổ chức hay Bản tuyên bố sứ mệnh tạo ra nền tảng cho tồn bộ cơng tác hoạch định.
BẢN TUYÊN BỐ SỨ MỆNH Mỗi tuyên bố sứ mệnh cĩ thể cĩ các cụm từ gợi lên: – Khách hàng, – Sản phẩm, – Cách thức phục vụ – Và khơng thể thiếu một tham vọng “trở thành số 1”; “Tốt nhất”; hay “ Người cung cấp hàng đầu ”. Ý đồ chiến lược “Nếu bạn khơng yêu cầu điều gì đĩ khác thường, bạn sẽ khơng cĩ bất cứ gì ngồi những kết quả bình thường ” Jack Welch – CEO General Electric
BẢN TUYÊN BỐ SỨ MỆNH Ý đồ chiến lược - mục tiêu bao quát đầy tham vọng để thách thức một tổ chức. – cho một ý nghĩa định hướng hay mục đích đối với cơng ty – Chỉ dẫn việc ra các quyết định chiến lược và phân bổ nguồn lực – Thúc ép các nhà quản trị • tìm ra những điều quan trọng để cải thiện cách thức tiến hành kinh doanh, • và với những cách thức đĩ mới đạt đến mục tiêu thách thức.
ĐỊNH HƯỚNG KHÁCH HÀNG & ĐỊNH NGHĨA KINH DOANH Là bước đầu tiên khi xây dựng sứ mệnh: – Hoạt động kinh doanh của chúng ta là gì? – Nĩ sẽ là gì? – Nĩ nên là gì
ĐỊNH HƯỚNG KHÁCH HÀNG & ĐỊNH NGHĨA KINH DOANH – Hoạt động kinh doanh của chúng ta là gì? Derek F. Abell đã gợi ý trả lời : Nên xác định hoạt động kinh doanh trên ba phương diện: • Ai sẽ được thỏa mãn (Nhĩm khách hàng nào?), • Họ sẽ được thỏa mãn về điều gì (Khách hàng cần gì?), • Cách thức thỏa mãn nhu cầu khách hàng (bằng các kỹ năng hay năng lực khác biệt nào?).
ĐỊNH HƯỚNG KHÁCH HÀNG & ĐỊNH NGHĨA KINH DOANH – Hoạt động kinh doanh của chúng ta là gì? Ai sẽ được thỏa mãn? Sẽ thỏa mãn điều (Các nhĩm khách gì? hàng) (nhu cầu của CỐT LÕI BẢO khách hàng TỒN Khách hàng sẽ được thỏa mãn bằng cách nào? (Năng lực gây khác biệt)
ĐỊNH HƯỚNG KHÁCH HÀNG & ĐỊNH NGHĨA KINH DOANH – Hoạt động kinh doanh của chúng ta là gì? – Họ sẽ được thỏa mãn về điều gì (Khách hàng cần gì?), • Khuơn mẫu của Abell cho phép lợi dụng được những sự thay đổi của mơi trường.
ĐỊNH HƯỚNG KHÁCH HÀNG & ĐỊNH NGHĨA KINH DOANH – Hoạt động kinh doanh của chúng ta là gì? – Họ sẽ được thỏa mãn về điều gì (Khách hàng cần gì?) cũng cĩ thể được trả lời bằng mơ hình của Abel.
CÁC GIÁ TRỊ Khẳng định cách thức của các nhà quản trị: – Tự kiểm sốt, – Tiến hành kinh doanh, – Muốn tạo dựng đặc tính của tổ chức. Điều khiển hành vi trong tổ chức, Là nền tảng văn hĩa tổ chức của cơng ty Như một người dẫn dắt lợi thế cạnh tranh.
CÁC ĐẶC TÍNH MỤC TIÊU Để cĩ ý nghĩa mục tiêu phải cĩ bốn đặc tính. Thứ thất, một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu nĩ chính xác và cĩ thể đo lường. Thứ hai, một mục tiêu được thiết lập tốt phải hướng đến các vấn đề quan trọng. Thứ ba, một mục tiêu được thiết lập tốt phải mang tính thách thức nhưng cĩ thể thực hiện (thực tế). Thứ tư, một mục tiêu được xây dựng tốt nên xác định với một khoảng thời gian Và cuối cùng, điểm cần nhấn mạnh ở đây là các mục tiêu tốt cung cấp các cơng cụ để đánh giá sự thực thi của các nhà quản trị.
