Lý thuyết trò chơi trong kinh doanh

Nội dung text: Lý thuyết trò chơi trong kinh doanh

1. Adam M. Brandenburger & Barry J. Nalebuff LÝ THUY ẾT TRÒ CH ƠI TRONG KINH DOANH Thươ ng tr ường là chi ến tr ường MỤC L ỤC PH ẦN 1 3 TRÒ CH ƠI KINH DOANH 3 CH ƯƠ NG I 4 CHI ẾN TRANH VÀ HÒA BÌNH 4 Một h ệ t ư t ưởng m ới 5 Lý thuy ết trò ch ơi 6 Lý thuy ết trò ch ơi mang l ại điều gì? 7 Nội dung chính c ủa cu ốn sách 8 Bố c ục c ủa cu ốn sách 9 Thay đổi cu ộc ch ơi 10 CH ƯƠ NG II 12 CẠNH TRANH VÀ H ỢP TÁC 12 1. Suy ngh ĩ b ổ tr ợ 12 2. Mạng giá tr ị 17 Đối th ủ c ạnh tranh s ẽ là tr ường h ợp ng ược l ại 18 Từ phía nhà cung c ấp 19 Nh ận bi ết tính đố i x ứng 21 3. Lướt trên m ạng 22 Nhà cung c ấp c ủa tr ường đạ i h ọc 24 Đối th ủ c ạnh tranh c ủa tr ường đạ i h ọc 24 Ng ười b ổ tr ợ c ủa tr ường đạ i h ọc 25 Tri ển v ọng đa chi ều 26 4. Đóng nhi ều vai 26 Vừa thi ện v ừa ác 28 Tạo ra th ị tr ường 31 Một ng ười ch ơi không tránh kh ỏi 33 5. Bạn hay thù 34 CH ƯƠ NG III 38 LÝ THUY ẾT TRÒ CH ƠI 38 Các lo ại thành ph ố 41 1. Giá tr ị gia t ăng 42 1
2. Giá tr ị gia t ăng c ủa b ạn là bao nhiêu? 44 2. Các quy t ắc 46 3. Cảm nh ận 49 Đấu súng ki ểu Texas 49 Hình trang 96 Error! Bookmark not defined. Bất đồ ng trong ngh ệ thu ật 51 Các ranh gi ới 53 Mất liên h ệ 54 Hợp lý và vô lý 55 Th ế nào là h ợp lý và th ế nào là vô lý? 56 Ng ười lái xe điên r ồ 60 Các y ếu t ố c ủa trò ch ơi 60 PH ẦN II Error! Bookmark not defined. CÁC Y ẾU T Ố CHI ẾN L ƯỢC Error! Bookmark not defined. CH ƯƠ NG IV Error! Bookmark not defined. NG ƯỜI CH ƠI Error! Bookmark not defined. 1. Tr ở thành ng ười ch ơi Error! Bookmark not defined. Ng ọt ngào cay đắng Error! Bookmark not defined. Hình trang 128 Error! Bookmark not defined. Một ng ười ch ở than khác Error! Bookmark not defined. Hình trang 134 Error! Bookmark not defined. Tr ả ti ền để tôi ch ơi Error! Bookmark not defined. CH ƯƠ NG V Error! Bookmark not defined. GIÁ TR Ị GIA T ĂNG Error! Bookmark not defined. CH ƯƠ NG VI Error! Bookmark not defined. CÁC QUY T ẮC Error! Bookmark not defined. CH ƯƠ NG VII Error! Bookmark not defined. CHI ẾN THU ẬT Error! Bookmark not defined. CH ƯƠ NG VIII Error! Bookmark not defined. PH ẠM VI Error! Bookmark not defined. CH ƯƠ NG IX Error! Bookmark not defined. SẴN SÀNG THAY ĐỔI Error! Bookmark not defined. 2
3. PH ẦN 1 TRÒ CH ƠI KINH DOANH 3
4. CH ƯƠ NG I CHI ẾN TRANH VÀ HÒA BÌNH “Th ươ ng tr ường là chi ến tr ường” – đó là ngôn ng ữ truy ền th ống c ủa nh ững ng ười kinh doanh. Trong c ạnh tranh c ần t ỏ ra khôn ngoan h ơn đối th ủ, giành gi ật quy ết li ệt th ị ph ần, khuy ếch tr ươ ng th ươ ng hi ệu hàng hóa, kh ống ch ế nhà cung c ấp, khóa ch ặt khách hàng. Theo quan điểm đó, s ẽ luôn luôn có ng ười th ắng và k ẻ b ại trong kinh doanh. Cách nhìn v ề m ột k ết cục th ắng – bại được Gore Vidal vi ết nh ư sau: “Ch ỉ thành công thôi ch ưa đủ. Ph ải làm sao cho k ẻ khác th ất b ại n ữa.” Tuy nhiên, c ăn c ứ theo nh ững gì ng ười ta hay nói về kinh doanh ngày nay, b ạn s ẽ không th ể ti ếp t ục ngh ĩ theo ki ểu nh ư v ậy. Bạn c ần ph ải l ắng nghe khách hàng, h ợp tác v ới các nhà cung c ấp, l ập ra các nhóm mua hàng và xây d ựng nh ững quan h ệ đố i tác chi ến l ược (th ậm chí v ới c ả các đố i th ủ cạnh tranh) . Và t ất c ả nh ững điều đó không h ề gi ống nh ư trong một cu ộc chi ến. Ho ặc n ếu không, cũng g ần nh ư s ẽ không có ng ười th ắng n ếu vi ệc kinh doanh được ti ến hành gi ống nh ư m ột cu ộc chi ến. Hậu qu ả th ường th ấy sau các cu ộc c ạnh tranh v ề giá là s ự s ụt gi ảm m ức l ợi nhu ận ở kh ắp m ọi n ơi. Hãy th ử nhìn vào ngành công nghi ệp hàng không c ủa M ỹ: thi ệt h ại trong nh ững cu ộc chi ến tranh giá c ả các n ăm 1990 – 1993 còn n ặng nề h ơn t ổng thi ệt h ại mà ngành này ph ải gánh ch ịu trong su ốt th ời Orville và Wilbur. Bernard Baruch – nhà tài phi ệt ngân hàng hàng đầu c ủa th ế k ỷ XX dã ph ản đố i Gore Vidal bằng nh ững g ời nh ư sau: Không c ần ph ải th ổi t ắt ánh sáng c ủa ng ười khác để mình t ỏa sáng. Mặc dù không n ổi danh b ằng Gore Vidal song Baruch đã ki ếm được nhi ều ti ền h ơn r ất nhi ều. Vì v ậy, trong cu ốn sách này chúng ta s ẽ nghe theo l ời khuyên c ủa Baruch nhi ều h ơn. Th ực t ế là h ầu h ết các doanh nghi ệp ch ỉ thành công khi nh ững ng ười khác thành công. Nhu c ầu đố i v ới các m ạch vi x ử lý (chip) c ủa Intel ch ỉ t ăng lên khi Microsoft t ạo ra được nh ững ph ần m ềm m ạnh h ơn. Các ph ần m ềm c ủa Mircosoft, ng ược l ại, tr ở nên có giá h ơn khi Intel s ản xu ất ra nh ững vi m ạch có kh ả n ăng x ử lý nhanh h ơn. Rõ ràng đó là s ự thành công cho c ả đôi bên nhi ều h ơn là s ự c ạnh tranh để làm h ại l ẫn nhau. Tình hu ống này được g ọi là “cùng th ắng” (win-win). Chi ến tranh l ạnh đã k ết thúc và k ết thúc cùng v ới nó là nh ững gi ả định c ũ v ề c ạnh tranh. Vậy thì: “Li ệu có ph ải kinh doanh gi ờ đây là hòa bình?” Điều này trên th ực t ế c ũng không hoàn toàn đúng. Chúng ta v ẫn ti ếp t ục ch ứng ki ến nh ững xung độ t v ới đố i th ủ kinh doanh để giành th ị ph ần, v ới nhà cung c ấp để gi ảm chi phí và v ới khách hàng để t ăng giá. T ừ ví d ụ trên, thành công c ủa Intel (chip) và Microsoft (ph ần m ềm) không h ẳn đã giúp 4
5. cho các hãng máy tính phát tri ển, nh ư trong tr ường h ợp c ủa Apple Computer. Kinh doanh không ph ải là chi ến tranh và c ũng không ph ải là hòa bình. Vậy nó là gì? Một h ệ t ư t ưởng m ới Kinh doanh là s ự h ợp tác khi c ần t ạo ra chi ếc bánh nh ưng s ẽ là c ạnh tranh khi đế n lúc chia ph ần chi ếc bánh đó. Nói cách khác, kinh doanh là chi ến tranh và hòa bình. Nh ưng đây không ph ải là tác ph ẩm c ủa Tolstoi v ới nh ững vòng xoáy chi ến tranh d ường nh ư không có điểm k ết thúc. Chúng tôi nh ắc l ại m ột l ần n ữa r ằng đây đồ ng th ời là c ả chi ến tranh l ẫn hòa bình. Nói nh ư Ray Noorda, ng ười sáng l ập Công ty Ph ần m ềm n ối k ết m ạng Novell thì “bạn ph ải cùng m ột lúc v ừa c ạnh tranh, v ừa h ợp tác ”. Th ực t ế, sự k ết h ợp c ủa c ả hai y ếu t ố này cho th ấy m ột m ối quan h ệ n ăng độ ng h ơn h ẳn so v ới n ội dung mà m ỗi t ừ “c ạnh tranh” và “h ợp tác” riêng r ẽ mang l ại. Đâu là nh ững ch ỉ d ẫn cho s ự canh tranh – hợp tác? Không ph ải là các bí quy ết lãnh đạo Attila – Vua b ộ t ộc Hun, c ũng không ph ải c ủa St. Francis, c ủa Assissi. Vẫn có th ể c ạnh tranh mà không c ần gi ết ch ết đôi th ủ c ủa mình . Nếu nh ư vi ệc đánh nhau làm h ỏng chi ếc bánh thì b ạn c ũng s ẽ ch ẳng còn gì để chi ếm l ấy n ữa. Đó s ẽ là tình hu ống “cùng thua” (lose- lose ). Cũng nh ư v ậy, có th ể h ợp tác mà không nh ất thi ết ph ải quên đi nh ững l ợi ích c ủa riêng mình . Dù sao đi n ữa, b ạn cố t ạo ra chi ếc bánh mà không chi ếm được ph ần nào trong đó thì đó không ph ải là gi ải pháp thông minh. Tình hu ống này s ẽ là “ thua-th ắng ” (lose-win). Mục đích c ủa b ạn là luôn mang l ại nh ững điều có l ợi cho b ản thân. Đôi khi đó là s ự tr ả giá của ng ười khác, nh ưng c ũng có khi không ph ải nh ư v ậy. Trong cu ốn sách này, chúng ta s ẽ th ảo lu ận v ề kinh doanh nh ư m ột cu ộc ch ơi (nh ưng không gi ống nh ư ch ơi th ể thao, ch ơi bài hay ch ơi c ờ, khi mà luôn ph ải có ng ười th ắng – kẻ thua); trong kinh doanh, thành công của b ạn không nh ất thi ết đòi h ỏi ph ải có nh ững ng ười thua cu ộc. Đây có th ể là cu ộc ch ơi v ới nhi ều ng ười cùng th ắng. Xuyên su ốt các ch ươ ng sách sau đây. V ới tinh th ần c ạnh tranh, chúng ta s ẽ đưa ra m ột s ố tr ường h ợp, ở đó “th ắng-thua” là cách ti ếp c ận có hi ệu qu ả và nh ững tr ường h ợp khác “cùng th ắng” mới là cách ti ếp c ận đúng đắ n. Chúng ta s ẽ xem xét nh ững tình hu ống, trong đó để đánh b ại đố i th ủ c ủa mình là gi ải pháp t ốt nh ưng c ũng s ẽ xem xét t ất c ả nh ững tình hu ống mà k ế ho ạch t ốt nh ất l ại là làm l ợi cho t ất c ả các bên trong cu ộc ch ơi, k ể c ả đố i th ủ cạnh tranh. Đư a c ạnh tranh – hợp tác vào th ực ti ễn đòi h ỏi ph ải có s ự suy ng ẫm k ỹ l ưỡng. Ch ỉ c ảm nh ận được kh ả n ăng h ợp tác và các chi ến l ược “cùng th ắng” thôi ch ưa đủ. Sẽ còn c ần ph ải có một khuôn kh ổ để suy xét các h ậu qu ả v ề m ặt ti ền bạc c ủa h ợp tác và cạnh tranh n ữa. 5
6. Lý thuy ết trò ch ơi Chúng ta quay sang nghiên c ứu lý thuy ết trò ch ơi để tìm cách đư a c ạnh tranh và h ợp tác l ại g ần nhau h ơn. Có th ể nói lý thuy ết trò ch ơi có kh ả n ăng làm bi ến chuy ển hoàn toàn cách suy ngh ĩ c ủa m ọi ng ười v ề kinh doanh t ừ trước t ới nay. Đó là do các ý t ưởng n ền t ảng của lý thuy ết trò ch ơi r ất v ững ch ắc và c ũng b ởi vì kinh doanh t ạo ra r ất nhi ều c ơ h ội để áp dụng chúng vào th ực ti ễn. Càng ngày ng ười ta càng công nh ận r ằng lý thuy ết trò ch ơi là m ột công c ụ t ối c ần thi ết để có th ể hi ểu được th ế gi ới kinh doanh hi ện đạ i. Năm 1994, ba nhà tiên phong trong lý thuy ết trò ch ơi là John Nash, John Harsanyi và Reihart Selten đã được nh ận gi ải Nobel. Đồng th ời, Ủy ban Truy ền thông Liên bang c ủa M ỹ c ũng đã áp d ụng lý thuy ết trò ch ơi để thiết k ế m ột cu ộc bán đấ u giá h ệ th ống quang ph ổ sóng âm cho các d ịch v ụ truy ền thông cá nhân v ới tr ị giá 7 t ỷ USD ( đươ ng nhiên là nh ững ng ười tham gia đấ u giá c ũng s ử d ụng lý thuy ết trò ch ơi). Th ậm chí các công ty t ư v ấn qu ản lý hàng đầu c ũng đang b ắt đầ u đưa lý thuy ết trò ch ơi vào th ực ti ễn chi ến l ược c ủa mình. Lý thuy ết trò ch ơi bắt đầ u hình thành và được áp d ụng t ừ nh ững ngày đầu c ủa Th ế chi ến th ứ hai, khi các l ực l ượng h ải quân Anh ch ơi trò mèo v ờn chu ột v ới các tàu chi ến ng ầm c ủa phát xít Đức và h ọ mu ốn nắm rõ h ơn v ề trò ch ơi để có th ể th ắng được nhi ều h ơn. Họ đã khám phá ra r ằng nh ững b ước đi đúng hóa ra l ại không ph ải là nh ững gì các hoa tiêu và thuy ền tr ưởng v ẫn làm d ựa vào tr ực giác c ủa mình. B ằng cách áp d ụng nh ững khái ni ệm v ề sau được bi ết đế n nh ư lý thuy ết trò ch ơi, ng ười Anh đã có th ể c ải thi ện thành tích b ắn trúng đích c ủa mình lên đáng k ể. Th ắng l ợi đố i v ới các tàu ng ầm c ủa đị ch đã cho phép h ọ ti ếp t ục áp d ụng lý thuy ết trò ch ơi vào các ho ạt độ ng khác trong chi ến tranh. Nh ư v ậy, có th ể nói lý thuy ết trò ch ơi đã ch ứng t ỏ được mình trong nh ững tình hu ống s ống còn trên th ực t ế tr ước khi nó được vi ết ra gi ấy và tr ở thành m ột lý thuy ết mang tính h ệ th ống. Cách phát bi ểu lý thuy ết c ổ điển ra đờ i mu ộn h ơn m ột chút, vào n ăm 1944 , khi nhà toán học thiên tài John von Neumann và nhà kinh t ế Oscar Morgenstern xu ất b ản cu ốn sách c ủa họ mang t ựa đề Lý thuy ết trò ch ơi và hành vi kinh t ế. Công trình khoa h ọc này r ất xu ất s ắc và ngay l ập t ức được tiên đoán s ẽ tr ở thành m ột trong nh ững thành t ựu khoa h ọc v ĩ đạ i nh ất c ủa th ế k ỷ. Nó d ẫn đế n m ột s ố l ượng l ớn các công trình k ỹ thu ật được vi ết ra trong các l ĩnh v ực kinh t ế, chính tr ị, chi ến l ược quân s ự, lu ật, công ngh ệ thông tin và th ậm chí c ả sinh h ọc. Trong mỗi l ĩnh v ực k ể trên, lý thuy ết trò ch ơi l ại đưa ra nh ững khám phá quan tr ọng. Ngày nay, lý thuy ết trò ch ơi đã chuy ển sang c ả l ĩnh v ực chi ến l ược kinh doanh. Lý thuy ết trò ch ơi giúp chúng ta có th ể b ước ra bên ngoài nh ững ý t ưởng gi ản đơn v ề c ạnh tranh và h ợp tác để đạ t đế n t ầm nhìn c ủa c ạnh tranh h ợp tác – một t ầm nhìn phù h ợp h ơn v ới 6
