Nâng cao năng lực cạnh tranh của hãng hàng không quốc gia Việt Nam – vietnam airlines thông qua hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (crm) trong điều kiện Việt Nam gia nhập WTO

Nội dung text: Nâng cao năng lực cạnh tranh của hãng hàng không quốc gia Việt Nam – vietnam airlines thông qua hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (crm) trong điều kiện Việt Nam gia nhập WTO

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG NGUY ỄN TH NGUYỄN THỊ MINH Ị MINH * LU NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA HÃNG ẬN HÀNG KHÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM – VIETNAM V Ă AIRLINES THÔNG QUA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN N TH HỆ KHÁCH HÀNG (CRM) TRONG ĐIỀU KIỆN VIỆT NAM ẠC GIA NHẬP WTO S Ỹ TH ƢƠ NG M ẠI * Luận văn thạc sỹ thƣơng mại H À N ỘI - 2008 Hà Nội - 2008
2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG NGUYỄN THỊ MINH NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA HÃNG HÀNG KHÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM – VIETNAM AIRLINES THÔNG QUA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM) TRONG ĐIỀU KIỆN VIỆT NAM GIA NHẬP WTO Chuyên ngành : Thƣơng mại Mã số : 60.34.10 Luận văn thạc sỹ thƣơng mại Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thanh Bình Hà Nội - 2008
3. MỤC LỤC Trang Danh mục các bảng và sơ đồ Lời nói đầu Chương I. Vai trò của CRM trong nâng cao năng lực cạnh tranh của 1 doanh nghiệp 1.1. Khái quát về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1 1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 2 1.2. Các vấn đề chung về hoạt động quản lý khách hàng (CRM) 3 1.2.1. Các khái niệm và đặc điểm của CRM 3 1.2.1.1. Các khái niệm 3 1.2.1.2. Mục đích và lợi ích của CRM 5 1.2.1.3. Đặc điểm của CRM 7 1.2.2. Các yếu tố CRM 10 1.2.2.1. Các yếu tố cấu thành CRM 9 1.2.2.2. Các mô hình ứng dụng của CRM 13 1.2.3. Các nội dung cơ bản của hoạt động CRM 19 1.2.3.1. Xây dựng quan hệ khách hàng 19 1.2.3.2 Duy trì và phát triển quan hệ khách hàng 27 1.2.3.3. Các hoạt động hỗ trợ triển khai CRM 31 1.3. Vai trò của CRM trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh 33 nghiệp 1.3.1. Duy trì sự trung thành của khách hàng 33 1.3.2. Nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp 35 1.3.3. Mở rộng thị phần. 37
4. Chương II. Khả năng cạnh tranh trong hoạt động CRM tại Vietnam 38 Airlines 2.1. Giới thiệu chung về Vietnam Airlines 38 2.1.1. Lịch sử phát triển 38 2.1.2. Cơ cấu tổ chức 40 2.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh 41 2.1.4. Nhận xét chung về hoạt động kinh doanh 43 2.1.5. Môi trường kinh doanh của Vietnam Airlines 46 2.2. Thực trạng triển khai áp dụng CRM để nâng cao năng lực cạnh tranh 51 tại Vietnam Airlines 2.2.1. Thực trạng hoạt động xây dựng quan hệ khách hàng 51 2.2.1.1. Tình hình nghiên cứu thu thập thông tin khách hàng 51 2.2.1.2. Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng 52 2.2.1.3. Phân loại khách hàng 54 2.2.1.4. Xác định giá trị vòng đời tiêu dùng khách hàng 55 2.2.1.5. Xác định nhu cầu và mong muốn của khách hàng 55 2.2.2. Thực trạng duy trì và phát triển hoạt động quản lý khách hàng 56 2.2.2.1. Xây dựng kế hoạch chăm sóc khách hàng 57 2.2.2.2. Tổ chức thực hiện hoạt động chăm sóc và ưu đãi khách 62 hàng 2.2.2.3. Đánh giá thực hiện và điều chỉnh nhằm nâng cao năng lực 65 cạnh tranh 2.2.3. Các hoạt động hỗ trợ triển khai CRM 66 2.2.3.1 Xây dựng quy trình kinh doanh 66 2.2.3.2. Xây dựng các chuẩn cam kết dịch vụ 67 2.2.3.3 Xây dựng hệ thống tương tác với khách hàng 68 2.3. Đánh giá chung về áp dụng CRM để nâng cao khả năng cạnh tranh 72 của Vietnam Airlines 2.3.1 Các kết quả đạt được 72
5. 2.3.2 Hạn chế 74 Chương III. Giải pháp và kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh của 78 Vietnam Airlines thông qua hoạt động CRM 3.1. Cơ hội và thách thức đối với Vietnam Airlines khi Việt Nam gia nhập 78 WTO. 3.1.1. Các cam kết hội nhập của Việt Nam trong lĩnh vực kinh doanh 78 vận tải hàng không 3.1.2. Cơ hội của Vietnam Airlines khi Việt Nam đã gia nhập WTO 76 3.1.3. Thách thức đối với Vietnam Airlines khi Việt Nam đã gia nhập 81 WTO 3.1.3.1 Cạnh tranh gay gắt 81 3.1.3.2 Giá các yếu tố đầu vào tăng cao 82 3.1.3.3 Năng lực tài chính yếu 82 3.2 Chiến lược phát triển trong thời gian tới 82 3.2.1 Chiến lược phát triển của ngành hàng không dân dụng 82 3.2.2 Mục tiêu phát triển của Vietnam Airlines trong thời gian tới 84 3.3. Kinh nghiệm áp dụng CRM nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của 86 một số hãng hàng không trên thế giới 3.3.1. Kinh nghiệm của hãng hàng không Southwest 86 3.3.2. Kinh nghiệm của hãng hàng không United Airlines 87 3.4. Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Vietnam Airlines thông 88 qua hoạt động CRM 3.4.1. Nhóm giải pháp đối với hoạt động xây dựng quan hệ khách hàng 88 3.4.1.1. Hoàn thiện hệ thống thông tin khách hàng 88 3.4.1.2. Đa dạng hoá dịch vụ để đáp ứng nhu cầu khách hàng 91 3.4.2. Nhóm giải pháp đối với hoạt động duy trì quan hệ khách hàng 93 3.4.2.1. Hoàn thiện và nâng cấp chương trình khách hàng thường 93 xuyên 3.4.2.2. Hoàn thiện và nâng cấp chương trình khách hàng lớn 95
6. 3.4.3. Nhóm giải pháp đối với các hoạt động hỗ trợ triển khai CRM 97 3.4.3.1. Hoàn thiện hệ thống quy trình giao dịch với khách hàng 97 3.4.3.2. Xây dựng hệ thống chuẩn cam kết dịch vụ 99 3.4.3.3. Nâng cấp dịch vụ cung cấp và giái đáp thông tin 100 3.4.3.4. Hoàn thiện hệ thống thông tin phản hồi 101 3.4.4. Nhóm các giải pháp khác 103 3.4.4.1. Xây dựng định hướng chiến lược CRM 103 3.4.4.2. Triển khai hệ thống CRM hoàn thiện theo mô hình phù hợp 103 3.4.4.3. Tổ chức lại bộ máy triển khai hoạt động CRM 106 3.4.4.4. Giải pháp e-CRM 108 3.4.4.5. Giải pháp về công nghệ 108 3.4.5. Một số kiến nghị đối với chính phủ 111 3.4.5.1. Tăng tỷ lệ chi phí dành cho khuyến mại 111 3.4.5.2. Hoàn thiện khung pháp lý về thương mại điện tử 112 Kết luận Tài liệu tham khảo
7. DANH MỤC CÁC BẢNG Danh sách Trang 1. Bảng 1.1 Bảng ảnh hưởng về kinh tế của sự trung thành từ khách hàng 34 2. Bảng 2.1 Bảng trả thưởng Bông sen vàng 59 3. Bảng 2.2 Bảng quy đổi điểm 60 4. Bảng 2.3 Bảng quy đổi ưu đãi vé miễn giảm cước 61 5. Bảng 2.4 Bảng quy đổi ưu đãi nâng hạng 62 6. Bảng 2.5 Các mức phí bồi thường 68 7. Bảng 2.6 Thống kê thư qua các năm 70 DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Danh sách Trang 1. Sơ đồ 1.1: Thành phần CRM theo góc độ hoạt động 5 2. Sơ đồ 1.2: Các yếu tố của CRM 11 3. Sơ đồ 1.3: Kết hợp các yếu tố của CRM 13 4. Sơ đồ 1.4: Các mô hình ứng dụng của CRM 14 5. Sơ đồ 1.5: Các bước xây dựng chương trình khách hàng thường xuyên 28 6. Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Vietnam Airlines 41 7. Sơ đồ 2.2: Các phương pháp xác định nhu cầu khách hàng 56 8. Sơ đồ 2.3: Mô hình cấu trúc thông tin phản hồi 69 9. Sơ đồ 2.4: Quy trình xử lý thông tin phản hồi 72 10. Sơ đồ 3.1: Cấu trúc thông tin 89 10. Sơ đồ 3.2: Các điểm giao dịch khách hàng 90 11. Sơ đồ 3.3: Sơ đồ quản lý lòng trung thành mang tính phối hợp 97 12. Sơ đồ 3.4: Cấu trúc CRM 104
8. LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Việt Nam gia nhập WTO đã tạo điều kiện cho nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao đồng thời mang lại nhiều thuận lợi cũng như thách thức cho các doanh nghiệp. Sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt trên tất cả các thị trường với những đặc trưng và khía cạnh mới. Ngành dịch vụ vận tải mà đặc biệt là vận tải hàng không cũng không nằm ngoài xu thế chung khi Việt Nam phải thực hiện các cam kết theo đúng lộ trình. Trong bối cảnh đó, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các hãng hàng không đặc biệt là Hãng hàng không quốc gia Việt Nam là điều mà các hãng phải chú trọng để có thể cạnh tranh được với các đối thủ không chỉ tại thị trường Việt Nam mà trên phạm vi thế giới. Để có thể hoạt động hiệu quả, tiết kiệm chi phí và quản lý dễ dàng nguồn thông tin về khách hàng, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập thì việc áp dụng CRM là rất cần thiết. Đây chính là một yếu tố giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Việc e dè và chậm trễ trong áp dụng CRM trong hoạt động kinh doanh có thể sẽ khiến các doanh nghiệp Việt Nam gặp khó khăn trong quá trình hội nhập với nền kinh tế toàn cầu, nhất là đối với các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ như Vietnam Airlines. Đây cũng chính là lý do khiến tôi tiến hành lựa chọn nghiên cứu đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam - VietnamAirlines thông qua hoạt động quản trị quan hệ khách hàng trong điều kiện Việt Nam gia nhập WTO” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình. 2. Tình hình nghiên cứu Trên thế giới CRM được nghiên cứu dưới góc độ là một chiến lược kinh doanh, một chiến lược trong marketing hiện đại và được áp dụng ở một số doanh nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp dịch vụ. Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về CRM cũng như các tác động của CRM đối với hoạt động của các doanh nghiệp. CRM đã được các hãng hàng không hàng đầu trên thế giới áp dụng và thu được những
9. kết quả khả quan. Đây là một trong những tiền đề để Vietnam Airlines có thể học tập kinh nghiệm và áp dụng trong thực tiễn hoạt động kinh doanh của mình Ở Việt Nam, CRM cũng đã được các tác giả nghiên cứu, tuy nhiên mức độ nghiên cứu chưa sâu và cũng chưa có một nghiên cứu đầy đủ về các khía cạnh của CRM. Về mặt lý luận, CRM đã được một số tác giả nghiên cứu như: Nguyễn Văn Dung (2008), Quản lý quan hệ khách hàng, NXB Giao thông vận tải Hồ Nhan (2006), Nghệ thuật quản lý khách hàng, NXB Lao động - Xã hội Vương Linh (2006), Tiếp cận khách hàng, NXB Lao động - Xã hội Ngọc Hoa (2006), Hoàn thiện dịch vụ khách hàng, NXB Lao động - Xã hội Ngoài ra, cũng đã có một số đề tài nghiên cứu về CRM trong một số lĩnh vực như: Nguyễn Thị Thu Giang (2007): Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Ngoại Thương thông qua hoạt động quản trị quan hệ khách hàng, Luận văn Thạc sỹ Tuy nhiên, thực tiễn ứng dụng CRM trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp dịch vụ vận tải nói chung và Vietnam Airlines nói riêng trong điều kiện Việt Nam gia nhập WTO là một đề tài có sự khác biệt về đối tượng và phạm vi nghiên cứu. 3. Mục đích nghiên cứu Mục đích của đề tài là hệ thống hoá cơ sở lý thuyết chung về CRM, làm rõ vai trò của hoạt động CRM trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đề tài cũng đánh giá việc triển khai hoạt động CRM nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Hãng hàng không quốc gia Vietnam Airlines. Trên cơ sở đó, đề tài đề ra một số giải pháp phát triển hoạt động CRM hiệu quả nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong điều kiện Việt Nam gia nhập WTO. 4. Nhiệm vụ nghiên cứu Đề tài có nhiệm vụ sau:
10. - Hệ thống hoá cơ sở lý luận chung của hoạt động CRM - Đánh giá vai trò của hoạt động CRM đối với việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. - Thực trạng triển khai hoạt động CRM để nâng cao năng lực cạnh tranh tại Vietnam Airlines. - Đánh giá các tác động của các cam kết mở cửa lĩnh vực vận tải hàng không theo các cam kết của WTO đối với Vietnam Airlines - Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines thông qua hoạt động triển khai CRM 5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua hoạt động CRM tại Vietnam Airlines. Phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn ở Việt Nam trong điều kiện đã gia nhập WTO. Việc phân tích hoạt động CRM tại một số hãng hàng không trên thế giới chỉ nhằm mục đích rút kinh nghiệm. 6. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học như: thu thập, phân tích, tổng hợp, so sánh, thống kê và xuất phát từ đánh giá thực tiễn để làm sáng tỏ các vấn đề nghiên cứu. 7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3 phần: Chương I. Vai trò của CRM trong nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chương II. Khả năng cạnh tranh trong hoạt động CRM của Vietnam Airlines Chương III. Giải pháp và kiến nghị nâng cao khả năng cạnh tranh thông qua hoạt động CRM tại Vietnam Airlines
