Phân tích môi trường kinh doanh môi trường nội bộ doanh nghiệp

Nội dung text: Phân tích môi trường kinh doanh môi trường nội bộ doanh nghiệp

1. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KD MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ DN
2. Thông tin phản hồi Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác Thiết lập Thiết lập định các cô mục tiêu dài mục tiêu hội và đe doạ hàng năm chủ yếu Xem xét Phân Đ lường nhiệm vụ phối các và đánh Xét lại mục Thực mục tiêu nguồn giá thành tiêu kinh hiện và chiến tài tích doanh lược hiện nguyên tại Thực hiện kiểm soát nội Lựa chọn Đề ra các bộ để nhận các chiến chính sách diện những lược để theo điểm mạnh đuổi yếu Thông tin phản hồi Đánh giá Hình thành chiến lược Triển khai chiến lược chiến lược
3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ MỤC ĐÍCH: Đánh giá những gì tổ chức có và không có (nguồn lực) Đánh giá những gì mà tổ chức có thể làm và không thể làm (năng lực => năng lực cốt lõi, năng lực quan trọng) Nhận diện các ĐIỂM MẠNH và ĐIỂM YẾU
4. Các cách thức tiến hành phân tích nội bộ 1. Phương pháp tiếp cận những nét đặc trưng của việc đánh giá tiềm lực, năng lực 2. Phương pháp phân tích chuỗi giá trị DN 3. Phương pháp kiểm toán nội bộ
5. Internal Scanning: Organizational Analysis Organizational Analysis 1. A Resource- Based Approach to Organizational Analysis Evaluate the firms key resources in terms of strength and weakness and the sustainability of competitive advantages 2. Value-Chain Analysis Views a firm as a chain of value creating activities from obtaining raw materials input through sales and follow up services to the end user. Value chain approach breaks activities down within two broad categories: primary activities and support activities 3. Scanning Functional Resources Attempt to gauge internal capabilities, strengths and weaknesses, by systematically examining the basic or core business functions within the company.
6. ĐỊNH NGHĨA CHIẾN LƯỢC Cách huy động nguồn lực để thoả mãn mong đợi khách hàng, đồng thời tiếp tục phát triển nguồn lực DN cho tương lai Yêu cầu: -Hiểu rõ, bảo vệ và xây dựng nguồn lực -Hiểu rõ giá trị khách hàng mong đợi/ đánh giá cao -Biết làm cách nào để chuyển các nguồn lực của DN thành giá trị khách hàng mong đợi
7. SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC xác định bởi Cách hành động, quyết định và chiến lược Khách hàng xác định Quá trình kinh Giá trị khách Các nguồn lực doanh hàng Môi trường cạnh tranh đựơc xác định theo nguyên tắc kết nối
8. QUY TRÌNH HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH „Thị trường nào? Phân khúc nào „Suy nghĩ lại về thị trường „Tạo giá trị gì cho khách hàng mục tiêu „Năng lực quan trọng cần có để tạo giá trị với chi phí thấp YES „Năng lực cốt lõi NO NO YES Phát triển nội bộ „Xóa được khoảng cách nguồn lực Liên minh liên kết Mua lại
9. CÁC TÀI SẢN CÓ GIÁ TRỊ CHIẾN LƯỢC Chiến lược chỉ có thể được phát triển dựa trên những tài sản và nguồn lực có giá trị chiến lược „Khả năng bắt chước „Có hiếm không? „Độ bền „Có lâu dài không ? „Khả năng thay thế „Có nguồn nào thay thế không? „Sự sở hữu „Ai nắm giữ giá trị của tài sản? „Tầm quan trọng „Tài sản này quan trọng như thế nào cho sự thành công của DN
10. CÁC TÀI SẢN CÓ GIÁ TRỊ CHIẾN LƯỢC Khả năng bắt chước Nguồn lực có khó bắt chước không Mức độ lâu dài Nguồn lực có khả năng bị mất giá trong bao lâu? Tính bền vững Khả năng bị thay thế Tác động của nguồn lực có thể thay thế không? Lợi thế Lợi thế cạnh tranh so sánh Sự sơ hữu Ai có khả năng thuê/ mua nguồn lực? Tính ưu việt Nguồn lực này có thật sự tốt hơn không?