VỀ MỤC TIÊU DÀI HẠN & NGẮN HẠN Mục tiêu cực đại hĩa thu nhập cho cổ đơng Tiềm ẩn về các vấn đề ngắn hạn Các mục tiêu dài hạn – Để chống lại hành vi định hướng ngắn hạn, các nhà quản trị cần bảo đảm rằng họ chấp nhận các mục tiêu mà nếu đạt được sẽ tăng hiệu suất dài hạn và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
CÁC MỤC TIÊU Các mục tiêu dài hạn – sự thỏa mãn của khách hàng, – hiệu quả, năng suất của nhân viên – chất lượng sản phẩm và sự cải tiến. Biện pháp Cần đầu tư dài hạn vào nhà xưởng, máy mĩc thiết bị, R&D, con người và các quá trình. Mục đích: • tăng cường vị thế cạnh tranh của cơng ty • thúc đẩy khả năng sinh lợi dài hạn cực đại hĩa thu nhập cho những người đang giữ cổ phiếu của cơng ty
CHIẾN LƯỢC VÀ ĐẠO ĐỨC Mọi hành động chiến lược đều tác động đến sự thịnh vượng của các bên hữu quan Nâng cao sự thịnh vượng cho một số nhĩm hữu quan, nĩ lại cĩ thể làm tổn hại đến các nhĩm khác. Như vậy một quyết định như thế nào là đạo đức?.
CHIẾN LƯỢC VÀ ĐẠO ĐỨC Mục đích của đạo đức kinh doanh: – Cơng cụ để đối phĩ với sự phức tạp mang tính đạo đức, – Cĩ thể nhận diện và suy nghĩ thơng qua việc thực hiện các quyết định chiến lược một cách cĩ đạo đức. Nhiệm vụ đạo đức kinh doanh: – Các quyết định kinh doanh phải cĩ cấu thành đạo đức – Các nhà quản trị phải cân nhắc các hàm ý đạo đức trong quyết định chiến lược
Định hướng phát triển mơi trường đạo đức của tổ chức Đánh giá các quyết định trên quan Đánh giá điểm đạo các quyết đức. Nhận định trên Thiết lập Khuyến diện các bên quan điểm các dự khích các hữu quan bị đạo đức định đạo hành vi đạo tác động trong bối đức đức Các quyền cảnh các những bên nguyên tắc hữu quan cĩ đạo đức bị vi phạm khơng
Tư duy trên cơ sở các vấn đề đạo đức Bước 1: Đánh giá một quyết định chiến lược đã đề ra trên quan điểm đạo đức. – nhận dạng các bên hữu quan mà quyết định sẽ tác động tới và tác động bằng cách nào. – Xem xét quyết định chiến lược cĩ vi phạm quyền của bên hữu quan nào hay khơng. Bước 2: Đánh giá khía đạo đức của quyết định chiến lược đã đề ra, với những thơng tin cĩ được từ bước 1. – Dựa trên các nguyên tắc đạo đức mà dễ bị vi phạm. • cĩ thể được chiếu theo bản tuyên bố sứ mệnh hoặc các tài liệu khác của cơng ty • các nguyên tắc chắc chắn mà chúng ta phải chấp nhận nĩ với tư cách là các thành viên trong xã hội - Bước 3: Thiết lập một ý định đạo đức. – Đặt các quan tâm đạo đức lên trên các quan tâm khác khi quyền của các bên hữu quan hay các nguyên tắc đạo đức then chốt bị vi phạm. Bước 4: yêu cầu cơng ty tham gia vào hành vi đạo đức.
TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA CƠNG TY Bắt buộc để tạo ra chuẩn mực xã hội trong quá trình ra quyết định chiến lược. Khi đánh giá các quyết định từ một triển vọng đạo đức nên cĩ giả định hướng nâng cao sự thịnh vượng của tồn xã hội. Các mục tiêu cụ thể gồm: – nâng cao sự thịnh vượng của các cộng đồng mà cơng ty đang hoạt động, – cải thiện mơi trường, – trao quyền hợp pháp cho người lao động để cho họ một cảm giác về giá trị bản thân.