11. 1 CHƢƠNG I VAI TRÒ CỦA QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM) TRONG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 KHÁI QUÁT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1.1.1. Cạnh tranh Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau. Khái niệm này đƣợc sử dụng cho cả phạm vi doanh nghiệp, phạm vi nghành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực liên quốc gia Ở phạm vi doanh nghiệp, khái niệm cạnh tranh có thể đƣợc hiểu nhƣ sau: Theo nhà kinh tế học Samuelson, cạnh tranh “là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường” [8] Theo Từ điển kinh doanh của Anh năm 1922, cạnh tranh đƣợc hiểu là sự ganh đua, kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trƣờng nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình. Phạm trù cạnh tranh đƣợc hiểu là quan hệ kinh tế, ở đó các chủ thể kinh tế tìm mọi biện pháp để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thƣờng là chiếm lĩnh thị trƣờng, giành lấy khách hàng cũng nhƣ các điều kiện sản xuất, thị trƣờng có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của các doanh nghiệp trong quá trình cạnh tranh là tối đa hoá lợi ích. 1.1.1.2 Năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh là thuật ngữ ngày càng đƣợc sử dụng rộng rãi nhƣng cũng là khái niệm khó hiểu và khó đo lƣờng. Theo Từ điển thuật ngữ kinh tế học, năng lực cạnh tranh là khả năng giành được thị phần lớn trước 1
12. 2 các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng giành lại một phần hay toàn bộ thị phần của đồng nghiệp. [7] Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) lại xét năng lực cạnh tranh trên phạm vi rộng hơn, đó có thể là khả năng của các công ty, các ngành, các vùng, hay các quốc gia trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế trên cơ sở bền vững Năng lực cạnh tranh đƣợc phân biệt thành bốn cấp độ: năng lực cạnh tranh cấp quốc gia, năng lực cạnh tranh cấp ngành, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hoá 1.1.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn Căn cứ theo khả năng tác động chi phối của doanh nghiệp, các yếu tố ảnh hƣởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đƣợc chia thành 4 nhóm: Các yếu tố do Chính phủ quyết định tạo ra môi trƣờng kinh doanh bao gồm thuế, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chi ngân sách cho nghiên cứu khoa học và phát triển, cho giáo dục và đào tạo nghề, hệ thống luật pháp điều chỉnh quan hệ giữa các bên tham gia kinh doanh. Các yếu tố do doanh nghiệp quyết định bao gồm chiến lƣợc phát triển, sản phẩm chế tạo, lựa chọn công nghệ, đào tạo nhân viên, đầu tƣ nghiên cứu công nghệ và phát triển sản phẩm/dịch vụ, chi phí sản xuất, kỹ năng tổ chức quản lý và quan hệ với khách hàng Các yếu tố doanh nghiệp chỉ quyết định đƣợc ở mức độ nhất định nhƣ giá nguyên vật liệu đầu vào cho sản xuất, sự thâm nhập ngành của các doanh nghiệp mới nhu cầu của ngƣời tiêu dùng hay môi trƣờng thƣơng mại quốc tế. Các yếu tố không quyết định đƣợc, ví dụ nhƣ môi trƣờng tự nhiên. 2
13. 3 Để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể tác động tới nhiều yếu tố. Trong bối cảnh hiện nay, việc áp dụng các chiến lƣợc marketing mới là cần thiết để doanh nghiệp có thể tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. Và quản trị quan hệ khách hàng (CRM) chính là một trong những chiến lƣợc mang lại sự khác biệt cho doanh nghiệp để nâng cao năng lực cạnh tranh. 1.2. CÁC VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CRM 1.2.1 Các khái niệm và đặc điểm của CRM 1.2.1.1 Các khái niệm Khách hàng: Tuỳ theo hoàn cảnh, mục đích nghiên cứu mà có thể có nhiều cách định nghĩa khác nhau về khách hàng, có thể bao gồm khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài. Với phạm vi và tính chất nghiên cứu của đề tài này, khách hàng đƣợc tiếp cận là các khách hàng bên ngoài, cụ thể nhƣ sau: "Khách hàng là một đối tác tham gia vào quá trình mua sắm sử dụng sản phẩm dịch vụ của công ty và họ rất quan trọng đối với công ty”.[21] Theo định nghĩa này, các khách hàng có thể là cá nhân hoặc là các tổ chức. Quan hệ khách hàng: Quan hệ khách hàng là quan hệ mà trong đó doanh nghiệp và khách hàng ràng buộc lẫn nhau. Sự biến đổi của một trong hai yếu tố hoặc doanh nghiệp hoặc khách hàng sẽ ảnh hƣởng đến yếu tố còn lại. Đây là mối quan hệ hai chiều, đôi bên cùng có lợi. Quản trị quan hệ khách hàng: Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) đã trở thành một trong những yếu tố đƣợc quan tâm nhất trong bối cảnh nền kinh tế cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay. CRM không phải là một thuật ngữ thực sự mới nhƣng nó lại có ý nghĩa ứng dụng quan trọng do sự phát triển của công nghệ. Nguyên lý cơ bản của CRM chính là marketing quan hệ, đó là chú trọng phát triển mối quan 3
14. 4 hệ lâu dài cùng có lợi với khách hàng thay vì hƣớng tới sản phẩm. CRM ra đời đã đánh dấu một bƣớc chuyển đổi trong cách nghĩ từ chiến lƣợc tập trung vào sản phẩm đến chiến lƣợc tập trung vào dịch vụ. Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về CRM, tuỳ theo khía cạnh nghiên cứu, tuy nhiên nhìn chung về cơ bản đều thống nhất với nhau. “CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm lựa chọn và quản lý các mối quan hệ khách hàng. CRM đòi hỏi triết lý và văn hóa kinh doanh hướng vào khách hàng để hỗ trợ hiệu quả cho marketing, bán hàng và dịch vụ”[36] Theo giáo sƣ Vince Kellen thì CRM là “một chiến lược kinh doanh nỗ lực tìm kiếm cách để cải thiện khả năng sinh ra doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách hiểu hơn về khách hàng và phân phối giá trị tới họ. Đây là một cách dịch chuyển từ hướng vào sản phẩm sang hướng vào khách hàng” [27] Trong thực tế không phải mọi khách hàng đều mang lại lợi nhuận nhƣ nhau cho doanh nghiệp và vì thế khách hàng đều đƣợc quan tâm chăm sóc theo các mức độ khác nhau. Một khách hàng tốt là một khách hàng mang lại lợi nhuận lớn nhất với chi phí nhỏ nhất. Với quan điểm trên, khách hàng cần đƣợc hiểu một cách nhấn mạnh là khách hàng tiềm năng. Do đó, với CRM là nhận diện khách hàng tiềm năng, đƣa ra chiến lƣợc phù hợp nhằm củng cố lòng trung thành của họ. Để thực hiện mục tiêu đó, chiến lƣợc CRM đƣợc thực hiện bao gồm một chuỗi các hoạt động phản ánh chiến lƣợc kinh doanh bao gồm ba nhóm chính: Marketing, bán hàng và dịch vụ. Đây chính là các yếu tố chính trong quá trình hình thành CRM. Việc xây dựng, phát triển các hệ thống CRM hiện nay đều dựa trên quan niệm về ba lĩnh vực này (theo sơ đồ 1.1). 4
15. 5 Nguồn: CRM trong thị trường Sơ đồ 1.1: Thành phần CRM theo góc độ hoạt động Marketing: trong CRM, chiến lƣợc marketing trực tiếp tới khách hàng đƣợc sử dụng nhƣ một đặc trƣng nổi bật. Đó là một chuỗi các hoạt động kinh doanh đƣợc cá nhân hóa tác động đến khách hàng. Để thực hiện đƣợc chiến lƣợc này đòi hỏi doanh nghiệp hiểu và phân đoạn đƣợc khách hàng trong lĩnh vực kinh doanh. Bán hàng: một chính sách phân phối hợp lý sẽ giúp cho hoạt động kinh doanh an toàn hơn, tăng cƣờng khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm sự cạnh tranh và làm cho quá trình lƣu thông hàng hóa nhanh và hiệu quả. Ngoài các kênh giao dịch trực tiếp và gián tiếp truyền thống, các hệ thống CRM hiện đại còn cho phép khả năng bán hàng tự động. Dịch vụ: là cách thức, phƣơng thức thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp tới khách hàng. Mục đích của dịch vụ là tạo ra một sự nhận thức về quan hệ và lợi ích của mối quan hệ đó giữa đôi bên. Các hoạt động thƣờng thấy của dịch vụ khách hàng là: hỗ trợ sử dụng, giải đáp thắc mắc, khiếu nại Yếu tố thành công cơ bản của dịch vụ khách hàng là sự giải quyết nhanh chóng những vấn đề của khách hàng, cũng nhƣ tiếp nhận những phản hồi từ phía khách hàng.[1] 1.2.1.2 Mục đích và lợi ích của CRM Mục đích của CRM là sử dụng công nghệ mới và nguồn nhân lực vào công việc kinh doanh để hiểu rõ hơn hành vi của khách hàng và giá trị của 5
16. 6 khách hàng đó đối với doanh nghiệp. Việc ứng dụng CRM giúp doanh nghiệp sử dụng các dữ liệu về khách hàng với chi phí thấp hơn. Hệ thống CRM giúp doanh nghiệp thu thập, lƣu trữ, duy trì và sử dụng hiệu quả các thông tin về khách hàng. Quản lý thông tin khách hàng hiệu quả có một vai trò vô cùng quan trọng vì doanh nghiệp có thể sử dụng các thông tin này để thiết kế sản phẩm, cải tiến dịch vụ, phân tích nhu cầu của khách hàng và định lƣợng đƣợc giá trị vòng đời tiêu dùng của khách hàng (customer life time value) Hệ thống CRM giúp doanh nghiệp đánh giá đƣợc lòng trung thành của khách hàng và khả năng sinh lời của khách hàng đó thông qua tần suất mua hàng, giá trị giao dịch và thời gian mua hàng kéo dài trong bao lâu. CRM cũng giúp doanh nghiệp hiểu đầy đủ và phân loại khách hàng nào cần tiếp cận, khách hàng nào cần chăm sóc, khách hàng nào tiềm năng chƣa đƣợc tiếp cận, khách hàng nào là khách hàng chiến lƣợc, khách hàng nào là khách hàng quan trọng và mang lại nhiều lợi nhuận cũng nhƣ các khách hàng cần loại bỏ. Nếu doanh nghiệp có một chiến lƣợc CRM hiệu quả và áp dụng hệ thống CRM thành công thì doanh nghiệp sẽ thu đƣợc những lợi ích cơ bản nhƣ:[24] Chi phí tìm kiếm khách hàng mới thấp hơn: chi phí để thu hút đƣợc khách hàng mới sẽ giảm thông qua các biện pháp marketing, thƣ từ, liên lạc, theo dõi và đáp ứng các dịch vụ Doanh nghiệp không cần phải thu hút quá nhiều khách hàng để đảm bảo đƣợc mức doanh thu vững chắc và ổn định vì thông qua CRM số lƣợng các khách hàng trung thành tăng lên và hệ quả tất yếu là nhu cầu tìm kiếm khách hàng mới sẽ giảm. Giảm chi phí bán hàng: Các chi phí liên quan tới bán hàng giảm vì các khách hàng hiện có của doanh nghiệp dễ đáp ứng hơn. Hơn nữa, việc doanh nghiệp có thông tin chi tiết về kênh phân phối sẽ giúp mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp hiệu quả hơn, vì thế chi phí cho các chiến dịch quảng cáo sẽ đƣợc giảm xuống. 6
17. 7 Khả năng sinh lợi của khách hàng cao hơn: Khả năng sinh lợi của mỗi khách hàng đối với doanh nghiệp tăng lên vì khách hàng sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đó hơn khi doanh nghiệp tăng cƣờng sử dụng kỹ thuật bán hàng hoá đi kèm, hàng hoá thay thế và dịch vụ sau bán hàng nhằm đem lại sự thoả mãn cao hơn cho các khách hàng sẵn có của doanh nghiệp. Tăng cƣờng lòng trung thành của khách hàng: Lòng trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp tăng khi khách hàng gắn bó với doanh nghiệp hơn, mua nhiều và mua thƣờng xuyên hơn. Và khi khách hàng trung thành với doanh nghiệp thì họ sẽ thƣờng xuyên đƣa ra những đề xuất, gợi ý liên quan đến cải tiến đổi mới sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Đánh giá đƣợc khả năng sinh lợi của khách hàng: Doanh nghiệp sẽ đánh giá đƣợc khách hàng nào mang lại lợi nhuận, khách hàng nào không hiệu quả và khách hàng nào có thể mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp trong tƣơng lai. Điều này rất quan trọng và là yếu tố chính để đem lại thành công cho bất kỳ doanh nghiệp nào có chiến lƣợc phát triển hƣớng về khách hàng đặc biệt là các khách hàng có khả năng sinh lợi cao, khi doanh nghiệp đã có những khách hàng nhƣ thế, doanh nghiệp cần có các biện pháp để giữ chân khách hàng, không đƣợc để họ chuyển sang các đối thủ cạnh tranh. 1.2.1.3 Đặc điểm của CRM CRM là một chiến lƣợc kinh doanh CRM không chỉ thuần tuý là áp dụng công nghệ mà là một chiến lƣợc kinh doanh kết hợp chặt chẽ giữa marketing, dịch vụ, bán hàng và công nghệ. CRM là một chiến lƣợc ở khía cạnh tiếp cận nhằm đảm bảo rằng mỗi ngƣời trong doanh nghiệp, không chỉ riêng nhà quản lý mà toàn bộ doanh nghiệp ý thức đƣợc một cách sâu sắc tầm quan trọng của khách hàng. Chính vì vậy, mỗi nhân viên ở bất kỳ bộ phận nào của doanh nghiệp, trực tiếp hay gián tiếp liên quan đến khách hàng đều phải luôn nhận thức rằng mình đang tham gia 7
18. 8 vào CRM. Từ đó mọi hoạt động đều phải hƣớng đến tạo cho khách hàng cảm giác thân thiện, tin cậy, thoải mái, đƣợc quan tâm. CRM đặt khách hàng ở vị trí trung tâm Quản trị quan hệ khách hàng ra đời với mục đích giúp các doanh nghiệp đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng, củng cố mối quan hệ giữa nhân viên bán hàng với khách hàng. Vì thế vai trò của khách hàng cần phải đƣợc đặt ở vị trí đúng trong hệ thống CRM. Hiện tại, một số doanh nghiệp chỉ thƣờng chú ý đến việc phân tích dữ liệu, số liệu giao dịch của khách hàng, mà ít chú ý đến những vấn đề quan trọng hơn nhƣ nỗ lực thu hút, giành đƣợc những cảm nhận tốt từ phía khách hàng trong và sau khi giao dịch. Điều này có thể sẽ dẫn tới doanh nghiệp không thực sự đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng và khách hàng dễ rời bỏ doanh nghiệp. Trong bối cảnh toàn cầu hoá hiện nay các yếu tố cạnh tranh thách thức trong kinh doanh ngày càng trở nên gay gắt, để có đƣợc khách hàng trung thành là rất khó khăn đối với doanh nghiệp. Hơn nữa, việc thiếu thông tin về cảm nhận của khách hàng, không thể phân tích những nhận định của khách hàng sẽ cản trở doanh nghiệp trong việc phát triển sản phẩm và nâng cao chất lƣợng dịch vụ của mình. Doanh nghiệp tối đa hoá lợi ích của CRM thông qua việc nắm bắt các thông tin về khách hàng, hiểu đƣợc họ là ai, họ mua những gì, họ có hài lòng hay không để thay đổi, cải tiến sản phẩm. CRM cũng tập trung vào việc xây dựng, phát triển các chiến dịch khuyến mại, giảm giá CRM giúp doanh nghiệp đem đến những thông điệp cũng nhƣ những chính sách phù hợp tới từng đối tƣợng khách hàng. Tuy nhiên, hệ thống CRM khó có thể triển khai thành công một cách toàn diện nếu không có đƣợc những thông tin nhằm phân tích hành vi khách hàng: điều gì khiến họ thích thú, thúc đẩy họ mua hàng, điều gì khiến họ hài lòng và những thiếu sót nào của doanh nghiệp làm cho khách hàng thất vọng. Đây chính là 8
