›
›

Luận văn Thực trạng và giáp pháp công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH công nghiệp thủy sản Miền nam – South Vina

pdf 96 trang vanle 2530
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Thực trạng và giáp pháp công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH công nghiệp thủy sản Miền nam – South Vina", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfluan_van_thuc_trang_va_giap_phap_cong_tac_quan_tri_nguon_nha.pdf

Nội dung text: Luận văn Thực trạng và giáp pháp công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH công nghiệp thủy sản Miền nam – South Vina

  1. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ PHAN THỊ TỐ NHƢ THỰC TRẠNG VÀ GIÁP PHÁP CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP THỦY SẢN MIỀN NAM – SOUTH VINA LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP Ngành Quản Trị Kinh Doanh Mã số ngành 52340101 Tháng 11– Năm 2015 i
  2. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ PHAN THỊ TỐ NHƢ MSSV CT1122M037 THỰC TRẠNG VÀ GIÁP PHÁP CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP THỦY SẢN MIỀN NAM – SOUTH VINA LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP Ngành Quản Trị Kinh Doanh Mã số ngành 52340101 CÁN BỘ HƢỚNG DẪN ONG QUỐC CƢỜNG Tháng 11 - Năm 2015 ii
  3. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh LỜI CẢM TẠ Trong suốt thời gian học tập tại trƣờng Đại học Cần Thơ, em đã nhận đƣợc sự giúp đỡ của thầy cô trong trƣờng. Cụ thể, em xin chân thành cảm ơn các thầy cô khoa Kinh tế đã giảng dạy và trao dồi kiến thức thêm cho em và đặc biệt là Thầy Ong Quốc Cƣờng đã tận tình góp ý và hƣớng dẫn để em hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp của mình. Em xin chân thành cám ơn Ban Giám đốc và Ban Lãnh đạo các phòng ban của Công ty TNHH Công nghiệp thủy sản Miền Nam luôn tạo điều kiện thuận lợi cho em trong suốt thời gian thực tập, đặc biệt là anh Nguyễn Ngọc Út. Em cũng xin chân thành cảm ơn các cô chú, anh chị trong phòng kinh doanh, phòng kế toán, phòng tổ chức hành chính đã cung cấp cho em những số liệu, thông tin cần thiết cho bài luận văn này. Do sự hạn chế về thời gian và kiến thức để tìm hiểu lĩnh vực của đề tài nghiên cứu nên em mong nhận đƣợc sự thông cảm và góp ý từ quý thầy cô cũng nhƣ Ban lãnh đạo của Công ty về những thiếu sót trong bài luận văn của em. Cuối cùng, em xin kính chúc quý thầy cô khoa Kinh tế, Ban Giám đốc, các cô chú, anh chị trong Công ty South Vina dồi dào sức khỏe, thành công trong việc và hạnh phúc trong cuộc sống. Cần Thơ, ngày tháng năm 2016 Ngƣời thực hiện Phan Thị Tố Nhƣ iii
  4. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam kết, luận văn này đƣợc hoàn thành dựa trên các kết quả nghiên cứu của tôi trong khuôn khổ của đề tài luận văn chuyên ngành Quản Trị Kinh Doanh. Các số liệu thu thập và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, không trùng lấp với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào. Cần Thơ, ngày tháng năm 2016. Sinh viên thực hiện PHAN THỊ TỐ NHƢ iv
  5. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP Cần Thơ, Ngày Tháng Năm 2016 THỦ TRƢỞNG ĐƠN VỊ v
  6. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẨN Cần Thơ, Ngày Tháng Năm 2016 Giáo viên hƣớng dẫn ONG QUỐC CƢỜNG vi
  7. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN Cần Thơ, Ngày Tháng Năm 2016 Giáo viên phản biện vii
  8. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh MỤC LỤC CHƢƠNG 1 GIỚI THIỆU 1 1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI. 1 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU. 2 1.2.1. Mục tiêu chung. 2 1.2.2. Mục tiêu cụ thể. 2 1.3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU. 2 1.3.1. Không gian nghiên cứu. 2 1.3.2. Thời gian nghiên cứu. 2 1.3.3. Đối tƣợng nghiên cứu. 2 CHƢƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3 2.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN. 3 2.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực. 3 2.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực. 3 2.1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực. 4 2.1.4. Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. 