CHƯƠNG 6 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Mơ hình xây dựng chiến lược
Quy trình xây dựng chiến lược Phân tích Phân tích Phân tích mơi trường mơi trường mơi trường vĩ mơ vi mơ nội bộ Xác định sứ Xác định các Xác định mạng & Tầm chiến lược mục tiêu nhìn thực hiện Đánh giá các Lựa chọn chiến lược chiến lược thực hiện thực hiện
Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể bao gồm 3 giai đoạn: • Giai đoạn nhập dữ liệu • Giai đoạn kết hợp & phân tích • Giai đoạn quyết định
Giai đoạn nhập dữ liệu Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFAS) Giai đoạn 1: Ma trận đánh giá các Nhập dữ liệu yếu tố bên ngồi (EFAS) Ma trận mặt cắt cạnh tranh (CPM)
Giai đoạn kết hợp & phân tích dữ liệu Ma trận TOWS Ma trận SPACE Giai đoạn 2: Ma trận BCG Giai đoạn kết hợp Ma trận IE Mơ thức CL tổng hợp
Mơ thức SPACE • Bước 1: Lựa chọn 1 nhĩm các biến số (sức mạnh tài chính) thể hiện FS, CA, ES và IS FS • Bước 2: Gán giá trị từ 1 6 cho FS và IS; từ -6 -1 cho ES và CA Duy trì • Bước 3: Tính giá trị bình quân cho FS, Tấn cơng CA, ES và IS • Bước 4: Đánh dấu các điểm bình quân cho FS, CA, ES và IS trên các trục • Bước 5: Cộng 2 điểm trên trục hồnh/tung và đánh dấu kết quả điểmCA (lợi thế cạnh tranh) (sức mạnh của ngành) IS trên trục hồnh/tung. Vẽ giao điểm trục tung và hồnh Phịng thủ Cạnh tranh • Bước 6: Vẽ vecto từ gốc tọa độ qua giao điểm mới. Vecto cho thấy dạng CL của tổ chức là tấn cơng, cạnh tranh, ES phịng thủ hoặc duy trì (sự ổn định của MT)
Mơ thức bên trong – bên ngồi (IE) (Ma trận Mc Kinsey) • Là phương pháp tương tự BCG, đánh giá theo 2 căn cứ: tính hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của SBU. • Điểm khác biệt là 2 tiêu chuẩn này được xây dựng dựa trên nhiều yếu tố hơn. • Các yếu tổ thể hiện tính hấp dẫn của ngành: Qui mơ, tốc độ tăng trưởng, khả năng sinh lợi, ycầu vốn, tính cạnh tranh • Các yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh: thị phần, cơng nghệ, chi phí, giá cả, chất lượng sản phẩm .
Mơ thức bên trong – bên ngồi (IE) (Ma trận Mc Kinsey) Các khu vực trong mơ thức IE VỊ THẾ CẠNH TRANH - Các ơ I, II, IV: "tăng trưởng và xây Mạnh Trung bình Yếu T Í dựng". Thích hợp nhất cho các bộ NH H Cao phận này là các chiến lược tăng I II III Ấ cường và chiến lược liên kết D P Ẫ N C Trung - Các ơ III, V, VII: "chiếm giữ và duy bình IV V VI Ủ trì“. Nên sử dụng CL thâm nhập thị A NG trường và phát triển SP. À NH VII VIII IX - Các ơ VI, VIII, IX: "thu hoạch và loại trừ". Các cơng ty thành đạt cĩ Thấp thể đạt được tổ hợp kinh doanh định vị trong hoặc xung quanh ơ I trong mơ thức IE.
Mơ thức chiến lược tổng hợp Sự tăng trưởng của thị trường Gĩc II Nhanh Gĩc I 1. Phát triển thị trường 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 4. Liên kết trước 5. Loại bỏ 5. Liên kết sau 6. Giải thể 6. Liên kết chiều ngang 7. Đa dạng hĩa tập trung Vị trí Yêú cạnh tranh Mạnh Gĩc III Gĩc IV 1. Rút bớt các hđộng KD 1. Đa dạng hĩa tập trung 2. Đa dạng hĩa tập trung 2. Đa dạng hĩa chiều ngang 3. Đa dạng hĩa chiều ngang 3. Đa dạng hĩa liên kết 4. Đa dạng hĩa liên kết 4. Liên doanh 5. Loại bỏ 6. Giải thể Chậm
Giai đoạn quyết định Giai đoạn 3: Ma trận lượng hĩa Giai đoạn quyết định kế hoạch chiến lược  Các cơng cụ sử dụng cho quy trình này cĩ thể áp dụng cho tất cả các quy mơ và loại hình tổ chức;  Giúp các chiến lược gia xác định, đánh giá và chọn lựa chiến lược.