7. các c ơ h ội trong th ời đạ i c ủa chúng ta. Đố i v ới nhi ều ng ười, đây có th ể là điều m ới l ạ. Hình ảnh mà lý thuy ết trò ch ơi th ường g ợi ra tr ước h ết chính là kinh doanh nh ư m ột cu ộc chi ến. Đó là điều mà ng ười ta suy ng ẫm k ể t ừ l ĩnh v ực này ra đời trong Th ế chi ến th ứ hai và l ớn m ạnh trong su ốt th ời k ỳ Chi ến tranh l ạnh. Tâm lý là ph ải có ng ười chi ến th ắng và k ẻ chi ến b ại – trong m ột trò chơi mà t ổng l ợi ích b ằng không, th ậm chí m ột xã h ội b ằng không. Tuy nhiên, đó m ới ch ỉ là m ột n ửa v ấn đề . Lý thuy ết trò ch ơi đươ ng đại còn được áp d ụng vào các trò ch ơi có t ổng l ợi ích l ớn h ơn không – hay còn g ọi là trò ch ơi “cùng th ắng”. Giá tr ị th ực c ủa lý thuy ết trò ch ơi đối v ới kinh doanh s ẽ có được khi toàn b ộ lý thuy ết này được đặ t vào trong th ực ti ễn; khi nó được áp d ụng vào trong s ự t ươ ng tác l ẫn nhau gi ữa c ạnh tranh và h ợp tác. Vậy đâu là nh ững đặ c tính c ơ b ản, c ốt y ếu c ủa lý thuy ết trò ch ơi khi áp d ụng vào kinh doanh? Đâu là nh ững điểm ưu vi ệt? Lý thuy ết trò ch ơi có gì khác so v ới ph ần l ớn các công c ụ qu ản lý khác? Lý thuy ết trò ch ơi mang l ại điều gì? Lý thuy ết trò ch ơi t ập trung vào v ấn đề gây nhi ều áp l ực nh ất, đó là: xây d ựng các chi ến l ược đúng đắ n và ra các quy ết đị nh đúng đắ n. Có r ất nhi ều cu ốn sách giá tr ị đề c ập vi ệc làm th ế nào t ạo được m ột môi tr ường qu ản lý để có th ể đưa ra nh ững quy ết đị nh đúng. Cũng có r ất nhi ều cu ốn sách giá tr ị h ướng d ẫn cách làm th ế nào để xây d ựng các t ổ ch ức m ột cách hi ệu qu ả nh ằm th ực hi ện các quy ết đị nh đã đư a ra. Tuy nhiên, v ẫn còn c ần ph ải có thêm nh ững ch ỉ d ẫn để nh ận bi ết đâu là chi ến l ược đúng đắ n để b ắt đầ u. Và đó chính là điều mà lý thuy ết trò ch ơi mang l ại. Nó đi th ẳng vào điểm m ấu ch ốt c ủa v ấn đề , ch ỉ cho b ạn bi ết nh ững gì c ần ph ải làm tr ước h ết trên quan điểm v ề chi ến l ược. Lý thuy ết trò ch ơi đặc bi ệt hi ệu qu ả trong tr ường h ợp có nhi ều y ếu t ố liên h ệ t ươ ng tác qua l ại l ẫn nhau và không m ột quy ết đị nh nào có th ể đưa ra m ột cách hoàn toàn độc lập v ới các quy ết đị nh khác . Kinh doanh ngày nay di ễn ra trong m ột th ế gi ới đầ y nh ững ph ức t ạp khôn l ường. Có nh ững y ếu t ố mà b ạn không h ề ngh ĩ t ới th ực ra l ại có th ể quy ết định s ự thành b ại c ủa b ạn. Th ậm chí ngay c ả khi b ạn nh ận bi ết được t ất c ả các y ếu t ố liên quan thì b ất k ỳ điều gì làm thay đổi m ột trong s ố đó đề u có nhi ều kh ả n ăng gây ảnh h ưởng đến nhi ều y ếu t ố khác nữa. Gi ữa t ất c ả nh ững h ỗn t ạp nh ư v ậy, lý thuy ết trò ch ơi tách m ỗi cu ộc ch ơi ra thành các ph ần ch ủ y ếu. Nó giúp b ạn th ấy được điều gì đang x ảy ra và c ần ph ải hành động nh ư th ế nào khi đó. Lý thuy ết trò ch ơi là m ột công c ụ đặ c bi ệt giá tr ị để cùng chia s ẻ v ới các đồ ng nghi ệp trong cùng t ổ ch ức c ủa b ạn. Các nguyên t ắc rõ ràng, minh b ạch c ủa lý thuy ết trò ch ơi giúp bạn d ễ dàng gi ải thích các nguyên nhân cho m ỗi chi ến l ược được đề xu ất. Nó trao cho b ạn và 7
8. các đồng nghi ệp c ủa b ạn m ột ti ếng nói chung khi th ảo lu ận v ề nh ững kh ả n ăng thay th ế. B ằng cách đặt ng ười khác vào quá trình mà b ạn đã s ử d ụng để đạ t đến các quy ết đị nh chi ến l ược, lý thuy ết trò ch ơi giúp t ạo d ựng và b ảo đả m s ự nh ất trí trong toàn t ổ ch ức. Các k ỹ thu ật v ề chia s ẽ suy ngh ĩ chi ến l ược ngày càng c ần ph ải có ở m ọi t ầng b ậc trong ho ạt độ ng kinh doanh . Việc ra quy ết đị nh càng ngày càng tr ở nên ph ức t ạp và phân tán hơn. Nh ững đổ i thay nhanh chóng c ủa th ị tr ường và công ngh ệ đòi h ỏi ph ải nhành chóng có nh ững thông tin chi ến l ược ph ản h ồi. Từ đó có thể th ấy s ố ng ười được l ợi khi áp d ụng lý thuy ết trò ch ơi ngày càng t ăng lên theo th ời gian. Lý thuy ết trò ch ơi là cách ti ếp c ận c ần ti ếp t ục m ở r ộng và nâng cao h ơn n ữa. Nó không ph ải là m ột “ đơn thu ốc” c ụ th ể phú h ợp cho một th ời điểm c ụ th ể trong quá trình kinh doanh. Nó c ũng s ẽ không vô hi ệu ngay l ập t ức khi các điều ki ện môi tr ường xung quanh thay đổ i. Lý thuy ết trò ch ơi là cách suy ngh ĩ có th ể t ồn t ại trong t ất c ả các môi tr ường kinh doanh đang bi ến đổ i không ng ừng. Trong nhi ều tr ường h ợp, lý thuy ết trò ch ơi g ợi ra nh ững ph ươ ng án l ựa ch ọn mà n ếu không có lý thuy ết đó thì nh ững ph ươ ng án đó không bao gi ờ được xem xét đế n m ột cách c ẩn th ận. Đây là h ệ qu ả của s ự ti ếp c ận có h ệ th ống trong lý thuy ết trò ch ơi. Bằng cách trình bày một b ức tranh hoàn ch ỉnh h ơn cho m ỗi b ối c ảnh kinh doanh, lý thuy ết trò ch ơi giúp nhìn th ấy nh ững khía c ạnh c ủa tình hu ống mà b ằng cách khác có th ể đã b ỏ qua. Chính trong nh ững khía c ảnh d ễ b ị sao nhãng này mà m ột s ố nh ững c ơ h ội t ốt nh ất có th ể được phát hi ện ra. Nội dung chính của cu ốn sách Chúng tôi ti ếp c ận lý thuy ết trò ch ơi ch ủ y ếu thông qua nh ững câu chuy ện có th ực, v ới nh ững nhân v ật và nh ững công ty mà bạn có th ể d ễ dàng nh ận ra. Đây là nh ững câu chuy ện v ề các doanh nghi ệp c ạnh tranh và h ợp tác, thành công và th ất b ại, đôi khi g ặp nh ững điều h ết sức b ất ng ờ. Một s ố câu chuy ện v ề chi ến tranh, m ột s ố khác v ề hòa bình. Trong c ả hai tr ường hợp, chúng đề u không ph ải là nh ững câu chuy ện phi ếm. Chúng tôi s ẽ s ử d ụng lý thuy ết trò ch ơi để gi ải thích mỗi thành công và th ất b ại. Mỗi câu chuy ện ở đây đề u là nh ững bài t ập tình hu ống để tham kh ảo v ới các phân tích chi ti ết và đầy đủ v ề các nguyên t ắc được áp d ụng trong đó. Chúng tôi đan k ết các câu chuy ện v ới lý thuy ết và đúc kết thành các bài h ọc d ưới hình th ức các khung li ệt kê để d ễ dàng ki ểm nghi ệm l ại. Bằng cách này, các phân tích c ủa chúng tôi không ch ỉ đơn thu ần là mô t ả. Nó còn gợi ý v ề các gi ải pháp n ữa. Khi b ạn hi ểu được vì sao chi ến l ược này thành công hay không thành công, b ạn s ẽ có kh ả n ăng áp d ụng nh ững kinh nghi ệm b ạn h ọc được cho các tình hu ống khác. 8
9. Ngoài ra, các bài t ập tình hu ống ở đây còn th ực hi ện c ả các ch ức n ăng khác. Chúng không ch ỉ là nh ững công c ụ nh ằm trình bày đối t ượng nghiên c ứu m ột cách sinh độ ng h ơn hay minh họa cho các cách th ức, mà các khái ni ệm c ủa chúng tôi được th ể hi ện trong th ực ti ễn. Chúng chính là nh ững ki ểm ch ứng liên t ục đố i v ới các lý thuy ết c ủa chúng tôi. Chúng tôi là nh ững ng ười hoài nghi và chúng tôi c ũng mu ốn b ạn nh ư v ậy. Chúng tôi không mu ốn b ạn ch ấp nh ận ngay l ập t ức r ằng t ất c ả nh ững gì chúng tôi nói đều đúng. Mục tiêu c ủa chúng tôi là đư a cho bạn đủ b ằng ch ứng qua các bài t ập tình hu ống để ch ấp nh ận hoặc ch ỉ trích l ại nh ững k ết lu ận của chúng tôi. Sau khi b ạn đã th ấy lý thuy ết trò ch ơi được áp d ụng vào r ất nhi ều tình hu ống khác nhau, b ạn sẽ t ự phát hi ện ra s ức m ạnh c ủa nó, c ảm nh ận cách nó được áp d ụng và h ọc cách áp d ụng nó cho chính b ản thân mình. Mặc dù đang ngày càng có nhi ều ng ười quan tâm đến vi ệc áp d ụng lý thuy ết trò ch ơi vào kinh doanh, nh ưng đây v ẫn là m ột cách ti ếp c ận còn r ất mới m ẻ. Hầu h ết các t ừ ng ữ, thu ật ng ữ ở đây đề u m ới. Th ậm chí đúng là có m ột s ố thu ật ng ữ m ới hình thành trong khi chúng tôi vi ết cu ốn sách này. Ngay c ả m ột s ố thu ật ng ữ có v ẻ quen thu ộc c ũng mang nh ững ý ngh ĩa khác khi dùng trong lý thuy ết trò ch ơi. Gi ống nh ư b ất k ỳ m ột lý thuy ết nào khác, khi đư a ra m ột ti ền đồ m ới, lý thuy ết trò ch ơi c ũng đòi h ỏi b ạn ph ải có chút kiên nh ẫn lúc ban đầu. Tuy nhiên, n ếu nh ững gi ải thích của chúng tôi thành công thì các khái ni ệm m ới s ẽ nhanh chóng tr ở thành m ột ph ần trong suy ngh ĩ c ủa b ạn và b ạn s ẽ có th ể ng ạc nhiên vì t ại sao b ạn l ại không bi ết điều đó t ừ tr ước. Bố c ục của cu ốn sách Ph ần I g ồm ba ch ươ ng , s ẽ phác h ọa cu ộc ch ơi kinh doanh. Ph ần này gi ới thi ệu nh ững khái ni ệm c ơ b ản và cho th ấy chúng được kh ớp v ới nhau nh ư th ế nào. Ch ươ ng mà b ạn đang đọc này ch ỉ là ph ần đị nh h ướng, gi ống nh ư m ột l ời gi ải thích ng ắn g ọn để b ạn bi ết được cu ốn sách này s ẽ d ẫn d ắt b ạn đế n đâu. Ch ươ ng II mô t ả tất c ả nh ững ng ười ch ơi và phân tích các y ếu t ố c ạnh tranh c ũng nh ư hợp tác gi ữa nh ững ng ười ch ơi đó. Để làm rõ h ơn điều này, chúng tôi đã xây d ựng nguyên một s ơ đồ cho trò ch ơi kinh doanh. Chúng tôi g ọi nó là Mạng giá tr ị. Đó s ẽ là m ột đồ th ị t ọa độ giúp trình bày cu ộc ch ơi m ột cách rõ nét h ơn. Mạng giá tr ị sẽ đị nh v ị t ất c ả nh ững ng ười ch ơi m ột cách t ươ ng quan v ới nhau và xác định s ự ph ụ thu ộc lẫn nhau gi ữa h ọ. Đặc bi ệt nó r ất h ữu ích khi ch ỉ ra các cách th ức mà chính m ối quan h ệ gi ữa nh ững ng ười ch ơi có th ể kết h ợp c ạnh tranh và h ợp tác v ới nhau. Ch ươ ng III gi ới thi ệu v ề lý thuy ết trò ch ơi. Chúng tôi s ẽ gi ải thích làm th ế nào mà m ột bộ môn khoa h ọc mang tính hàn lâm nh ư v ậy có th ể được áp d ụng vào th ế gi ới th ực c ủa kinh 9
10. doanh. Bằng cách s ử dụng các ví d ụ chi ti ết, chúng tôi s ẽ th ảo lu ận xem điều gì s ẽ x ảy ra khi trò ch ơi được bắt đầ u. Trong su ốt quá trình ch ơi, chúng tôi c ố g ắng làm cho trò ch ơi tr ở nên dễ ti ếp c ận b ằng cách đưa ra nh ững nguyên t ắc c ở b ản được gi ải thích m ột cách đơn gi ản và rõ ràng, đồng th ời không đòi h ỏi nh ững ki ến th ức cao v ề toán h ọc hay nh ững lý thuy ết khoa học tr ừu t ượng khác. Trong lý thuy ết trò ch ơi c ũng có năm y ếu t ố c ơ s ở nh ư t ất c ả các trò ch ơi khác , đó là: Ng ười ch ơi, Giá tr ị gia t ăng, Quy t ắc, Chi ến thu ật và Ph ạm vi , chúng ta quy ước g ọi chung lại là PARTS 1. Đó chính là nh ững v ấn đề xuyên su ốt trong ph ần còn l ại của cu ốn sách. Cùng với M ạng giá tr ị, chúng h ợp l ại thành m ột h ệ th ống khái ni ệm trung tâm để áp d ụng lý thuy ết trò ch ơi vào kinh doanh. Ph ần II gồm nh ững ch ươ ng bàn riêng v ề năm y ếu t ố nói trên. Chúng tôi mô t ả t ừng y ếu tố m ột cách chi ti ết và nêu lên tầm quan tr ọng của các y ếu t ố đó đố i v ới doanh nghi ệp c ủa bạn. Archimedes – nhà khoa h ọc th ời Hy L ạp c ổ đạ i đã t ừng nói: Nếu cho ông m ột điểm t ựa, ông có th ể b ẩy tung c ả Trái đất. Cũng có th ể coi đây là năm đòn b ẩy giúp lay chuy ển c ả th ế gi ới kinh doanh. Thay đổi cu ộc ch ơi Đây chính là n ơi b ạn có th ể giành được ph ần th ưởng cao nh ất. Chúng tôi đã nói r ằng kinh doanh không gi ống nh ư các trò ch ơi khác ở ch ỗ nó cho phép nhi ều h ơn m ột ng ười th ắng cu ộc. Tuy nhiên, kinh doanh còn khác ở m ột điểm h ết s ức c ơ b ản n ữa, đó là: Trò ch ơi kinh doanh không bao gi ờ đứ ng yên. Tất c ả các y ếu t ố trong trò ch ơi kinh doanh đều liên t ục thay đổ i và không bao gi ờ có gì là cố đị nh ở đây c ả. Đây không ph ải là m ột s ự tình c ờ. Trong khi bóng đá, ch ơi bài hay ch ơi c ờ đề u ph ải có nh ững t ổ ch ức đứ ng ra điều hành trò ch ơi – ch ẳng h ạn nh ư NFL và FIFA, Hoyle và Liên đoàn cờ vua – trò ch ơi kinh doanh không h ề có ai điều hành nó c ả. Tất c ả m ọi ng ười đề u có th ể tự do thay đổ i trò ch ơi kinh doanh sao cho có l ợi nh ất cho mình. Và d ĩ nhiên là h ọ luôn tìm cách làm điều đó. Vì sao ph ải thay đổ i trò ch ơi? Một câu ng ạn ng ữ c ổ Trung Hoa đã gi ải thích cho điều này: nếu b ạn ti ếp t ục đi theo h ướng đã đi, b ạn s ẽ k ết thúc c ũng chính ở đó. Đôi khi điều đó t ốt, cũng có khi là không. Bạn ch ơi r ất xu ất s ắc, song bạn v ẫn có th ể trong tình tr ạng r ất x ấu. Đó 1 PARTS là n ăm ch ữ cái vi ết t ắt tên c ủa n ăm y ếu t ố: Players (Ng ười ch ơi), Added values (Giá tr ị gia t ăng), Rules (Quy t ắc), Tactics (Chi ến thu ật), Scope (Ph ạm vi) nói trên theo ti ếng Anh. B ản thân t ừ Parts còn có ngh ĩa là các b ộ ph ận (ND). 10
11. là vì b ạn đã ch ơi nh ầm trò ch ơi c ủa mình. Bạn ph ải thay đổ i nó. Th ậm chí m ột trò ch ơi đã hay đối v ới b ạn v ẫn có th ể còn tr ở nên hay h ơn n ữa. Thành công l ớn s ẽ đế n t ừ tích c ực đị nh hình trò ch ơi b ạn đang ch ơi, t ừ vi ệc t ạo ra cu ộc ch ơi b ạn mu ốn, ch ứ không ph ải ch ơi trò ch ơi mà b ạn tìm được. Cần ph ải thay đổ i trò ch ơi nh ư th ế nào? B ằng b ản n ăng nh ạy bén c ủa mình, có th ể b ạn đã và đang làm điều đó r ồi. Tuy nhiên, lý thuy ết trò ch ơi sẽ cung c ấp cho b ạn m ột ph ươ ng pháp có tính h ệ th ống. Để thay đổ i trò ch ơi, b ạn ch ỉ c ần thay đổ i m ột trong n ăm y ếu t ố c ơ b ản – thay đổi PARTS. Mỗi y ếu t ố cấu thành chúng tôi đư a ra tranh lu ận đề u là m ột công c ụ đắ c lực để chuy ển đổ i t ừ trò ch ơi này sang trò ch ơi khác. Chính vi ệc làm thay đổi trò ch ơi là l ợi th ế khi ến lý thuy ết trò ch ơi tìm th ấy nh ững c ơ h ội l ớn nh ất cho mình. Đó không ch ỉ là thay đổi cách b ạn ch ơi mà còn là thay đổi chính trò ch ơi của b ạn. 11
12. CH ƯƠ NG II CẠNH TRANH VÀ H ỢP TÁC Nếu kinh doanh là môt cu ộc ch ơi thì ai là ng ười ch ơi trong đó và vai trò c ủa h ọ là gì? Tất nhiên, tr ước h ết, đó là ng ười tiêu dùng và nhà cung c ấp, b ởi vì b ạn s ẽ không th ể kinh doanh mà thi ếu h ọ. Và đươ ng nhiên, ở đó s ẽ còn có các đối th ủ c ạnh tranh n ữa. Đã h ết ch ưa? Ch ưa h ẳn. Ở đây còn có m ột nhóm ng ười ch ơi khác không kém ph ần quan tr ọng nh ưng th ường hay b ị b ỏ qua – họ là nh ững nhà cung c ấp các s ản ph ẩm b ổ tr ợ thay vì c ạnh tranh. Đây chính là ch ỗ để chúng ta b ắt đầ u ch ươ ng này. Chúng ta s ẽ th ấy b ằng cách nào mà các sản ph ẩm b ổ tr ợ l ẫn nhau l ại có th ể t ạo ra s ự khác bi ệt hoàn toàn gi ữa thành công và th ất b ại trong kinh doanh. 1. Suy ngh ĩ b ổ tr ợ Một ví d ụ kinh điển v ề các s ản ph ẩm b ổ tr ợ l ẫn nhau là ph ần c ứng và ph ần m ềm máy tính . Ph ần c ứng ch ạy nhanh h ơn khuy ến khích ng ười s ử d ụng nâng c ấp lên các ph ần m ềm mạnh h ơn và các ph ần m ềm m ạnh h ơn là động c ơ thúc đẩy ng ười s ử d ụng mua các ph ần c ứng ch ạy nhanh h ơn. Ví d ụ, ch ươ ng trình Windows 95 s ẽ có giá tr ị h ơn r ất nhi ều khi chúng được sử d ụng trên máy tính được cài đặt Pentium thay vì máy tính 486. Gi ống nh ư v ậy, b ộ vi x ử lý Petium s ẽ có giá tr ị s ử d ụng cao h ơn nhi ều đố i v ới nh ững ng ười s ở h ữu Windows 95 so với nh ững ng ười không có nó. Mặc dù ý t ưởng v ề s ản ph ẩm b ổ tr ợ có th ể th ấy rõ trong l ĩnh v ực ph ần c ứng và ph ần m ềm, song nó có th ể áp d ụng chung cho t ất c ả. Một sản ph ẩm bổ tr ợ cho m ột lo ại hàng hóa hay dịch v ụ nào đó là b ất c ứ hàng hoát hay d ịch v ụ nào khác làm cho hàng hóa chính tr ở nên hấp d ẫn h ơn đối v ới ng ười mua . Bánh mì k ẹp xúc xích và t ươ ng h ạt c ải, xe h ơi và d ịch v ụ tín dụng cho vay mua xe, vô tuy ến và đầu video, các ch ươ ng trình vô tuy ến và t ạp chí truy ền hình, máy fax và đường dây điện tho ại, đường dây điện tho ại và các ph ần m ềm n ối m ạng trên di ện r ộng, các cu ốn catalogue và d ịch v ụ giao hàng qua đêm, r ượu vang đỏ và ch ất t ẩy khô, ch ỉ là m ột s ố trong r ất nhi ều ví d ụ v ề các c ặp hàng hóa và d ịch v ụ b ổ tr ợ. Hãy xem xét c ụ th ể h ơn v ề các s ản ph ẩm b ổ tr ợ cho xe h ơi. M ột ví d ụ rõ nh ất là nh ững con đường tr ải nh ựa. Ngành công nghi ệp xe h ơi ngay t ừ lúc còn non tr ẻ đã không ch ờ để ng ười khác ph ải làm h ộ h ọ công vi ệc này. Mặc dù không th ể t ự tr ải nh ưa được t ất c ả các con đường, nh ưng chính ngành này đã kh ởi x ướng r ất nhi ều công trình xây d ựng các con đường nh ựa l ớn. N ăm 1913, General Motors (GM), Hudson, Packard, Willys-Overland, cùng v ới 12