4 2.1.5. Những nội dung cơ bản về quản trị nguồn nhân lực. 5 2.1.5.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực. 5 2.1.5.2. Phân tích công việc. 8 2.1.5.3. Quá trình tuyển dụng. 9 2.1.5.4. Đào tạo và phát triển. 13 2.1.5.5. Trả công lao động 13 2.1.6. Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực. 15 2.1.6.1. Nhân tố môi trƣờng kinh doanh. 15 2.1.6.2. Nhân tố con ngƣời. 17 2.1.6.3. Nhân tố nhà quản trị. 18 2.1.7 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động 18 2.1.7.1. Chỉ tiêu năng suất lao động 18 2.1.7.2. Chỉ tiêu sức sinh lời bình quân của lao động 19 2.1.7.3 Chỉ tiêu tiền lƣơng 20 2.2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU. 21 2.2.1. Phƣơng pháp thu thập số liệu. 21 2.2.2. Phƣơng pháp phân tích số liệu. 21 2.2.2.1. Phƣơng pháp so sánh. 21 viii
  9. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh 2.2.2.2. Phƣơng pháp thống kê mô tả. 22 2.2.2.3. Phƣơng pháp đồ thị 22 CHƢƠNG 3 GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP THỦY SẢN MIỀN NAM – SOUTH VINA 23 3.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP THỦY SẢN MIỀN NAM – SOUTH VINA. 23 3.1.1. Giới thiệu chung về công ty. 23 3.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển. 23 3.1.3. Lĩnh vực hoạt động và các sản phẩm của công ty. 24 3.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP THỦY SẢN MIỀN NAM. 25 3.2.1. Sơ đồ tổ chức. 25 3.2.2. Nhiệm vụ và chức năng các phòng ban. 25 3.2.2.1. Giám đốc. 25 3.2.2.2. Phó giám đốc. 26 3.2.2.3. Phòng kế toán. 26 3.2.2.4. Phòng kinh doanh. 27 3.2.2.5. Phòng tổ chức hành chính 28 3.2.2.6. Phòng kỹ thuật và kiểm nghiệm. 29 3.2.2.7. Ban điều hành sản xuất. 29 3.2.2.8. Tổ cơ điện. 30 3.3. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP MIỀN NAM GIAI ĐOẠN 2012 – 2014. 31 3.3.1. Phân tích các yếu tố môi trƣờng bên trong của công ty. 31 3.3.1.1. Tình hình cung ứng nguyên liệu. 31 3.3.1.2. Tình hình nguồn vốn và cơ sở kỹ thuật. 32 3.3.1.3. Hệ thống quản lý chất lƣợng của công ty 33 3.3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. 34 CHƢƠNG 4 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY SOUTH VINA. 37 4.1. THỰC TRẠNG SỐ LƢỢNG, CHẤT LƢỢNG VÀ CƠ CẤU NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY SOUTH VINA. 37 4.1.1. Số lƣợng lao động tại công ty South Vina 37 4.1.2. Chất lƣợng nguồn nhân lực. 40 4.1.3. Cơ cấu nguồn nhân lực. Error! Bookmark not defined. 4.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY SOUTH VINA. 43 ix
  10. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh 4.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực. 43 4.2.2. Phân tích công việc. 44 4.2.3. Tuyển dụng tuyển chọn nguồn nhân sự. 45 4.2.3.1. Tình hình tuyển dụng nhân sự của công ty. 45 4.2.3.2. Hình thức tuyển dụng. 48 4.2.3.4. Đánh giá công tác tuyển dụng của công ty South Vina. 50 4.2.4. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty. 51 4.2.4.1. Nguyên tắc và mục đích về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty. 52 4.2.4.2. Các hình thức đào tạo tại công ty 54 4.2.4.3. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty. 56 4.2.5. Một số vấn đề về lƣơng bổng và chính sách đãi ngộ của công ty. 57 4.2.5.1. Tiền lƣơng. 57 4.2.5.2.Chính sách đãi ngộ của công ty South Vina. 59 4.3.5.3. Công tác phúc lợi và phục cấp. 60 4.2.5.4 Tình hình thu nhập của nhân viên trong công ty South Vina từ năm 2012 - 2014. 63 4.2.6. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. 64 4.2.6.1. Ảnh hƣởng từ môi trƣờng 64 4.3. HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY SOUTH VINA TỪ NĂM 2012 – 2014. 68 4.3.1. Chỉ tiêu tiền lƣơng 68 4.3.1.1. Hiệu quả chi phí tiền lƣơng theo doanh thu. 68 4.3.1.2. Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lƣơng theo lợi nhuận 69 4.3.2. Chỉ tiêu sức sinh lời của bình quân lao động công ty South Vina 70 CHƢƠNG 5 MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP THỦY SẢN MIỀN NAM SOUTH VINA 72 5.1. NGUYÊN NHÂN CÒN TỒN TẠI TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY SOUTH VINA. 72 5.2. MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI. 73 5.3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP THỦY SẢN MIỀN NAM SOUTH VINA. 73 5.3.1. Giải pháp cho công tác phân tích công việc. 73 5.3.2. Giải pháp cho hoạch định nguồn nhân lực. 74 5.3.3. Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân sự. 75 x