Mơ thức lượng hĩa kế hoạch chiến lược (QSPM)  Bước 1: Liệt kết các cơ hội/ đe doạ bên ngồi chính và các điểm mạnh/ yếu bên trong vào cột bên trái của QSPM.  Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành cơng cơ bản bên trong và bên ngồi.  Bước 3: Xem xét lại các mơ thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược thay thế mà cơng ty nên quan tâm thực hiện.  Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn.  Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm tính hấp dẫn.
Mơ thức lượng hĩa kế hoạch chiến lược Các lựa chọn chiến lược Thang Nhân tố cơ bản điểm Chiến lược Chiến lược Chiến lược 1 2 3 Các nhân tố bên trong: Quản lý Marketing Tài chính/ Kế tốn Sản xuất/ Điều hành Nghiên cứu và phát triển Hệ thống thơng tin Các nhân tố bên ngồi Kinh tế Chính trị/Luật pháp/Chính phủ Xã hội/Văn hố/Nhân khẩu Cơng nghệ Cạnh tranh Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngồi (Khả năng phản ứng của cơng ty) 1 = yếu 1 = nghèo nàn 2 = hơi yếu 2 = trung bình 3 = hơi mạnh 3 = trên trung bình 4 = tốt nhất 4 = mạnh08/09/2015nhất BM Quản trị chiến lược 93
CHƯƠNG 7 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
CL điển hình & CL cạnh tranh tổng quát của DN 5.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát (Generic Strategies) • Định nghĩa: Các CL cạnh tranh NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH tổng quát phản ánh những cách Chi phí thấp nhất Khác biệt hĩa thức cơ bản mà 1 DN cạnh tranh PH Ạ trên những thị trường của mình C M VI Rộng Chi phí dựa trên 2 đặc điểm cơ bản: chi thấp nhất Khác biệt hĩa phí thấp và khác biệt hĩa. Ạ • Kết hợp với phạm vi hoạt động NH TRANH của DN, tạo nên 3 CL cạnh tranh tổng quát: Tập trung Tập trung  CL chi phí thấp nhất dựa vào dựa vào  CL khác biệt hĩa Hẹp chi phí thấp nhất khác biệt hĩa  CL tập trung hĩa
Các chiến lược cạnh tranh tổng quát (tiếp) a,Chiến lược chi phí thấp • Đặc điểm: bằng mọi cách để sx sp/dv với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh • Ưu điểm: - Cĩ thể bán P thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận - Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn - Dễ dàng chịu đựng được khi cĩ sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp - Tạo ra rào cản gia nhập • Nhược điểm: - Đối thủ cĩ thể giảm chi phí thấp hơn; - Dễ bị đối thủ bắt chước; - Khả năng tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp hơn đối thủ c.tranh? - Do mục tiêu chi phí thấp, cơng ty cĩ thể bỏ qua, khơng đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng.