13. nhà s ản xu ất l ốp xe h ơi Goodyear và nhà s ản xu ất đèn pha xe h ơi Prest-O-Lite đã thành l ập Hi ệp h ội đường cao t ốc Lincoln để làm ch ất xúc tác cho vi ệc phát tri ển tuy ến đường cao t ốc đầu tiên n ối hai b ờ bi ển n ước M ỹ. Hi ệp h ội này đã xây d ựng nh ững đoạn đường “h ạt gi ống” đầu tiên cho đề án v ề m ột tuy ến đường xuyên l ục đị a. D ần d ần m ọi ng ười nh ận ra tính kh ả thi cũng nh ư giá tr ị c ủa nh ững con đường tr ải nh ựa và h ọ đã v ận độ ng Chính ph ủ làm ti ếp các đoạn đuờng còn l ại. N ăm 1916, Nhà n ước liên bang đã l ần đầ u tiên cam k ết đầ u t ừ cho vi ệc xây d ựng các con đường tr ải nh ựa và cho t ới n ăm 1922 n ăm tuy ến đường cao t ốc xuyên l ục địa đầ u tiên, bao g ồm c ả đường cao t ốc Lincoln đã được khánh thành. Ngày nay, m ặc dù đã có r ất nhi ều nh ững con đường nh ưng ti ền mua xe th ỉ không ph ải ai cũng có đủ . Nh ững chi ếc xe h ơi, đặc bi ệt là nh ững lo ại sang tr ọng thì r ất đắ t ti ền, do đó n ếu nh ư khách hàng khó vay ti ền thì h ọ c ũng khó lòng mua được xe m ới. Vì v ậy, các ngân hàng và t ổ ch ức tín d ụng tr ở thành các ngành b ổ tr ợ cho Ford và GM . Nh ưng không ph ải lúc nào ng ười ta c ũng có th ể d ễ dàng ti ếp c ận được v ới d ịch v ụ thuê mua tài chính đối v ới xe h ơi. Đó lá lý do GM đã l ập ra Công ty Ch ấp nh ận GM (GM Acceptance Corporation) vào n ăm 1919 và Ford Motors thành l ập Công ty Tín d ụng Ford (Ford Motor Credit) vào n ăm 1959. Th ực t ế v ấn đề không ph ải ai là nhà cung c ấp tài chính – ngân hàng, Hi ệp h ội tín d ụng hay các Công ty tín d ụng c ủa chính các hãng s ản xu ất xe h ơi, mà v ấn đề là ở ch ỗ nhi ều ti ền đổ vào th ị tr ường này s ẽ d ẫn đế n tình tr ạng gi ảm lãi su ất. Vi ệc ti ếp c ận tín dụng d ễ dàng h ơn và lãi su ất th ấp h ơn cho phép nhi ều ng ười mua được xe h ơi và điều này s ẽ làm l ợi cho Ford và GM. Ng ược l ại c ũng đúng nh ư v ậy: Vi ệc bán xe giúp cho Ford và GM t ăng được các kh ỏan cho vay. Trong th ập nhiên v ừa qua, th ực t ế là Ford đã ki ếm được l ợi nhu ận t ừ các kho ảng cho vay mua xe còn nhi ều h ơn t ừ vi ệc s ản xu ất xe h ơi. Bảo hi ểm xe h ơi là m ột l ĩnh vực b ổ tr ợ cho kinh doanh xe h ơi, bởi vì n ếu không có b ảo hi ểm, m ọi ng ười có th ể s ẽ không mu ốn m ạo hi ểm đầ u t ư kho ảng 20.000 USD hay h ơn th ế cho một chi ếc xe m ới. C ũng nh ư khi nhà s ản xu ất xe h ơi có th ể làm cho vi ệc vay tín d ụng mua xe tr ở nên d ễ ch ấp nh ận h ơn, có l ẽ h ọ c ũng có th ể làm gì đó để giúp cho vi ệc b ảo hi ểm xe h ơi tr ở nên d ễ th ực hi ện h ơn. Điều này đặc bi ệt có ý ngh ĩa đố i v ới nh ững ng ười l ần đầu tiên mua xe, nh ững ng ười th ường ph ải tr ả m ức phí b ảo hi ểm r ất cao. Các s ản ph ẩm b ổ tr ợ luôn luôn có tính t ươ ng h ỗ. Khi b ảo hi ểm xe h ơi b ổ tr ợ cho nh ững chi ếc xe m ới thì đồng th ời nh ững chi ếc xe m ới c ũng b ổ tr ợ cho ngành b ảo hi ểm xe h ơi. Khách hàng mua càng nhi ều xe h ơi, h ọ càng ph ải mua nhi ều b ảo hi ểm, đặ c bi ệt là các lo ại b ảo hi ểm ch ống va ch ạm và tr ộm c ắp. Do v ậy, các công ty b ảo hi ểm có th ể s ử dụng các kinh nghi ệm c ũng nh ư ảnh h ưởng để giúp khách hàng c ủa mình mua được xe m ới v ới giá r ẻ h ơn. Chúng ta s ẽ còn quay lại v ới v ấn đề xe h ơi và b ảo hi ểm xe h ơi trong ph ần sau c ủa cu ốn sách. Các nhà cung c ấp c ủa ngành công nghi ệp xe h ơi c ũng không quên các s ản ph ẩm b ổ tr ợ. 13
14. Cho đến khi ng ười sản xu ất lốp xe h ơi ch ưa có cách nào để đưa được chi ếc bánh xe th ứ n ăm vào xe h ơi thì ch ỉ có m ột cách duy nh ất để h ọ có th ể t ăng doanh thu bán hàng, đó là kích thích sự hào h ứng khi lái xe. Đó là nguyên nhân vì sao nhà s ản xu ất l ốp xe ôtô Michelin c ủa Pháp đã phát hành và bán nh ững cu ốn sách ch ỉ d ẫn Michelin. Nh ững cu ốn ch ỉ dẫn này không ch ỉ giúp b ạn tìm ra nh ững con đường ng ắn nh ất, chúng còn b ảo đả m là b ạn s ẽ th ấy c ả nh ững tuy ến đường dài c ũng r ất lãng m ạn n ữa. Sách ch ỉ d ẫn Michelin một ph ần mang đế n s ự hài hước. Nó khuy ến khích ng ười ta đi du l ịch nhi ều h ơn và s ử d ụng nh ững chi ếc l ốp c ủa Michelin trong chuy ến hành trình c ủa mình. Luôn luôn có đâu đó m ột thành ph ố để xem, m ột vòng cua thú v ị để đi qua. Sách ch ỉ d ẫn Michelin không ch ỉ giúp bán được nhi ều l ốp xe h ơn, bản thân nó cung là m ột công vi ệc kinh doanh có l ợi nhu ận. Nó chi ph ối th ị tr ường các sách ch ỉ d ẫn ở Pháp và đang h ướng ra th ị tr ường toàn châu Âu. Th ị tr ường xe h ơi đã qua s ử d ũng c ũng có l ợi khi ng ười ta quan tâm đế n các s ản ph ẩm b ổ tr ợ. Để minh ch ứng, hãy xem t ạp chí La Centrale des Particuliers của anh em John và Louise MacBain – tu ần báo Paris chuyên qu ảng cáo xe h ơi đã qua s ử d ụng. H ọ tìm ra nh ững ng ười s ẽ cung c ấp các d ịch v ụ b ổ tr ợ mà ng ười đọ c c ủa h ọ mu ốn có nh ư b ảo hi ểm xe hơi, d ịch v ụ tài chính và b ảo hành k ỹ thu ật. Nhà MacBain đã đàm phán tr ước m ức giá có l ợi cho độc gi ả c ủa mình b ằng cách h ứa đưa tên nh ững nhà cung c ấp d ịch v ụ b ổ tr ợ đó vào danh sách các công ty ở ch ỗ n ổi b ật, d ễ th ấy nh ất trong t ạp chí và cho h ọ s ử d ũng tên hi ệu c ủa La Centrale . Nhà MacBain th ậm chí còn đi xa h ơn n ữa b ằng cách t ự bán s ản ph ẩm b ổ tr ợ. C ả độ c gi ả và ng ười qu ảng cáo đề u mu ốn bi ết các giá tr ị giao d ịch và th ời gian giao d ịch trung bình trên th ị tr ường cho mỗi nhãn hi ệu xe, m ỗi m ẫu xe, m ỗi n ăm. Thông qua d ịch v ụ trên m ạng Minitel c ủa Pháp, anh em MacBain đã cung c ấp các thông tin này và thu phí. Bằng vi ệc chú ý đến các s ản ph ẩm b ổ tr ợ, nhà MacBain đã đảm b ảo r ằng không có đố i th ủ c ạnh tranh cho t ạp chí La Centrale . Họ đưa các ý t ưởng c ủa mình lên đường và làm thay đổi c ả cách th ức bán xe đã qua s ử d ụng ở Canada, Hungari, Ba Lan, Th ụy Điển, Thái Lan, M ỹ và nhi ều n ước khác. Cách suy ngh ĩ theo h ướng b ổ tr ợ còn giúp chúng ta gi ải thích t ại sao m ột s ố doanh nghi ệp l ại th ất b ại. Alfa Romeo và Fiat đã g ặp r ắc r ối trong vi ệc bán xe h ơi c ủa mình ở M ỹ, bởi vì khách hàng th ấy r ằng h ọ có vấn đề v ới ph ụ tùng thay th ế và th ợ k ỹ thu ật s ửa xe. Cả hai đều đã ph ải rút kh ỏi th ị tr ường M ỹ. Các máy video Betamax c ủa Sony, m ặc dù v ề ph ươ ng di ện k ỹ thu ật có m ột s ố khía c ạnh h ơn h ẳn các đầ u VHS thông th ường, nh ưng cu ối cùng c ũng không thành công do thiếu th ị tr ường cho thuê b ăng hình dùng công ngh ệ Betamax. Ở nhi ều thành ph ố, các c ửa hàng trung tâm l ại ch ịu thua các c ửa hàng ở vùng ngo ại ô do không có ch ỗ đỗ xe thu ận ti ện. Nếu các doanh nghi ệp này có th ể tìm được ngu ồn cung c ấp các d ịch v ụ b ổ tr ợ c ần thi ết, h ọ s ẽ có th ể làm khá h ơn r ất nhi ều. Vấn đề thi ếu các s ản ph ẩm b ổ tr ợ còn nghiêm tr ọng h ơn g ấp b ội trong tr ường h ợp 14
15. của m ột n ền kinh t ế m ới. Đây là tình tr ạng ở ph ần l ớn các n ước trên th ế gi ới th ứ ba và r ất nhi ều n ước tr ước đây đã t ừng là các n ước xã hội ch ủ ngh ĩa. Ở đó, s ố ph ận c ủa t ất c ả - không ch ỉ m ột công ty hay m ột ngành công nghi ệp mà là c ủa toàn qu ốc gia – đều ph ụ thu ộc vào các sản ph ẩm b ổ tr ợ. Một ngành công nghi ệp c ần nh ững thành công nghi ệp khác b ổ tr ợ để t ồn t ại và phát tri ển, nh ưng các ngành công nghi ệp b ổ tr ợ c ũng c ần ngành công nghi ệp nói đế n đó để tồn t ại. Tình tr ạng con gà – qu ả tr ứng này có th ể th ấy ở b ất k ỳ n ơi nào b ạn để m ắt đế n. Mọi th ứ ph ải x ảy ra đồ ng th ời, n ếu không s ẽ không có gì x ảy ra h ết. Đó là nguyên nhân t ại sao một s ố n ền kinh t ế đang phát tri ển có th ể c ất cánh nhanh chóng trong khi sô khác v ẫn d ậm chân t ại ch ỗ. Suy ngh ĩ b ổ tr ợ là m ột cách suy ngh ĩ r ất m ới m ẻ và khác bi ệt trong kinh doanh. Đó là tìm cách làm cho chi ếc bánh tr ở nên to h ơn thay vì giành gi ật mi ếng bánh trong chi ếc bánh c ũ v ới các đối th ủ c ạnh tranh. Do v ậy, trên c ơ s ở nh ững gì chúng ta v ừa nói, hãy c ố g ắng làm cho chi ếc bánh to ra b ằng cách phát tri ển thêm các s ản ph ẩm b ổ tr ợ m ới hay làm cho các s ản ph ẩm b ổ tr ợ hi ện có tr ở nên d ễ mua h ơn. Intel ch ắc ch ắn là m ột đối th ủ c ạnh tranh r ất m ạnh. Andy Grove, T ổng Giám đố c c ủa Intel, t ừng n ổi ti ếng nh ờ m ột câu nói b ất h ủ: “ Ch ỉ có nh ững k ẻ hoang t ưởng m ới có kh ả n ăng sống sót ”. Nh ưng không ph ải Grove ch ỉ có trong đầ u toàn các đối th ủ c ạnh tranh, Intel c ũng luôn để m ắt đến c ả các s ản ph ẩm b ổ tr ợ n ữa. Inside Intel, chúng ta đã b ắt đầ u ch ươ ng này b ằng vi ệc gi ải thích Microsoft được l ợi nh ư th ế nào khi Intel phát tri ển các vi m ạch có t ốc độ x ử lý nhanh h ơn và Intel được l ợi nh ư th ế nào khi Microsoft đẩy m ạnh phát tri ển các s ản ph ẩm ph ần m ềm. Nh ưng theo quan điểm c ủa Intel, Microsoft làm nh ư v ậy v ẫn còn ch ưa đủ. Theo Andy Grove thì: “Microsoft đã không chia s ẻ hết nh ận th ức v ề tính c ấp bách c ủa vi ệc nâng c ấp các máy tính cá nhân. M ột máy tính cá nhân thông th ường không t ận d ụng được h ết nh ững gì có trong các b ộ vi x ử lý c ủa chúng tôi Đơn gi ản là không đạt được đế n m ức đáng ra ph ải nh ư v ậy và do v ậy không giúp ích được gì thêm cho khách hàng c ủa chúng tôi.” Nếu nh ư các ứng d ụng ph ần m ềm không đủ để t ận d ụng h ết các ch ức n ăng và gi ới h ạn c ủa cac b ộ vi x ử lý hi ện t ại, khi đó Grove ph ải đi tìm m ột th ứ khác có th ể làm được điều đó. B ằng không, các khách hàng c ủa ông s ẽ không c ảm th ấy c ần ph ải ti ếp t ục nâng c ấp. Nếu h ọ không ti ếp t ục nâng c ấp, không nh ững th ị tr ường s ẽ tr ở nên bão hòa mà các nhà s ản xu ất b ộ vi x ử lý khác – AMD, Cyrix, và NexGen – sẽ có có c ơ h ội b ắt k ịp h ọ. Đây không ph ải là v ấn đề m ới đố i v ới Intel; kh ả n ăng x ử lý đã luôn định h ướng cho các ứng d ụng ph ần m ềm. Ví d ụ, m ặc dù t ốc độ x ử lý 32 bit th ực t ế đã có t ừ n ăm 1985, song ch ươ ng trình x ử lý 32 bit – Windows NT c ủa Microsoft mãi đến n ăm 1993 m ới xu ất hi ện. Intel đã ph ải luôn luôn để m ắt tìm ki ếm các ứng d ụng khác đòi h ỏi t ốc độ x ử lý c ực l ớn. 15
16. Một trong nh ững ứng d ụng dùng đến CPU 1 nhi ều nh ất là video. Th ậm chí ngay cả b ộ vi xử lý Pentium c ũng không th ể cho ra được hình ảnh trên toàn màn hình, với t ốc độ 24 ảnh một giây. Nh ưng th ế h ệ sau c ủa nó là Pentium Pro s ẽ làm được điều này. Do v ậy, cái mà Intel mong mu ốn là ứng d ụng video được ph ổ bi ến r ộng rãi và có giá r ẻ. Để làm điều đó, Intel đã đầu t ư h ơn 100 tri ệu USD vào ProShare, m ột hệ th ống ph ần m ềm h ội th ảo qua video cài vào trong các máy tính để bàn. ProShare là m ột s ản ph ẩm b ổ tr ợ lý t ưởng cho các b ộ vi x ử lý c ủa Intel. Nh ưng Intel c ũng đã ph ải đố i di ện v ới m ột v ấn đề tươ ng t ự nh ư v ấn đề mà các nhà s ản xu ất máy fax đã g ặp ph ải hàng ch ục n ăm tr ước: điều gì s ẽ đế n n ếu có h ệ th ống h ội đàm qua video để bàn nh ưng không có ai g ọi? Nh ững chi ếc máy fax ch ỉ b ắt đầ u c ất cánh vào n ăm 1986 khi giá c ủa nó xu ống d ưới m ức 500 USD. Làm cách nào Intel có th ể đưa ProShare ra góp m ặt ở th ị tr ường và gi ảm giá xu ống mà không ph ải chi thêm 100 tri ệu USD n ữa? Chi ến l ược của Intel là tìm ki ếm các công ty khác quan tâm đến vi ệc gi ải quy ết v ấn đề n này. Các công ty điện tho ại được coi là nh ững đồng minh đươ ng nhiên. ProShare b ổ tr ợ cho vi ệc kinh doanh c ủa h ọ b ởi vì ProShare có th ể ti ếp nh ận và chuy ển t ải nhi ều d ữ li ệu h ơn so với các đường dây điện tho ại thông th ường. Để ho ạt độ ng có hi ệu qu ả, ProShare đòi h ỏi ph ải có đường dây đặ c bi ệt có tên M ạng d ịch v ụ k ỹ thu ật s ố tích h ợp, vi ết t ắt là ISDN. Các đường dây nào có ba kênh để chuy ển t ải – hai cho d ữ li ệu và m ột cho âm thanh – mỗi kênh có dung lượng g ấp n ăm l ần m ạng dây đồ ng xo ắn thông th ường. Các công ty điện tho ại có kh ả n ăng cung c ấp các đường truy ền ISDN, nh ưng cho đến khi đó v ẫn còn quá ít nhu c ầu đố i v ới chúng. Nếu khách hàng mua ProShare, h ọ c ũng s ẽ ph ải mua c ả đường truy ền ISDN n ữa. Nh ư v ậy, Intel đã không ph ải tr ả toàn b ộ cho ProShare. Gi ống nh ư vi ệc các công ty điện tho ại tr ợ giá r ất nhi ều cho vi ệc mua điện tho ại di độ ng m ới để thu hút thêm các khách hàng s ử dụng điện tho ại di độ ng m ới, m ột s ố công ty điện tho ại cũng tr ợ giá cho ProShare để khuy ến khích khách hàng mua đường truy ền ISDN c ủa mình. Các công ty này chào ProShare cho khách hàng c ủa mình v ới giá ch ỉ có 999 USD, r ẻ b ằng n ửa giá ni ểm y ết là 1.999 USD. Trong m ột độ ng thái khác để t ạo đà cho ProShare, Intel đã đạt được m ột th ỏa thu ận v ới Compaq, nhà s ản xu ất máy tính hàng đầu, theo đó Compaq s ẽ đưa ProShare vào trong t ất c ả các máy tính làm vi ệc c ủa mình. S ự h ội nh ập này đã khi ến giá ProShare cho các khách hàng của Compaq gi ảm xu ống ch ỉ còn kho ảng 700 – 800 USD và đẩy m ạnh h ơn n ữa s ự hi ện di ễn của ProShare trên th ị tr ường. Tất c ả các bên ch ơi – Intel, các công ty điện tho ại và Compaq – đã nh ận ra m ối quan hệ b ổ tr ợ l ẫn nhau c ủa h ọ. Intel mu ốn t ăng c ầu cho kh ả n ăng x ử lý; công ty điện tho ại mu ốn 1 Đơ n v ị x ử lý trung tâm trong máy tính (ND). 16