  11. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh 5.3.4. Giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 75 5.3.5. Giải pháp duy trì nguồn nhân lực ổn định. 76 5.3.6. Giải pháp cải tiến chế độ tiền lƣơng, tiền thƣởng 77 CHƢƠNG 6 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 78 6.1 KẾT LUẬN 78 6.2 KIẾN NGHỊ 79 6.2.1.Đối với nhà nƣớc 79 6.2.2. Đối với công ty 80 xi
  12. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh DANH MỤC BẢNG Bảng 3.1: Diện tích nuôi trồng và sản lƣợng cá tra tại ĐBSCL giai đoạn 2012 – 2014. 31 Bảng 3.2: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty South Vina giai đoạn 2012 – 2014. 35 Bảng 4.1: Tổng lƣợng lao động của công ty từ năm 2012 – 2014. 37 Bảng 4.2: Tổng số lao động của doanh nghiệp lao động theo loại hình từ năm 2012- 2014 Error! Bookmark not defined. Bảng 4.3: Chất lƣợng lao động từ năm 2012- 2014. 40 Bảng 4.4: Cơ cấu nguồn nhân lực từ năm 2012-2014. 42 Bảng 4.5 : Tình hình tuyển dụng nhân sự của công ty từ năm 2012 – 2014. 46 Bảng 4.6: Số ngƣời đƣợc đào tạo qua các năm của công ty. 54 Bảng 4.7: Nội dung đào tạo của Công ty South Vina. 55 Bảng 4.8: Tình hình thu nhập của nhân viên trong công ty South Vina 63 Bảng 4.9 Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lƣơng theo doanh thu. 68 Bảng 4.10: Hiệu quả sử dụng chi phí tiền lƣơng theo lợi nhuận từ 2012-2014. 69 Bảng 4.11 Sức sinh lời bình quân của công ty South Vina từ 2012-2014. 71 xii
  13. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh DANH MỤC HÌNH Hình 2.2: Sơ đồ phân tích công việc tích công việc. 8 Hình 2.3: Sơ đồ về quá trình tuyển dụng. 12 Hình 2.4: Sơ đồ cơ cấu hệ thống trả công lao động trong các doanh nghiệp. . 15 Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức công ty South Vina 25 Hình 4.1: Biểu đồ tổng lƣợng lao động của công ty từ năm 2012- 2014. 38 Hình 4.2 Sơ đồ quá trình công tác đào tạo của công ty South Vina 54 xiii
  14. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh DANH MỤC VIẾT TẮT ĐBSCL : Đồng bằng sông Cửu Long. ATVSTP : An toàn vệ sinh thực phẩm. VASEP : Hiệp hội chế biến và xuất khẩu thủy sản Việt Nam. EU : Liên minh Châu Âu. FAO : Tổ chức Lƣơng thực và Nông nghiệp Liên hiệp quốc. WHO : Tổ chức Y tế Thế giới. WTO : Tổ chức Thƣơng mại Thế giới. PT : Phát triển. NNL : Nguồn nhân lực. TĐKT : Thi đua khen thƣởng. HĐKT : Hội đông kỹ luật . BRC : Tiêu chuẩn thực phẩm toàn cầu. UBND : Uỷ ban nhân dân. CMND : Chứng minh nhân dân. TCHC : Tổ chức hành chính. BHXH : Bảo hiểm xã hội. BHYT : Bảo hiểm Y tế. BHTN : Bảo hiểm tai nạn. BGĐ : Ban Gíam Đốc. SP : Sản phẩm. BQ : Bình quân. xiv
  15. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh CHƢƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI. Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế nhƣ hiện nay thì vấn đề về nhân lực và quản lí nguồn nhân lực một cách hiệu quả để đạt chất lƣợng cao là mối quan tâm hàng đầu của nhà nƣớc và xã hội. Trong đó phát triển con ngƣời là một trong những mục tiêu quan trọng nhất để phát triển kinh tế xã hội và cũng là phƣơng tiện tốt nhất để thúc đẩy sự phát triển không chỉ trong phạm vi quốc gia mà còn là cả trên toàn thế giới. Mỗi tổ chức đều nhận thấy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là rất quan trọng nhằm thúc đẩy sự phát triển và kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt cùng với sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của khoa học công nghệ thì việc tìm và trang bị cho mình một đội ngũ lao động lớn về số lƣợng và chất lƣợng cũng không hề đơn giản. Nếu chúng ta đứng trên cƣơng vị là chủ của một doanh nghiệp thì ta luôn mong muốn đƣợc một đội ngũ nhân viên có năng lực tràn đầy nhiệt quyết luôn trung thành và phấn đấu cho sự thành công của công ty. Đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới và khai thác một cách hiệu quả nguồn nhân lực có sẵn. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng của tổ chức một công ty có nguồn lực dồi dào có máy móc thiết bị hiện đại đến đâu cũng trở nên vô nghĩa nếu không biết quản trị nhân lực đúng cách. Công ty TNHH Công Nghiệp Thủy Sản Miền Nam – South Vina là một trong những công ty thủy sản lớn thuộc Khu Công Nghiệp Trà Nóc 2, Phƣớc Thới, Ô Môn, công ty đƣợc thành lập và phát triển hơn mƣời năm qua, cùng với sự phát triển vững mạnh đó là một đội ngũ nhân viên hơn cả ngàn ngƣời. Sau hơn 10 năm hoạt động trong ngành sản xuất và xuất khẩu cá tra thì công ty đã không ngừng mở rộng về diện tích sản xuất và thị trƣờng xuất khẩu. Do đó nhu cầu tuyển dụng lao động cũng nhƣ nguồn nhân lực cho công ty là khá quan trọng. Từ những thực tiễn trên tôi nhận thấy đƣợc rằng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp. Việc quản lý tốt sẽ giúp doanh nghiệp phát triển một cách vững chắc và theo kịp với sự thay đổi của thị trƣờng. Vì vậy Đề tài “ Thực trạng và giải pháp quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Công nghiệp thủy sản Miền Nam – South Vina ’’ Là đề tài đƣợc tôi lựa chọn làm đề tài tốt nghiệp. 1
  16. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU. 1.2.1. Mục tiêu chung. Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực của công ty. Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn lực tại công ty South Vina. 1.2.2. Mục tiêu cụ thể. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty South Vina giai đoạn từ 2012- 2014. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của công ty South Vina. Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty South Vina. Đề xuất một số giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực tại South Vina. 1.3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU. 1.3.1. Không gian nghiên cứu. Đề tài đƣợc thực hiện tại Công ty TNHH Công nghiệp thủy sản Miền Nam - South Vina, thuộc Khu Công Nghiệp Trà Nóc 2, Phƣớc Thới, Ô Môn, Cần Thơ. 1.3.2. Thời gian nghiên cứu. Đề tài tập trung nghiên cứu dựa vào những số liệu do công ty cung cấp trong giai đoạn gần nhất là 2012 – 2014. 1.3.3. Đối tƣợng nghiên cứu. Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Công nghiệp thủy sản Miền Nam – South Vina. 2
  17. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh CHƢƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN. 2.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là nguồn lực của con ngƣời bao gồm có thể lực, trí lực và nhân cách của con ngƣời có đƣợc nhằm đáp ứng nhu cầu của một tổ chức hoặc cơ cấu kinh tế nhất định. Theo tổ chức lao động quốc tế nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những ngƣời có trong độ tuổi có khả năng tham gia quá trình lao động. Nguồn nhân lực cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội cung cấp nguồn lực cho con ngƣời cho sự phát triển kinh tế và xã hội. Theo Fischer và Dornhusch thì “nguồn nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con ngƣời tích lũy đƣợc có khả năng đem lại thu nhập trong tƣơng lai”. 2.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến hai vấn đề cơ bản “ Quản trị ” và “ Nguồn nhân lực” quản trị là làm cho những hoạt động đƣợc hoàn thành với hiệu quả cao. Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo.Về phƣơng diện khoa học, quản trị gia thành công là ngƣời nắm vững các kiến thức và kỹ năng quản trị. Về phƣơng diện nghệ thuật quản trị gia thành công là ngƣời có năng lực bẩm sinh nhƣ thông minh, có tài thuyết phục, lôi cuốn ngƣời khác làm theo, có khả năng mau nắm bắt vấn đề và ra quyết định, dễ hòa hợp với mọi ngƣời, tự tin linh hoạt xử lý các tình huống trong thực tế. Quản trị nguồn nhân lực còn là hệ thống các triết lý, các chính sách và hoạt động chức năng thu hút và đào tạo phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho tổ chức và nhân viên nhằm đạt đƣợc mục tiêu nhất định. Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định hoạt động quản lý có ảnh hƣởng đến doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực còn nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời trong các tổ chức ở tầm quy mô có hai mục tiêu cơ bản. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên tạo điều kiện cho nhân viên phát huy nguồn nâng lực cá nhân đƣợc kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp. 3