Các chiến lược cạnh tranh tổng quát (tiếp) a,Chiến lược khác biệt hĩa Đặc điểm: Tạo ra các sp/dv mà người TD coi là duy nhất theo đánh giá của họ Ưu điểm: - Cĩ thể bán P “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh tăng Doanh thu và tỉ suất lợi nhuận đạt trên trung bình - Tạo ra sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu - Cĩ thể chịu sự tăng giá nguyên vật liệu tốt hơn so với cty chi phí thấp - Tạo ra rào cản gia nhập Nhược điểm: - Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước - Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hĩa dễ bị đánh mất khi thơng tin ngày càng nhiều và chất lượng SP khơng ngừng được cải thiện - Cơng ty dễ đưa những đặc tính tốn kém mà KH khơng cần vào SP - Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của KH rất nhanh cty khĩ đáp ứng - Địi hỏi khả năng truyền thơng quảng bá của cơng ty
Các chiến lược cạnh tranh tổng quát (tiếp) a,Chiến lược tập trung (dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hĩa) Đặc điểm: Định hướng thỏa mãn nhĩm khách hàng hoặc đoạn thị trường mục tiêu xác định Ưu điểm: - Tạo sức mạnh với KH vì cty là người cung cấp SP/dịch vụ độc đáo - Tạo rào cản gia nhập với đối thủ ctranh tiềm năng - Cho phép tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi Nhược điểm: - Do sx với qui mơ nhỏ hoặc phải củng cố vị trí cạnh tranh chi phí cao - Vị thế cạnh tranh cĩ thể bất ngờ mất đi do thay đổi cơng nghệ hoặc thị hiếu KH - Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung - Cạnh tranh từ các DN khác biệt hĩa hoặc chi phí thấp trên diện rộng
CL cạnh tranh tổng quát và các yếu tố nền tảng CL CL CL chi phí thấp khác biệt hĩa tập trung Khác biệt hĩa Thấp SP (chủ yếu là Cao Thấp hoặc cao giá cả) Phân khúc thị Thấp (một hoặc một trường Thấp Cao vài phân khúc) Thế mạnh đặc Quản trị SX và R&D, Bán hàng Bất kỳ thế mạnh nào trưng nguyên liệu và marketing (Tùy thuộc CL chi phí thấp hoặc khác biệt hĩa)
Các chiến lược điển hình của DN (Grand Strategies) • Định nghĩa: CL điển hình là một cách tiếp cận tổng quát, tồn diện nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra của DN. • Các loại CL điển hình của DN: Các chiến lược đa dạng hĩa. Các chiến lược tích hợp hĩa. Các chiến lược cường độ. Các chiến lược khác
Các chiến lược điển hình của DN (Grand Strategies) Các chiến lược đa dạng hĩa Nền tảng cơ sở của các CL Đa dạng hĩa đa dạng hĩa: Đồng tâm • Thay đổi lĩnh vực hoạt động. • Tìm kiếm năng lực cộng sinh Chiến lược Đa dạng hĩa • Cơng nghệ & Thị trường. Đa dạng hĩa Hàng ngang Đa dạng hĩa Hàng dọc
Các chiến lược đa dạng hĩa (tiếp) a. Đa dạng hĩa đồng tâm  Đa dạng hĩa đồng tâm = bổ sung các sản phẩm & dịch vụ mới nhưng cĩ liên quan.  Đa dạng hĩa đồng tâm được sử dụng trong các TH:  DN cạnh tranh trong ngành khơng phát triển hoặc phát triển chậm.  Khi bổ sung các s/p mới nhưng liên quan đến s/p đang kinh doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của s/p hiện tại.  Khi các s/p mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao.  Khi s/p mới cĩ liên quan và cĩ doanh số bán theo mùa vụ cĩ thể cân bằng sự lên xuống của DN  Khi s/p hiện tại của DN đang ở giai đoạn suy thối.  Khi DN cĩ đội ngũ quản lý vững mạnh
Các chiến lược đa dạng hĩa (tiếp) b. Đa dạng hĩa hàng ngang  Đa dạng hĩa hàng ngang = bổ sung thêm sản phẩm / dịch vụ mới cho các khách hàng hiện tại của DN. Synergy + Complementary  Đa dạng hĩa hàng ngang được sử dụng trong các TH:  Nguồn thu từ các s/p hiện tại sẽ ảnh hưởng nếu bổ sung các s/p mới và khơng liên quan.  DN ở trong ngàng cĩ tính cạnh tranh cao hoặc khơng tăng trưởng.  Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra s/p mới cho khách hàng hiện tại.  Khi các s/p mới cĩ mơ hình doanh số bán khơng theo chu kỳ so với s/p hiên tại.
Các chiến lược đa dạng hĩa (tiếp) c. Đa dạng hĩa hàng dọc (CL tích hợp)  Đa dạng hĩa kết hợp = bổ sung thêm hoạt động KD mới khơng cĩ liên quan đến hoạt động hiện tại của DN.  Nguyên nhân:  Xây dựng lợi thế cạnh tranh (Phía trước: thị trường / Phía sau: nhà cung ứng).  Khác biệt hĩa so với các đối thủ cạnh tranh.  Kiểm sốt các cơng nghệ bổ sung (trong cùng 1 lĩnh vực sản xuất nhưng liên quan đến các giai đoạn khác nhau của quy trình sản xuất).  Cắt giảm chi phí sản xuất.