17. tăng c ầu cho vi ệc chuy ển t ải kh ối l ượng l ớn các d ữ li ệu; Compaq mu ốn các máy tính c ủa mình đứng ngoài vòng c ạnh tranh. T ất c ả các m ục tiêu này đã được th ực hi ện m ột cách hoàn hảo cùng v ới h ệ th ống h ội đàm video cá nhân. 2. Mạng giá tr ị Cho đến bây gi ờ chúng ta đã có th ể tr ả l ời đầ y đủ cho câu h ỏi đầ u tiên đặt ra: Nếu nh ư kinh doanh là m ột cu ộc ch ơi thì ai là ng ười ch ơi và vai trò c ủa h ọ là gì? Đó là khách hàng , nhà cung c ấp và đối th ủ c ạnh tranh của s ản ph ẩm chính. Và m ột nhóm khác n ữa: nh ững nhà cung c ấp các s ản ph ẩm b ổ tr ợ. Không có m ột thu ật ng ữ nào ng ắn g ọn h ơn để g ọi nh ững nhà cung c ấp các s ản ph ẩm bổ tr ợ, do v ậy chúng tôi đề ngh ị g ọi h ọ là nh ững ng ười b ổ tr ợ. Đó là ng ười đứ ng ợ v ị trí đố i x ứng v ới đố i th ủ c ạnh tranh c ủa s ản ph ẩm chính. Vi ệc chúng ta ph ải t ự tao ra tên g ọi này ở đây là m ột minh h ọa cho th ấy vai trò s ống còn c ủa các sản ph ẩm b ổ tr ợ đã t ừng b ị b ỏ qua trong chi ến l ược kinh doanh. 1 Chúng tôi s ẽ trình bày bức tranh toàn c ảnh c ủa cu ộc ch ơi trong kinh doanh. Trong ph ần còn l ại c ủa ch ươ ng này, chúng ta s ẽ khám phá vai trò c ủa c ả b ốn lo ại ng ười ch ơi – khách hàng, nhà cung c ấp, đố i th ủ c ạnh tranh và ng ười b ổ tr ợ - cũng nh ư s ự ph ụ thu ộc l ẫn nhau gi ữa họ. Chúng ta s ẽ th ấy m ột ng ười ch ơi có th ể đóng nhi ều vai trò cùng lúc . Chúng ta s ẽ ki ểm tra lại tính sáng su ốt c ủa s ự l ựa ch ọn trong trò ch ơi để xem ai là b ạn, ai là k ẻ thù c ủa b ạn. Từ đó, chúng ta s ẽ xác đị nh chính xác chúng ta mu ốn nói gì trong khái ni ệm m ới v ề ng ười b ổ tr ợ; th ậm chí s ẽ là có ích khi đư a ra c ả đị nh ngh ĩa c ủa m ột khái ni ệm đã r ất quen thu ộc “ đố i th ủ cạnh tranh”. Đây là m ột bài t ập c ơ s ở có th ể giúp chúng ta nhìn th ấy r ất nhi ều th ứ. Ch ỉ t ập trung vào một trong s ố các bên ch ơi hay một trong s ố các m ối quan h ệ có xu h ướng sinh ra các “ điểm mù”. Vi ệc xem xét b ức tranh r ộng l ớn h ơn s ẽ b ộc l ộ ra r ất nhi ều chi ến l ược m ới có th ể áp dụng vào các c ơ h ội c ụ th ể. Để bắt đầ u, chúng tôi gi ới thi ệu m ột mô hình d ưới d ạng gi ản đồ để giúp b ạn có th ể nhìn th ấy toàn b ộ cu ộc ch ơi. Bản đồ này được g ọi là Mạng giá tr ị, th ể hi ện tất c ả nh ững ng ười ch ơi v ới các m ối quan h ệ ph ụ thu ộc l ẫn nhau gi ữa h ọ. Khi chúng tôi ti ếp t ục trình bày thì b ạn đã có th ể b ắt đầ u ngh ĩ xem b ạn có th ể v ẽ m ạng giá tr ị cho doanh nghi ệp c ủa mình nh ư th ế nào. Bạn s ẽ được tham kh ảo Mạng giá tr ị chúng tôi đã t ự phác h ọa cho chính công vi ệc c ủa chúng tôi ở cu ối ch ươ ng này. 1 Từ Ng ười b ổ tr ợ - complementator – ch ưa có trong t ừ điển ti ếng Anh thông d ụng (ND). 17
18. Khách hàng Toy “R” US, Wal-Mart Đố i th ủ c ạnh tranh Nh ững ng ườ i b ổ tr ợ Atari, Commondore NINTENDO Acclaim, Electronic Arts (phần c ứng) Các nhà cung c ấp Ricoh, Sharp (vi x ử lý) Marvel, Disney (nhân v ật) Hai phía tr ục đứ ng c ủa M ạng giá tr ị là khách hàng và nhà cung c ấp của công ty. Các ngu ồn lực nh ư v ật t ư và lao động được chuy ển t ừ nhà cung c ấp đế n cho công ty và hàng hóa – dịch vụ được công ty giao cho khách hàng c ủa mình. Ti ền được chuy ển theo chi ều ng ược l ại, t ừ khách hàng đến công ty và t ừ công ty đến nhà cung c ấp. Ở hai phía tr ục ngang c ủa gi ản đồ là đối th ủ c ạnh tranh và ng ười b ổ tr ợ. Chúng ta đã th ấy rất nhi ều ví d ụ v ề nh ững ng ười b ổ tr ợ. Sau đây là định ngh ĩa c ủa khái ni ệm này: Ng ười ch ơi s ẽ là ng ười b ổ tr ợ của b ạn n ếu khách hàng đánh giá s ản ph ẩm c ủa b ạn cao hơn khi h ọ có c ả s ản ph ẩm c ủa ng ười đó so v ới khi họ ch ỉ có s ản ph ẩm c ủa b ạn. Nh ư v ậy, Oscar Mayer và Coleman’s là nh ững ng ười b ổ tr ợ c ủa nhau. Khách hàng s ẽ thích h ơn món bánh k ẹp xúc xích ( hot dog ) hơn khi h ọ có c ả mù t ạt và ng ược l ại. Cách th ức để xác đị nh ng ười b ổ tr ợ là hãy đứng vào v ị trí c ủa khách hàng và h ỏi chính b ản thân mình: Khách hàng c ủa tôi s ẽ mua thêm cái gì khác n ữa có th ể làm s ản ph ẩm c ủa tôi tr ở nên giá tr ị hơn đối v ới h ọ? Đối th ủ c ạnh tranh s ẽ là tr ường h ợp ng ược l ại Ng ười ch ơi s ẽ là đối th ủ c ạnh tranh của b ạn n ếu khách hàng đánh giá sản ph ẩm c ủa b ạn th ấp h ơn khi h ọ có c ả s ản ph ẩm c ủa ng ười đó so v ới khi h ọ ch ỉ có s ản ph ẩm c ủa b ạn. Coca Cola và Pepsi Cola là m ột ví d ụ kinh điển v ề c ạnh tranh. Cũng nh ư v ậy, các hãng hàng không American Airlines và Delta Airlines c ũng là nh ững đố i th ủ c ạnh tranh. Nếu b ạn đã có Coca Cola (Coke) thì b ạn s ẽ đánh giá Pepsi th ấp h ơn r ất nhi ều khi b ạn c ần gi ải quy ết cơn khát; Coke không làm t ăng thêm s ức s ống cho Pepsi. Gi ống nh ư v ậy, n ếu b ạn đã có vé máy bay c ũa hãng Delta thì đối v ới b ạn hãng American s ẽ có tí ý ngh ĩa h ơn r ất nhi ều. Cách ti ếp c ận truy ền th ống xác định đố i th ủ c ạnh tranh chính là các công ty khác trong ngành công nghi ệp c ủa b ạn – nh ững công ty làm ra các s ản ph ẩm t ươ ng t ự nh ư s ản ph ẩm c ủa 18
19. bạn v ề c ả ph ươ ng di ện s ản xu ất l ẫn k ỹ thu ật. Khi ng ười ta càng ngày càng ngh ĩ nhi ều h ơn theo h ướng tìm cách gi ải quy ết các v ấn đề c ủa khách hàng, tri ển v ọng c ủa ngành công nghi ệp cũng s ẽ ngày càng tr ở nên ít liên quan h ơn ở đây. Khách hàng ch ỉ quan tâm đế n k ết qu ả cu ối cùng , ch ứ không quan tâm đế n vi ệc công ty cung c ấp cho h ọ các s ản ph ẩm mà h ọ mu ốn là thu ộc ngành công nghi ệp này hay ngành công nghi ệp khác. Một cách đúng đắ n để xác đị nh đố i th ủ c ạnh tranh c ủa b ạn là, m ột l ần n ữa, hãy đặt mình vào địa v ị khách hàng c ủa mình để tìm hi ểu. Định ngh ĩa của chúng tôi có th ể d ẫn b ạn đế n ch ỗ đặt câu h ỏi: Khách hàng có th ể mua nh ững gì mà sẽ làm gi ảm giá tr ị s ản ph ẩm c ủa tôi đối v ới h ọ? Khách hàng còn có nh ững cách nào khác để th ỏa mãn các nhu c ầu c ủa mình? Các câu h ỏi đó s ẽ d ẫn đế n m ột danh sách đố i th ủ c ạnh tranh r ất dài và đa d ạng. Ch ẳng hạn, Intel và American Airlines suy cho cùng cũng có th ể tr ở thành đối th ủ c ạnh tranh c ủa nhau khi d ịch v ụ h ội đàm qua Video được phát tri ển m ạnh và d ần thay th ế cho các chuy ến bay công tác. Khi Microsoft và Citibank c ả hai đề u c ố g ắng gi ải quy ết v ấn đề v ề các giao d ịch trong tươ ng lai – là ti ền điện t ử, th ẻ thông minh, chuy ển kho ản tr ực tuy ến hay m ột th ứ gì khác tươ ng t ự - họ có th ể tr ở thành đối th ủ c ạnh tranh. Điều này sẽ x ảy ra c ả khi h ọ đế n t ừ các ngành công nghi ệp khác nhau theo cách xác định truy ền th ống là ngành ph ần m ềm và ngân hàng. Các công ty điện tho ại và truy ền hình cáp cùng làm vi ệc để gi ải quy ết m ột v ấn đề là khách hàng sẽ liên l ạc v ới nhau và ti ếp c ận các thông tin nh ư th ế nào trong t ươ ng lai. Một l ần n ữa, các ngành công nghi ệp là khác nhau – vi ễn thông và truy ền hình cáp – nh ưng th ị tr ường thì ngày càng có xu h ướng tr ở thành m ột th ị tr ường chung. Ngày nay, các ngân hàng ở châu Âu cũng bán các d ịch v ụ b ảo hi ểm, còn các công ty b ảo hi ểm ở châu Âu thì bán xe h ơi được kh ấu trừ thu ế. Đó không còn là ngành ngân hàng hay b ảo hi ểm riêng l ẻ n ữa – đó đã tr ở thành m ột th ị tr ường chung cho các d ịch v ụ tài chính. Cho đến nay chúng ta mới ch ỉ đặ t mình vào v ị trí c ủa khách hàng để xác đị nh xem ai là ng ười b ổ tr ợ cho b ạn và ai c ạnh tranh với b ạn trong vi ệc thu hút khách hàng. Nh ưng đó mới ch ỉ là m ột n ửa c ủa cu ộc ch ơi. Từ phía nhà cung c ấp Nửa phía trên c ủa Mạng giá tr ị nói v ề khách hàng, còn n ửa d ưới nói v ề nhà cung c ấp. Và, cũng gi ống nh ư đối v ới khách hàng, cu ộc ch ơi v ới nhà cung c ấp c ũng có hai m ặt. Nh ững ng ười ch ơi khác có th ể b ổ tr ợ b ạn ho ặc c ạnh tranh v ới b ạn trong vi ệc thu hút các ngu ồn l ực c ủa nhà cung c ấp. Đây là các định ngh ĩa: Ng ười ch ơi là ng ười b ổ tr ợ của b ạn n ếu nhà cung c ấp th ấy hấp d ẫn h ơn khi h ọ cung c ấp các 19
20. ngu ồn l ực cho bạn và đồng th ời c ũng mu ốn cung c ấp cho c ả ng ười đó h ơn là ch ỉ mu ốn cung cấp cho mình b ạn. Ng ười ch ơi là đối th ủ c ạnh tranh của b ạn n ếu nhà cung c ấp th ấy ít h ấp d ẫn h ơn khi h ọ cung cấp các ngu ồn l ực cho b ạn đồ ng th ời c ũng cung c ấp cho ng ười đó h ơn là ch ỉ muốn cung c ấp cho mình b ạn. Cạnh tranh v ề nhà cung c ấp th ậm chí có th ể xuyên qua ranh gi ới gi ữa các ngành công nghi ệp. Nh ững ng ười c ấp v ốn c ũng chính là m ột lo ại nhà cung c ấp, và vi ệc c ạnh tranh để thu hút các ngu ồn v ốn c ủa h ọ th ường di ễn ra trên ph ạm vi th ị tr ường toàn c ầu. Ng ười lao độ ng cũng là m ột nhà cung c ấp. Ng ười ta th ường không thích nhìn nh ận v ấn đề theo h ướng này nh ưng th ực t ế, t ất c ả h ọ đề u ch ạy theo đồ ng ti ền: Công ty tr ả ti ền công cho ng ười lao độ ng để họ cung c ấp nh ững ngu ồn l ực có giá tr ị cho công ty, c ụ th ể là kinh nghi ệm, s ức lao độ ng và th ời gian. Cạnh tranh v ề lao độ ng di ễn ra đan chéo gi ữa các ngành công nghi ệp. Ví d ụ, các công ty t ừ các ngành công nghi ệp r ất khác nhau đề u c ố g ắng c ạnh tranh để thu hút các th ạc s ĩ qu ản tr ị kinh doanh (MBA) m ới t ốt nghi ệp vào làm vi ệc cho mình. Rất nhi ều công ty v ừa là đối th ủ c ạnh tranh, v ừa là ng ười b ổ tr ợ trong m ối t ươ ng quan v ới nhà cung c ấp c ủa mình. Ví d ụ, Compaq và Dell cạnh tranh để mua m ột s ố l ượng hạn ch ế các b ộ vi x ử lý m ới nh ất c ủa Intel. Nh ưng cả hai còn đồng th ời là nh ững ng ười b ổ tr ợ cho nhau trong m ối t ươ ng quan v ới Intel. Intel đã chi hàng t ỷ đôla để phát tri ển các b ộ vi x ử lý th ế h ệ sau, bao g ồm t ừ chi phí phát tri ển s ản ph ẩm đế n xây d ựng các phân x ưởng s ản xu ất mới. Intel có th ể chia đề u các chi phí đó cho các hãng Compaq, Dell và các nhà s ản xu ất ph ần cứng khác điều này có ngh ĩa là t ừng hãng sẽ ph ải chi tr ả ít h ơn để có được b ộ x ử lý Intel trong máy tính c ủa mình. Các hãng American Airlines và Delta canh tranh v ề bãi đỗ và c ổng ra vào máy bay. M ặc dù h ọ là nh ững đối th ủ c ạnh tranh về các thi ết b ị sân bay, song l ại là nh ững ng ười b ổ tr ợ l ẫn nhau trong m ối t ươ ng quan v ới hãng Boeing – nhà cung c ấp chính. Khi American Airlines và Delta cùng quy ết đị nh đặ t mua máy bay th ế h ệ sau, s ẽ r ẻ h ơn r ất nhi ều đố i v ới Boeing khi thi ết k ế máy bay m ới cho đồ ng th ời c ả hai hãng h ơn là khi thi ết k ế cho t ừng hãng riêng l ẻ. Ph ần l ớn các chi phí phát tri ển đề u có th ể chia s ẻ và nhu c ầu v ề s ản ph ẩm l ớn h ơn c ũng s ẽ giúp Boeing hòa v ốn nhanh h ơn. Nguyên t ắc nh ư v ậy cũng được áp d ụng với nh ững chi ếc máy bay chi ến đấ u, mặc dù Qu ốc hội M ỹ có l ẽ đã phát hi ện ra điều này h ơi mu ộn. Máy bay chi ến đấ u F-22 và các ch ươ ng trình qu ốc phòng khác b ổ tr ợ l ẫn nhau trong vi ệc cùng chia s ẻ các chi phí phát tri ển chung nh ư khoa h ọc điện t ử hàng không và hoa tiêu. Ch ỉ c ần gi ết ch ết m ột trong s ố nh ững ch ươ ng trình bổ tr ợ phía cung này b ạn có th ể s ẽ vô tình di ệt luôn c ả máy bay F-22. William Anders, nguyên Ch ủ t ịch kiêm Tổng Giám đố c c ủa Công ty General Dynamics đã gi ải thích v ấn đề 20