  18. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả của tổ chức. ( Nguồn: Trần Kim Dung, 2009 ) 2.1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp mà nó còn đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trƣờng tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con ngƣời. Con ngƣời là yếu tố cấu thành lên tổ chức vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu đƣợc nên quản lý nguồn nhân lực chính là lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức gồm có ba vai trò cơ bản sau: Vai trò tƣ vấn: các chuyên gia nguồn nhân lực đƣợc coi là nhà tƣ vấn nội bộ thu thập thông tin phân tích các vấn đề và đƣa ra giải pháp đƣa ra các sự trợ giúp có hƣớng dẫn đối với nhà quản lý để giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Vai trò phục vụ: các nhân viên thuộc nguồn nhân lực thực hiện công việc mà việc thực hiện các công việc đó bởi một bộ phận tập trung sẽ hiệu quả hơn các nổ lực độc lập của một vài đơn vị khác nhau nhƣng hoạt động này là những hoạt động phục vụ trực tiếp cho các bộ hay là các bộ phận chức năng khác trong doanh nghiệp nhƣ thực hiện báo cáo hồ sơ, tuyển dụng, đào tạo ghi chép hồ sơ. Vai trò kiểm tra: bộ phận quản lý đƣợc yêu cầu kiểm tra những chính sách chức năng quan trọng trong nội bộ doanh nghiệp. Việc kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phận có đảm bảo có thực hiện tốt chính sách nhân sự hay không, khi thực hiện vai trò này các nhân viên của bộ phận nguồn nhân lực đƣợc xem là những ngƣời đại diện hoặc ủy quyền của nhà quản lý cấp cao. ( Nguồn: Trần Kim Dung, 2009 ) 2.1.4. Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Các hoạt động liên quan đến quản đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng sau đây: Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đƣợc đúng ngƣời cho đúng việc, trƣớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và 4
  19. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định những công việc nào cần tuyển thêm ngƣời. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là nhƣ thế nào việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng nhƣ trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn đƣợc ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức năng tuyển dụng thƣờng có các hoạt động dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: nhóm chức năng này chú trọng việc năng cao năng lực của nhân viên, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chƣơng trình hƣớng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thƣờng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo thi lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thƣờng thực hiện các hoạt động nhƣ: bồi dƣỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. ( Nguồn: Trần Kim Dung, 2009 ) 2.1.5. Những nội dung cơ bản về quản trị nguồn nhân lực. 2.1.5.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực. Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực đƣợc thực hiện theo các bƣớc sau đây: Bƣớc 1: Phân tích môi trƣờng kinh doanh từ đó xác định đƣợc mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh là nền 5
  20. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh tảng của hoạch định nguồn nhân lực vì khi có chiến lƣợc thì mới có thể lập ra đƣợc các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn, biết đƣợc trong tƣơng lai doanh nghiệp muốn mở rộng hay thu hẹp sản xuất kinh doanh Từ đó có cơ sở để dự báo đƣợc bộ phận nào của doanh nghiệp trong tƣơng lai sẽ thừa hay thiếu nhân sự. Bƣớc 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đƣợc thực hiện với mục đích hiểu rõ những thuận lợi, khó khăn, điểm mạnh và điểm yếu của nguồn nhân lực của công ty và của công tác quản trị nguồn nhân lực, rà soát lại cơ cấu tổ chức, chất lƣợng và cơ cấu nguồn nhân lực trong công ty các chính sách về nguồn nhân lực có còn phù hợp các giá trị văn hóa doanh nghiệp, sự hài lòng của nhân viên Từ đó có sở đề ra giải pháp khắc phục những yếu kém