11. CÁC TÀI SẢN CÓ GIÁ TRỊ CHIẾN LƯỢC VIRO frame work of Analysis „ Value: Does it provide competitive advantage? „ Rareness: Do other competitors possess it? „ Imitability: Is it costly for other to imitate? „ Organization: Is the firm organize to exploit the resource?
12. A Resource- Based Approach to Organizational Analysis Five Steps of Resource Based Approach to Strategy Analysis: • Identify and classify the firm’s resources in term of strengths and weaknesses • Combine the firm’s strengths into specific capabilities. • Core competencies or; • Distinctive competencies • Appraise the profit potential of these resources and capabilities • Sustainable competitive advantage • Select the strategy that best exploits the firm’s resources and capabilities • Exploits firm’s resources relative to external opportunities • Identify resource gaps and invest in upgrading weaknesses
13. DUY TRÌ LỢI THẾ CẠNH TRANH Làm thế nào để giành được và duy trì lợi thế cạnh tranh - Theo dõi sự thay đổi của môi trường Những thay đổi của đối thủ Những thay đổi của môi trường Sự tiến triển, sự xói mòn tự nhiên của lợi thế cạnh tranh Hãng Nissan sử dụng mô hình lập kế hoạt tình huống, cho phép dự đoán xu hướng thay đổi về nhân khẩu học với những kiểu dáng ô tô khác nhau. Điều này cho phép họ lập kế hoạch thay đổi cần thiết theo thời gian và cho từng quốc gia
14. Cao NHỮNG LỢI THẾ SO SÁNH VÀ CẠNH TRANH NHỮNG LỢI THẾ CẠNH TRANH Lợi thế của DN có được trên cơ sở các nguồn lực/ quy trình / các tài sản mà đối thủ không thể bắt chước VD. Uy tín nhãn hiệu, văn hoá DN, năng lực đội ngũ Marketing, năng lực sáng tạo mẫu mã Tính duy nhất nhất duy Tính NHỮNG LỢI THẾ SO SÁNH Những lợi thế dựa trên các nguồn lực / quy trình / tài sản có thể bắt chước thay thế về hình thức hoặc tác động của nó VD: giá LĐ ở VN rẻ, nguồn hải sản của VN nhiều Thấp Thấp Khả năng bắt chước Cao
15. Thứ hạng về tính cạnh tranh tổng thể của một số nước Châu Á năm 1997 Nước Thứ Độ Vai trò Tài Kết Công Quản Lao Thể hạng mở Chính chính cấu hạ nghệ trị động chế chung cữa phủ tầng Singapore 1 3 1 1 2 1 7 2 9 Hồng Kông 2 1 2 4 1 21 13 1 19 Đài Loan 8 12 8 11 28 17 18 13 28 Malaysia 9 16 6 6 8 23 20 20 26 Indonesia 15 5 5 25 22 29 32 6 37 Thái Lan 18 8 4 13 19 40 34 24 43 Hàn Quốc 21 38 10 9 21 26 29 14 32 Trung 29 48 12 16 40 37 43 8 24 Quốc Philippine 34 39 13 35 32 35 23 32 16 Việt nam 49/53 53 11 43 34 31 51 35 45
16. NĂNG LỰC VÀ KHẢ NĂNG THỰC HIỆN Năng lực cốt lõi Việc kết hợp các tài sản của công ty rất quan trọng nhằm xác định khả năng để công ty tồn tại và phát triển Nguồn lực hữu hình Nguồn lực vô hình Tài sản hữu hình Nhãn hiệu Tài sản con người Sự nổi tiếng của công ty Bí quyết công nghệ HOẠT ĐỘNG (SX/Kinh doanh) Sản phẩm & Dịch vụ TÀI SẢN MỚI = Kết quả chuyển đổi nguồn lực
17. NĂNG LỰC NĂNG LỰC CỐT LÕI Là những gì mà một công ty có khả năng làm rất tốt. Những năng lực này có thể hoặc không trùng khớp với những năng lực quan trọng Là những năng lực mà công ty có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ công ty; mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của công ty NĂNG LỰC ĐẶC BIỆT Năng lực mà công ty có thể thực hiện tốt hơn đối thủ Những năng lực cần thiết để cung cấp cho khách hàng những giá trị mong đợi trong phân khúc thị trường lựa chọn, với mức chi phí thấp
18. NĂNG LỰC CỐT LÕI CỦA MỘT CÔNG TY ĐA NGÀNH Prahalad & Hamel “Trong ngắn hạn, khả năng cạnh tranh của một công ty dựa trên giá cả hay các thuộc tính của các sản phẩm hiện tại Trong dài hạn, khả năng cạnh tranh xuất phát từ khả năng kết hợp các công nghệ có trong toàn công ty và các kỹ năng sản xuất thành các năng lực cho phép các đơn vị kinh doanh của công ty thích ứng nhanh với các cơ hội luôn thay đổi”.