21. nh ư sau: Máy bay F-22 được th ừa nh ận là m ột trong các ch ươ ng trình phát tri ển v ũ khí th ế h ệ sau thành công nh ất và được qu ản lý t ốt nh ất hi ện v ẫn còn đang được v ận hành. Tuy nhiên, do nhu c ầu đố i v ới các ch ươ ng trình qu ốc phòng khác cùng được ti ến hành b ởi nhóm F-22 nên vi ệc ti ếp t ục gi ảm xu ống m ột ph ần chi phí c ố đị nh và chi phí qu ản lý mà tr ước đây do các ch ươ ng trình này gánh giúp nay đã t ự độ ng chuy ển l ại sang ch ươ ng trình s ản xu ất F-22. Điều nguy hi ểm ở đây là ch ươ ng trình r ất thành công này có th ể cu ối cùng s ẽ không th ực hi ện được do gánh n ặng chi phí c ố đị nh và qu ản lý t ăng lên. Bằng vi ệc c ắt b ỏ các ch ươ ng trình qu ốc phòng mà Qu ốc h ội cho r ằng h ọ không c ần đế n, họ đã vô tình gây ph ươ ng h ại cho chính ch ươ ng trình mà h ọ mu ốn duy trì. Với các s ản ph ẩm bổ tr ợ, đôi khi nó là t ất c ả ho ặc là không gì h ết, ch ứ không có điểm nào ở gi ữa. Khi chúng ta càng ti ến sâu vào nền kinh t ế tri th ức, b ổ tr ợ phía cung s ẽ ngày càng tr ở thành các quy ph ạm tiêu chu ẩn. Để nghiên c ứu s ản xu ất b ất k ỳ s ản ph ẩm nào – từ b ộ vi x ử lý máy tính đến máy bay đề u đòi h ỏi v ốn đầ u t ư ban đầu (chi phí c ố đị nh) rất l ớn – nh ưng chi phí bi ến thiên v ề sau s ẽ là t ươ ng đối nh ỏ. Ở đây có m ột đòn b ẩy r ất m ạnh. Càng nhi ều ng ười mu ốn có nh ững s ản ph ẩm d ựa trên tri th ức thì vi ệc cung c ấp chúng càng d ễ dàng h ơn. Trong tr ường h ợp ph ần m ềm máy tính và tân d ược, gần nh ư toàn b ộ chi phí là các chi phí đầu t ư ban đầu để phát tri ển s ản ph ẩm, chi phí khác sau đó là không đáng k ể. Đố i với Microsoft, t ất c ả các chi phí th ực t ế là chi phí cho b ước vi ết ch ươ ng trình m ới, còn chi phí sao chép các đĩa ch ươ ng trình ch ỉ là r ất nh ỏ. Do v ậy, th ị tr ường càng l ớn thì các chi phí phát tri ển s ản ph ẩm càng được phân tán và chia nh ỏ. Một ch ươ ng trình cho c ả m ột th ị tr ường r ộng l ớn thì r ẻ và t ốt h ơn nhi ều so v ới m ột ch ươ ng trình mà m ột cá nhân đặt hàng cho chính mình. Đây là b ản ch ất c ủa th ị tr ường s ản ph ẩm tri th ức. Nh ận bi ết tính đố i x ứng Mạng giá tr ị cho th ấy hai tr ục đố i x ứng trong cu ộc ch ơi kinh doanh. Trên tr ục đứ ng, khách hàng và nhà cung c ấp đóng các vai trò đối x ứng. Họ là nh ững đối tác nh ư nhau trong vi ệc t ạo ra giá tr ị. Nh ưng không ph ải lúc nào ng ười ta c ũng nh ận ra tính đố i x ứng đó. Trong khi quan điểm c ần ph ải l ắng nghe khách hàng đã tr ở nên thông d ụng thì đến nay nó v ẫn ch ưa được áp d ụng v ới nhà cung c ấp. Chúng ta đã t ừng nghe th ấy ng ười ta nói v ới nhà cung c ấp của mình: “Anh có s ản ph ẩm. Anh không c ần bi ết s ản ph ẩm đó để làm gì. Anh ch ỉ c ần giao hàng cho chúng tôi đúng h ẹn và v ới giá th ấp nh ất.” Hãy th ử t ưởng t ượng n ếu ta dám nói v ới khách hàng nh ư v ậy! Ch ỉ m ới g ần đây ng ười ta m ới b ắt đầ u th ừa nh ận r ằng làm vi ệc v ới nhà cung c ấp c ũng quan tr ọng ngang v ới l ắng nghe khách hàng. Quan h ệ v ới nhà cung c ấp c ũng quan tr ọng nh ư quan h ệ v ới khách hàng. Trong m ột 21
22. cu ộc đàm phán v ề lao độ ng, chúng tôi đã được nghe tr ưởng b ộ ph ận nhân sự kêu lên rằng: “Tôi bu ộc ph ải làm cho nhân viên c ủa tôi hi ểu r ằng khách hàng ph ải được ưu tiên s ố môt”. Vi ệc nghiên c ứu m ạng giá tr ị s ẽ giúp anh ta thay đổ i suy ngh ĩ c ủa mình và s ẽ đưa ra nh ững th ảo lu ận trao đổ i h ữu ích hơn r ất nhi ều. B ởi vì r ốt c ục thì m ọi ng ười đề u th ừa nh ận một m ục tiêu chung – đó là làm cho cái bánh to h ơn. Để làm được điều này, b ạn không th ể đặ t ai lên hàng đầu. N ếu nh ư m ột khách hàng nào đó mu ốn m ột dịch v ụ đặ c bi ệt, ví d ụ giao hàng nhanh, nh ưng lại không mu ốn tr ả ti ền cho ng ười làm vi ệc đó để bù l ại vi ệc anh ta đã b ị m ất ngày ngh ỉ cu ối tu ần cùng gia đình mình, khi đó vi ệc đáp ứng công vi ệc này là không t ạo ra giá tr ị - th ực tế nó còn làm m ất đi giá tr ị. Khách hàng không ph ải luôn luôn đúng và các nhân viên làm thuê c ũng có quy ền c ủa h ọ. Tính đối x ứng c ủa M ạng giá tr ị Khách hàng và nhà cung c ấp đóng các vai trò đối x ứng. Đố i th ủ c ạnh tranh và ng ười bổ tr ợ đóng các vai trò gi ống nh ư khi ph ản chi ếu qua g ươ ng. Trên tr ục ngang của gi ản đồ có m ột s ự đố i x ứng khác. Quay l ại đị nh ngh ĩa về ng ười b ổ tr ợ và đối th ủ c ạnh tranh , b ạn s ẽ th ấy s ự khác nhau duy nh ất gi ữa h ọ là khi nói “nhi ều hơn” trong định ngh ĩa ng ười b ổ tr ợ thì sẽ nói “ít h ơn” trong định ngh ĩa đối th ủ c ạnh tranh. Ở bậc khái ni ệm, ng ười b ổ tr ợ là m ột hình ảnh ph ản chi ếu trong g ươ ng của đố i th ủ c ạnh tranh. Tuy nhiên, không ph ải ng ười nào c ũng đề u nh ận ra s ự đố i x ứng đó. Cũng gi ống nh ư c ần ph ải thay đổi quan điểm v ề nhà cung c ấp để b ắt k ịp v ới quan điểm v ề khách hàng, b ạn s ẽ còn r ất nhi ều vi ệc ph ải làm để nh ận bi ết và tìm cách thu l ợi từ các m ối quan h ệ v ới ng ười b ổ tr ợ n ữa. Bạn r ất d ễ ch ỉ t ập trung vào m ột ph ần trong công vi ệc kinh doanh c ủa mình mà b ỏ qua các ph ần khác. Mạng giá tr ị được thi ết k ế để tránh khuynh h ướng đó. Nó mô t ả c ả b ốn lo ại ng ười ch ơi mà b ạn giao ti ếp và nh ấn m ạnh vào tính đối x ứng gi ữa h ọ - tính đối x ứng gi ữa khách hàng và nhà cung c ấp, gi ữa đố i th ủ c ạnh tranh và ng ười b ổ tr ợ. 3. Lướt trên m ạng Để hi ểu được cu ộc ch ơi b ạn đang tham gia trong đó, hãy b ắt đầ u b ằng vi ệc đi m ột vòng quang Mạng giá tr ị. Cách ti ếp c ận này được áp d ụng cho b ất k ỳ t ổ ch ức nào – dù đó là doanh nghi ệp t ư nhân, nhà n ước, hay t ổ ch ức phi l ợi nhu ận. Để làm ví d ụ, chúng tôi s ẽ đưa b ạn đi một vòng qua một Mạng giá tr ị mà chúng tôi bi ết rõ nh ất, đó là Mạng giá tr ị của chính chúng tôi. Vẽ Mạng giá tr ị cho m ột tr ường đạ i h ọc giúp chúng tôi hi ểu rõ h ơn m ột s ố v ấn đề đang thách th ức các vi ện nghiên c ứu c ủa chúng tôi. Khi làm công vi ệc t ư v ấn, chúng tôi c ũng phát 22
23. hi ện ra r ằng cách t ốt nh ất để b ắt đầ u công vi ệc c ủa mình là giúp khách hàng v ẽ ra Mạng giá tr ị của h ọ. Bài t ập này là m ột đầ u vào quan tr ọng trong quá trình t ạo l ập các chi ến l ược mới, nh ư chúng ta s ẽ th ấy trong ph ần sau c ủa cu ốn sách khi chúng tôi trình bày mô hình PARTS của mình. Khách hàng Sinh viên, ph ụ huynh, Chính ph ủ liên bang và bang, các công ty, các nhà tài tr ợ Nh ững ng ườ i b ổ tr ợ Các tr ườ ng khác, h ệ th ống Đố i th ủ c ạnh tranh giáo d ục ph ổ thông, máy Các tr ườ ng đạ i h ọc CÔNG TY tính, nhà ở, hàng không, khác, các khoa t ự do, khách s ạn, các ho ạt độ ng công ty t ư nhân, b ệnh văn hóa, nh ững ng ườ i thuê vi ện, vi ện b ảo tàng lao độ ng trong n ướ c, các cửa hàng photocopy Các nhà cung c ấp Các khoa, các nhân viên, các nhà qu ản lý, nhà xu ất bản (sách, tạp chí, d ịch v ụ tr ực tuy ến) Khách hàng c ủa tr ường đạ i h ọc Ai là khách hàng c ủa tr ường đạ i h ọc? Tr ước h ết là các sinh viên. Nh ưng có điều l ạ là các tr ường đạ i h ọc không ph ải lúc nào c ũng đố i x ử v ới sinh viên nh ư nh ững khách hàng c ủa mình. Một s ố ng ười nói r ằng đó là cách mà nó c ần ph ải th ế; r ốt c ục thì các gi ảng viên đang nắm gi ữ nh ững ki ến th ức mà sinh viên không có. Trong ch ừng m ực điều này còn đúng, nó bi ến sinh viên tr ở thành “khách hàng”. B ởi vì ch ừng nào h ọ còn s ử d ụng nh ững d ịch v ụ chuyên môn do các gi ảng viên cung c ấp, c ũng gi ống nh ư d ịch v ụ c ủa bác s ĩ hay lu ật s ư, h ọ ph ải tuân theo các ch ỉ d ẫn c ủa các gi ảng viên đó. Ng ược l ại, các gi ảng viên c ũng ph ải chú ý lắng nghe sinh viên bày t ỏ v ề m ức độ hài lòng c ủa mình v ới các d ịch v ụ do h ọ cung c ấp. Các tr ường đạ i h ọc còn có các khách hàng khác n ữa. Ph ụ huynh là khách hàng khi h ọ tr ả học phí cho con cái mình. Các công ty là khách hàng c ủa các tr ường kinh doanh khi h ọ tr ả ti ền h ọc phí cho các nhân viên c ủa mình đến h ọc ở các tr ường đó, hay khi h ọ tr ả cho tr ường để thuê t ổ ch ức các ch ươ ng trình đặc bi ệt cho mình. Chính ph ủ là khách hàng khi chính ph ủ trả h ọc b ổng. Chính ph ủ còn là khách hàng t ừ m ột khía c ạnh khác khi chính ph ủ đặ t các tr ường đạ i h ọc th ực hi ện các ch ươ ng trình nghiên c ứu cho mình. Một nhóm khách hàng r ất quan tr ọng khác là nhóm các nhà tài tr ợ. Các nhà tài tr ợ mà là khách hàng ư? Đúng nh ư v ậy. H ọ tìm ki ếm s ự t ự th ỏa mãn, uy tín hay các c ơ h ội g ọt gi ũa th ế 23
24. hệ t ươ ng lai theo ý mình để đố i l ấy s ự đóng góp v ề ti ền b ạc. Nhìn nh ận nh ững nhà tài tr ợ nh ư khách hàng khi ến các tr ường c ần ph ải d ừng l ại để suy ngh ĩ. Th ường thì m ột chi ến d ịch huy động ti ền đóng góp qu ỹ c ủa m ột tr ường b ắt đầ u bằng m ột danh sách các m ục tiêu hàng đầu và ng ười ta c ố g ắng thuy ết ph ục các nhà tài tr ợ c ấp v ốn để th ực hi ện chúng. Đó không ph ải là lắng nghe khách hàng. C ũng nh ư t ất c ả khách hàng khác, các nhà tài tr ợ có th ể t ự do trong vi ệc l ựa ch ọn n ơi kinh doanh. Có l ẽ các tr ường s ẽ c ần ph ải quan tâm nhi ều h ơn t ới nh ững gì mà tài tr ợ mu ốn. H ỏi các nhà tài tr ợ xem h ọ mu ốn chi ti ền vào vi ệc gì có th ể giúp xây d ựng được m ối quan h ệ t ốt h ơn và có nhi ều kh ả n ăng xin được nhi ều ti ền h ơn c ả cho hôm nay l ẫn ngày mai. Nhà cung c ấp c ủa tr ường đạ i h ọc Nhà cung c ấp c ủa m ột tr ường đạ i h ọc tr ước h ết là các nhân viên làm vi ệc ở đó, các gi ảng viên, các cán b ộ và nh ững ng ười qu ản lý hành chính. Do công vi ệc c ủa tr ường đạ i h ọc là ph ổ bi ến các thông tin, h ọ c ũng n ằm trong th ị tr ường c ủa các ý t ưởng. Vì v ậy, các nhà xu ất b ản sách giáo khoa và t ạp chí c ũng nh ư các nhà cung c ấp các d ịch v ụ thông tin điện t ử (nh ư Lexis/ Nexis và WestLaw) đều được coi là nhà cung c ấp cho các tr ường đạ i h ọc. Đối th ủ c ạnh tranh c ủa tr ường đạ i h ọc Các tr ường đạ i h ọc không thi ếu các đố i th ủ c ạnh tranh: các v ăn phòng ti ếp nh ận h ọc sinh cạnh tranh v ới nhau để thu hút sinh viên; các khoa trong tr ường c ạnh tranh để nh ận được ti ền của chính ph ủ và t ừ các qu ỹ vi ện tr ợ. Các tr ường th ậm chí còn ph ải đố i m ặt c ạnh trnh v ới chính đội ng ũ gi ảng d ạy c ủa mình. Ví d ụ, các giáo s ư c ủa khoa kinh doanh th ường gi ảng thêm các ch ươ ng trình đào t ạo qu ản lý cao c ấp bên ngoài tr ường. Điều này bi ến h ọ thành các đối th ủ c ạnh tranh c ủa các tr ường kinh doanh trên th ị tr ường cung c ấp các khóa đào t ạo t ươ ng t ự. Trong khi ấy, ch ủ t ịch các tr ường và các cán b ộ phát tri ển c ủa mình ph ải c ạnh tranh v ề các kho ản tài tr ợ có th ể. H ọ c ạnh tranh không nh ững v ới các tr ường khác mà còn v ới các t ổ ch ức từ thi ện, b ảo tàng và các t ổ ch ức phi l ợi nhu ận khác. Về phía cung, các tr ường đạ i h ọc c ạnh tranh v ới nhau v ề nhân viên – đặc bi ệt là đội ng ũ gi ảng viên và ng ười điều hành. Đôi khi h ọ c ũng ph ải c ạnh tranh v ới các công ty t ư nhân v ề các nhân tài. Ví d ụ, các giáo s ư tài chính Fischer Black c ủa H ọc vi ện Công ngh ệ Matsachusset (MIT) và Myron Scholé của tr ường Stanford, nh ững ng ười đã phát minh ra mô hình định giá quy ền ch ọn mang tên h ọ, đã t ừ b ỏ s ự nghi ệp gi ảng d ạy c ủa mình để chuy ển sang làm vi ệc ở ph ố Wall. Công ngh ệ c ũng có khuynh h ướng làm t ăng c ạnh tranh gi ữa các tr ường đạ i h ọc. Khi d ịch vụ h ội đàm qua video tr ở nên t ốt h ơn và r ẻ h ơn, các l ớp h ọc t ổ ch ức trên m ạng s ẽ ngày càng tăng lên. M ột tr ường có khóa đào t ạo t ốt nh ất v ề sinh học, s ẽ có th ể cung c ấp khóa đó cho 24
25. sinh viên ở kh ắp m ọi n ơi. Điều này làm cho các tr ường ít l ệ thu ộc h ơn vào các cá nhân gi ảng dạy, tr ừ nh ững ng ười d ạy n ổi ti ếng nh ất. Ng ười b ổ tr ợ c ủa tr ường đạ i h ọc Các tr ường, m ặc dù c ạnh tranh v ới nhau v ề sinh viên và đối ng ũ gi ảng viên, đồng th ời cũng là nh ững ng ười b ổ tr ợ cho nhau tr ước tiên trong vi ệc t ạo ra th ị tr ường cho đào t ạo b ậc cao. Các h ọc sinh ph ổ thông s ẽ s ẵn sàng đầu t ư nhi ều h ơn cho vi ệc chu ẩn b ị vào đại h ọc khi họ bi ết r ằng có nhi ều tr ường để cho h ọ l ựa ch ọn. Nhi ều sinh viên đại h ọc s ẽ theo đuổi h ọc v ị ti ến s ĩ h ơn khi h ọ bi ết có nhi ều tr ường có th ể s ẽ nh ận h ọ vào làm vi ệc. Danh sách nh ững ng ười b ổ tr ợ cho tr ường đạ i h ọc r ất dài. Vườn tr ẻ, tr ường ph ổ thông c ơ sở, trung h ọc c ơ s ở và trung h ọc đề u b ổ tr ợ cho các tr ường đạ i h ọc. Vi ệc giáo d ục ph ổ thông của h ọc sinh càng k ỹ l ưỡng thì h ọ càng có l ợi h ơn t ừ đào t ạo đạ i h ọc. Cũng gi ống nh ư v ậy, các ngành h ọc đạ i h ọc c ủa m ột tr ường và các ngành h ọc cao h ọc c ủa tr ường khác b ổ tr ợ cho nhau. Sinh viên càng có ch ươ ng trình h ọc đạ i h ọc t ốt thì h ọ càng ti ếp thu được nhi ều h ơn ơ bậc cao h ọc. Các s ản ph ẩm b ổ tr ợ khác cho đào t ạo đạ i h ọc là máy tính và nhà ở. Điều này gi ải thích vì sao ph ần l ớn các tr ường giúp đỡ sinh viên c ủa mình trong vi ệc mua máy tính và tìm ch ỗ ở ngoài ký túc xá. Do các tr ường thu hút sinh viên v ề h ọc t ừ kh ắp n ơi, h ọ c ần giúp đỡ sinh viên trong vi ệc mua vé máy bay đi l ại – một lo ại s ản ph ẩm b ổ tr ợ khác. Khi làm t ư v ấn cho Công ty Salie Mae chuyên cho sinh viên vay, chúng tôi đã có th ể áp d ụng cách nhìn nh ận này vào th ực t ế. Salie Mae hi ện đang giúp sinh viên c ủa mình mua được các s ản ph ẩm b ổ tr ợ v ới giá rẻ h ơn. Công ty đã đàm phán gi ảm giá đặ c bi ệt cho sinh viên trên các chuy ến bay c ủa hãng hàng không Northwest, cho các cu ộc g ọi điện tho ại qua hãng MCU và cho vi ệc mua sách giáo khoa c ủa m ột s ố nhà xu ất b ản. Dịch v ụ khách s ạn đị a ph ươ ng là m ột s ản ph ẩm b ổ tr ợ quan tr ọng cho các tr ường kinh doanh cung c ấp các ch ươ ng trình đào t ạo cho các nhà qu ản lý kinh doanh. Nơi ở đã từng là vấn đề đố i v ới tr ường qu ản lý Kellog do có quá ít phòng khách s ạn ch ất lượng cao ở vùng Evanston, bang Illinois. Do v ậy, Kellog đã xây d ựng h ẳn m ột khu nhà ở dành riêng ph ục v ụ cho các khóa h ọc qu ản lý cao c ấp. Các ho ạt độ ng v ăn hóa và nhà hàng làm cho tr ường đạ i h ọc có s ức hút h ơn đối v ới sinh viên. Về điểm này, các tr ường ở New York và Boston có nhi ều ưu th ế h ơn so v ới các tr ường ở Palo Alto và Princeton. Còn r ất nhi ều nh ững ng ười b ổ tr ợ khác n ữa cho tr ường đạ i h ọc – nh ư cửa hàng photocopy, m ở c ửa 24/24 gi ờ trong ngày, quán cà phê, c ửa hàng trên ph ố bán bánh pizza và kem, v.v Các ho ạt độ ng kinh doanh này th ường được b ố tr ị g ần khu ký túc xá sinh viên. 25