19. 9 yếu tố thể hiện đặc điểm toàn diện của quản trị quan hệ khách hàng. Không chỉ thế những thông tin khách hàng luôn sẵn có và đƣợc cung cấp đầy đủ chính là thể hiện tiêu chí đặt khách hàng ở vị trí trung tâm của chiến lƣợc CRM. Một hệ thống CRM hiện nay ít nhất có thể giúp doanh nghiệp có đƣợc thành công trong tiếp thị, bán hàng và cung ứng dịch vụ tới khách hàng. Thông qua việc phân tích các thông tin về khách hàng, doanh nghiệp có thể dự đoán trƣớc xu hƣớng, những thay đổi trong sở thích của khách hàng và những vấn đề có thể xảy ra, chủ động trong việc đối phó với nhiều thay đổi. Một thực tế nữa là khách hàng chính là ngƣời đánh giá chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, vì vậy, mọi thay đổi cũng phải theo định hƣớng từ phía khách hàng.[27] CRM đề cao vai trò của khách hàng hiện tại và khách hàng có giá trị CRM chú trọng phát triển các mối quan hệ khách hàng hiện hữu và quan hệ khách hàng giá trị. Vì theo thống kê chung thì: 20% khách hàng trung thành của doanh nghiệp sẽ tạo ra 80% lợi nhuận cho doanh nghiệp (theo nguyên tắc Pareto). Trong bán hàng, trung bình phải cần từ 8 đến 10 lần gọi điện để bán hàng cho một khách hàng mới trong khi chỉ cần 2 hoặc 3 cuộc điện thoại để bán đƣợc hàng cho một khách hàng hiện hữu. Để có đƣợc một khách hàng mới doanh nghiệp phải bỏ ra chi phí cao hơn gấp từ 5 đến 10 lần chi phí để khuyến khích một khách hàng hiện tại mua lại hàng của doanh nghiệp; Ví dụ nhƣ theo thống kê của Boston Consulting Group (2000), chi phí tiếp thị đến các khách hàng qua mạng hiện tại chỉ là 6.80$ so với 34$ để thu hút một khách hàng mới. 70% khách hàng phàn nàn về doanh nghiệp sẽ quay lại mua hàng của doanh nghiệp nếu các phàn nàn và khiếu nại của họ sớm đƣợc công ty giải quyết triệt để. 9
20. 10 Một khách hàng thực sự phàn nàn về doanh nghiệp sẽ đi kể những trải nghiệm của mình cho từ 8 đến 10 ngƣời quen trong khi những khách hàng hài lòng về doanh nghiệp thì chỉ kể cho khoảng 3 đến 4 ngƣời thân quen mà thôi. (theo kết quả nghiên cứu của hai giáo sƣ Paul Gray và Gongbok Byun, trƣờng Đại học California năm 2001) [23, tr.26] Điều này khẳng định doanh nghiệp nên tập trung vào việc giữ các khách hàng hiện hữu, tập trung vào phát triển nhóm khách hàng này và biến họ thành các khách hàng trung thành của doanh nghiệp sẽ hiệu quả hơn rất nhiều so với việc có càng nhiều khách hàng càng tốt. CRM phát triển trên nền tảng lý thuyết về marketing quan hệ, tập trung vào nhóm khách hàng có tầm nhìn lâu dài và chi phí chuyển đổi cao. Khách hàng sẽ cảm thấy tốn kém, nhiều rủi ro nếu chuyển sang nhà cung cấp khác và nhà cung cấp cũng tổn thất lớn khi mất các khách hàng đó. Những khách hàng này đƣợc gọi là khách hàng giá trị hay khách hàng có ảnh hƣởng lớn. Và đối tƣợng tác động chính của CRM chính là các khách hàng này. 1.2.2 Các yếu tố của CRM 1.2.2.1 Các yếu tố cấu thành CRM Để có thể thoả mãn hoặc đáp ứng vƣợt sự mong đợi của khách hàng thì cần phải thay đổi quan niệm về khách hàng. Để thực hiện thành công CRM cần phải có sự kết hợp hài hoà của các yếu tố chính đó là con ngƣời, chiến lƣợc và công nghệ trong bối cảnh chiến lƣợc kinh doanh hƣớng tới khách hàng, công nghệ phát triển và cấu trúc tổ chức đa chức năng theo sơ đồ 1.2 10
21. 11 Khách Kết hợp hàng Con ngƣời Chiến lƣợc Công nghệ Chiến lƣợc Công nghệ Nguồn: CRM trong ngành dịch vụ Sơ đồ 1.2: Các yếu tố của CRM Công nghệ Công nghệ từ lâu đã đƣợc coi là một yếu tố quan trọng giúp các doanh nghiệp đổi mới quy trình kinh doanh nếu họ muốn đạt đƣợc hiệu quả thực sự và cải tiến hoạt động của mình. Mặc dù quản lý quan hệ khách hàng không phải là công nghệ nhƣng trong nhiều trƣờng hợp công nghệ lại chính là một trong những bộ phận cấu thành nên hệ thống CRM. Yếu tố công nghệ trong CRM giúp tự động hoá các quá trình bán hàng và cung cấp dịch vụ, tập hợp dữ liệu khách hàng và quản lý các giao dịch với khách hàng thông qua việc mở rộng các điểm giao dịch trực tiếp với khách hàng. Công nghệ giúp các doanh nghiệp trong việc đổi mới quá trình kinh doanh, thông qua thích ứng với các đổi mới trong quan hệ với khách hàng và đối tác. Yếu tố công nghệ trong CRM chính là ở chỗ thu thập và phân tích thông tin về khách hàng, đánh giá hành vi khách hàng, phát triển các mô hình dự báo, thông tin kịp thời và hiệu quả đến khách hàng, và cung cấp giá trị sản phẩm dịch vụ đến từng khách hàng cá nhân. Công nghệ đóng một vai trò quan trọng trong CRM vì nó liên kết giữa các tuyến chức năng bán hàng phía trƣớc và bộ phận hỗ trợ phía sau nhằm nâng cao hiệu quả các hình thức giao dịch với khách hàng (nhƣ internet, thƣ trực tiếp, ) 11
22. 12 Chiến lƣợc Chiến lƣợc là yếu tố quyết định tới tính hiệu quả của toàn bộ hệ thống CRM; vì công nghệ, phần mềm phụ thuộc cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp tổ chức lại phụ thuộc chiến lƣợc CRM. Nhƣ vậy sức mạnh của hệ thống CRM trƣớc tiên phải đến từ chính chiến lƣợc CRM. Phần lớn các công ty, tổ chức đã không phân biệt, nắm rõ đƣợc yếu tố chiến lƣợc và yếu tố công nghệ trong khái niệm CRM. Rất nhiều doanh nghiệp cho rằng CRM đơn thuần là áp dụng công nghệ mới. Nhƣng chính chiến lƣợc CRM là yếu tố xác định phần mềm nào thích hợp với doanh nghiệp. Trên thực tế, chiến lƣợc CRM quy định cơ cấu tổ chức, và cơ cấu tổ chức lại quy định các lựa chọn ứng dụng CRM của doanh nghiệp, tuy nhiên trên thực tế một số công ty, tổ chức lại chỉ quan tâm đến công nghệ, phần mềm CRM, mà không chú ý đến việc hoạch định một chiến lƣợc CRM hợp lý. Doanh nghiệp cần nắm rõ mục đích, và cách thức thiết lập, duy trì, mở rộng quan hệ với các khách hàng. Việc xác định chiến lƣợc CRM bắt đầu từ việc xác định khách hàng bao gồm các khách hàng là doanh nghiệp, tổ chức, hay cá nhân và sau đó là dựa trên thực tiễn tình hình kinh doanh của doanh nghiệp. Để có thể xây dựng đƣợc chiến lƣợc CRM, doanh nghiệp phải biết đƣợc: Vì sao khách hàng muốn làm ăn giao dịch với công ty? Trong giao dịch khách hàng, công ty nên chăm sóc, quản lý thông tin khách hàng nhƣ thế nào. Làm thế nào để hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng và đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn nữa? Những thông tin gì có thể giúp doanh nghiệp kích thích khối lƣợng giao dịch của khách hàng Yếu tố con ngƣời: Mặc dù cả công nghệ và chiến lƣợc là những yếu tố đảm bảo sự thành công của quản lý quan hệ khách hàng nhƣng chính con ngƣời trong doanh 12
23. 13 nghiệp mới là yếu tố quyết định. Con ngƣời là yếu tố khó kiểm soát nhất. Khi áp dụng CRM, đòi hỏi phải có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức, phƣơng thức làm việc hàng ngày. Nếu nhân viên không hiểu đƣợc lý do thay đổi, không đƣợc nhận đầy đủ thông tin hoặc đào tạo cần thiết về việc thay đổi này, họ sẽ có phản ứng ngƣợc chiều. Điều này sẽ ảnh hƣởng đến quá trình triển khai CRM. Các nhân viên cần phải đƣợc đào tạo lại, định hƣớng theo cấu trúc tổ chức định hƣớng khách hàng của doanh nghiệp. Chính các nhân viên là những ngƣời thực hiện việc cập nhật thông tin về khách hàng vào hệ thống, là ngƣời khai thác sử dụng thông tin ấy trong quá trình tiếp xúc với khách hàng để đảm bảo mang lại sự thoã mãn của khách hàng. Tuy nhiên để có thể đảm bảo thực hiện quản lý quan hệ thành công, khi xây dựng dự án CRM, doanh nghiệp cần xác định đƣợc tầm quan trọng của từng yếu tố, trong đó tỷ lệ hợp lý nhất là con ngƣời 70%, chiến lƣợc là 20% và công nghệ chỉ chiếm 10%, cụ thể theo nhƣ sơ đồ 1.3 sau: 10% 20% Con người Chiến lược Công nghệ 70% Nguồn: CRM trong ngành dịch vụ Sơ đồ 1.3 : Kết hợp các yếu tố của CRM 1.2.2.2 Các mô hình ứng dụng của CRM Các ứng dụng thực tế của CRM thể hiện dƣới các phần mềm hoạt động và đƣợc phân chia thành ba phần nhƣ sau: CRM hoạt động (Operational CRM): CRM phân tích (Analytical CRM): CRM phối hợp (Collaborative CRM): 13
24. 14 Sự kết hợp giữa các mô hình ứng dụng của CRM đƣợc thể hiện rõ trong sơ đồ 1.4 Nguồn: CRM phân tích trong ngành hàng không Sơ đồ 1.4 : Các mô hình ứng dụng của CRM * CRM hoạt động (Operational CRM) CRM hoạt động tự động cung cấp sự hỗ trợ đến các hoạt động kinh doanh có tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nhƣ: marketing, bán hàng và dịch vụ. Các giao dịch với khách hàng sẽ đƣợc tự động đƣợc ghi lại vào hệ thống và tất cả các nhân viên đều có thể truy cập để lấy các thông tin đó. CRM hoạt động sẽ bao gồm ba phần: [8] - Hoạt động marketing tự động (MA: Marketing Automation): cung cấp các thông tin về môi trƣờng kinh doanh bao gồm có thông tin về xu hƣớng của ngành, thông tin kinh tế chung, đối thủ cạnh tranh Các ứng dụng của bộ phận marketing tự động sẽ giúp các nhà quản trị thiết lập các chiến lƣợc về marketing, đánh giá các chiến lƣợc đó, đồng thời cung cấp các công cụ hỗ trợ đắc lực trong việc thực hiện. Các công cụ đó bao gồm: + Quản lý chiến lƣợc marketing: nhằm xác định, điều hành và thực hiện những kế hoạch marketing hiệu quả trong suốt quá trinfh kinh doanh. 14
25. 15 Công cụ này cho phép phân tích những thông tin chi tiết của từng khách hàng một cách trực tiếp trong mọi chiến dịch marketing. + Quản lý các cuộc gọi cho khách hàng, quản lý e-mail: gửi email với khối lƣợng lớn (email mang tính cá nhân hoá). Đồng thời mọi liên lạc trao đổi với khách hàng cũng đƣợc lƣu trữ tạo sự thuận lợi cho việc tra cứu khi khách hàng liên lạc về vấn đề có liên quan đến một chiến dịch marketing cụ thể. + Quản lý danh sách: đây là công cụ cần thiết cho các nhân viên marketing giúp họ dễ dàng tạo ra danh sách khách hàng mục tiêu dựa trên những đặc tính cụ thể. Những danh sách khách hàng này đƣợc hệ thống CRM tự động lƣu trữ những thông tin, dữ liệu theo từng file khách hàng riêng biệt, đồng thời có ghi rõ các hoạt động marketing có liên quan, tạo thuận lợi tối đa cho các nhân viên sales, marketing và dịch vụ khách hàng theo dõi xử lý + Công cụ đánh giá hiệu quả marketing: CRM cho phép kết nối các dữ liệu về doanh số bán hàng với từng chiến dịch marketing cụ thể, cung cấp những dữ liệu phân tích chi phí trên doanh số, từ đó có thể đánh giá đƣợc hiệu quả marketing. - Hoạt động bán hàng(SFA:Sale Force Automation): tự động thực hiện các chức năng quản lý bán hàng, quản lý các cơ hội, phân tích chu kỳ bán hàng, cung cấp các báo cáo phân tích bán hàng và các vấn đề quan trọng của bộ phận bán hàng nhƣ: đƣa ra các dự đoán, tiến hành các công việc hành chính của quá trình bán hàng, theo dõi sở thích của khách hàng và lập bảng biểu, quản lý các hoạt động tiếp xúc khách hàng, quản lý các cuộc gọi, quản lý doanh số mua hàng của từng khách hàng, quản lý số đơn hàng : cụ thể nhƣ: + Dự báo bán hàng: việc dự báo đƣợc xây dựng trên phạm vi toàn công ty và những nhà quản lý có thể đƣa ra những đánh giá và quyết định của mình trực tiếp trên hệ thống, nên việc quản lý hoạt động bán hàng nhanh chóng và hiệu quả hơn. 15
26. 16 + Quản trị nguồn khách hàng và hoạt động bán hàng: Là công cụ để quản trị và phân tích mọi chi tiết liên quan đến khách hàng, cho phép nhận diện và tiếp xúc với khách hàng mới một cách dễ dàng, cũng nhƣ duy trì quan hệ kinh doanh với các khách hàng cũ + Quản lý quy trình bán hàng: Cho phép nhìn tổng quan về quy trình bán hàng của doanh nghiệp, từ cuộc tiếp xúc lần đầu tiên với khách hàng cho đến khi kết thúc hợp đồng, cho phép phân tích và quản lý một cách hiệu quả việc bán hàng. + Quản lý thời gian: Quản lý thời gian và hoạt động kinh doanh của công ty. + Phân tích và báo cáo: Khi các nhân viên bán hàng muốn phân tích và đƣa ra những quyết định, họ đƣợc hỗ trợ bằng những báo cáo và biểu đồ chi tiết trong hệ thống CRM. Một trong những thử thách lớn của công ty là phải luôn kết nối đƣợc với các nhân viên bán hàng và biết đƣợc những thông tin quan trọng kịp thời. Với hệ thống CRM, nhân viên luôn có khả năng tiếp cận với những nguồn lực cần thiết để hoàn thành một giao dịch bán hàng. - Hoạt động chăm sóc khách hàng (CSS:Customer Service and Support): sẽ tự động phục vụ cho việc giải quyết các thƣ hỏi hàng, thƣ yêu cầu, phàn nàn của khách hàng hay thực hiện việc nhận lại hàng hoá bị trả lại. Nâng cao sự hài lòng của khách hàng, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao, hỗ trợ 24/7, CRM quản lý các sự cố, yêu cầu của khách hàng và các trạng thái của dịch vụ, cung cấp hệ thống thư viện thông tin hỗ trợ khách hàng, nhằm đạt đến mức tối đa về cắt giảm chi phí cho doanh nghiệp. Bằng việc cung cấp những công cụ giúp doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc giải quyết những vấn đề của khách hàng, những tính năng hỗ trợ hoạt động chăm sóc khách hàng trong CRM trở thành yếu tố mấu chốt giúp duy trì mối quan hệ tốt 16