19. Cơ khí Quang Vi MỘT SỐ VÍ DỤ VỀ NĂNG LỰC chính lượng điện xác tử tử „3M : cải tiến liên tục Basic camera Compact fashion camera „Porsche: Sx thủ công và kỹ thuật thực hiện Electronic camera „Canon: Cơ khí chính xác, Video still camera quang lượng tử và vi điện tử Laser beam printer Color video printer Basic fax Laser fax Calculator Plain paper copieer Color copier Laser copier Color laser copier Canon
20. NĂNG LỰC NĂNG LỰC PHÂN KHÚC CỐT LÕI QUAN TRỌNG T.TRƯỜNG Sử dụng năng lực M cốt lõi để B P.KHÚC 1 K quyết định A L chiến lược C A D P.KHÚC 2 phân khúc E F A G B P.KHÚC 3 Năng lực quan B C trọng yeu cầu A I phân phối giá B J trị với chi phí C P.KHÚC 4 thấp đến các F phân khúc thị C H A trường riêng B ? C
21. SỬ DỤNG MÔ HÌNH LỢI THẾ CẠNH TRANH ONION Bao gồm những lợi thế cạnh tranh vượt trội một cách rõ ràng so với các đối thủ chính Bao gồm những bất lợi mang tính cạnh tranh quan trọng so với các đối thủ chính Những lợi thế cạnh tranh khó bị đối thủ bắt chước được định vị ở tâm của mô hình Onion “tốt” Những bất lợi về cạnh tranh quan trọng khó bị loại bỏ được định vị ở tâm của mô hình Onion “kém”
22. SỬ DỤNG MÔ HÌNH LỢI THẾ CẠNH TRANH ONION Bao gồm những lợi thế cạnh Đáp ứng tranh vượt trội một cách rõ ràng Phân phối so với các đối thủ chính Những lợi thế cạnh tranh khó bị Sự linh hoạt đối thủ bắt chước được định vị ở Kỹ năng tâm của mô hình Onion “tốt” Nhãn hiệu và sự nổi tiếng
23. Mô hình về thế bất lợi cạnh tranh Bao gồm những bất lợi mang tính cạnh tranh quan trọng so với các đối thủ chính Quy mô thị trường Những bất lợi về cạnh tranh quan trọng khó bị loại bỏ được định vị Thị phần ở tâm của mô hình Onion “kém” Chi phí cơ bản
24. Phân tích môi trường nội bộ Bằng Chuỗi giá trị DN Là chuỗi liên kết các họat động tạo giá trị bắt đầu từ nguyên liệu thô đến phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng
25. TIẾN TRÌNH Vòng phản hồi chất lượng QUÁ TRÌNH NHÀ CUNG Đầu BIẾN ĐỔI (gia KHÁCH Đầu ra CẤP vào tăng g.trị) HÀNG ĐẦU VÀO ĐẦU RA Nhân công Vòng phản hồi SP / dịch vụ Vật liệu năng suất và Thông tin Nhu cầu Kh/hàng hiệu quả Hình ảnh Trang thiết bị Các chỉ dẫn “ đầu ra của tôi là đầu vào của bạn ”
26. CHUỖI GIÁ TRỊ CÔNG TY Cấu trúc hạ tầng của công ty Các họat Quản trị nguồn nhân lực động hỗ trợ Phát triển công nghệ Họat động thu mua Khách hàng Các họat Vận Các Tiếp thị động hành họat & bán Dịch đầu vào dộng hàng vụ đầu ra Những họat động chủ yếu
27. HỆ THỐNG GIÁ TRỊ Chuỗi Chuỗi Chuỗi gía trị Chuỗi giá trị giá trị của nhà giá trị của kênh của cung cấp công ty phân phối người mua
28. Phát triển chiến lược công nghệ thông tin Dây chuyền tạo giá trị cho SP đối với các công ty SX và tiêu thụ điển hình Quản Quản Xúc lý đơn Quản lý Kho lý vận Phát tiến đặt các dịch Quản Nghiên nguyên chuyển Quản triển tiếp thị hàng SX vụ cho trị kinh cứu thị vật liệu phân lý tài các bán của khách doanh trường dịch vụ SP phối chính SP hàng khách hàng