26. Nh ững ng ười s ử d ụng l ạo độ ng đị a ph ươ ng c ũng b ổ tr ợ cho các tr ường đạ i h ọc. Do vi ệc hai v ợ ch ồng cùng đi làm ngày càng tr ở nên ph ổ bi ến nên tr ường Harvard có th ế m ạnh h ơn so với tr ường Yale vì các c ơ h ội vi ệc làm do các doanh nghi ệp ở vùng Boston cung c ấp là nhi ều hơn so v ới ở vùng g ần tr ường Yale. Để kh ắc ph ục được nh ược điểm này, tr ường Yale đang ph ải r ất c ố g ắng để giúp đỡ v ợ (ch ồng) của h ọc viên tìm vi ệc, hay th ậm chí thu nh ận h ọ vào làm vi ệc trong tr ường. Ch ắc ch ắn là còn r ất nhi ều điều n ữa có th ể nói v ề M ạng giá tr ị c ủa m ột tr ường đạ i h ọc. Nh ưng điều quan tr ọng h ơn là vi ệc v ẽ ra M ạng giá tr ị cho doanh nghi ệp c ủa b ạn s ẽ là giúp bạn có m ột bài t ập h ết s ức b ổ ích. Bạn có th ể đã bi ết r ất rõ t ừ trong n ội b ộ doanh nghi ệp c ủa mình. Vi ệc xây d ựng M ạng giá tr ị đòi h ỏi b ạn ph ải hi ểu được v ấn đề trên quan điểm c ủa khách hàng và nhà cung c ấp; điều này có ngh ĩa là b ạn bu ộc ph ải bi ết v ề doanh nghi ệp c ủa mình c ả t ừ bên ngoài n ữa. Tri ển v ọng đa chi ều Cho đến gi ờ chúng ta m ới ch ỉ l ướt trên M ạng giá tr ị t ừ m ột điểm xu ất phát. B ạn đặ t mình vào gi ữa và nhìn ra xung quanh để th ấy khách hàng, nhà cung c ấp, đố i th ủ c ạnh tranh và ng ười b ổ tr ợ. T ất nhiên đây ch ưa ph ải là toàn b ộ cu ộc ch ơi. Vẫn còn có khách hàng c ủa khách hàng c ủa b ạn, nhà cung c ấp c ủa nhà cung c ấp, đố i th ủ c ạnh tranh c ủa đố i th ủ c ạnh tranh, ng ười b ổ tr ợ c ủa ng ười b ổ tr ợ và danh sách c ứ nh ư v ậy mà dài ra mãi. Ví d ụ, ng ười tuy ển dụng đế n tr ường đạ i h ọc tuy ển sinh viên m ới t ốt nghi ệp là khách hàng c ủa khách hàng của tr ường đạ i h ọc. Bạn có th ể s ẽ c ố v ẽ m ột M ạng giá tr ị m ở r ộng để th ể hi ện được m ối quan h ệ được m ở rộng này, nh ưng nó s ẽ nhanh chóng tr ở nên m ột m ớ bòng bong. Một cách t ốt h ơn là v ẽ nhi ều mạng. Hãy v ẽ M ạng giá tr ị riêng cho t ừng ng ười ch ơi: cho khách hàng, nhà cung c ấp, đố i th ủ cạnh tranh và ng ười b ổ tr ợ c ủa mình, và có th ể s ẽ cho đố i t ượng n ằm xa b ạn h ơn n ữa. Ví d ụ, vẽ M ạng giá tr ị c ủa khách hàng c ủa b ạn có th ể giúp b ạn tìm được cách t ăng c ầu cho các s ản ph ẩm mà khách hàng c ủa b ạn bán. Giúp đỡ khách hàng c ủa b ạ b ằng cách đó c ũng là giúp chính b ạn. 4. Đóng nhi ều vai Cả th ế gi ới là m ột sân kh ấu l ớn Tất c ả nh ững ng ười đàn ông và đàn bà đều là ng ười ch ơi; Họ liên t ục vào và ra sân kh ấu; Và m ột ng ười đồ ng th ời cùng đóng nhi ều vai - Shakespeare, As you like it 26
27. Mọi ng ười đề u đóng nhi ều vai trong trò ch ơi kinh doanh. Điều này làm cho cu ộc ch ơi tr ở nên ph ức t ạp h ơn r ất nhi ều. Đôi khi b ạn th ấy m ột ng ười nào đó đang đóng m ột vai và quên không h ỏi xem ng ười đó còn đóng nh ững vai nào n ữa hay không. Lúc khác, b ạn l ại không th ể xác định được m ột ng ười gi ữ vai trò c ụ th ể nào cho đến khi phát hi ện ra r ằng đó là b ởi vì ng ười đó đóng hai vai hay nhi ều h ơn cùng lúc. M ạng giá tr ị giúp b ạn nhìn v ấn đề rõ h ơn trong cả m ớ bòng bong này. Chúng ta đã t ừng th ấy nh ững ví d ụ v ề vi ệc m ột s ố ng ười ch ơi có th ể đóng nhi ều h ơn m ột vai trong M ạng giá tr ị. Trên quan điểm c ủa hãng hàng không American Airlines, hãng hàng không Delta v ừa là đối th ủ cạnh tranh, v ừa là người b ổ tr ợ. American và Delta c ạnh tranh v ề hành khách, điểm đỗ và các c ửa ra vào ở sân bay, nh ưng chúng b ổ tr ợ cho nhau khi cùng đặt Boeing ch ế t ạo nh ững chi ếc máy bay m ới. Đối v ới American, s ẽ là sai l ầm n ếu ch ỉ nhìn nh ận Delta ch ỉ là đối th ủ c ạnh tranh hay ch ỉ là ng ười b ổ tr ợ - bởi vì ở đây Delta đóng c ả hai vai. Vi ệc m ột ng ười ch ơi luôn đóng nhi ều vai đồ ng th ời trong M ạng giá tr ị đã tr ở thành tiêu chu ẩn. Các chuyên gia chi ến l ược Gary Hamel và C. K. Prahalad đã đư a ra ví d ụ trong cu ốn Cạnh tranh cho t ươ ng lai: “B ất k ỳ lúc nào, AT&T c ũng có th ể coi Motorola nh ư nhà cung c ấp, ng ười mua, đố i th ủ c ạnh tranh, hay đố i tác c ủa mình”. Sẽ không còn lâu n ữa đế n lúc các công ty điện l ực s ử d ụng các đường dây c ủa mình để truy ền đi âm thanh và d ữ li ệu cùng với điện năng. Khi đó, h ọ s ẽ là các đối th ủ c ạnh tranh c ủa các công ty điện tho ại. Nh ưng điều đó không làm cho Công ty điện tho ại Southern New England và Công ty điện l ực Northeast Utilities h ết đóng các vai trò là nh ững ng ười b ổ tr ợ cho nhau nh ư hi ện nay: H ọ đặ t các đường dây điện tho ại và đường dây điện trên cùng m ột h ệ th ống c ột và điều này cho phép c ả hai ti ết ki ệm được chi phí. Trong l ĩnh v ực phi l ợi nhu ận, Bảo tàng ngh ệ thu ật đươ ng đại (MOMA) và B ảo tàng Guggenheim ở New York cạnh tranh v ề khách tham quan, số thành viên và các h ọa s ĩ c ũng nh ư các b ức v ẽ và ngu ồn tài tr ợ. Nh ưng c ũng nh ư v ậy, ở đây không ph ải ch ỉ có c ạnh tranh. Kh ả n ăng được l ựa ch ọn để th ăm quan nhi ều b ảo tàng trong k ỳ ngh ỉ cu ối tu ần s ẽ giúp thu hút nhi ều ng ười đế n New York. Nh ư v ậy, B ảo tàng Gugenheim v ừa là ng ười b ổ tr ợ, v ừa là đối th ủ c ạnh tranh đố i v ới MOMA. Các b ảo tàng còn có th ể phát hành các th ẻ th ăm quan chung cho khách vào d ịp cu ối tu ần, m ột ho ạt độ ng được áp d ụng r ất nhi ều ở các thành ph ố ở châu Âu. Vẫn còn n ữa. B ảo tàng Guggenheim có th ể thuê tranh t ừ MOMA hay cho MOMA thuê tranh c ủa mình để t ổ ch ức các bu ổi tri ển lãm đặc bi ệt. Tóm l ại B ảo tàng Guggeheim tr ở thành khách hàng, nhà cung c ấp c ũng nh ư ng ười b ổ tr ợ đố i th ủ c ạnh tranh c ủa MOMA. Vị trí trong M ạng giá tr ị ch ỉ đơn thu ần th ể hiện vai trò chính mà m ột ng ười nào đó đóng 27
28. và cùng m ột ng ười có th ể gi ữ đồ ng th ời nhi ều vai. Sẽ là ph ản tác d ụng n ếu phân vai cho m ột ng ười nào đó ch ỉ là khách hàng hay nhà cung c ấp hay ch ỉ là d ối th ủ c ạnh tranh hay ng ười b ổ tr ợ. Vừa thi ện v ừa ác Mọi ng ười quá quen v ới vi ệc nhìn nh ận th ế gi ới kinh doanh nh ư m ột cu ộc chi ến ngay c ả khi nh ững ng ười ch ơi khác đồng th ời v ừa là ng ười b ổ tr ợ, v ừa là đối th ủ canh tranh. Họ luôn có khuynh h ướng ngay t ừ đầ u nhìn nh ận đó ch ỉ là nh ững đối th ủ c ạnh tranh và c ần ph ải chi ến đấu ch ống l ại. Họ ch ỉ t ập trung vào m ặt x ấu mà b ỏ qua nh ững m ặt t ốt. Vào đầu nh ững n ăm 1980, khi doanh thu bán các đầ u video t ăng m ạnh, các x ưởng phim đã ngh ĩ r ằng m ọi ng ười có th ể s ẽ không đến r ạp xem phim n ữa n ếu h ọ bi ết r ằng s ắp t ới h ọ có th ể thuê l ại hay mua phim này. M ặc dù các x ưởng phim v ẫn có th ể ki ếm được ti ền t ừ vi ệc cho thuê hay bán b ăng video, song ngành kinh doanh này có th ể gây ảnh h ưởng l ớn đế n l ợi nhu ận của phim màn ảnh r ộng (chi ếu t ại r ạp) và cu ối cùng h ọ s ẽ ch ịu thi ệt thòi h ơn so v ới tr ước đó. Do v ậy, các x ưởng phim định giá các phim c ủa mình ở m ức khá cao sao cho các c ửa hàng cho thuê ch ỉ có kh ả n ăng mua được m ột vài b ản sao cho m ỗi phim. G ần nh ư không có phim nào được bán tr ực ti ếp cho ng ười tiêu dùng. Sự lo l ắng c ủa các hãng phim v ề ảnh h ưởng trên là có c ơ s ở. M ột s ố ng ười th ực t ế đã không đi xem phim ở r ạp, ch ấp nh ận đợ i đế n khi xu ất hi ện các b ăng video trên th ị tr ường. Nh ưng ở đây tác độ ng b ổ tr ợ còn m ạnh h ơn r ất nhi ều. S ự thành công c ủa các phim chi ếu ở r ạp sẽ kích thích m ọi ng ười thuê hay mua b ăng video. Nh ững ng ười thích các b ộ phim có th ể t ự mình mua hay thuê phim đó để xem l ại, ho ặc khuyên nh ững ng ười b ỏ l ỡ c ơ h ội xem ở r ạp tìm mua b ăng video để xem. Nh ưng rồi khi các x ưởng phim đã vào cu ộc, h ọ b ắt đầ u chào bán r ộng rãi các b ăng video với giá d ưới 20 USD thay vì ch ỉ bán cho các c ửa hàng cho thuê giá 69,95 USD. K ết qu ả là th ị tr ường chung cho c ả phim ở r ạp, b ăng video cho thuê và b ăng video bán l ớn h ơn r ất nhi ều so với tr ước khi có đầ u video. Năm 1980, doanh thu t ừ phim ảnh ở r ạp là 2,1 t ỷ USD trong khi kinh doanh b ăng hình xem t ại gia đình mang l ại thêm doanh thu 280 tri ệu USD n ữa. T ới n ăm 1995, doanh thu t ừ phim chi ếu ở r ạp là 4,9 t ỷ USD, kinh doanh t ừ vi ệc cho thuê và bán video th ậm chí còn nhi ều h ơn và đạt đế n 7,3 t ỷ USD. Gi ống nh ư các x ưởng phim lo ng ại th ị tr ường phim video gia đình, các c ửa hàng sách truy ền th ống ban đầ u c ũgn nhìn các nhà xu ất b ản điện t ử và Internet nh ư nh ưng đối th ủ c ạnh tranh. M ột l ần n ữa, h ọ m ới ch ỉ th ấy có m ột n ửa b ức tranh. Cái mà các c ửa hàng sách không nh ận th ấy là vi ệc bán sách trong m ột l ĩnh v ực này có th ể thúc đẩ y c ầu trong l ĩnh v ực khác. Theo Joseph L. Dione, T ổng Giám đố c nhà xu ất b ản McGraw-Hill: “Trong c ả ch ục tr ường h ợp khi 28
29. chúng tôi đư a ra phiên b ản điện t ử c ủa m ột ấn ph ẩm in thì c ầu c ủa chính ấn ph ẩm in đó l ại tăng lên.” Bằng cách giúp cho c ả th ị tr ường t ăng tr ưởng, nh ững ng ười bán sách qua m ạng Internet nh ư BookZone đã khuy ến khích cả vi ệc bán sách theo truy ền th ống. Mặc dù đôi khi ng ười ta mua sách t ừ BookZone thay vì mua trong m ột c ửa hàng truy ền th ống, BookZone ch ỉ là m ột nơi mua thu ận ti ện v ề m ặt th ời gian (ví d ụ vào lúc hai gi ờ sáng). Vi ệc bán thêm sách ki ểu này giúp cho chi ếc bánh to ra , nh ưng đây v ẫn ch ưa ph ải là t ất c ả. Sách được bán còn do ng ười ta gi ới thi ệu cho nhau; ch ỉ c ần m ột l ần bán sách c ỏ th ể t ạo ra ph ản ứng dây chuy ền. N ếu khách hàng c ủa BookZone thích đọc m ột cu ốn sách và nói cho các b ạn c ủa mình về điều đó, nh ững ng ười này s ẽ có th ể mua cu ốn sách đó ở c ửa hàng sách. Hay m ọi ng ười có th ể s ẽ mua sách ở c ửa hàng sau khi h ọ được xem th ử sách điện t ử trên m ạng Internet và c ảm th ấy quan tâm đế n nó. Cu ối cùng, n ếu nh ư m ạng Internet giúp bán được nhi ều sách h ơn, các tác gi ả và các nhà xu ất b ản s ẽ s ản xu ất nhi ều sách h ơn, điều này t ốt h ơn cho cả ng ười bán và ng ười mua sách. Trong m ột bài báo ở tu ần báo Ng ười xu ất b ản, bà Marry Westheimer, Ch ủ t ịch BookZone đã đáp l ại ph ản ứng lạnh nh ạt mà bà nh ận được trong hội ngh ị c ủa Hi ệp h ội nh ững nhà bán sách ở M ỹ vào n ăm 1995 b ằng nh ững l ời nh ư sau: Nếu thay vì đấu tranh một cách vô ích, nh ững nhà bán sách c ảm th ấy b ị đe d ọa này có th ể nhìn xuyên qua cực kia c ủa ống kính, h ọ s ẽ th ấy r ằng cái mà h ọ c ảm nh ận là c ạnh tranh th ực s ự là b ổ tr ợ Cùng nhau, chúng ta có th ể t ạo ra s ự kích thích cho th ị tr ường c ủa chúng ta phát tri ển N ếu t ất c ả chúng ta ng ười bán sách, nhà xu ất b ản, ng ười phân ph ối, tác gi ả, làm t ốt công vi ệc c ủa mình, s ẽ càng ngày càng có nhi ều ng ười mua nhi ều sách h ơn. Và n ếu chúng ta cùng làm vi ệc cho m ột m ục đích, chúng ta và các độc gi ả - khách hàng c ủa chúng ta sẽ hài lòng h ơn r ất nhi ều. Trong khi nh ững nhà bán sách truy ền th ống ch ỉ nhìn th ấy c ạnh tranh, bà Westheimer đã nhận th ấy y ếu t ố b ổ tr ợ trong ngành kinh doanh sách. Ví d ụ v ề vi ệc nhìn nh ận nh ững m ặt t ốt thành x ấu có th ể tìm th ấy ở m ọi v ăn phòng. Khi máy tính l ần đầ u tiên được trình làng, h ầu h ết m ọi ng ười ngh ĩ r ằng h ọ s ẽ b ỏ được các công vi ệc gi ấy t ờ. V ăn b ản và d ữ li ệu được l ưu tr ữ ở d ạng các xung l ực điện t ừ được xem là đối th ủ cạnh tranh l ớn nh ất mà gi ấy ph ải đố i m ặt. Kh ắp n ơi ng ười ta nói đế n nh ững “v ăn phòng không c ần gi ấy tờ”. M ọi ng ười th ậm chí còn b ắt đầ u c ảm th ấy luy ến ti ếc các v ăn b ản được vi ết ra và in ấn b ằng công ngh ệ c ũ. Nh ưng th ực tê đã di ễn ra m ột cách khác h ẳn. Theo t ạp chí Ph ố Wall , “M ặc dù giá gi ấy và vi ệc sử d ụng máy tính đều t ăng, các v ăn phòng ước tính v ẫn dùng đến 4,3 tri ệu t ấn gi ấy trong n ăm 1995, so v ới 2,9 tri ệu t ấn n ăm 1989. N ăm 2000, d ự tính con s ố này s ẽ là 5,9 tri ệu t ấn gi ấy”. Điều mà máy tính th ực t ế đã làm là khi ến cho các công vi ệc gi ấy t ờ tr ở nên d ễ dàng h ơn. Ngày nay, máy tính đóng vai trò b ổ tr ợ nhi ều h ơn r ất 29