27. 17 đẹp với khách hàng. Hệ thống sẽ bao gồm các yếu tố như: quản lý việc tiếp xúc khách hàng, mức độ hỗ trợ khách hàng, thư viện lưu trữ các giải pháp * CRM phân tích (Analytical CRM) CRM phân tích cung cấp khả năng phân tích hành vi của khách hàng nhờ các công nghệ nhƣ business intelligence (BI) Đối với CRM phân tích, dữ liệu đƣợc thu thập từ CRM hoạt động đƣợc phân tích theo các phân đoạn khách hàng hoặc xác định những tiềm năng nhằm thúc đẩy quan hệ khách hàng. Những kết quả phân tích về khách hàng thƣờng có thể tạo điều kiện để xây dựng các chiến dịch quảng cáo mục tiêu nhằm tăng giá trị từ khách hàng. Ví dụ về những chiến dịch quảng cáo tới các khách hàng [20,tr.6]: Đạt đƣợc (Acquisition): Sử dụng kỹ thuật bán hàng hoá thay thế(Cross-selling) và hàng hoá đi kèm (Up-selling) Giữ lại (Retention) : Giữ lại những khách hàng đã rời doanh nghiệp vì sự tính toán kỹ càng hoặc thiếu lòng tin vào doanh nghiệp Thông tin (Information): Cung cấp thông tin tới khách hàng theo định kỳ và thƣờng xuyên. Các phân tích thƣờng không chỉ phục vụ cho việc hỗ trợ ra quyết định (bảng phân tích, báo cáo, số đo, chỉ số hiệu suất, ) mà còn đƣa ra đƣợc mô hình dự đoán về khách hàng, chiến lƣợc và nghiên cứu. Việc phân tích dữ liệu khách hàng có thể liên quan đến một trong những phân tích khác nhƣ: Quản lý và phân tích các chiến dịch quảng cáo; tối ƣu hóa các kệnh quan hệ; tối ƣu hóa quan hệ khách hàng; sự thu/đạt đƣợc; tái kích hoạt; duy trì khách hàng; phân đoạn khách hàng; đo và tăng sự hài lòng của khách hàng; tối ƣu hóa tin tức về thông tin bán hàng; phân tích và phát hiện lỗi, sai sót; dự báo về tài chính; tối ƣu hóa chính sách giá cả; xây dựng các chƣơng trình đánh giá; đánh giá và quản lý rủi ro. 17
28. 18 Công nghệ là một trong những yếu tố quan trọng của CRM phân tích. CRM phân tích đòi hỏi phải thu thập thông tin có giá trị cập nhật từ tất cả các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp và các nguồn thông tin khác. Vì vậy, để triển khai đƣợc CRM phân tích thì cần có sự phối hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Chúng thƣờng đƣợc lƣu giữ trong một hệ cơ sở dữ liệu (data base) bao gồm: Hệ thống lƣu trữ dữ liệu (Data Warehouse): là hệ thống lƣu giữ toàn bộ các thông tin về từng khách hàng, có sức chứa rất lớn và luôn cập nhật các thông tin về hiện tại và quá khứ của khách hàng. Vì thế doanh nghiệp có thể đánh giá khách hàng theo quá trình giao dịch. . Hệ thống phân tích dữ liệu (Data Mining): cung cấp cho doanh nghiệp mô hình đƣa ra quyết định dự đoán hành vi của khách hàng trong tƣơng lai dựa trên những phân tích trong quá khứ thông qua hệ thống phân tích bằng các công cụ đặc biệt đã phân tích, tổng hợp, thống kê và mô hình hóa một lƣợng lớn các dữ liệu giao dịch của khách hàng. Điều này rất quan trọng vì doanh nghiệp có thể đƣa ra các quyết định kinh doanh dựa trên dự đoán hành vi của ngƣời tiêu dùng. * CRM phối hợp (Collaborative CRM) CRM phối hợp đƣợc sử dụng để tác động tới khách hàng thông qua các biện pháp nhƣ tiếp xúc cá nhân, thƣ, fax, điện thoại, internet, thƣ điện tử nhằm: - Cung cấp các dịch vụ trực tiếp để giảm thiểu chi phí cho dịch vụ khách hàng bao gồm: bán hàng trực tuyến, chào hàng trực tuyến, marketing trực tuyến, thực hiện các dịch vụ kỹ thuật, chăm sóc khách hàng trực tuyến - Cung cấp các biện pháp tiếp xúc hiệu quả với khách hàng dựa trên nhiều kênh giao tiếp. CRM là hệ thống tích hợp thông tin khách hàng, các giao dịch của khách hàng qua kênh giao tiếp nào sẽ đƣợc hệ thống ghi nhận 18
29. 19 lại. Do đó, doanh nghiệp có thể tìm hiểu, xác định đƣợc kênh giao tiếp hiệu quả với từng nhóm khách hàng. - Cung cấp việc tiếp cận tới thông tin lƣu trữ về khách hàng trong khi giao tiếp với khách hàng: khi tiến hành giao dịch với khách hàng nhân viên có thể tiếp cận tới các thông tin về khách hàng nhƣ thông tin cá nhân, thông tin về các giao dịch trong hiện tại và quá khứ. 1.2.3 Các nội dung cơ bản của hoạt động CRM Nhƣ đã phân tích, quản trị quan hệ khách hàng là một phƣơng pháp toàn diện để thiết lập, duy trì và mở rộng quan hệ khách hàng. Vì vậy, để có thể quản trị đƣợc quan hệ khách hàng, thì cần phải hiểu rõ cách thức xây dựng mối quan hệ với khách hàng cũng nhƣ cách thức duy trì và phát triển quan hệ khách hàng. 1.2.3.1 Xây dựng quan hệ khách hàng Để xây dựng đƣợc quan hệ lâu dài với khách hàng thì trƣớc hết doanh nghiệp cần phải hiểu rõ khách hàng của mình, xác định đƣợc nhu cầu mong muốn của khách hàng dựa trên những thông tin dữ liệu thu thập đƣợc về khách hàng, phân loại đƣợc khách hàng để có thể đáp ứng nhu cầu của họ một cách tối ƣu. Thu thập thông tin về khách hàng: CRM là hệ thống quản lý dịch vụ khách hàng, nhƣng hệ thống CRM chỉ có thể hoạt động nếu doanh nghiệp thu thập đƣợc những thông tin dữ liệu khách hàng đầy đủ và hợp lý. Nền tảng cho hoạt động quản lý quan hệ khách hàng nằm ở việc xây dựng và sử dụng một cách hiệu quả hệ thống cơ sở dữ liệu về khách hàng. Việc thu thập thông tin khách hàng có thể lấy từ rất nhiều nguồn: từ báo cáo chính phủ, từ các hiệp hội thƣơng mại v.v nhƣng điều quan trọng là doanh nghiệp phải nhận thức đƣợc thông tin đó quan trọng đến mức nào. Doanh nghiệp cần thu hẹp việc thu thập dữ liệu và thông tin khách hàng, bằng cách 19
30. 20 thu thập những chi tiết về thông tin ở nhiều thời điểm khác nhau trong vòng đời của khách hàng, cụ thể: Trƣớc khi có khách hàng: Sử dụng các thông tin về nhân khẩu học - demographic (đặc điểm dân cƣ: ngày sinh, giới tính, thu nhập, chủng tộc v.v trong một cộng động trong một khoảng thời gian), về psychographic (tính cách, sở thích, lối sống v.v ) để xác định bạn sẽ tiếp thị những loại hàng hoá và dịch vụ gì, và tiếp thị nhƣ thế nào? Ví dụ có thể xác định ra 3 nhóm khách hàng chủ yếu và tập trung điều tra xem họ thích & không thích những gì? 3 nhóm khách hàng đó có thể là: Nhóm khách hàng chi nhiều tiền nhất; nhóm khách hàng lâu dài; và nhóm những khách hàng bỏ sang giao dịch với những doanh nghiệp cạnh tranh. Tiếp cận với một khách hàng hay một khách hàng tiềm năng: Ngƣời ta không cứ phải mua hàng hoá dịch vụ của bạn mới trở thành đối tƣợng khách hàng bạn cần thu thập thông tin. Bạn vẫn có thể điều tra họ về các điểm nhƣ: họ biết đến doanh nghiệp của bạn từ đâu? Ấn tƣợng đầu tiên của họ về doanh nghiệp là gì? Họ phải tốn bao nhiêu công sức để liên hệ với bạn? (Nếu bạn là nhà bán lẻ, họ phải lái xe bao xa đến chỗ bạn; Nếu họ là doanh nghiệp, họ liên lạc với bạn qua công cụ tìm kiếm trên internet, hay qua quảng cáo trên báo đài v.v ); Họ có thể kiếm những hàng hoá dịch vụ thay thế của đối thủ cạnh tranh ở đâu? Họ thích gì ở những doanh nghiệp cạnh tranh? Khi mới thiết lập quan hệ với khách hàng: Sau lần giao dịch đầu tiên, doanh nghiệp có thể bắt đầu phát triển cơ sở dữ liệu về khách hàng cụ thể, bắt đầu bằng việc ghi nhận các thông tin nhƣ:Lần giao dịch đầu tiên diễn ra khi nào? Họ trả bao nhiêu cho lần giao dịch đó? Họ có yêu cầu cụ thể nào khác không? Quy mô của lần giao dịch đó? Giao dịch cái gì? Họ có phàn nàn vấn đề gì không? Họ liên hệ với bạn nhƣ thế nào, bằng cách nào? Khi đã làm ăn với khách hàng đủ lâu: Tuy với mỗi doanh nghiệp có nhiều đặc điểm khác nhau, nhƣng hầu nhƣ bất kì doanh nghiệp nào cũng biết 20
31. 21 đƣợc đâu là khách hàng tốt của mình. Doanh nghiệp cần phân loại những khách hàng đó để thực hiện những cuộc điều tra riêng biệt & cụ thể với từng loại, nhằm tìm ra: Xu hƣớng trong ngành kinh doanh? Doanh nghiệp có những vấn đề nào khiến họ mất khách hàng vào tay những đối thủ cạnh tranh? Hay xu hƣớng về sản phẩm; phƣơng thức bán hàng, vận chuyển; và những xu hƣớng trong các thành phần khác của quan hệ khách hàng. Khi quan hệ với khách hàng đang rơi vào “khoảng lặng”: Rất nhiều doanh nghiệp nhận thấy có những lúc tự nhiên những khách hàng quen lại không giao dịch với mình nữa nhƣng không có nghĩa là trong tƣơng lai họ không còn là khách hàng của doanh nghiệp nữa. Trái lại, họ vẫn là những khách hàng quan trọng cả ở thì hiện tại lẫn tƣơng lai. Hiện tại họ không mua hàng của doanh nghiệp nữa, nhƣng có thể theo lời giới thiệu của họ, hàng xóm, và trong tƣơng lai là con, cháu họ v.v sẽ đến mua hàng của doanh nghiệp. Vậy khi “khoảng lặng” tự nhiên trong quan hệ khách hàng xảy ra, hãy điều tra xem trong suốt quá trình giao dịch từ trƣớc tới nay với doanh nghiệp, họ thích gì và không thích gì, những thông tin này sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển mối quan hệ Giai đoạn cuối của mối quan hệ: Khi một khách hàng chấm dứt việc giao dịch với doanh nghiệp, họ trở thành nguồn thông tin vô cùng quan trọng mà doanh nghiệp nhất thiết phải tìm hiểu về các vấn đề nhƣ: Có những rắc rối nào trong dịch vụ khách hàng? Phải chăng hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp không còn đáp ứng đƣợc nhu cầu của họ nữa? Thay vì doanh nghiệp này, họ sẽ bắt đầu làm ăn với doanh nghiệp nào khác? So sánh giữa doanh nghiệp và đối thủ đó? Nguyên nhân khách hàng không làm ăn với doanh nghiệp nữa bắt nguồn từ mối quan hệ giữa doanh nghiệp và bạn, hay là không? (ví dụ tình hình kinh doanh của họ có sự thay đổi, không cần những loại hàng hoá dịch vụ nữa) 21
32. 22 Từ đó, doanh nghiệp sẽ tìm thấy những tiêu thức thiết yếu nhất trong điều tra thu thập thông tin khách hàng, vừa làm giảm chi phí điều tra, vừa tăng chất lƣợng thông tin khách hàng, qua đó nâng cao hiệu quả của hệ thống CRM.[2,tr.124] Xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng Khi có đƣợc một khách hàng mới, doanh nghiệp bán đƣợc hàng lần đầu tiên cho họ và sẽ có cơ hội cho lần thứ hai, thứ ba và nhiều hơn nữa nếu doanh nghiệp xây dựng đƣợc một mối quan hệ tốt với khách hàng, nếu không doanh nghiệp sẽ mất luôn khách hàng đó và sẽ phải mất chi phí để xây dựng lại mối quan hệ. Quản lý và chăm sóc khách hàng tốt sẽ giúp doanh nghiệp thu hút đƣợc nhiều khách hàng hơn, doanh thu từ đó sẽ tăng lên theo sự phát triển của khách hàng. Thiết lập cơ sở dữ liệu khách hàng là một công cụ có thể giúp doanh nghiệp thực hiện tốt công việc này. Có nghĩa từ cơ sở dữ liệu thông tin này, doanh nghiệp có đƣợc những kế hoạch chiến lƣợc nhằm thiết lập đƣợc mối quan hệ lâu dài với khách hàng, tạo đƣợc mối quan hệ tƣơng tác giữa sản phẩm với khách hàng. Việc xây dựng cơ sở dữ liệu thông tin về khách hàng là cơ sở để các doanh nghiệp tiến hành các hoạt động tiếp thị nhƣ gửi thƣ chào hàng, giới thiệu sản phẩm mới, chăm sóc khách hàng Hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng và hệ thông tin kinh doanh phải đƣợc thiết kế để đáp ứng mọi nhu cầu liên quan đến thông tin khách hàng. Hệ thống cho phép doanh nghiệp tổ chức và khai thác tốt nhất các thông tin khách hàng từ hoạt động hàng ngày của hệ thống kinh doanh; Thông tin về khách hàng sẽ trở lên rất lớn theo thời gian, vì thế doanh nghiệp phải có hệ thống đủ lớn để lƣu trữ thông tin. Việc lƣu trữ thông tin này thƣờng đƣợc lƣu trong kho dữ liệu, chính là phần Data mining trong hệ thống CRM. Hệ thống này thu thập và lƣu giữ các thông tin để xác định và hiểu đƣợc khách hàng và những 22
33. 23 khách hàng tiềm năng nhƣ những cá nhân hay nhóm khách hàng. Thông tin về khách hàng cần đƣợc thu thập và cập nhật một cách thƣờng xuyên liên tục và từ tất cả các bộ phận của doanh nghiệp. Thông tin này sẽ đƣợc sắp xếp với các tiêu chí cơ bản do doanh nghiệp đƣa ra đối với từng khách hàng và đƣợc sử dụng trong tất cả các bộ phận liên quan đến khách hàng. Tuy nhiên, khi xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng, doanh nghiệp cần xem xét việc có cần thêm những thông tin mới hay không, lợi ích của nó nhƣ thế nào so với chi phí để có đƣợc thông tin đó. Ví dụ: sẽ rất là có ích cho một hãng hàng không nếu biết đƣợc sở thích của khách hàng trên những tuyến đƣờng bay dài thích nghe nhạc nhẹ hay xem phim và hãng hàng không đó sẽ cung cấp loại nhạc đó trên các chuyến bay và nhiều dịch vụ khác. Việc xử lý đúng thông tin có thể làm cho khách hàng cảm thấy thoả mãn tối đa và vƣợt quá mong chờ của mình. Thông tin khách hàng cần phải đƣợc truy cập một cách dễ dàng trong toàn hệ thống công ty để hỗ trợ cho quá trình phục vụ khách hàng. Các thông tin này sẽ giúp nhân viên hiểu rõ khách hàng của mình hơn, từ đó có thể phục vụ có hiệu quả và làm hài lòng khách hàng hơn. Đó chính là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp cung cấp đƣợc một dịch vụ có tính cá nhân hoá cao. Điều này rất quan trọng và cần thiết trong hoạt động kinh doanh vì nó thể hiện sự thừa nhận giá trị của khách hàng đối với doanh nghiệp. Phân loại khách hàng: Sau khi doanh nghiệp đã có đủ thông tin và xây dựng đƣợc cơ sở dữ liệu về khách hàng, thì doanh nghiệp cần phân loại khách hàng theo các tiêu thức khác nhau để có chính sách đối xử phù hợp. Việc phân loại khách hàng thƣờng dựa theo nguyên tắc Pareto đó là chỉ có 20% lƣợng khách hàng của doanh nghiệp chi phối đến 80% lợi nhuận của doanh nghiệp đó. 20% lƣợng khách hàng này là khách hàng thực sự của doanh nghiệp, nếu mất lƣợng 23