Các chiến lược tích hợp hĩa Đặc điểm: Các loại chiến lược tích hợp:  Chiến lược tích hợp hĩa cho phép DN giành được những Tích hợp nguồn lực mới, tăng cường phía trước tiềm lực cạnh tranh.  Các chiến lược tích hợp hĩa cho Chiến lược Tích hợp phía sau phép DN giành được quyền tích hợp kiểm sốt đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp và hoặc Tích hợp hàng ngang các đối thủ cạnh tranh.
Các chiến lược tích hợp hĩa (tiếp) a. Tích hợp phía trước  Đặc điểm: Nhằm giành được quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm sốt đối với các nhà phân phối hay các nhà bán lẻ.  Thích hợp áp dụng khi:  Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, khơng đủ tin cậy, hoặc khơng đáp ứng yêu cầu của DN.  Khơng cĩ nhiều nhà phân phối thành thạo, cĩ thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với những DN tích hợp phía trước.  Kinh doanh trong ngành được dự báo là phát triển cao.  Cĩ đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các SP riêng.  Khi các nhà phân phối và bán lẻ cĩ lợi nhuận cận biên cao
Các chiến lược tích hợp hĩa (tiếp) b. Tích hợp phía sau  Đặc điểm: Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm sốt với các nhà cung ứng cho DN.  Thích hợp áp dụng khi:  Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, khơng đủ tin cậy, khơng đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của DN.  Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn.  Số lượng Cty ở trong ngành phát triển nhanh chĩng.  Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào.  Giá sản phẩm ổn định cĩ tính quyết định.  Các nhà cung ứng cĩ lợi nhuận cận biên cao.  DN cĩ nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách nhanh chĩng.
Các chiến lược tích hợp hĩa (tiếp) c. Tích hợp hàng ngang  Đặc điểm: Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm sốt đối với các đối thủ cạnh tranh thơng qua M&A, hợp tác, liên minh, cho phép DN gia tăng tính kinh tế theo quy mơ và nâng cao việc chuyển giao các nguồn lực và năng lực cộng sinh.  Thích hợp áp dụng khi:  DN sở hữu các đặc điểm độc quyền mà khơng phải chịu tác động của CP về giảm cạnh tranh.  DN kinh doanh trong ngành đang phát triển.  Tính kinh tế theo quy mơ được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu.  Đủ vốn và nhân lực để quản lý DN mới.  Khi đối thủ cạnh tranh suy yếu do thiếu năng lực trong quản lý hoặc cĩ nhu cầu về các nguồn lực mà chỉ cĩ DN hiện đang sở hữu.
Các chiến lược cường độ Đặc điểm: Các dạng chiến lược cường độ  Là các chiến lược địi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của DN với các Thâm nhập Thị trường sản phẩm/dịch vụ hiện thời. Phát triển Chiến lược Thị trường Cường độ Phát triển Sản phẩm
Các chiến lược cường độ (tiếp) a. Chiến lược thâm nhập thị trường  Đặc điểm: nhằm gia tăng thị phần của các s/p & d/v hiện tại thơng qua các nỗ lực Marketing.  Triển khai: gia tăng số người bán, tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cường PR,  Trường hợp áp dụng:  Thị trường sp-dv hiện tại của DN chưa bão hịa.  Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng cĩ khả năng gia tăng.  Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm do doanh số tồn ngành đang gia tăng.  Cĩ mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing.  Việc tăng kinh tế theo quy mơ đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu.
Các chiến lược cường độ (tiếp) b.Chiến lược phát triển thị trường  Đặc điểm: nhằm giới thiệu các s/p & d/v hiện tại của DN vào các thị trường mới (địa lý).  Trường hợp áp dụng:  DN cĩ sẵn các kênh ph.phối mới tin cậy, cĩ chất lượng, chi phí hợp lý.  DN đạt được thành cơng trên thị trường hiện cĩ.  Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hịa.  Cĩ đủ nguồn lực quản lý DN mở rộng.  Khi DN cĩ cơng suất nhàn rỗi.  Khi ngành hàng của DN phát triển nhanh thành quy mơ tồn cầu.