30. nhi ều so v ới vai trò c ạnh tranh v ới gi ấy. Ngay cả khi ng ười ta đã nh ận ra tác d ụng c ủa s ự b ổ tr ợ, m ột s ố ng ười v ẫn coi th ường nó. Citibank là ngân hàng đầu tiên gi ới thi ệu d ịch v ụ máy rút ti ền t ự độ ng (ATM) vào n ăm 1977. Khi các ngân hàng khác l ắp đặ t các máy ATM c ủa mình, h ọ mu ốn Citibank gia nh ập m ạng lưới c ủa h ọ. Điều này s ẽ làm cho th ẻ ATM c ủa m ỗi ngân hàng có giá tr ị h ơn nhi ều. Khi các ngân hàng ch ơi trong m ột m ạng chung, m ỗi máy ATM s ẽ b ổ tr ợ cho t ất c ả các máy khác. Nh ưng Citibank đã từ ch ối. H ọ không mu ốn làm b ất c ứ điều gì có l ợi n ếu vi ệc đó c ũng có th ể có h ại. Quy ết đị nh này mang l ại thi ệt h ại cho chính các khách hàng c ủa Citibank. D ần d ần, các m ạng l ưới khác tr ở thành các m ạng d ẫn đầ u c ả trong n ước và qu ốc t ế, và khách hàng c ủa Citibank b ắt đầ u t ừ b ỏ ngân hàng c ủa mình. Vi ệc ti ếp c ận h ạn ch ế đố i v ới ATM đã làm gi ảm th ị ph ần c ủa Citibank. Citibank r ốt c ục đã t ỉnh ng ộ. N ăm 1991, ngân hàng đã thay đổi chi ến lược c ủa mình và gia nh ập vào các m ạng l ưới khác. Tất nhiên, m ột ng ười ch ơi có th ể kh ởi đầ u là m ột ng ười t ốt, nh ưng sau đó l ại tr ở thành ng ười x ấu. Truy ền hình cáp khi m ới xu ất hi ện đã b ổ tr ợ cho h ệ th ống m ạng l ưới các tr ạm truy ền hình phát sóng b ằng cách mở r ộng đế n nh ững vùng ph ủ sóng y ếu. Tuy nhiên theo th ời gian, các công ty truy ền hình phát qua cáp b ắt đầ u phát nhi ều ch ươ ng trình t ươ ng t ự nh ư các ch ươ ng trình truy ền hình phát sóng, trong s ố đó có HBO, CNN, MTV, Nickelodeon, Nashville, Home Shopping, Network và nhi ều ch ươ ng trình khác n ữa. Th ậm chí c ả nh ững ng ười n ằm trong vùng ph ủ sóng m ạnh c ũng b ắt đầ u ký h ợp đồ ng s ử d ụng truy ền hình cáp. Do ng ười xem chuy ển sang xem các ch ươ ng trình truy ền hình cáp thay vì xem các ch ươ ng trình truy ền hình phát sóng, truy ền hình cáp d ần chuy ển thành đối th ủ c ạnh tranh nhi ều h ơn là ng ười b ổ tr ợ cho truy ền hình phát sóng . Tại sao ng ười ta l ại hay có xu h ướng ch ỉ nhìn th ấy m ặt x ấu mà b ỏ qua m ặt t ốt? Đó chính là b ởi quan ni ệm coi th ươ ng tr ường nh ư chi ến tr ường, m ọi th ứ là c ạnh tranh ch ứ không ph ải bổ tr ợ. Quan điểm này d ẫn b ạn đế n cách nhìn nh ận r ằng một khi khách hàng mua s ản ph ẩm của m ột ai đó thì h ọ s ẽ ít có kh ả n ăng mua s ản ph ẩm c ủa b ạn h ơn. Hay khi nhà cung c ấp đã cung c ấp ngu ồn l ực cho m ột ng ười khác, h ọ s ẽ có ít kh ả n ăng cung c ấp cho b ạn h ơn. T ất c ả đó là c ạnh tranh. Có th ể quan ni ệm này còn xu ất phát t ừ cách nhìn nh ận r ằng cu ộc s ống luôn bao g ồm nh ững đánh đổi. Không ai có th ể có t ất c ả. V ới m ột s ố ti ền có h ạn, th ời gian có h ạn và ngu ồn lực có h ạn, ng ười ta bu ộc ph ải l ựa ch ọn. Khách hàng và nhà cung c ấp ph ải l ựa ch ọn gi ữa b ạn và đối th ủ c ạnh tranh c ủa b ạn. Ho ặc ng ười này, ho ặc ng ười kia ch ứ không th ể là c ả hai. Điều này không ph ải lúc nào c ũng đúng. Quan ni ệm đánh đổ i đã không tính đến các sản ph ẩm b ổ tr ợ. Vi ệc mua m ột s ản ph ẩm b ổ tr ợ s ẽ khi ến khách hàng d ễ mua c ả s ản 30
31. ph ẩm c ủa b ạn. Ngh ĩa là c ả hai, ch ứ không ph ải ch ỉ cái này ho ặc cái kia. Hay khi m ột nhà cung c ấp ngu ồn l ực cho m ột ng ười b ổ tr ợ, h ọ c ũng s ẽ d ễ cung c ấp cho c ả b ạn n ữa. M ột l ần nữa l ại là c ả hai, ch ứ không ph ải ch ỉ cái này hay cái kia. Để giúp nh ận bi ết được c ả cái t ốt và cái x ấu, c ần suy ngh ĩ c ả b ổ tr ợ ch ứ không ph ải ch ỉ cạnh tranh. Vừa thi ện v ừa ác Có môt khuynh h ướng nhìn nh ận m ỗi ng ười ch ơi m ới nh ư m ột s ự đe d ọa c ạnh tranh. Nh ưng có r ất nhi ều ng ười ch ơi v ừa b ổ tr ợ cho b ạn l ại v ừa c ạnh tranh v ới b ạn. Hãy tìm ki ếm các c ơ h ội b ổ tr ợ c ũng nh ư nh ững thách th ức c ạnh tranh. Tạo ra th ị tr ường Vi ệc ng ười ch ơi có th ể đồ ng th ời là c ả đố i th ủ c ạnh tranh và ng ười b ổ tr ợ gi ải thích m ột điều d ễ b ị coi là hành vi b ất th ường. Tho ạt nhìn, ng ười ta th ấy có v ẻ nh ư r ất vô lý khi các doanh nghi ệp c ạnh tranh th ường l ại hay n ằm canh nhau: hệ th ống c ửa hàng bán kim cươ ng d ọc theo ph ố 47 ở New York; các c ửa hàng tranh ở SoHo; các c ửa hàng sách c ổ ở London; các r ạp chi ếu bóng ở Westwood, Los Angeles và các đại lý bán xe h ơi trên cùng m ột đoạn đường. Ở Brussels, các c ửa hàng đồ c ổ n ối nhau trên kh ắp qu ảng tr ường Grand Sablon. Li ệu các c ửa hàng đồ c ổ có nên chuy ển ra kh ỏi Brussels đế n các vùng ngo ại ô để m ỗi c ửa hàng có th ị tr ường riêng c ủa mình? Khi ấy s ẽ ít có c ạnh tranh tr ực ti ếp về giá c ả h ơn vì khách hàng khó có th ể so sánh được giá c ả. Nh ưng m ặt khác, c ửa hàng siêu th ị Wal-Mart không nằm g ần Kmart, và Pearle Vision không ph ủ bóng c ủa mình lên LansCrafters, các c ửa hàng cà phê hay hi ệu gi ặt là nói chung c ũng không t ập trung m ột ch ỗ. Nh ưng đây là cách suy ngh ĩ ch ỉ nhìn nh ận các c ửa hàng đồ c ổ ở Brussels nh ư nh ững đố i th ủ c ạnh tranh. B ằng cách b ố trí các c ửa hàng đồ c ổ c ạnh nhau, chúng s ẽ b ổ tr ợ l ẫn nhau. Thay vì l ựa ch ọn ch ỉ m ột c ửa hàng để đi mua s ắm – có th ể ch ọn sai – ng ười mua s ắm có th ể đến Qu ảng tr ường Grand Sablon để đả o qua t ất c ả các c ửa hàng ở đó và l ựa ch ọn trên c ơ s ở có đủ thông tin. Vì điều này thu ận ti ện h ơn r ất nhi ều nên m ọi ng ười sẽ thích đi mua hàng ở Qu ảng tr ường h ơn. Ng ười mua hàng c ũng yên tâm h ơn v ề ch ất l ượng hàng hóa vì m ột c ửa hàng đồ ch ất l ượng th ấp và giá cao s ẽ không th ể t ồn t ại được lâu nếu nh ư đối th ủ c ạnh tranh tốt h ơn n ằm ngay bên c ạnh. H ơn n ữa, khách hàng s ẽ s ẵn sàng mua m ột chi ếc bàn trong m ột cửa hàng h ơn n ếu nh ư h ọ tìm th ấy nh ững cái gh ế t ốt phù h ợp v ới chi ếc bàn đó ngay ở nh ững cửa hàng bên c ạnh. Vi ệc giúp khách hàng tìm th ấy ch ỗ bán gh ế giúp chi ếc bàn được bán d ễ dàng h ơn và ng ược l ại. Nh ư v ậy, b ằng cách n ằm c ạnh nhau, c ửa hàng đồ c ổ, m ặc dù c ạnh tranh nhau trong vi ệc chia s ẻ th ị ph ần, v ẫn là nh ững ng ười b ổ tr ợ đắ c l ực cho nhau trong vi ệc tạo nên th ị tr ường. 31
32. Trong m ột s ố tr ường h ợp, hi ệu ứng co c ụm giúp t ạo ra m ột th ị tr ường l ớn h ơn cho cả nhà cung c ấp c ũng nh ư ng ười tiêu dùng. Đây là tr ường h ợp c ủa các bu ổi bi ểu di ễn ngh ệ thu ật bên trong nhà và ngoài ph ố Broadway, New York. Vế phía khách hàng, nhi ều ch ươ ng trình bi ểu di ễn đã giúp lôi kéo đông h ơn ng ười xem vào thành ph ố, m ặc dù các bu ổi bi ểu di ễn cạnh tranh v ới nhau v ề chính số khán gi ả đó. Vi ệc t ập trung các bu ổi bi ểu di ễn g ần nhau t ạo ra m ột đám đông l ớn c ũng khi ến cho vi ệc thu hút nhi ều nhà cung c ấp tr ở nên d ễ dàng h ơn. Nh ạc thính phòng có th ể chia s ẽ sân kh ấu v ới nh ạc giao h ưởng. R ạp hát có th ể chia s ẻ cùng sản nh ảy. Các nh ạc công ch ơi giao h ưởng có th ể bi ểu di ễn trong các v ở opera và các bu ổi nh ạc h ội. Ng ười thi ết k ế ph ục trang cho r ạp hát v ừa làm vi ệc cho nhà hát opera v ừa làm cho sản nh ảy. Ng ười thi ết k ế và điều khi ển ánh sáng có th ể làm vi ệc ở c ả nhà hát, r ạp opera, các bu ổi hòa nh ạc và sàn nh ảy. Các đạ o di ễn có th ể l ựa ch ọn các di ễn viên nam n ữ ở bên ngoài Broadway – th ậm chí trong các nhà hàng. Dù là c ửa hàng kim c ươ ng, hay hi ệu bán tranh, c ửa hàng sách c ổ, r ạp chi ếu bóng, đạ i lý bán xe h ơi, c ửa hàng đồ c ổ hay n ơi bi ểu di ễn ca nh ạc, khi các ho ạt độ ng t ươ ng t ự t ập trung cùng nhau, chúng s ẽ t ạo ra s ự b ổ tr ợ l ẫn nhau để cùng phát tri ển th ị tr ường, ngay c ả khi đôi lúc điều đó c ũng có ngh ĩa là có nhi ều c ạnh tranh h ơn trong vi ệc chia ph ần th ị tr ường đó. Các c ửa hàng đồ ch ơi Toys “R” Us d ường nh ư đi theo chi ến l ược ng ược l ại, t ức là d ựa vào mua s ắm theo đị a điểm. Các c ửa hàng này thông th ường được b ố trí ở nh ững khu v ực thuê m ặt b ằng r ẻ, cách xa các đường l ớn và không n ằm bên c ạnh nh ững c ửa hàng khác. Khách hàng đến c ửa hàng Toys “R” Us bởi vì h ọ ch ủ đị nh mua hàng ở chính c ửa hàng này. Có ph ải Toys “R” Us đã làm đúng? Chúng tôi không định đưa ra l ời khuyên r ằng các c ửa hàng Toys “R” Us c ần ph ải được b ố trí ở g ần các c ửa hàng đồ ch ơi khác, nh ưng có l ẽ c ửa hàng ăn McDonal’s hay khu vui ch ơi Discovery (khu dành cho tr ẻ em có ng ười trông nom) trong khu v ực c ửa hàng có th ể làm các c ửa hàng Toys “R” Us tr ở nên h ấp d ẫn h ơn. Khi đó, khách hàng đến khu vui ch ơi gi ải trí Discovery để k ỷ ni ệm ngày sinh nh ật gi ờ đây có th ể đi qua và ghé vào khu v ực bán đồ ch ơi. Th ật là ti ện l ợi làm sao. Và t ại sao l ại không ăn m ột chi ếc BigMac c ủa c ửa hàng McDonald’s trong khi đang ở đó? Hòa bình và chi ến tranh Các công ty: - Bổ tr ợ l ẫn nhau trong vi ệc t ạo ra th ị tr ường. - Cạnh tranh l ẫn nhau khi phân chia th ị tr ường. Cho đến đây thì t ất c ả đề u là nh ững ng ười b ổ tr ợ l ẫn nhau. Nh ưng v ấn đề đố i v ới c ửa hàgn Toys “R” Us là khi b ố m ẹ để l ại con em mình ở khu vui ch ơi Discovery hay ở c ửa hàng McDonald’s, h ọ ít b ị con em mình nài mua thêm đồ ch ơi h ơn. Do v ậy, khu vui ch ơi gi ải trí Discovery và c ửa hàng McDonald’s là ng ười b ổ tr ợ khi đóng vai trò thu hút khách hàng đến 32
33. với c ửa hàng, nh ưng tr ở thành đối th ủ c ạnh tranh khi khách hàng quy ết đị nh mua gì. Chúng tôi không bi ết hi ệu ứng nào cao h ơn, nh ưng v ới h ơn n ăm tr ăm c ửa hàng đang ho ạt độ ng, ch ắc hẳn Toys “R” Us có th ể đã rút ra nhi ều kinh nghi ệm cho mình. Th ực t ế, Toys “R” Us còn có kh ả n ăng h ọc h ỏi được t ừ chính ho ạt độ ng c ủa mình ở n ước ngoài. Ví d ụ ở Nh ật B ản, “R” Us đã h ợp s ức cùng v ới McDonald’s và Blockbuster Video để xây d ựng các khu ph ố buôn bán dành riêng cho các gia đình đi mua s ắm. Một ng ười ch ơi không tránh kh ỏi Một ví d ụ đặ c bi ệt v ề m ột ng ười ch ơi đóng nhi ều h ơn m ột vai trò trong M ạng giá tr ị là chính ph ủ, k ể c ả chính ph ủ liên bang và chính quy ền bang (chính ph ủ đị a ph ươ ng). Tùy vào vi ệc b ạn xem xét chính ph ủ theo khía c ạnh nào, h ọ có th ể xu ất hi ện v ới t ất c ả các vai trò t ừ ng ười tiêu dùng, nhà cung c ấp, đố i th ủ c ạnh tranh đến ng ười b ổ tr ợ. Ngoài ra chính ph ủ còn có m ột vai trò ng ầm r ất quan tr ọng. Khi chính ph ủ mua hàng hóa và d ịch v ụ, chính ph ủ là ng ười tiêu dùng gi ống nh ư nh ững ng ười tiêu dùng khác và lớn hơn nhi ều. Trong vai trò là ng ười tiêu dùng , chính ph ủ đặt làm đường xá, làm c ầu phà, nhà ở và c ơ quan công quy ền; mua các d ịch v ụ y t ế và giáo d ục; mua khí tài quân s ự v ới s ố l ượng l ớn. Chính ph ủ cũng còn là nhà cung c ấp khi chính ph ủ bán quy ền khai thác dầu khí và tài nguyên, quy ền khai thác g ỗ ở r ừng và quy ền s ử d ụng d ải phát sóng c ũng nh ư nhi ều th ứ khác n ữa. Khi ng ười dân đóng thu ế, h ọ s ẽ còn ít ti ền h ơn để mua hàng hóa và d ịch v ụ. B ằng cách đó, chính ph ủ “c ạnh tranh” với các doanh nghi ệp t ư nhân để thu ti ền c ủa dân. Ph ải th ừa nh ận rằng, “vi ệc c ạnh tranh” ch ỉ là m ột chi ều b ởi vì vi ệc tr ả thu ế là ngh ĩa v ụ c ủa ng ười dân. Tươ ng tự nh ư v ậy, khi chính ph ủ vay v ốn, chính ph ủ c ạnh tranh v ới các công ty trong vi ệc thu hút vốn. Các tr ường công c ạnh tranh v ới các tr ường t ư. D ịch v ụ B ưu chính c ủa M ỹ c ạnh tranh v ới Dịch v ụ Chuy ển phát nhanh Liên bang (Federal Express). Là ng ười s ử d ụng ngu ồn nhân l ực lớn nh ất qu ốc gia, chính ph ủ còn c ạnh tranh v ới các công ty t ư nhân trong vi ệc thuê nhân công. Trong khi đó, chính ph ủ ph ục v ụ cho m ỗi doanh nghi ệp nh ư m ột ng ười b ổ tr ợ bằng cách cung c ấp h ạ t ầng c ơ s ở và đặt hàng dân d ụng. Và c ũng hi ển nhiên r ằng m ỗi m ột doanh nghi ệp ph ụ thuộc vào chính ph ủ để có được nh ững th ứ nh ư an ninh và b ảo hi ểm tài s ản, h ệ th ống giao thông v ận t ải, tòa án dân s ự, s ự ổn đị nh c ủa đồ ng ti ền, v.v Thi ếu nh ững th ứ đó, không ai có th ể kinh doanh được. Với vai trò nh ư ng ười tiêu dùng, nhà cung c ấp, đố i th ủ c ạnh tranh và ng ười b ổ tr ợ, chính ph ủ có quy ền làm lu ật và đư a ra các quy định để điều hành các giao dịch gi ữa nh ững ng ười ch ơi. Chúng tôi s ẽ nói nhi ều v ề vai trò ng ầm của chính ph ủ nh ư m ột ng ười làm lu ật ở 33