34. 24 khách này sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Phân loại khách hàng chính xác giúp doanh nghiệp giảm chi phí cũng nhƣ nguồn lực trong việc xử lý thông tin khách hàng. Quản lý cập nhật nguồn dữ liệu của 20% khách hàng hàng đầu bao giờ cũng dễ dàng, quản lý thông tin của 20% khách hàng tiếp theo sẽ khó khăn hơn và 20% khách hàng nhóm cuối còn phức tạp hơn nữa.[27,tr.45] Xác định đƣợc các khách hàng quan trọng của doanh nghiệp là rất cần thiết. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là làm thế nào để phân loại chính xác và dựa theo tiêu chí nào. Ví dụ, việc phân loại khách hàng dựa trên giá trị cho phép các hãng hàng không quản lý khách hàng của họ nhƣ là một loại tài sản. Ví dụ, có thể gộp nhóm khách hàng theo giá trị tiền tệ và tần suất đi lại. Giá trị hiện thời - theo dạng doanh thu đƣợc ghi nhận - cũng là một thông tin quan trọng. Thêm nữa, tiêu chí phân loại này cũng giúp doanh nghiệp nắm bắt và hiểu đƣợc giá trị tiềm năng ví dụ nhƣ khả năng chi tiêu trong tƣơng lai và phần nguồn tài chính tiềm ẩn. Những hiểu biết đó có thể đƣợc sử dụng để xác định mức đầu tƣ hợp lý cho mỗi phân khúc khách hàng.[21,tr.2] Điều này nên bắt đầu thực hiện dựa trên cơ sở dữ liệu của khách hàng trong đó có chứa đựng các thông tin cơ bản của khách hàng nhƣ: thông tin cá nhân, tình hình mua hàng ,và điều quan trọng nhất là theo các thông tin phân tích dựa trên giá trị vòng đời tiêu dùng của khách hàng. Xác định giá trị vòng đời tiêu dùng của khách hàng (Customer Lifetime Value) “Giá trị vòng đời tiêu dùng của khách hàng chính là lợi nhuận ròng mà doanh nghiệp nhận được từ khách hàng trong quá trình tiêu dùng sản phẩm”. [27,tr.38] Việc phân tích vòng đời giá trị bắt đầu từ việc hiểu biết về các động cơ giá trị của khách hàng nhƣ là giá trị của giao dịch cá nhân, tần suất mua sắm, và chi phí của dịch vụ. Việc hiểu rõ các đó chỉ có thể thực hiện đƣợc bằng 24
35. 25 cách xử lý các dữ kiện đầy đủ về hành vi và nhu cầu khách hàng. Để hiểu đƣợc giá trị vòng đời tiêu dùng của khách hàng, nhiều công ty phân tích chi phí ban đầu để giành đƣợc khách hàng so với lợi nhuận thu đƣợc từ lần giao dịch đầu tiên. Nhƣng tập trung vào một giao dịch đơn lẻ này chỉ phản ánh đƣợc khả năng sinh lời trong ngắn hạn. Điều này không thể hiện đƣợc giá trị vòng đời khách hàng mà khách hàng có thể mang lại thông qua mối quan hệ lâu dài. Nhờ việc nắm bắt đƣợc giá trị vòng đời tiêu dùng của của khách hàng một công ty có thể thực hiện việc ra các quyết định đầu tƣ để giành lấy và quản lý khách hàng trên cơ sở giá trị kỳ vọng lâu dài hiệu quả. Giá trị vòng đời tiêu dùng của một khách hàng có thể đƣợc định nghĩa là giá trị tài chính tƣơng lai mà khách hàng đó mang đến cho công ty trừ đi chi phí giành lấy và duy trì khách hàng. Các chi phí giành và giữ khách hàng có thể bao gồm các chi phí của các chƣơng trình khuyến khích và thƣởng và chi phí của các đợt giảm giá đi kèm với cam kết mua sắm lâu dài.[31,tr.4] Giá trị khách hàng bao gồm 2 bộ phận: giá trị giao dịch - đƣợc thể hiện từ hồ sơ các hoạt động giao dịch của khách hàng và hồ sơ các hoạt động giao dịch của các nhóm khách hàng đƣợc phân khúc tƣơng tự; và - giá trị mạng lƣới - là giá trị tiềm năng có thể tồn tại trong mạng lƣới của các mối quan hệ của khách hàng. Mạng lƣới này có thể đƣợc thể hiện thông qua các đối tƣợng bị tác động và các phƣơng thức khác để thu nhận các khách hàng mới và thâm nhập các thị trƣờng mới. Giá trị giao dịch bao gồm 3 bộ phận: tần suất giao dịch, khối lƣợng giao dịch và tỷ lệ từ bỏ công ty của khách hàng. Tần suất đo lường mức độ thƣờng xuyên mà khách hàng tiếp xúc với công ty về các hàng hóa và dịch vụ đang đƣợc chào bán. Nếu khách hàng thƣờng xuyên mua sản phẩm của công ty trong quá khứ thì trong tƣơng lai khả năng họ sẽ tiếp tục việc mua sắm là rất lớn. Đi kèm với điều đó là khách hàng thƣờng cuyên thƣờng đem lại lợi nhuận nhiều hơn cho công ty bởi vì sau 25
36. 26 giao dịch đầu tiên chi phí giành khách hàng đã không còn nảy sinh trong các giao dịch tiếp theo. Việc kết hợp giữa phân tích tần suất và tần suất gần giúp công ty tập trung một cách hiệu quả tới các khách hàng trên, những ngƣời thực sự mang lại khả năng sinh lời dài hạn cho công ty Quy mô giao dịch trung bình là chỉ số quan trọng thứ hai của giá trị giao dịch kỳ vọng trong tƣơng lai. Giá trị giao dịch kỳ vọng trong tƣơng lai là khoản khách hàng sẵn lòng chi vào sản phẩm và dịch vụ để đổi lấy giá trị mà khách hàng cho rằng sản phẩm và dịch vụ đó sẽ mang lại cho họ. Quy mô giao dịch trung bình cũng biểu hiện nhu cầu hiện tại và tiềm năng Tỷ lệ từ bỏ của khách hàng - tỷ lệ mà khách hàng chuyển sang dùng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh - là chi phí nhiều nhất một công ty phải đối phó trong việc quản lý giá trị khách hàng. Hiểu biết việc khách hàng có thƣờng xuyên mua hàng hay không và gần đây thế nào có thể giúp công ty nhận ra đƣợc tỷ lệ từ bỏ của khách hàng. Ví dụ, nếu một khách hàng không mua hàng trong một thời gian dài thì có thể cho rằng khách hàng đó đã rời bỏ mối quan hệ và họ sẽ là mục tiêu phù hợp cho chiến dịch giành lại khách hàng. Thông qua việc hiểu biết tỷ lệ từ bỏ cũng nhƣ đồng thời với tần suất và tần suất gần, các công ty có thể tránh đƣợc việc giành lại khách hàng trong khi khách hàng đó chƣa hề từ bỏ công ty Việc phân tích giá trị vòng đời tiêu dùng của khách hàng hiệu quả giúp công ty thực hiện các đầu tƣ giành khách hàng và quản lý khách hàng một cách sáng suốt nhằm đảm bảo rằng tất cả các khách hàng đều có thể đem lại lợi nhuận. Việc quản lý giá trị vòng đời một cách hợp lý tạo ra cơ hội để tăng lợi nhuận và khoản thu hồi từ việc đầu tƣ bằng: Thu hút các khách hàng tiềm năng với giá trị vòng đời tiêu dùng tiềm năng cao nhất Lập lên các mối quan hệ sinh lời hơn và bền vững hơn với các khách hàng hiện tại 26
37. 27 Phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý tới các khách hàng, những ngƣời dƣờng nhƣ sẽ đem lại sự tăng trƣởng về doanh thu và lợi nhuận cho công ty. Hỗ trợ các quyết định trong việc giành khách hàng, duy trì khách hàng, phát triển khách hàng và tái kích hoạt hoạt động mua sắm của khách hàng.[31,tr.7] Xác định nhu cầu và mong muốn của khách hàng Quyết định của khách hàng có mua hay không mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp dựa trên lợi ích mang lại từ doanh nghiệp. Khách hàng cảm thấy lợi ích có đƣợc càng cao, họ càng hài lòng với sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp thì cơ hội thị trƣờng đối với doanh nghiệp càng tốt. Do đó càng hiểu về nhu cầu của khách hàng và mức độ thoả mãn của họ, thì càng có cơ hội thành công trong tƣơng lai. Nhận ra những thay đổi trong sở thích và nhu cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ của khách hàng là một điều kiện tiên quyết để phục vụ đƣợc khách hàng một cách tốt nhất. Một doanh nghiệp dù đã phát triển cũng cần chú ý đến vấn đề này. Khách hàng sẽ không chỉ hài lòng khi doanh nghiệp làm mong muốn của họ đƣợc thoả mãn mà còn phải ở mức cao hơn nữa. Bằng cách này doanh nghiệp sẽ thắt chặt hơn mối quan hệ với khách hàng. 1.2.3.2 Duy trì và phát triển quan hệ khách hàng Việc duy trì và phát triển quan hệ khách hàng chỉ thực sự có hiệu quả khi doanh nghiệp xây dựng đƣợc kế hoạch chăm sóc và ƣu đãi khách hàng cụ thể, tổ chức thực hiện hoạt động chăm sóc và tiến hành đánh giá thực hiện để có những điều chỉnh phù hợp nhằm tăng cƣờng quan hệ khách hàng. Xây dựng kế hoạch chăm sóc khách hàng. Một trong những hình thức thể hiện bên ngoài của việc quản lý quan hệ khách hàng thành công là nhằm xây dựng đƣợc chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên để xây dựng và duy trì sự gắn bó hay lòng trung thành của 27
38. 28 khách hàng với sản phẩm của doanh nghiệp. Chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên hay các câu lạc bộ đƣợc tạo ra nhằm mục đích giữ khách hàng quay trở lại,mua hàng hoá nhiều lần hơn và trung thành với doanh nghiệp. Thông qua chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên, các doanh nghiệp xây dựng mối quan hệ đặc biệt trong đó những khách hàng quan trọng nhất sẽ nhận đƣợc những ƣu đãi đặc biệt và phần thƣởng ngoài sản phẩm. Việc xây dựng kế hoạch chăm sóc khách hàng có thể đƣợc thực hiện đối với nhiều đối tƣợng khách hàng khác nhau, tuy nhiên quan trọng và hiệu quả nhất vẫn là tập trung vào các khách hàng thƣờng xuyên, khách hàng lớn. Và để xây dựng đƣợc kế hoạch chăm sóc khách hàng trong toàn doanh nghiệp, thì doanh nghiệp cần đảm bảo các yếu tố nhƣ theo sơ đồ 1.5: n ê Cam kết cho khách hàng xuy ƣờng Cá nhân hoá khách hàng Đầu tƣ vào khách hàng khách hàng th khách ình ng tr ng Thông tin về khách hàng ƣơ Ch Sơ đồ 1.5: Các bƣớc xây dựng chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên Thứ nhất, doanh nghiệp phải có đƣợc những thông tin cơ bản nhất về khách hàng từ hệ thống cơ sở dữ liệu của doanh nghiệp (nhƣ đã trình bày trong phần trên). Khách hàng trong hệ thống cơ sở dữ liệu sẽ đƣợc đối xử dựa trên nguyên tắc của các mối quan hệ. Thứ hai, từ hệ thống cơ sở dữ liệu về khách hàng, chọn lọc những nhóm khách hàng có giá trị nhất đóng góp chủ yếu vào doanh thu của doanh 28
39. 29 nghiệp để đầu tƣ vào. Những khách hàng lớn sẽ nhận đƣợc đầu tƣ nhiều hơn, sẽ nhận đƣợc nhiều ƣu tiên hơn khi giao dịch. Thứ ba, cá nhân hoá các giao dịch của doanh nghiệp đối với các khách hàng này. Khi quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng đƣợc cá nhân hoá có nghĩa là doanh nghiệp biết rõ đƣợc khách hàng và có thể nhận biết đƣợc khách hàng mỗi khi giao dịch, ở khách hàng sẽ xuất hiện tâm lý quay trở lại doanh nghiệp để mua hàng khi có nhu cầu về loại hàng hoá đó. Cuối cùng, cam kết của doanh nghiệp cung cấp các ƣu đãi cho đối tƣợng khách hàng này. Phần thƣởng này có thể là các ƣu đãi về dịch vụ nhƣ các ƣu tiên trong quá trình giao dịch hay các ƣu đãi về kinh tế nhƣ giảm giá, tăng số lƣợng hàng Tổ chức thực hiện hoạt động chăm sóc và ƣu đãi khách hàng. Việc tổ chức các hoạt động chăm sóc khách hàng là một trong những nội dung quan trọng để duy trì và phát triển quan hệ khách hàng của doanh nghiệp, trong đó đối tƣợng chăm sóc chính là các khách hàng có giá trị nhất đối với doanh nghiệp. Ngày nay các hình thức chăm sóc và quan hệ khách hàng rất đa dạng và phong phú, tuy nhiên để phổ biến và có hiệu quả vẫn là dƣới hình thức các chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên. Trƣớc khi triển khai chƣơng trình chăm sóc, doanh nghiệp cần lƣu ý đến các yếu tố: Những mục tiêu của chƣơng trình là gì? Mục đích nhằm tăng quy mô đơn hàng hay tần suất của đơn hàng; tạo dựng danh tiếng hay chống việc chuyển đổi nhãn hiệu; thu hút khách hàng mới hay duy trì khách hàng có sẵn Mỗi mục tiêu có thể phải dẫn đến việc thiết kế chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên để tạo dựng lòng trung thành. Nhóm mục tiêu là ai? Với các doanh nghiệp khác nhau, mức độ chi tiêu của khách hàng trung thành cũng khác nhau. Ví dụ, American Airlines cấp thẻ Kim cƣơng cho những hội viên bay 80.000 dặm bay/năm tƣơng đƣơng 100 chuyến bay/năm hay 2 chuyến bay/tuần. Trong khi khách hàng thƣờng xuyên 29
40. 30 của Nitendo lại là những đứa trẻ với chi tiêu trung bình là 200USD/tháng.[20,tr. 221] Quyền lợi cung cấp cho hội viên là gì? Những quyền lợi đó chỉ bao gồm những ƣu đãi dịch vụ nhƣ phòng hạng sang, giao hàng miễn phí, tƣ vấn hay bao gồm cả các quyền lợi về kinh tế nhƣ du lịch miễn phí, vé máy bay miễn phí, khách sạn miễn phí Doanh nghiệp cần phát triển một chiến lƣợc truyền thông có hiệu quả để giới thiệu chƣơng trình của mình. Kênh thực hiện có thể là các phƣơng tiện thông tin đại chúng nhƣ báo viết, truyền thanh, truyền hình, web hoặc xúc tiến trực tiếp thông qua thƣ, điện thoại với đối tƣợng khách hàng đặc biệt. Doanh nghiệp cần phải có một chiến lƣợc thực hiện để đảm bảo chắc chắn các nhân viên trong doanh nghiệp hiểu đƣợc và sẵn sàng có đủ điều kiện để thực hiện chƣơng trình này. Cuối cùng doanh nghiệp cần định lƣợng và không ngừng nâng cao kết quả thực hiện chƣơng trình đảm bảo chắc chắn chƣơng trình sẽ đat đƣợc những mục tiêu với chi phí hợp lý nhất. Đánh giá thực hiện và điều chỉnh nhằm tăng cƣờng quan hệ khách hàng Thƣờng xuyên đánh giá các kết quả hoạt động chăm sóc khách hàng là một nội dung cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động quản lý quan hệ khách hàng. Khi đã cam kết và công bố những ƣu đãi cho khách hàng mà việc cung cấp các ƣu đãi đó vì một lý do nào đó không đúng theo quy định, thì sẽ bị phản tác dụng. Khách hàng sẽ khó chịu hơn nhiều khi họ không đƣợc hƣởng những thứ mà khách hàng cho rằng lẽ ra họ đƣợc hƣởng. Sự khó chịu này sẽ không phát sinh nếu không tồn tại một chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên. Vì thế, doanh nghiệp phải thƣờng xuyên đánh giá việc thực hiện các cam kết với khách hàng. 30