Các chiến lược cường độ (tiếp) c. Chiến lược phát triển sản phẩm  Đặc điểm: Tìm kiếm tăng doanh số bán thơng qua cải tiến hoặc biến đổi các s/p & d/v hiện tại. Địi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển lớn.  Trường hợp áp dụng:  S/p & d/v của DN đã ở vào giai đoạn “chín”của chu kỳ sống.  Ngành KD cĩ đặc trưng cơng nghệ kỹ thuật thay đồi nhanh chĩng.  Đối thủ đưa ra các s/p nổi trội hơn với mức giá tương đương.  DN phải cạnh tranh trong ngành cĩ tốc độ phát triển cao.  DN cĩ khả năng nghiên cứu và phát triển vững mạnh.
Các chiến lược khác  Chiến lược củng cố (Retrenchment): là CL tập hợp lại thơng qua cắt giảm chi phí và tài sản nhằm tác động đến doanh số và lợi nhuận đang giảm sút. Củng cố cĩ thể dẫn tới bán bớt đất đai và nhà cửa nhằm tạo ra được lượng tiền mặt cần thiết, tỉa bớt các tuyến sản phẩm, đĩng cửa các ngành kinh doanh phụ, đĩng cửa các nhà máy lỗi thời, tự động hố các quá trình, cắt giảm nhân sự và thiết lập một hệ thống kiểm sốt chi tiêu hợp lý.  Chiến lược tước bớt: là CL bán một phần hoạt động của DN. Tước bớt thường được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động mua đất hoặc đầu tư CL tiếp theo. Tước bớt cĩ thể là một phần của một CL củng cố tồn bộ nhằm giải thốt DN khỏi các ngành KD khơng sinh lợi, hoặc địi hỏi quá nhiều vốn, hoặc khơng phù hợp với các hoạt động khác của DN.  Chiến lược thanh lý: CL bán tồn bộ tài sản của một doanh nghiệp, hoặc các phần, theo giá trị hữu hình của nĩ.  Chiến lược phối hợp: DN theo đuổi sự kết hợp hai hoặc nhiều chiến lược cùng một lúc
CHƯƠNG 7 THỰC THI CHIẾN LƯỢC
Các vấn đề quản trị chính yếu trong thực thi Chiến Lược
Sự chuyển đổi trách nhiệm
Sự chuyển đổi từ hoạch định CL sang thựcthi CL
Mơ hình 7S của Mc Kinsey: Các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi chiến lược
Hệ thống các nhân tốảnh hưởng tới việc thực thi chiến lược
CHƯƠNG 10 KiỂM TRA ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC
Vòng dây thiết kế: Phân tích Thiết kế Kiểm sốt
Quá trình kiểm tra & đánh giá CL Xác định nội dung kiểm tra Đạt tiêu chuẩn Đo lường sự thực hiện So sánh thực hiện với tiêu chuẩn Tìm nguyên nhân sai lệch Sửa chữa
Khung đánh giá chiến lược Hành động 2: Đo lường kết quả của tổ chức, so sánh tiến trình kế hoạch với hiện tại theo hướng đáp ứng những mục tiêu đã Khơng định Hành động 1: Xét lại những bấn đề cơ bản Những của chiến lược Những khác khác -Chuẩn bị ma trận đánh giá các nhân tố bên biệt quan biệt trong đã trọng cĩ xảy quan được điều chỉnh ra khơng? trọng -So sánh IFE đã điều chỉnh với hiện tại cĩ xảy -Chuẩn bị ma trận đánh giá các nhân tố bên ra Cĩ ngồi đã được khơng? điều chỉnh -So sánh EFE đa điều chỉnh với hiện tại Hành động 3: Thực hiện các Cĩ hành động điều chỉnh Khơng Tiếp tục quá trình hiện tại
Kế hoạch hĩa thơng tin để đánh giá chiến lược Thơng tin cần để Loại thơng tin Thu thập Phân tích đánh giá CL thơng tin thơng tin •Danh mục •Mơi trường •Tình báo •Sắp xếp ổn định •Thị trường chiến lược •Các báo cáo •Hệ thơng tin •Ngành Cạnh •Phân tích •Mơi trường nội bộ tranh thống kê •Dịch vụ •Phân phối thơng tin •Các mơ hình Cơng ty tiêu chuẩn hĩa •Nghiên cứu chuyên biệt
Thank you for your attention !