29. VÍ DỤ VỀ QUÁ TRÌNH PHỐI HỢP CÁC CHỨC NĂNG ĐỂ LÀM RA SẢN PHẨM Quá trình phát triển của sản phẩm Bán hàng Công nghệ Chế tạo Phân phối Đầu vào & tiếp thị Nhu cầu Phân T/kế SP SX nhỏ mới dựa để thử khách tích dữ trên spec tính khả hàng liệu từ t.thị thi Đầu ra Thử Đ.chỉnh Sản Chuyển SP thoả nghiệm xuất đến mãn nhu dựa theo SP với sản khách cầu TT phản hồi phẩm hàng kh.hàng
30. Nhu cầu khách hàng Hiệu quả Sdụng Cảm quan về SP Chất lượng Đa dạng Thời hạn Chi phí sử dụng Chất lượng Giá của DCSX Tính linh hoạt của DCSX Mức dự trữ Tính phù hợp Tính hiệu quả của công tác tổ chức SX Thiết kế dây Liệu Luyện Cán Tổ chức Hệ thống các nhà chuyền SX phân phối Tổ chức SX phân phối độc lập
31. Nhu cầu khách hàng Hiệu suất sử dụng thiết bị/ Chi VD: Caterpillar phí theo tuổi thọ máy Tính phù hợp Thời gian hoạt động Chi phí vận hành Chất lượng thiết bị Phụ tùng thay thế có sẵn Tính linh hoạt Tài chính của thiết bị Giá Thiết kế thiết Sự sẫn sàng bị Nhà phân phối độc lập R&D Sản xuất Phân phối Tiếp thị Dịch vụ & tiếp thị
32. Panasonic Radio Shack Sản xuất chi tiết Các nguồn giá trị của Lắp ráp Panasonic và Radio Tiếp thị, bán Shack hàng và phân phối Bán lẻ
33. NHỮNG HOẠT ĐỘNG TĂNG GIÁ TRỊ VÀ KHÔNG HOẠT ĐỘNG TĂNG GIÁ TRỊ -Khách hàng cần đến -Sản phẩm / dịch vụ thật sự được biến đổi -Các hoạt động được làm đúng ngay từ đầu NHỮNG HOẠT ĐỘNG KHÔNG LÀM TĂNG GIÁ TRỊ -Công việc / thông tin bị trì hoãn đang chờ xử lý -Công việc chuyển từ dây chuyền/thiết bị này ==> khác -Thanh tra / kiểm tra -Quá trình chuyển từ nguyên công này sang nguyên công khác -Làm lại
34. THỜI GIAN TẠO GIÁ TRỊ GIA TĂNG VA = Phần trăm giá trị thời gian được tăng thêm Tổng thời gian khách hàng phải chờ đợi đ/v SP,DV Quá trình Ngành công Chu kỳ Thời gian Phần trăm nghiệp trung bình tạo giá trị VAT gia tăng Thực thi chính sách Bảo hiểm 10 ngày 7 phút 0.16% tới nhân thọ Thiết kế đồ hoạ Bao bì 18 ngày 2 giờ 0.14% mới Phát triển mẫu đầu Lò sưởi 125 ngày 2 ngày 1.60% tiên chân Nợ khách hàng Ngân hàng 2 ngày 34 phút 2.36% thương mại Điều trị bệnh Bệnh viện 10 ngày 3 giờ 3.75%
35. PHÂN TÍCH BẰNG PHƯƠNG PHÁP KIỂM TOÁN NỘI BỘ Các chức năng cơ bản của tổ chức cần xem xét: 1. Sản xuất/ vận hành 2. Tiếp thị 3. Nghiên cứu & triển khai (R&D) 4. Tài chính/ kế tóan 5. Công tác quản lý 6. Hệ thống thông tin 7. Văn hoá công ty
36. PHÂN TÍCH BẰNG PHƯƠNG PHÁP KIỂM TOÁN NỘI BỘ 1. Sản xuất/ vận hành - Quy trình sản xuất - Công suất - Địa điểm - Chi phí nguyên vật liệu - Giá thành sản phẩm - Quản lý SX và tác vụ
37. PHÂN TÍCH BẰNG PHƯƠNG PHÁP KIỂM TOÁN NỘI BỘ 2. Tiếp thị - Thị phần, Doanh số - Vị trí trên thị trường - Thương hiệu - Khả năng nghiên cứu thị trừơng - Chiến lược giá - Chiến lược chiêu thị - Ngân sách tiếp thị -
38. PHÂN TÍCH BẰNG PHƯƠNG PHÁP KIỂM TOÁN NỘI BỘ 3. Nghiên cứu & triển khai (R&D) ‟ Trình độ công nghệ ‟ Khả năng phát triển sản phẩm ‟ Khả năng đổi mới quy trình ‟ Ngân sách dành cho R&D ‟ Khả năng nghiên cứu cơ bản và kỹ thuật (dẫn đầu, theo sau )
39. PHÂN TÍCH BẰNG PHƯƠNG PHÁP KIỂM TOÁN NỘI BỘ 4. Tài chính/ kế tóan - Khả năng huy động vốn - Phân bổ nguồn vốn - Chính sách cổ tức - Khả năng thanh toán - Mức sinh lợi - Đòn cân nợ .