41. 31 Cấu trúc chƣơng trình: nếu cung cấp cho khách hàng những ƣu đãi không hấp dẫn, hoặc quá khó để đạt đƣợc các ƣu đãi, khách hàng sẽ không quan tâm đến chƣơng trình vì những phần thƣởng quá nhỏ bé hay không phù hợp trong khi doanh nghiệp vẫn phải bỏ ra một khoản chi phí rất lớn. Các chƣơng trình chăm sóc khách hàng (thƣờng xuyên, khách hàng quan trọng ), ban đầu đƣợc xây dựng với vai trò là một đặc tính của sản phẩm, là một cấu thành của marketing hỗn hợp, nhƣng sau một giai đoạn phát triển bản thân nó đã trở thành một sản phẩm của các doanh nghiệp lớn. Do vậy, bản thân chƣơng trình chăm sóc khách hàng cũng phải thƣờng xuyên đổi mới sản phẩm của mình, có các chính sách tiếp thị tốt để cạnh tranh với các chƣơng trình khách hàng của các doanh nghiệp khác. 1.2.3.3 Các hoạt động hỗ trợ triển khai CRM Xây dựng quy trình kinh doanh phù hợp Để đảm bảo thực hiện CRM thống nhất trong toàn doanh nghiệp thì doanh nghiệp phải xây dựng đƣợc quy trình kinh doanh phù hợp mà ở đó khách hàng là trung tâm, và phải đảm bảo khách hàng nhận đƣợc sự hỗ trợ cao nhất, thoả mãn nhất. Quy trình kinh doanh là một bộ phận quan trọng ảnh hƣởng trực tiếp đến cả doanh nghiệp và khách hàng. Khi hoạch định quy trình kinh doanh, để đảm bảo quy trình đƣợc thực hiện hiệu quả trong toàn doanh nghiệp, doanh nghiệp cần: xác định rõ khách hàng sử dụng cuối cùng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Ví dụ nhƣ đối với các hãng hàng không thì khách hàng cuối cùng là các hành khách chứ không phải là các đại lý lữ hành; xây dựng quy trình kinh doanh thuận tiện nhất, hợp lý nhất và dựa trên quan điểm của khách hàng cuối cùng. Ngoài ra, quy trình kinh doanh cũng cần đƣợc điều chỉnh dựa trên phản hồi của khách hàng, của đối tác Để thay đổi quy trình kinh doanh của cả một doanh nghiệp không phải là vấn đề đơn giản có thể thực hiện trong thời gian ngắn do yêu cầu phải thay 31
42. 32 đổi cơ bản trong mọi hoạt động cũng nhƣ thói quen xử lý công việc của nhân viên. Vì thế phải đảm bảo các nhân viên hiểu rõ đƣợc những điều chỉnh này và có sự phối hợp giữa các bộ phận nhằm mang lại hiệu quả cao nhất Xây dựng chuẩn cam kết dịch vụ (SLA) Xây dựng chuẩn cam kết dịch vụ (Standard Level Agreement - SLA) chung cho doanh nghiệp và các chuẩn dịch vụ cụ thể với từng khách hàng. Thực hiện đúng các chuẩn dịch vụ đã cam kết. Nếu vì bất kỳ lý do gì mà một trong các chuẩn dịch vụ đã cam kết bị trì hoãn hay không thực hiện đƣợc thì ngay lập tức phải xin lỗi và thông báo ngay cho khách hàng đồng thời đề xuất phƣơng án khắc phục kịp thời. Để xây dựng đƣợc một SLA, doanh nghiệp cần lƣu ý đến các bƣớc sau: [1,tr.148] Bƣớc 1: Cân nhắc lại chiến lƣợc CRM Bƣớc 2: Xác định yêu cầu và mong muốn của khách hàng Bƣớc 3: Xác định phƣơng pháp đo lƣờng hiệu quả hoạt động Bƣớc 4: Xác định mức bồi thƣờng Bƣớc 5: Giám sát hiệu quả hoạt động Bƣớc 6: Xem xét lại các SLA một cách thƣờng xuyên Ở mỗi bƣớc của quy trình, doanh nghiệp cần sử dụng chiến lƣợc CRM của mình nhƣ là một tiêu chuẩn để đảm bảo những nỗ lực của doanh nghiệp sẽ đáp ứng sự duy trì và phát triển các mối quan hệ khách hàng. Tuy nhiên, khi xây dựng các SLA, doanh nghiệp cần chú ý đến khả năng thực hiện đƣợc các cam kết của doanh nghiệp, không nên đƣa ra các mức cam kết quá cao dẫn đến không có khả năng thực hiện. Hệ thống thông tin tƣơng tác với khách hàng Hệ thống thông tin tƣơng tác với khách hàng ở đây chính là hệ thống xử lý các ý kiến, các khiếu nại phàn nàn của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ và chính doanh nghiệp đó. Việc giải quyết tốt các khiếu nại là một trong 32
43. 33 những nhân tố quan trọng để duy trì quan hệ lâu dài với khách hàng vì theo thống kê 50-70% khách hàng sẽ quay trở lại mua hàng nếu những phàn nàn của họ đƣợc giải quyết kịp thời. Khi giải quyết ý kiến phản hồi của khách hàng, doanh nghiệp phải đảm bảo đƣợc mọi thành viên trong doanh nghiệp hiểu rõ nguyên tắc: sửa chữa hoặc giải quyết vấn đề của khách hàng là vấn đề đầu tiên cần phải giải quyết, sau đó cần tìm ra nguyên nhân để phòng tránh chứ không phải để đổ trách nhiệm cho khách hàng hoặc bộ phận khác trong doanh nghiệp [1, tr.162]. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một hệ thống tiếp nhận thông tin phản hồi của khách hàng hiệu quả. Doanh nghiệp còn phải cho khách hàng thấy rằng khi họ có khiếu nại, phàn nàn hay vƣớng mắc gì về sản phẩm, dịch vụ, cách thức giao dịch thì họ có thể dễ dàng tiếp cận đƣợc đúng bộ phận giải quyết vấn đề đó. Ngoài ra, việc xử lý các thông tin phản hồi một cách kịp thời và chính xác là rất cần thiết. Để làm đƣợc điều này thì bộ phận xử lý cần hiểu rõ về khách hàng và đƣợc cung cấp thông tin đầy đủ từ tất cả các bộ phận khác trong doanh nghiệp. Tức là hệ thống thông tin khách hàng cần đƣợc thƣờng xuyên đƣợc cập nhật và chia sẻ trong toàn doanh nghiệp. Hơn nữa, nhân viên trong công ty cũng cần đƣợc trang bị đầy đủ kiến thức chuyên môn để có thể giải quyết nhanh và chính xác các khiếu nại của khách hàng. 1.3. VAI TRÒ CỦA CRM TRONG VIỆC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.3.1 Duy trì sự trung thành của khách hàng Mục đích của CRM chính là đảm bảo và nâng cao mức độ thoả mãn của khách hàng. Khi nhu cầu của khách hàng đƣợc đáp ứng và vƣợt quá sự mong đợi của họ thì khách hàng sẽ gắn bó với doanh nghiệp lâu hơn, vì thế CRM tạo ra và duy trì đƣợc sự trung thành của khách hàng. Về mặt kinh tế, 33
44. 34 sự trung thành của khách hàng tạo ra đƣợc 3 ảnh hƣởng tới doanh nghiệp (theo bảng 1.1) Bảng 1.1 Ảnh hƣởng về kinh tế của sự trung thành từ khách hàng Chắc chắn hơn Tăng trƣởng hơn Lợi nhuận hơn Ổn định hơn Thâm nhập sâu hơn Tiết kiệm chi phí Nhiều phản hồi hơn vào khách hàng Tiết kiệm chi phí tìm Linh hoạt hơn Giới thiệu đƣợc nhiều khách hàng mới Tin tƣởng hơn hơn cho khách hàng mới Chi phí quản lý khách hàng ít hơn Tăng doanh thu Giảm bớt độ co dãn của giá hàng hoá Tăng doanh thu bán hàng nhiều chiều Không năng động Làm sai lệch cấu trúc Chi phí cho hoạt động Không linh hoạt khách hàng làm khách hàng gắn bó Thông tin đƣợc truyền miệng không chính xác Trƣớc hết, khách hàng trung thành sẽ đem lại sự chắc chắn hơn cho doanh nghiệp, điều này cũng sẽ tạo ra sự ổn định hơn trong mối quan hệ với khách hàng. Sự ổn định có thể là thói quen quyết định mua hàng của khách hàng không bị tác động bởi đối thủ cạnh tranh và thậm chí khách hàng có thể bỏ qua những sai sót nhỏ của doanh nghiệp. Sự chắc chắn còn có thể đạt đƣợc thông qua việc tăng cƣờng các phản hồi của khách hàng trung thành. Những khách hàng này sẽ sẵn sàng góp ý trả lời các điều tra của doanh nghiệp và thậm chí có thể tham gia vào quá trình tạo sản phẩm mới hoặc các chƣơng trình làm thoả mãn khách hàng tốt hơn. Bên cạnh đó, lòng trung thành đƣợc tạo dựng trên cơ sở tin tƣởng lẫn nhau, vì thế các khách hàng trung thành thƣờng tin tƣởng vào doanh nghiệp và ngƣợc lại. Điều này sẽ rất có ích trong 34
45. 35 quá trình quan hệ khách hàng. Tuy nhiên, mối quan hệ với khách hàng trung thành cũng có những nhƣợc điểm, đó là sự cố định trong các kết quả phản hồi sẽ làm doanh nghiệp chậm thay đổi, không linh hoạt để đáp ứng đƣợc các yêu cầu của thị trƣờng. CRM cũng làm gia tăng sự thoả mãn của khách hàng thông qua việc cá biệt hoá dịch vụ và nhận biết đƣợc khách hàng thông qua hệ thống thông tin hỗ trợ. Nhu cầu đƣợc nhận biết và tôn trọng là một trong những yếu tố quyết định để khách hàng có gắn bó với một doanh nghiệp, và CRM giúp doanh nghiệp thực hiện đƣợc điều này. 1.4.2 Nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp CRM giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động thông qua việc giảm chi phí, đồng thời tăng doanh thu và duy trì sự tăng trƣởng ổn định . Việc tiết kiệm chi phí có thể đƣợc thực hiện thông qua việc giảm bớt những khoản chi phí phát sinh khi tìm kiếm khách hàng mới. Trong nhiều trƣờng hợp, việc quản lý khách hàng hiện có sẽ ít chi phí hơn nữa vì khách hàng đã đƣợc thông tin đầy đủ và việc đặt hàng, phân phối sẽ đƣợc tiến hành ngay. Ngoài ra hệ thống CRM cũng giúp giảm thiểu những chi phí không cần thiết khi xử lý thông tin khách hàng giữa các phòng ban thông qua việc tập trung hoá các thông tin khách hàng và cung cấp công cụ truy nhập dễ dàng. Việc tăng doanh thu đạt đƣợc thông qua việc chú trọng phát triển quan hệ với các khách hàng có giá trị cao và đổi lại giá trị các khách hàng này mang lại cũng sẽ tăng lên thông qua khối lƣợng các đơn hàng. Bên cạnh đó, các khách hàng này ít nhạy cảm hơn về giá và sẵn sàng chấp nhận giá cao hơn. Họ mang lại nhiều doanh thu hơn cho doanh nghiệp thông qua các hoạt động mua bán nhiều chiều. Ngoài ra, CRM còn giúp tăng doanh thu thông qua hoạt động dự đoán hành vi của khách hàng. CRM có thể phân tích nhu cầu sử dụng dịch vụ, dịch vụ sẽ mua tiếp theo, mức giá tối ƣu khách hàng có thể chấp nhận thông qua các dữ liệu có sẵn, điều này sẽ giúp doanh nghiệp có 35
46. 36 các kế hoạch hành động phù hợp. CRM hƣớng đến khai thác giá trị của các khách hàng hiện hữu, vì thế khi các hoạt động của doanh nghiệp đƣợc tập trung vào duy trì những khách hàng đang sẵn có thì sự phát triển có thể đạt đƣợc bằng cách khai thác triệt để khả năng của các khách hàng này và bằng cách giành đƣợc khách hàng mới. Thông qua hệ thống CRM, doanh nghiệp có thể thâm nhập sâu hơn vào thị trƣờng ví dụ nhƣ làm cho khách hàng tập trung mua hàng hoá của doanh nghiệp. Việc phát triển mới cũng có thể đƣợc thực hiện bằng cách thuyết phục những khách hàng trung thành giới thiệu tốt về doanh nghiệp cho khách hàng mới. Đối với các hãng hàng không, sự tăng doanh thu có thể thu đƣợc từ: [28,tr.5] Tái thu hút các khách hàng đã rời bỏ công ty, điều này chiếm tới từ 0.1 tới 0.3% doanh thu. Tăng cƣờng tỷ lệ ngân sách của khách hàng dành cho di chuyển hàng không, chiếm tới từ 0.3 tới 1.2% của doanh thu. Giành khách hàng mới, chiếm khoảng xấp xỉ 0.05% doanh thu Trong quá trình thu hút và giữ khách hàng, các doanh nghiệp vẫn phát sinh chi phí nhƣng những chi phí này chỉ chiếm khối lƣợng từ 0.3% tới 0.6% của cơ sở chi phí hiện thời: Chi phí cận biên của các chuyến bay nối chuyến nhƣ là sự kích thích tài chính đƣợc ƣớc lƣợng chiếm khoảng 0.2 tới 0.4% của các chi phí. Các kích thích CRM kèm thêm chiếm từ 0.2 tới 0.5% của các chi phí. Việc tiết kiệm các chi phí nhờ hiệu suất và vận hành hoạt động tốt hơn của chƣơng trình CRM hiện tại tạo ra sự giảm chi phí từ 0.1 tới 0.3%. 36
47. 37 Nhƣ đã nói ở trên, sự ảnh hƣởng của CRM tới kết quả kinh doanh cuối cùng là rất đáng kể nhƣng nó khác nhau giữa các hãng bởi sự thực hiện các phƣơng thức là không giống nhau. Có thể ƣớc lƣợng là: Đối với hãng lớn: 100 tới 250 triệu USD/năm Đối với hãng trung bình: 25 tới 60 triệu USD/năm Đối với hãng nhỏ hơn: 15 đến 50 triệu USD/năm [28,tr.6]: 1.4.3 Mở rộng thị phần Một điều rõ ràng là những lời khen, lời truyền miệng hay giới thiệu của những khách hàng trung thành cho khách hàng mới sẽ là hình thức quảng cáo hiệu quả nhất cho doanh nghiệp. Thống kê cho thấy trung bình nếu một ngƣời hài lòng về doanh nghiệp thì họ sẽ giới thiệu với 3 đến 4 ngƣời quen của họ. CRM tập trung vào thoả mãn các khách hàng hiện tại bằng cách xây dựng các mối quan hệ lâu dài. Nhƣ vậy, CRM giúp doanh nghiệp mở rộng lƣợng khách hàng của mình, cũng chính là mở rộng thị phần. Khi khách hàng hài lòng thì không chỉ có khách hàng đó sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp mà những ngƣời thân quen của họ theo giới thiệu cũng sẽ có xu hƣớng sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp đó. Thông tin có đƣợc từ ngƣời quen giới thiệu là thông tin đƣợc đánh giá đáng tin và có nhiều tác động nhất đến quyết định mua hàng của khách hàng tiềm năng. Bên cạnh đó, CRM cho phép doanh nghiệp sở hữu và sử dụng những nội dung thông tin liên quan đến khách hàng một cách rộng rãi và nhanh chóng, nhờ vậy, sẽ có những giải pháp thực sự phù hợp với khách hàng, chẳng hạn nhƣ thiết kế sản phẩm, thông điệp truyền tải tới khách hàng, hình thức tiếp thị,v.v Nhờ những chiến lƣợc đúng đắn trong phát triển sản phẩm, tiếp thị hay khuyến mại, doanh nghiệp sẽ nâng cao số lƣợng sản phẩm bán ra, tạo thuận lợi cho việc mở rộng thị phần. 37