34. trong ch ươ ng v ề Quy t ắc. 5. Bạn hay thù Michael Corleone : Hãy gi ữ nh ững ng ười b ạn c ủa anh g ần bên mình, nh ưng hãy gi ữ k ẻ thù c ủa anh còn g ần h ơn n ữa. - Bố già, Ph ần II Trong cu ộc ch ơi kinh doanh, ai là b ạn và ai là thù? Điều này t ưởng nh ư là m ột câu h ỏi đơn gi ản. B ạn có ba nhóm b ạn và m ột nhóm thù, có đúng v ậy không? Khách hàng, nhà cung c ấp và ng ười b ổ tr ợ là nh ững ng ười b ạn trong khi đố i th ủ c ạnh tranh rõ ràng là không ph ải. Trên th ực t ế, chúng tôi bi ết r ằng điều này có th ể không hoàn toàn đúng. Theo tr ực giác, mọi ng ười đề u hi ểu r ằng d ọc theo chi ều đứ ng c ủa M ạng giá tr ị có m ột s ự pha tr ộn gi ữa c ạnh tranh và h ợp tác . Là h ợp tác khi nhà cung c ấp, các công ty và khách hàng cùng nhau t ạo ra giá tr ị. Nh ưng khi cái bánh c ần ph ải chia nh ỏ thì khách hàng gây áp l ực để gi ảm giá và nhà cung c ấp c ũng đòi ph ần c ủa mình. Do v ậy sẽ là c ạnh tranh khi đế n lúc ph ải chia bánh. Trong các bài t ập tình hu ống được xem xét trong cu ốn sách này, b ạn s ẽ th ấy đồ ng th ời c ả nh ững y ếu t ố c ạnh tranh và h ợp tác. Tranh h ợp là t ừ mô t ả đúng đắ n nh ất quan h ệ c ủa b ạn với khách hàng và nhà cung c ấp c ủa b ạn. Th ế còn theo ph ươ ng n ằm ngang? Ai là b ạn và ai là th ủ c ủa b ạn ở đây? B ạn s ẽ vui m ừng khi ng ười b ổ tr ợ vào ch ơi, và nói chung b ạn s ẽ vui h ơn n ếu đố i th ủ c ạnh tranh đứ ng ngoài. Nh ư v ậy, có ph ải ng ười b ổ tr ợ là b ạn và đối th ủ c ạnh tranh là thù ? Nói chung là đúng . Nh ưng, m ột l ần n ữa, đây ch ưa ph ải là b ức tranh toàn c ảnh. Khi ng ười b ổ tr ợ tham gia cu ộc ch ơi, chi ếc bánh s ẽ l ớn lên. Đó là s ự cùng th ắng. Nh ưng khi ấy s ẽ có cu ộc kéo co gi ữa b ạn v ới ng ười b ổ tr ợ c ủa b ạn v ề chuy ện ai là ng ười được l ợi nhi ều h ơn. N ếu ng ười b ổ tr ợ được nh ận ít h ơn t ừ chi ếc bánh, b ạn s ẽ được nh ận nhi ều h ơn, và ng ược l ại. Cu ộc chi ến cam go gi ữa nh ững ng ười b ổ tr ợ này đã được minh ch ứng trong ngành kinh doanh máy tính. Các nhà s ản xu ất ph ần c ứng b ổ tr ợ cho Microsoft, vi ệc Compaq và Dell tham gia vào th ị tr ường máy tính cá nhân t ươ ng thích v ới máy IBM đã mang l ại l ợi ích cho công ty này. Nh ưng Microsoft th ậm chí còn được l ợi nhi ều h ơn m ỗi khi Compaq và Dell b ắt đầ u cu ộc chi ến v ề giá. Khi giá ph ần c ứng gi ảm xu ống, nhi ều ng ười s ẽ mua máy tính h ơn, điều này d ẫn đến ph ần m ềm c ũng bán ch ạy h ơn. Và th ế là Microsoft chi ến th ắng. Thậm chí nh ững ng ười đáng l ẽ mua máy tính v ới giá c ũ đắ t h ơn, bây gi ờ c ũng ti ết ki ệm được nhi ều ti ền h ơn để mua ph ần m ềm. Microsoft l ại môt l ần n ữa chi ến th ắng. Ng ười b ổ tr ợ có th ể là b ạn c ủa b ạn, nh ưng 34
35. bạn s ẽ không ph ản đố i n ếu h ọ b ị thi ệt h ại chút ít. S ự thua thi ệt c ủa h ọ là l ợi ích c ủa b ạn. Trong th ực t ế, nh ững ng ười b ổ tr ợ c ủa b ạn quá thành công có th ể ch ẳng b ớt l ại cho b ạn là bao, n ếu có, trong chi ếc bánh. Đối v ới các d ịch v ụ tr ực tuy ến, s ản ph ẩm b ổ tr ợ quan tr ọng là dịch v ụ điện tho ại đị a ph ươ ng. N ếu c ước điện tho ại đắ t, d ịch v ụ tr ực tuy ến bu ộc ph ải bù đắp bằng m ức giá th ấp h ơn, có th ể v ới giá th ấp đế n m ức mà các d ịch v ụ tr ực tuy ến h ầu nh ư không còn l ợi nhu ận cho mình. Đây là nguyên nhân chính t ại sao các d ịch v ụ tr ực tuy ến không phát tri ển m ạnh m ẽ ở Nh ật B ản n ơi t ập đoàn NTT th ống tr ị c ả th ị tr ường điện tho ại và tính phí cao đối v ới các cu ộc g ọi n ội h ạt. Ng ược l ại, ở ph ần l ớn các vùng n ước M ỹ, các cu ộc g ọi n ội h ạt không tính theo th ời gian, và điều này được coi nh ư ti ếp thêm nhiên li ệu cho American Online, CompuServe và vô s ố các nhà cung c ấp truy c ập Internet để bùng n ổ t ăng tr ưởng. Nh ư v ậy, thì các s ản ph ẩm b ổ tr ợ r ẻ m ới chính là b ạn c ủa b ạn. Th ế còn đối th ủ c ạnh tranh thì sao? Ch ắc ch ắn ít nh ất là quan h ệ đã rõ ràng ở đây. Ng ười thích ứng nh ất được v ới hoàn c ảnh s ẽ là ng ười s ống sót. Đó là chi ến tranh. Ph ần sau c ủa cu ốn sách chúng ta s ẽ th ấy Nintendo đã làm th ế nào để chinh ph ục t ất c ả các đố i th ủ và tr ở thành ng ười kh ổng l ồ trong ngành kinh doanh trò ch ơi điện t ử trên video. Chúng ta c ũng s ẽ th ấy NutraSweet đã ch ơi m ột cu ộc chi ến nh ư th ế nào ở châu Âu để xác lập nên m ột ti ền l ệ r ất có giá tr ị. Tuy nhiên, n ếu ch ỉ cho r ằng đây luôn luôn là cu ộc chi ến v ới các đối th ủ c ạnh tranh thì chúng ta đã quá đơ n gi ản hóa v ấn đề . Đôi khi các ti ếp c ận th ắng – thua dẫn đến m ột chi ến th ắng ph ải tr ả giá quá đắ t. Th ắng-thua cu ối cùng s ẽ tr ở thành cùng thua . Một ví d ụ c ổ điển là vi ệc c ắt gi ảm giá để chi ếm th ị ph ần. Các đố i th ủ c ạnh tranh sẽ gi ảm giá theo để c ạnh tranh v ới b ạn và k ết qu ả là t ất c ả các bên đều có m ức l ợi nhu ận th ấp hơn. Một v ấn đề khác trong cu ộc chi ến v ới đố i th ủ c ạnh tranh là không d ễ tiêu di ệt h ọ. Thông th ường b ạn ch ỉ thành công trong vi ệc làm h ọ b ị th ường, và con thú nguy hi ểm nh ất là con thú bị th ươ ng. Bây gi ờ b ạn đã b ị gi ảm l ợi nhu ận, đố i th ủ c ạnh tranh của b ạn còn r ất ít để m ất và mỗi nguyên nhân đều khi ến cho cu ộc chi ến tr ở nên quy ết li ệt h ơn. Cách th ức t ốt nh ất là tìm ra các c ơ h ội cùng th ắng v ới đố i th ủ c ạnh tranh. Cơ h ội cùng th ắng v ới đố i th ủ c ạnh tranh li ệu có ph ải là th ực t ế không? Mọi ng ười đề u nói về s ự h ợp tác trong n ội b ộ công ty nh ư làm vi ệc theo nhóm và chia s ẻ thông tin. Nh ưng khi bước ra bên ngoài, có v ẻ s ẽ là quá ngây th ơ khi cho phép đối th ủ “chi ến th ắng”. Nh ưng v ấn đề không ph ải là ng ười khác có th ắng hay không – th ực t ế cho th ấy là h ọ đôi khi c ũng c ần ph ải th ắng – mà là ở ch ỗ chính b ạn có ph ải là ng ười th ắng hay không. Mặc dù khó mà quen được v ới ý ngh ĩ này, b ạn v ẫn ph ải công nh ận r ằng đôi khi cách t ốt nh ất là để cho c ả ng ười khác c ũng cùng có l ợi, k ể c ả đố i th ủ c ạnh tranh c ủa mình. Chúng ta đã 35
36. th ấy nh ững ví d ụ khi các công ty lúc đầ u được xem là đối th ủ c ạnh tranh, v ề sau cho th ấy h ọ còn là ng ười b ổ tr ợ n ữa. Một khi các công ty này còn thành công v ới vai trò b ổ tr ợ lẫn nhau, họ rõ ràng còn mang l ại l ợi ích cho nhau. Nh ưng c ũng có nh ững lúc chi ến l ược t ốt nh ất là để đố i th ủ c ạnh trqanh th ắng trong chính vai trò là đối th ủ c ạnh tranh. Trong ph ần còn l ại c ủa cu ốn sach, chúng ta s ẽ th ấy nhi ều tr ường hợp khi vi ệc m ột công ty gi ảm giá để lo ại b ỏ đố i th ủ c ạnh tranh có th ể d ẫn đế n thi ệt h ại cho chính công ty đó. Chúng tôi s ẽ gi ới thi ệu cách để đạ t được hi ệu qu ả cùng th ắng b ằng vi ệc tránh các cu ộc c ạnh tranh h ủy di ệt l ẫn nhau. Chúng tôi se ch ỉ ra r ằng vi ệc tham gia c ạnh tranh đấu giá có th ể quay l ại làm h ại chính b ạn, và g ợi ý cho b ạn m ột cách th ức tốt h ơn để cạnh tranh. Chúng ta sẽ th ấy các ch ươ ng trình dành cho khách hàng trung thành đã giúp các bên tránh r ơi vào b ẫy c ủa cu ộc chi ến giá c ả nh ư th ế nào. Chúng ta s ẽ xem xét b ằng cách nào các quy t ắc nh ư các điều kho ản “kh ớp theo giá c ạnh tranh” làm thay đổi b ản ch ất c ủa c ạnh tranh. Chúng ta s ẽ xem xét b ằng cách nào có th ể t ạo ra được ảnh h ưởng tác độ ng lên s ự c ảm nh ận để điều ch ỉnh các ph ản ứng c ạnh tranh sao cho t ất c ả m ọi ng ười cùng có l ợi. Chúng ta th ậm chí s ẽ còn phát hi ện ra nh ững tình hu ống khi cần để cho đố i th ủ c ạnh tranh tr ở nên phát đạt, th ậm chí ngay c ả khi điều đó có ngh ĩa là ch ấp nh ận l ợi nhu ận c ủa mình th ấp h ơn. Một tr ường h ợp lo ại này là khi m ột đố i th ủ m ới gia nh ập th ị tr ường để cho các công ty l ớn ph ần bánh đủ to sao cho các công ty kia ngh ĩ r ằng để k ẻ m ới đế n s ống còn t ốt đẹ p h ơn là gây chi ến với nó. Một đố i th ủ c ạnh tranh đang phát đạ t th ường ít nguy hi ểm h ơn m ột đố i th ủ tuy ệt vọng. Julius Caesar đã nói: Hãy cho nh ững ng ười đàn ông béo đi theo ta. Shakespeare, Julius Caesar Mặc dù v ậy, ch ọn gi ải pháp quay l ưng l ại để m ặc đố i th ủ v ẫn không ph ải là m ột ý t ưởng tốt. Chúng ta bi ết rõ ràng t ất c ả các đố i th ủ c ạnh tranh c ủa b ạn s ẽ r ất hài lòng dùng b ữa tr ưa của b ạn n ếu b ạn để cho h ọ làm điều đó. Ph ươ ng pháp cho chi ến l ược c ủa chúng ta không ph ải là quà t ặng các đố i th ủ c ạnh tranh m ột b ữa tr ưa không m ất ti ền – bữa tr ưa c ủa b ạn. Chúng tôi c ũng không đề xu ất r ằng b ạn t ỏ ra nh ường nh ịn và hy v ọng rằng nh ững ng ười khác cũng s ẽ đáp l ại nh ư v ậy. Đó th ường là công th ức cho tình hu ống thua – th ắng. Chúng ta còn có nh ững cách th ức thông minh h ơn để c ạnh tranh mà không c ần d ựa vào lòng t ốt c ủa k ẻ khác. Quan h ệ c ủa b ạn v ới các đố i th ủ c ạnh tranh tho ạt nhìn là quan h ệ c ạnh tranh hay quan h ệ th ắng – thua. B ạn s ẽ thi ệt h ại khi h ọ tham gia vào cu ộc ch ơi. Nh ưng b ạn s ẽ không ph ải thi ệt nhi ều nh ư v ậy n ếu b ạn nh ận ra r ằng m ột khi đố i th ủ c ạnh tranh tham gia vào cu ộc ch ơi, b ạn hoàn toàn có th ể cùng th ắng v ới h ọ. Không ph ải ch ỉ có chi ến tranh v ới các đố i th ủ c ạnh tranh. 36
37. Ở đây có c ả chi ến tranh và hòa bình. Điều này đúng cho c ả b ốn phía trong gi ản đồ M ạng giá tr ị, dù đó là khách hàng, nhà cung c ấp, ng ười b ổ tr ợ, hay đố i th ủ c ạnh tranh, không ai có th ể ch ỉ đóng m ột vài b ạn hay thù. Ở đây luôn có tính hai mang trong m ỗi m ối quan h ệ - đó là các thành t ố đồ ng th ời c ủa h ợp tác và c ạnh tranh. Chi ến tranh và hòa bình. Tranh h ợp. Bạn và thù Luôn luôn t ồn t ại c ả hai y ếu t ố cùng th ắng và th ắng – thua trong các m ối quan h ệ v ới: - Khách hàng - Nhà cung c ấp - Ng ười b ổ tr ợ - Đối th ủ c ạnh tranh Hãy suy ngh ĩ theo h ướng tranh h ợp Tại th ời điểm này, chúng ta có m ột gi ản đồ (M ạng giá tr ị) và m ột cách t ư duy (tranh hợp) để suy ngh ĩ v ề cu ộc ch ơi trong kinh doanh. Chúng ta đã th ấy m ột s ố ví d ụ v ề m ột s ố công ty đã làm thay đổi cu ộc ch ơi nh ư Ford v ới Ford Tín d ụng, Intel v ới ProShare, cũng nh ư rất nhi ều các ví d ụ khác n ữa trong các câu chuy ện v ề sau. Nh ưng chúng ta v ẫn ch ưa có m ột ph ươ ng pháp mang tính h ệ th ống nào để làm thay đổi cu ộc ch ơi. Để phát tri ển m ột ph ươ ng pháp nh ư v ậy, chúng ta s ẽ quay sang lý thuy ết trò ch ơi. Đó chính là n ội dung c ủa ch ươ ng sau đây. 37
38. CH ƯƠ NG III LÝ THUY ẾT TRÒ CH ƠI Cu ộc đờ i là m ột trò ch ơi b ắt bu ộc - Edwin Robinson Bạn hy v ọng có th ể ki ếm được bao nhiêu trong trò ch ơi kinh doanh? Nh ư chúng ta th ấy, câu tr ả l ời không ph ụ thu ộc vào kích th ước c ủa chi ếc bánh th ị tr ường, hay d ựa trên quan điểm về tính công b ằng. Nó c ũng không ph ụ thu ộc vào vi ệc b ạn ch ơi t ốt nh ư th ế nào. Mà vi ệc bạn nh ận được bao nhiêu ph ụ thu ộc vào t ươ ng quan quy ền l ực c ủa b ạn trong trò ch ơi và quy ền l ực c ủa nh ững ng ười khác c ũng đòi chia chi ếc bánh đó. Quy ền l ực – dù c ủa b ạn hay của nh ững ng ười khác – đều được xác đị nh b ởi c ơ c ấu c ủa trò ch ơi. Lý thuy ết trò ch ơi cho bi ết cách làm th ế nào để l ượng hóa được các quy ền l ực đó. Lý thuy ết trò ch ơi kh ởi đầ u là m ột nhánh c ủa ngành toán h ọc ứng d ụng. C ũng có th ể g ọi đó là khoa h ọc v ề chi ến l ược. Nó phân tích các tình hu ống trong đó v ận may c ủa t ất c ả m ọi ng ười đề u ph ụ thu ộc l ẫn nhau. Lý thuy ết trò ch ơi đư a ra một cách th ức có h ệ th ống để phát tri ển các chi ến l ược khi s ố ph ận c ủa ng ười này ph ụ thu ộc vào nh ững gì ng ười khác làm . Có v ẻ nh ư lý thuy ết trò ch ơi hoàn toàn thích h ợp để phân tích chi ến l ược kinh doanh. Tuy nhiên, trong l ịch s ử đã t ừng có m ột tr ở ng ại ng ăn c ản th ế gi ới kinh doanh n ắm l ấy lý thuy ết này. Vấn đề là ở ch ỗ các nhà h ọc thu ật và các nhà kinh doanh có hai ngôn ng ữ khác nhau : m ột bên nói v ề các đẳng th ức, bên kia ch ỉ nói đế n kinh nghi ệm. Nhi ều nhà kinh doanh đã t ừng nghe nói t ới lý thuy ết trò ch ơi nh ưng nghi ng ờ không bi ết đó có th ực là m ột công c ụ đắ c l ực ti ềm tàng hay không. Tuy nhiên, chính các k ỹ n ăng toán h ọc ph ức t ạp đã c ản tr ở vi ệc đưa lý thuy ết vào th ực ti ễn. Đồ ng th ời các tác gi ả c ủa lý thuy ết trò ch ơi cũng th ường không hi ểu bi ết nhi ều l ắm v ề th ực ti ễn kinh doanh, vì v ậy m ột s ố điểm trong lý thuy ết c ủa h ọ không n ắm b ắt được các th ực ti ễn đó. Các kinh nghi ệm c ủa chúng tôi trong l ịnh v ực gi ảng d ạy, nghiên c ứu và tư v ấn cho th ấy đố i tho ại gi ữa các th ể gi ới c ủa lý thuy ết trò ch ơi và th ực ti ễn kinh doanh là hoàn toàn có th ể và r ất có ích. Cu ốn sách này, do v ậy được vi ết chính là nh ằm m ục tiêu mang lý thuy ết và th ực ti ễn đế n v ới nhau.\ Trong ch ươ ng này chúng tôi s ẽ gi ải thích nh ững ý t ưởng n ền t ảng c ủa lý thuy ết trò ch ơi. Trong các ph ần còn l ại c ủa cu ốn sách, chúng tôi s ẽ tâp trung vào ứng d ụng lý thuy ết trò ch ơi trong chi ến l ược kinh doanh. Ở đây, chúng tôi đang c ố g ắng đặt n ền móng và kh ơi g ợi một cách suy ngh ĩ m ới. Để làm được điều này, chúng tôi s ử d ụng m ột s ố trò ch ơi được đơn 38