40. PHÂN TÍCH BẰNG PHƯƠNG PHÁP KIỂM TOÁN NỘI BỘ 5. Hệ thống thông tin - Hệ thống thông tin quản lý nội bộ - Hệ thống thông tin chiến lược (cạnh tranh, đối thủ )
41. PHÂN TÍCH BẰNG PHƯƠNG PHÁP KIỂM TOÁN NỘI BỘ 6. Văn hoá công ty - Hệ thống quan điểm triết lý kinh doanh - Hệ thống các ký hiệu, biểu trưng công ty - Hệ thống tập quán về thái độ và hành vi ứng xử hàng ngày của mỗi thành viên trong công ty - Nền nếp tài chính công ty
42. 3 TIẾP CẬN GIÚP GIẢM THIỂU SỰ CHỦ QUAN TRONG ĐÁNH GIÁ 1. So sánh hoạt động của cơng ty theo những thời kỳ khác nhau 2. So sánh hoạt động của cơng ty so với những chuẩn mực của ngành và với các nhà cạnh tranh chủ yếu 3. Đánh giá trình độ hoạt động của cơng ty trên cơ sở những nhân tố thành cơng cốt lõi của ngành hoặc các ngành trong đĩ nĩ cạnh tranh
43. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (IFE) Lập danh mục các yếu tố bên - Tóm tắt, đánh giá mức độ ảnh trong quan trọng hưởng của các yếu tố bên trong đến công ty Xác định mức độ quan trọng - Thường sử dụng Phương pháp chuyên gia của từng yếu tố Gán hệ số cho từng yếu tố Tính điểm mỗi yếu tố Cộng điểm các yếu tố trên danh mục
44. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (IFE) – Công ty ABC Các yếu tố bên trong quan Trọng số Điểm Điểm có trọng trọng số Chất lượng sản phẩm 0.10 2 0.20 Uy tín nhã hiệu 0.10 4 0.40 Năng lực sản xuất 0.10 1 0.10 Kỹ năng công nghệ 0.05 3 0.15 Hệ thống phân phối 0.05 4 0.20 Năng lực phát triển SP 0.05 4 0.20 Nguồn lực tài chính 0.10 3 0.30 Chi phí SX 0.30 2 0.60 Khả năng phục vụ KH 0.15 3 0.45 Tổng 1.00 2.60
45. MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH - Xác định các đối thủ khác nhau Lập danh mục các yếu tố trong ngành phản ứng với mỗi yếu chiến lược quan trọng tố môi trường vĩ mô tốt đến mức nào Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố Điểm đánh giá công ty Tính điểm có trọng số mỗi yếu tố Cộng điểm có trọng số các yếu tố
46. MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH Yếu tố Trọng Công ty A Công ty B sô’ Điểm Điểm có Điểm Điểm có trọng số trọng số Thị phần 0.2 3 0.6 2 0.4 Khả năng cạnh 0.2 1 0.2 4 0.8 tranh giá Vị trí tài chính 0.4 2 0.8 1 0.4 Chất lượng SP 0.1 4 0.4 3 0.3 Lòng trung 0.1 3 0.3 3 0.3 thành của khách hàng Tổng số điểm 1.0 2.3 2.2 quan trọng