48. 38 CHƢƠNG II KHẢ NĂNG CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG CRM TẠI VIETNAM AIRLINES 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VIETNAM AIRLINES 2.1.1 Lịch sử phát triển Do đặc điểm của ngành hàng không Việt Nam, lịch sử phát triển của Vietnam Airlines có thể gắn liền với sự phát triển của ngành hàng không dân dụng. Ngành hàng không dân dụng Việt Nam đƣợc thành lập ngày 15 tháng 1 năm 1956, và có thể đƣợc chia làm 3 giai đoạn: Giai đoạn từ 1956 đến 1975: Đây là giai đoạn ngành hàng không dân dụng đƣợc hình thành trong giai đoạn chiến tranh và chủ yếu phục vụ nhiệm vụ quốc phòng. Trong thời gian này, mọi chi phí do nhà nƣớc bao cấp hoàn toàn, nhiệm vụ vận tải hàng không chỉ đóng vai trò thứ yếu không nhằm mục đích kinh doanh. Giai đoạn từ 1976 đến 1989: Sau ngày miền Nam giải phóng, cơ sở vật chất đƣợc tăng cƣờng. Việc thành lập Tổng cục hàng không dân dụng Việt Nam năm 1976 đánh dấu một mốc quan trọng trong sự phát triển của ngành hàng không dân dụng Việt Nam. Giai đoạn này Tổng cục hàng không dân dụng thực hiện 3 chức năng: quản lý nhà nƣớc, quốc phòng và đặc biệt chức năng kinh doanh vận tải hàng không. Giai đoạn từ 1990 đến nay: Tháng 12 năm 1991 Luật hàng không dân dụng đƣợc Quốc hội thông qua tạo tiền đề cho vận tải hàng không. Đặc biệt ngày 27/05/1995, Thủ tƣớng chính phủ ban hành quyết định về việc thành lập Tổng công ty Hàng không Vệt Nam. Tổng công ty có tƣ cách pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập, tự 38
49. 39 chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh trong phạm vi số vốn đƣợc nhà nƣớc giao. Tổng công ty Hàng không lấy Vietnam Airlines làm nòng cốt và bao gồm các đơn vị thành viên có quan hệ gắn bó với nhau về lợi ích kinh tế, tài chính, công nghệ thông tin, đào tạo, nghiên cứu tiếp thị, hoạt động trong ngành hàng không. Việc thành lập Tổng công ty là một bƣớc chuyển lớn về tổ chức của ngành Hàng không dân dụng Việt Nam nhằm đáp ứng nhu cầu đổi mới của đất nƣớc, tạo điều kiện để xây dựng một tập đoàn hàng không vững mạnh, vƣơn lên ngang tầm với các hãng hàng không trong khu vực và trên thế giới. Qua hơn 15 năm phát triển, Vietnam Airlines đã thực sự trƣởng thành về mọi mặt. Đội máy bay với những chiếc máy bay TU đƣợc sử dụng vào những ngày đầu thành lập đã liên tục đổi mới và đƣợc đánh giá là đội bay trẻ và hiện đại ở châu Á. Trong năm 2007, Vietnam Airlines đã ký mua mới 12 chiếc Boeing 787, 5 chiếc ATR 72, 10 chiếc A350-900. Tổng số máy bay đang khai thác của hãng là 49 chiếc, trong đó có 10 chiếc B777, 4 chiếc A330, 20 chiếc A320 và A321, 2 chiếc Folker 70 và 10 chiếc ATR72.[39] Trong 3 năm trở lại đây, Vietnam Airlines không ngừng phát triển mạng bay và tiếp tục mở thêm nhiều đƣờng bay mới quốc tế và nội địa. Hiện nay, hãng đang khai thác và hợp tác đến 18 thành phố trong nƣớc và 38 thành phố trên thế giới ở châu Âu, châu Á, châu Úc và Bắc Mỹ. Cùng với việc củng cố và phát triển mạng đƣờng bay, nâng cao chất lƣợng dịch vụ, hệ thống bán của Vietnam Airlines ngày càng đƣợc hoàn thiện với mạng lƣới 27 chi nhánh và hàng trăm đại lý trên toàn thế giới. Hiện nay, Vietnam Airlines đang sử dụng hệ thống đặt chỗ Gabriel II, đồng thời tham gia các hệ thống phân phối toàn cầu nhƣ ABACUS, AMADEUS, IFINI. Hình ảnh và uy tín của Vietnam Airlines ngày càng đƣợc nâng cao cùng với việc ra mắt biểu tƣợng mới “Bông sen vàng” vào ngày 20/10/2002, đánh dấu giai đoạn phát triển mới của hãng. 39
50. 40 Cuối năm 2003, Hiệp định Hàng không Việt Nam-Hoa Kỳ đã đƣợc ký kết, tạo cơ hội lớn cho các hãng hàng không của hai nƣớc mở đƣờng bay thẳng Việt Nam đến Hoa Kỳ, dự định Vietnam Airlines sẽ mở đƣờng bay tới Mỹ vào cuối năm 2008. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Vietnam Airlines Vietnam Airlines là đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng công ty hàng không Việt Nam, không có tổ chức bộ máy riêng biệt. Việc quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh của Vietnam Airlines đều do Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc và các ban ngành của Tổng công ty tổ chức thực hiện. Các Ban ngành trực thuộc Vietnam Airlines bao gồm: Khối các cơ quan tham mƣu: Ban tài chính kế toán, Ban kế hoạch đầu tƣ, Ban tổ chức cán bộ và tiền lƣơng, Văn phòng đối ngoại, Ban đảm bảo chất lƣợng, Ban công nghệ thông tin, Ban an toàn an ninh, Ban kiểm toán nội bộ Khối thƣơng mại: Ban kế hoạch thị trƣờng, Ban tiếp thị hành khách, Ban tiếp thị hàng hoá, Văn phòng khu vực miền Bắc, Văn phòng khu vực miền Trung, Văn phòng khu vực miền Nam, các văn phòng đại diện nƣớc ngoài Khối dịch vụ và và khai thác mặt đất: Ban dịch vụ thị trƣờng, Trung tâm kiểm soát khai thác NBA, Trung tâm kiếm soát khai thác TSN Khối kỹ thuật: Ban kỹ thuật, Ban quản lý vật tƣ Khối khai thác bay: Ban điều hành khai thác bay, Đoàn tiếp viên, Trung tâm huấn luyện bay[39] Cơ cấu tổ chức của Vietnam Airlines đƣợc thể hiện rõ trong sơ đồ 2.1 40
51. 41 Ban lãnh đạo Vietnam Airlines Văn Ban Ban Ban Ban Ban Ban Ban phòng kế Tài Tổ An Công đảm Kiểm đối hoạch Chính chức Toàn nghệ bảo toán ngoại đầu kế cán An thông chất nội bộ tƣ toán bộ ninh tin lƣợng KHỐI KHAI KHỐI KỸ KHỐI KHỐI DỊCH VỤ THÁC BAY THUẬT THƢƠNG MẠI & KHAI THÁC Ban kế hoạch thị MẶT ĐẤT Ban điều Ban kỹ thuật trƣờng hành bay Ban tiếp thị hành Ban dịch vụ thị Đoàn bay 919 Ban quản lý khách trƣờng Đoàn tiếp vật tƣ Ban kế hoạch và TT kiểm soát và viên tiếp thị hàng hoá khai thác Nội TT Huấn Các văn phòng Bài, Tân Sơn luyện bay khu vực Nhất Các chi nhánh nƣớc ngoài Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Vietnam Airlines 2.1.3.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2.1.3.1 Vận chuyển hành khách Vietnam Airlines đã đạt đƣợc những kết quả đáng khích lệ về vận chuyển hành khách trên các đƣờng bay quốc tế và nội điạ: vận chuyển quốc tế 1997-2007 tăng trung bình 10%/năm đạt 8 triệu khách trong 2007, tăng trƣởng về luân chuyển khách-km bình quân tăng 12%/năm. Hệ số sử dụng ghế cũng đƣợc cải thiện đáng kể, vào cuối 2007 trung bình đạt trên 80%, cao hơn trung bình của ICAO, tiến sát tới mực của các hàng tiên tiến nhƣ Singapore Airlines, Cathay Pacific và vƣợt nhiều hãng hàng không quốc tế khác trong khu vực. Chỉ trong 3 tháng đầu năm 2008, Vietnam Airlines vận chuyển 2.331.740 hành khách, vƣợt 14,7% so với cùng kỳ năm 2007, đạt 26% kế hoạch năm. Hệ số sử dụng ghế trong quý I/2008 đạt 78,89%, trung bình mỗi ngày vận chuyển đƣợc 25.738 lƣợt hành khách. Hệ số tin cậy khai thác đạt 88%, tăng 2% so với cùng kỳ năm 2007. Doanh thu quý I, ƣớc thực hiện 41
52. 42 5.932 tỷ đồng, đạt 25,84 % kế hoạch năm; nộp ngân sách nhà nƣớc đạt 21,9% kế hoạch năm. [12] Với tốc độ tăng trƣờng vận chuyển cao hơn tăng trƣởng của tổng thị trƣờng, Vietnam Airlines đã cải thiện đƣợc thị phần quốc tế. Vào thời điểm 1997, thị phần của Vietnam Airlines chỉ đạt trên 28%, tăng lên đến 36% trong 1998, 39,8% trong 1999. Trong 2000, các hãng nƣớc ngoài (đặc biệt là châu Âu) ồ ạt mở đƣờng bay mới, thị phần của Vietnam Airlines giảm xuống còn 36,9%. Vietnam Airlines đã nhanh chóng hồi phục lại thị phần 40,7% trong năm 2003 và ổn định ở mức 38-41% trong giai đoạn 1997-2007. Đây là mức rất cao so với thị phần của các hãng hàng không quốc gia của các nƣớc khác (khoảng 25-30% thị phần vận chuyển quốc tế).[11] Trên thị trƣờng nội địa, Vietnam Airlines chiếm thị phần trên 70% ( Pacific Airlines khai thác phần còn lại), tăng trƣởng bình quân 1997-2007 là 8%/năm về số lƣợng khách và 7%/năm về khách-km vận chuyển. Đối với Vietnam Airlines, thị trƣờng nội địa vừa là quyền lợi kinh tế vừa là nhiệm vụ chính trị. Hai nội dung này xuyên suốt toàn bộ chính sách về sản phẩm và hoạt động thị trƣờng. Nếu hạch toán riêng các đƣờng bay nội địa, Vietnam Airlines không có cơ hội có lãi do giá vé cho ngƣời Việt Nam bị khống chế. Tuy nhiên việc kết nối hiệu quả các mạng đƣờng bay quốc tế và nội địa đã và sẽ tiếp tục tạo cho Vietnam Airlines một ƣu thế quan trọng trong cạnh tranh với các hãng nƣớc ngoài thông qua sản phẩm nối chuyến và giá vé thông chặng. Dựa trên đặc điểm địa lý nƣớc ta và áp dụng kinh nghiệm của thế giới, mạng bay của Vietnam Airlines đƣợc xây dựng theo mô hình “Trục-Nan”. Các đƣờng bay trục HAN-SGN, HAN-DAD, SGN-DAD đƣợc khai thác bởi máy bay lớn có 150-250 ghế (A320, B767). Máy bay ATR72, Fokker-70 với 64-80 ghế đƣợc sử dụng để khai thác các đƣờng bay lẻ nối với HNA, SGN, DAD một cách thuận lợi. 42
53. 43 Với ƣu thế chủ động đối với mạng đƣờng bay trong nƣớc, Vietnam Airlines không ngừng hoàn thiện sản phẩm, nâng cao khả năng quản lý chuyến bay và năng lực phân phối, đạt mức sử dụng ghế dao động xung quanh 80% (năm thấp nhất là 75%, các năm gần đây đạt 80-85%) là mức cao hơn hẳn các hãng hàng không khai thác nội địa khác trên thế giới. 2.1.3.2. Vận chuyển hàng hoá Mặc dù chƣa khai thác các đƣờng bay chuyên chở hàng thƣờng lệ, trong những năm gần đây, Vietnam Airlines đã có nhiều cố gắng trong việc tăng cƣờng năng lực vận chuyển hàng hoá kết hợp trên các chuyến bay chở khách và thông qua việc thuê chuyến, mua tải, hợp tác với các hãng hàng không nƣớc ngoài. Thu nhập từ vận chuyển hàng hoá ngày càng chiếm một tỷ trọng quan trọng trong kết quả tài chính của các chuyến bay. Vận chuyển hàng hoá quốc tế từ 1997 đến 2007 của Vietnam Airlines tăng trƣởng bình quân 10%/năm về sản lƣợng tấn và 12%/năm về tấn-km (trong 3 năm 2005-2007 tăng 18%/năm). Tƣơng ứng, vận chuyển nội địa tăng trƣởng bình quân 4%/năm về sản lƣợng tấn và 5%/năm về tấn-km Việc mở các đƣờng bay đi Nhật, Nga, Đức từ 2000, các đƣờng bay bằng máy bay thân rộng (Boeing 777) đi Pháp, Nhật, Úc đã cho phép Vietnam Airlines tham gia một cách đáng kể vào thị trƣờng hàng hoá quốc tế. Vào 1997, Vietnam Airlines mới chiếm 27% thị phần về sản lƣợng và 26% về tấn- km, đến 1999 tăng lên tƣơng ứng là 30% và 28%, 200- 33% và 32%, 2003- 37% và 36%. Tóm lại, đến nay Vietnam Airlines đã chiếm khoảng 1/4 tổng vận chuyển hàng hoá quốc tế của Việt Nam, một kết quả không nhỏ đối với một lĩnh vực hoạt động mới nhƣ vậy. [11] 2.1.4. Nhận xét và đánh giá chung về hoạt động kinh doanh của Vietnam Airlines. 2.1.4.1 Các chỉ tiêu tài chính 43
54. 44 Trong giai đoạn mới thành lập, Vietnam Airlines gặp nhiều khó khăn do vốn hoạt động không đủ đáp ứng nhu cầu hiện đại hoá không ngừng của ngành, đội ngũ cán bộ công nhân chƣa quen với tác phong làm việc mới với cƣờng độ cao và chƣa bắt kịp với những tiến bộ khoa học kỹ thuật của ngành dẫn tới hoạt động của Vietnam Airlines bị hạn chế, doanh thu thấp. Tuy nhiên, chỉ sau một thời gian ngắn, những khó khăn trên nhanh chóng đƣợc khắc phục, Vietnam Airlines từng bƣớc phát triển, mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh và trở thành một Tổng công ty lớn mạnh. Năm 1997-1998, Vietnam Airlines đã phải trải qua những khó khăn do ảnh hƣởng của cuộc khủng hoảng kinh tế khu vực nên nhịp độ phát triển bị chững lại. Tuy nhiên, từ 2000 trở lại đây hoạt động sản xuất kinh doanh của Vietnam Airlines có sự phát triển tƣơng đối tốt, góp phần to lớn vào công cuộc đổi mới kinh tế của Vietnam trong khi đó một số hãng hàng không trong khu vực mới khôi phục đƣợc từ cuộc khủng hoảng kinh tế-tài chính. Nhƣ vậy, qua các năm mặc dù có thời kỳ khủng hoảng kinh tế khu vực Châu Á nhƣng hoạt động sản xuất kinh doanh của Vietnam Airlines vẫn đạt mức tăng trƣởng khá, đặc biệt thời kỳ sau cuộc khủng hoảng tài chính khu vực hoạt động kinh doanh đã có bƣớc phục hồi và tăng trƣởng cao. Lợi nhuận thu đƣợc từ hoạt động kinh doanh của Vietnam Airlines cũng đạt ở mức cao. Ngoại trừ hai năm 1997 và 1998 do cuộc khủng hoảng tài chính khu vực xảy ra, trong khi một số hãng hàng không lớn ở khu vực nhƣ Singapore Airlines, Thai Airways, Malaysia Airlines, Korean Air thua lỗ lớn thì Vietnam Airlines cũng chỉ thua lỗ với con số khiêm tốn (39 tỷ năm 1997) và đã phục hồi ngay trong các năm tiếp theo. Tốc độ tăng trƣởng lợi nhuận bình quân cả thời kỳ 1996-2007 đạt tới 52%. Năm 2001 sau sự kiện khủng bố ngày 11/9 tại Hoa kỳ, nhiều hãng hàng không đã bị thua lỗ trầm trọng, đứng trên bờ vực của sự phá sản, thậm chí một số hang danh tiếng cũng bị phá sản nhƣ Swiss Air (Thuỵ Sỹ), United 44
55. 45 Airlines (Hoa Kỳ) thì Vietnam Airlines vẫn đạt đƣợc mức tăng trƣởng và lợi nhuận tƣơng đối cao. 2.1.4.2. Vận chuyển hành khách Kinh doanh vận tải hàng không đƣợc Tổng công ty xác định là hoạt động chính trong toàn Tổng công ty. Chính vì vậy hoạt động kinh doanh của Vietnam Airlines đã không ngừng đƣợc phát triển, dần dần đem lại hình ảnh tốt đối với hành khách trong nƣớc cũng nhƣ quốc tế về một Hãng hàng không quốc gia với phong cách phục vụ không ngừng đƣợc cải thiện, mức độ an toàn cao, mang đậm bản sắc văn hoá của Việt Nam. Trong giai đoạn 1997-2007, thị trƣờng hành khách phát triển nhanh cả trên các đƣờng bay trong nƣớc và quốc tế Thị trƣờng hàng hoá Việt Nam trong giai đoạn 1997-2007 phát triển với tốc độ nhanh, tổng thị trƣờng tăng 1,5 lần, với mức trung bình 7%/năm, tốc độ phát triển nhìn chung ổn định qua các năm. Trong 2007, khối lƣợng vận chuyển hàng hoá bằng đƣờng không trên các đƣờng bay quốc tế và trong nƣớc đạt mức 85,627 tấn. Phƣơng tiện máy bay đang ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với hoạt động ngoại thƣơng, bƣu chính của toàn bộ nền kinh tế cũng nhƣ đối với lƣu thông hàng hoá trong nƣớc. Thị trƣờng vận chuyển hàng hoá quốc tế tăng từ 19.953 tấn trong 1996 đến 58,465 tấn trong năm 2007, đạt mức tăng trƣởng 6%/năm. Các hạng mục hàng hoá vận chuyển chính của Việt nam trong những năm qua đặc trƣng cho một nền kinh tế đang mở mang. Các mặt hàng gia công về may mặc, giày dép chủ yếu xuất đi châu Âu, thực phẩm sơ chế và đồ tƣơi sống xuất sang các nƣớc trong khu vực chiềm tỷ trọng chủ yếu của hàng đi. Do chƣa xuất khẩu đƣợc đến trực tiếp các thị trƣờng tiêu thụ cuối cùng, thị trƣờng hàng hoá quốc tế Việt nam có sự mất cân đối giữa các đƣờng bay, giữa lƣợng hàng đi và hàng đến trên cùng một đƣờng bay và giữa các giai đoạn trong năm (tính mùa vụ cao). Hàng hoá đến chính bao gồm đồ điện tử tiêu dung và văn phòng, máy 45
56. 46 móc và phụ tùng, linh kiện nhỏ, hàng quà biếu của Việt kiều gửi về cho thân nhân Mặc dù thị trƣờng hàng hoá quốc tế của Việt Nam có qui mô rất nhỏ so với thị trƣờng của các nƣớc lân cận, tốc độ tăng trƣởng của nó đã tạo sự quan tâm lớn của các hãng hàng không nƣớc ngoài, thể hiện qua số lƣợng ngày càng nhiều các hang đã khai thác hoặc chuẩn bị khai thác các chuyến bay chuyên chở bằng máy bay có sức chở lớn nhƣ B747F, hoặc khai thác kết hợp chở khách và hàng bằng B747-Combi. Các thị trƣờng hàng hoá chủ yếu gồm Châu Âu (trong 2002 chiếm 23% về sản lƣợng tấn và 59% về tấn-km) Đông BẮc á ( 43% về sản lƣợng tấn và 28% về tấn-km), Đông Nam á (31% về sản lƣợng tấn và 9% về tấn-km). Thị trƣờng Úc, Campuchia, Lào chiếm một tỷ trọng chƣa đáng kể.[11] Chủng loại hàng hoá vận chuyển trên các chuyến bay nội địa chủ yếu là hoa quả và thực phẩm tƣơi sống theo mùa vụ (hoa quả từ Bắc vào Nam, đồ biển và các thực phẩm khác từ Nam ra Bắc), các mặt hàng khác chiếm tỷ trọng không đáng kể. Trên 90% khối lƣợng hàng hoá trong nƣớc đƣợc thực hiện giữa Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh. Với tất cả những gì đạt đƣợc có thể khẳng định rằng Vietnam Airlines đã vƣợt qua giai đoạn khó khăn, tình hình tài chính đƣợc cải thiện trên tất cá các khía cạnh và tạo tiền đề thuận lợi cho việc phát triển trong những năm tiếp theo. 2.1.5 Môi trƣờng kinh doanh của Vietnam Airlines Môi trƣờng quốc tế: Hàng không là ngành kinh doanh vận tải quốc tế nên bị ảnh hƣởng và chịu sự tác động rất lớn của môi trƣờng kinh tế xã hội quốc tế. Về tổng thể, Vietnam Airlines thƣờng chịu ảnh hƣởng của các nhân tố nhƣ: tình hình kinh tế chính trị thế giới, các quy định và thông lệ quốc tế trong lĩnh vực vận tải hàng không, và khoa học công nghệ 46
57. 47 Trong xu thế hợp tác toàn cầu, cùng với việc Việt Nam đã là thành viên của WTO, và chính sách đối ngoại rộng mở là cơ hội thuận lợi cho các hãng hàng không phát triển trong đó có Vietnam Airlines. Môi trƣờng kinh doanh vận tải hàng không trong thời gian vừa qua cũng nhƣ trong thời gian tới tiếp tục chịu ảnh hƣởng rất mạnh của các yếu tố chính trị và kinh tế thế giới. Về quy định và thông lệ quốc tế, do đặc thù của kinh doanh vận tải hàng không là không khép kín trong phạm vi quốc gia mà thực hiện trong phạm vi toàn thế giới, để kiểm soát hoạt động này Hiệp hội hàng không dân dụng quốc tế (ICAO) đã đƣa ra các quy định và tiêu chuẩn tối thiểu yêu cầu các quốc gia thành viên phải tuân thủ khi tham gia hoạt động hàng không thƣơng mại quốc tế. Xu thế mở cửa bầu trời, phi điều tiết xuất phát từ Mỹ từ những năm 80 của thế kỷ trƣớc đã lan nhanh sang châu Âu và bắt đầu lan tới Việt Nam sẽ ngăn cản sự bảo hộ của nhà nƣớc1 đối với sự độc quyền của các hãng hàng không quốc gia (national flag carrier). Chủ trƣơng của nhà nƣớc là mở cửa thị trƣờng vận tải hàng không Việt Nam, lấy đó làm yếu tố quan trọng trong việc mở rộng quan hệ kinh tế với các nƣớc, kích thích sự phát triển chung của nền kinh tế. Chính sách của các chính phủ đối với hoạt động hàng không phổ biến hiện nay là đồng phản đối (dual-disagreement)2 là yếu tố thuận lợi cho các hãng hàng không thâm nhập thị trƣờng mới nhƣng lại là yếu tố bất lợi trong việc bảo vệ thị trƣờng nội địa. Khi tham gia vận tải hàng không quốc tế, Vietnam Airlines cũng nhƣ bất cứ hãng hàng không nào cũng phải tuân thủ chặt chẽ những yêu cầu pháp lý của quốc gia và quốc tế (hai bên và nhiều bên) trong lĩnh vực an toàn, an ninh hàng không và bảo đảm quyền lợi của khách hàng. 1 Dự kiến đến cuối năm 2008 sẽ mở cửa hoàn toàn. 2 Phản đối chỉ có hiệu lực khi cả hai chính phủ liên quan đều phản đối (ví dụ: không cấp phép bay, không cho mở văn phòng đại diện ) 47
58. 48 Trong vòng 50 năm trở lại đây, sự phát triển của công nghệ trong ngành hàng không là mạnh mẽ nhất trong các loại hình giao thông vận tải. Ngoài ra, sự phát triển của thƣơng mại điện tử đã tạo ra phƣơng thức mua hàng mới, có tác dụng làm giảm chi phí bán hàng, rút ngắn thời gian giao dịch, thêm kênh giao tiếp hiệu quả tới khách hàng. Trong bối cảnh công nghệ nhƣ thế, chất lƣợng dịch vụ của Vietnam Airlines phụ thuộc rất nhiều nỗ lực phát triển đội bay và cơ sở hạ tầng. Môi trƣờng kinh tế xã hội: Nền kinh tế Việt Nam phát triển với tốc độ cao liên tục đã làm cho thu nhập trung bình chung và thu nhập của nhóm dân cƣ lớp trên tăng, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của thị trƣờng khách đi lại bằng đƣờng hàng không3 Cùng với xu thế hội nhập nói trên, quá trình hội nhập khu vực và thế giới của ngành hàng không trong thời gian vừa qua diễn ra theo đúng chƣơng trình hành động của Chính phủ, khẳng định xu thế phi điều tiết từng phấn tiến tới từng bƣớc tự do hoá thị trƣờng vận tải hàng không Việt Nam. Môi trƣờng cạnh tranh ngành Các đối thủ cạnh tranh ngành: Ngành hàng không hiện nay do xu thế mở cửa bầu trời và xuất hiện của các công nghệ mới đang dần thoát khỏi cơ chế độc quyền tập đoàn truyền thống. Các rào cản gia nhập đang bị loại bỏ nhanh chóng. Các nƣớc trong đó có Việt Nam gần nhƣ đã cho phép mọi hãng hàng không bay vào, một số nƣớc trong đó có Trung Quốc cho phép bất cứ doanh nghiêp nào có từ 3 máy bay trở lên đƣợc phép lập hãng hàng không. Hiện nay các hãng hàng không cạnh tranh gay gắt với nhau để tiến tới cung cấp dịch vụ tới khách hàng với chất lƣợng dịch vụ mang tính ngày càng đặc thù hơn. Hệ thống đặt giữ chỗ qua mạng (đặt chỗ, xuất vé, đặt chỗ trƣớc 3 Theo kinh nghiệm phân tích của Hàn Quốc thị vận tải hàng không chỉ tƣơng quan chặt chẽ với 25% dân cƣ có thu nhập cao nhất chứ không tƣơng quan với GDP bình quân đầu ngƣời 48
59. 49 trên máy bay); các thiết bị dịch vụ trong khi bay (máy bay hiện đại, ghế rộng hơn, bữa ăn ngon hơn, đồ uống không phải trả tiền, tiếp viên nói tiếng bản ngữ ); các thiết bị giải trí trong khi bay (sách báo, điện thoại, fax, internet, phim ảnh ); giờ bay thuận tiện , tần suất bay cao hơn, ít chậm trễ và huỷ chuyến bay; giao nhận hành lý hiện đại, hệ số an toàn cao và áp dụng hệ thống thƣởng điểm cho khách hàng bay thƣờng xuyên. Mặc dù hiện nay thị phần vận tải hành khách của Vietnam Airlines duy trì ở mức cao trên cả đƣờng bay quốc tế và nội địa nhƣng số lƣợng các đối thủ cạnh tranh đang vận động gia nhập thị trƣờng ngày càng nhiều. Hầu nhƣ toàn bộ các hãng hàng không hàng đầu thế giới đều có mặt và cạnh tranh trực tiếp gay gắt với Vietnam Airlines. Cho đến đầu năm 2008, có gần 40 hãng hàng không đã khai thác bán trực tiếp đến Việt Nam, ví dụ nhƣ: Châu Âu: Air France (Pháp), Lufthansa (Đức), Aeroflot (Nga), Vladivostok (Nga); châu Á: Singapore Airlines, Cathay Pacific Theo kết quả khảo sát của Skytrak Research từ giữa năm 2006 đến giữa năm 2007 Vietnam Airlines đứng thứ 57 trong tổng số 148 hãng và thứ 22 ở khu vực châu Á Thái Bình Dƣơng trong tổng số 41 hãng[13] So với các đối thủ cạnh tranh trong thời gian vừa qua, Vietnam Airlines đã có sự phát triển vƣợt bậc trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh nhƣ đổi mới đội bay , nâng cao chất lƣợng dịch vụ, nâng cao hệ số khai thác Vietnam Airlines đã từng bƣớc vƣơn lên cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ, đến nay đã trở thành hãng vận chuyển lớn nhất từ Việt Nam tới châu Âu, thực sự thể hiện vai trò điều phối, dẫn đầu trên đƣờng bay khu vực. Đặc điểm của ngành hàng không, mặc dù cạnh tranh với nhau trên từng tuyến bay riêng, nhƣng để có thể mở rộng mạng đƣờng bay thì các hãng cũng luôn có sự hợp tác với nhau. Ngày càng có nhiều hãng đối tác có hợp đồng mua chỗ, liên danh trao đổi với Vietnam Airlines nhƣ Cathay Pacific, Singapore Airlines, American Airlines Đây là cơ hội để Vietnam Airlines 49
60. 50 mở rộng mạng đƣờng bay để có cơ sở đa dạng hoá dịch vụ đáp ứng đƣợc yêu cầu của khách hàng. Các đối thủ tiềm ẩn: các hãng hàng không mới sắp gia nhập thị trƣờng. Trƣớc xu thế mở cửa của nhà nƣớc việc các hãng hàng không mới bay đến Việt Nam sẽ đƣợc ủng hộ vì phù hợp và tác động tốt đối với chính sách mở cửa, nhƣng điều này lại có tác động ngƣợc chiều đến Vietnam Airlines. Hiện nay xu thế thừa tải cung ứng của các hãng hàng không thế giới cũng nhƣ đặc điểm không dự trữ đƣợc của ngành làm cho cạnh tranh đã gay gắt ngày càng gay gắt hơn. Sức ép về phía nhà cung cấp ngày càng lớn: giá nhiên liệu, nhà cung cấp máy bay và cung cấp hệ thống đặt giữ chỗ. Do yêu cầu cao về công nghệ, kỹ thuật và nguồn vốn khổng lồ nên trên thế giới hiện nay chỉ còn hai nhà cung cấp máy bay khoang rộng cho mục đích thƣơng mại là Boeing và Airbus. Vì thế khả năng đàm phán với các đối tác tƣơng đối khó Các nhà cung cấp hệ thống đặt giữ chỗ toàn cầu (GDS-Global Distribution System)- là các công ty cung cấp dịch vụ đặt giữ chỗ cho các hãng hàng không mà thông qua đó các hãng đƣa lịch bay, chỗ cung ứng, hạng đặt chỗ tới mạng bán toàn cầu của mình. Hiện nay thị trƣờng hàng không chịu sự chi phối của 3 nhà cung cấp hang đầu là Galileo, Sabre, Amadeus. Các nhà cung cấp này tính cùng mức chi phí cho nhà vận chuyển trên từng hành trình đƣợc đặt, chi phí này chiếm khoảng 7-8% chi phí phân phối của các hãng hàng không. Nhìn chung giá cả của các nhà cung cấp đều có xu hƣớng tăng lên và khó đàm phán, đây là thách thức đối với tất cả các hãng hàng không trong đó có Vietnam Airlines 50
61. 51 2.2 THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CRM ĐỂ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI VIETNAM AIRLINES Ngay từ khi mới chuyển sang cơ chế kinh doanh từ năm 1993, Vietnam Airlines đã nhận thấy vai trò quan trọng của khách hàng đối với sự tồn tại và phát triển của hãng nên đã chú ý đến hoạt động quản lý quan hệ khách hàng. Do tính chất mạng đƣờng bay (đƣờng bay tầm dài, tầm trung và tầm ngắn; các đƣờng bay nội điạ và quốc tế trong khu vực Châu Á - Thái Bình Dƣơng có tần suất cao), Vietnam Airlines đã có khách hàng thƣờng xuyên. Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh ngày một cao, Vietnam Airlines đang có nguy cơ mất dần đi các nguồn khách của mình, đặc biệt là đối tƣợng khách có thu nhập cao. Hãng gặp nhiều khó khăn trong việc duy trì lòng trung thành của khách hàng với Vietnam Airlines khi hãng chƣa dành cho họ những ƣu tiên ƣu đãi một cách thích đáng bằng các chƣơng trình quan hệ khách hàng. Trên thực tế, các hãng hàng không đang khai thác đi đến Việt Nam hiện nay đều là những hàng hàng không lớn có tên tuổi nhƣ Singapore Airlines, Cathay Pacific, Air France, Lufthansa, và ngay cả những hãng hàng không châu Á khác nhƣ Thai Airway, China Airlines. Các hãng đó đều đang áp dụng các chƣơng trình quản lý quan hệ khách hàng nhƣ một công cụ trợ thủ đắc lực cho các chính sách bán, khuyến mại và tiếp thị. Họ không những đang chiếm lĩnh các thị trƣờng quen thuộc (thƣờng là thị trƣờng bản địa) của mình, mà còn từng bƣớc chiếm các nguồn khách ngay tại chính thị trƣờng Việt Nam - một trong những thị trƣờng trọng điểm của Vietnam Airlines hiện hay cũng nhƣ trong tƣơng lai. Từ những nhận định trên, có thể nói việc áp dụng quản lý quan hệ khách hàng vào Vietnam Airlines là cần thiết. 2.2.1 Thực trạng hoạt động xây dựng quan hệ khách hàng 2.2.2.1 Tình hình nghiên cứu thu thập thông tin khách hàng Vietnam Airlines đã sớm nhận thức đƣợc vai trò quan trọng của khách hàng cũng nhƣ sự cần thiết của việc thu thập thông tin về khách hàng đối với 51