khó khăn tiếp tục phát huy những điểm mạnh và thuận lợi của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Bƣớc 3: Dự báo khối lƣợng công việc và nhu cầu nguồn nhân lực để đƣa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực. Dựa vào các mục tiêu và kế hoạch kinh doanh lập ra ở bƣớc 1 mà ta dự báo đƣợc khối lƣợng công việc ở từng bộ phận cũng nhƣ nhu cầu nhân lực cần thiết đảm bảo hoàn thành khối lƣợng công việc. Cùng với việc phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực đã đƣợc thực hiện ở bƣớc 2, ta xác định đƣợc bộ phận nào đang thừa hay thiếu nhân viên. Nếu thiếu thì cần tuyển thêm bao nhiêu. Nếu thừa thì chuyển công tác hoặc tính giảm biên chế bao nhiêu ngƣời để đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực. Bƣớc 4: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, đề ra các chính sách, kế hoạch và chƣơng trình thực hiện. Là việc tìm hiểu thị trƣờng lao động địa phƣơng, so sánh với nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp và nguồn nhân lực mà doanh nghiệp đang hiện có. Từ đó doanh nghiệp sẽ biết mình nên tuyển thêm lao động từ bên ngoài hoặc sử dụng đào tạo nguồn lao động có sẳn trong doanh nghiệp hoặc chuyển công tác hay giảm biên chế từ đó đề ra kế hoạch, chính sách và chƣơng trình hành động. Các kế hoạch thực hiện: kế hoạch tuyển dụng kế bố trí lại cơ cấu tổ chức kế hoạch tăng giảm lao động dƣ thừa, kế hoạch đề bạc thuyên chuyển nhân viên. Bƣớc 5: Thực hiện các kế hoạch, chính sách quản trị nguồn nhân lực đã đề ra trong bƣớc 4 và kiểm tra đánh giá việc thực hiện. ( Nguồn: Trần Kim Dung, 2009 ) 6
  21. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh Dự báo phân Dự báo/xác định tích công việc nhu cầu nhân lực Chính Thực hiện Phân tích môi Sách Thu hút trƣ ờng, xác đào tạo và định mục tiêu, P.T lựa chọn chiến Phân tích hiện Phân tích cung cầu, Trả công lƣợc trạng quản trị khả năng điều và kích Kiểm tra, nguồn nhânlực đánh giá tình chỉnh Kế thích hình thực hiện hoạch Quan hệ lao động chƣơng trình Hình 2.1: Sơ đồ quá trình hoạch định nguồn nhân lực. ( Nguồn: Trần Kim Dung, 2009 ) 7
  22. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh 2.1.5.2. Phân tích công việc. Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định nội dung tiến hành, các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt. Các công việc Các trách nhiệm cụ Các điều kiện làm cụ thể thể việc cụ thể + Lập kế hoạch NNL; Phân Phiếu mô tả công việc + Tuyển dụng nhân viên; tích Phiếu tiêu chuẩn công việc + Đào tạo và phát triển; công việc + Định giá công việc để Phiếu yêu cầu công việc phục vụ cho trả công; + Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Kiến thức lý Kỹ năng Các kỹ năng thuyết cần thực hành khác cần thiết có cần có Hình 2.2: Sơ đồ phân tích công việc tích công việc. (Nguồn: Nguyễn Tấn Thịnh (2008) ) Nội dung trình tự thực hiện các công việc thƣờng không giống nhau trong các doanh nghiệp quá trình thực hiện công việc gồm những bƣớc sau đây: Bƣớc 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức của thu nhập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất. Bƣớc 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có). 8
  23. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh Bƣớc 3: Chọn lựa các phần việc đặc trƣng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện các công việc tƣơng tự nhƣ nhau. Bƣớc 4: Áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp phƣơng pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi quan sát, xem phần 4 cùng chƣơng. Bƣớc 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần đƣợc kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông tin chính xác nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó. Bƣớc 6: Xây dựng bản miêu tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Tác dụng của phân tích công việc: - Qua mô tả công việc có thể chỉ ra đƣợc các yếu tố có hại cho sức khoẻ và an toàn của ngƣời lao động. Nếu những yếu tố có hại này không thế khắc phục đƣợc thì cần thiết phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng. - Việc phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc chỉ ra loại nhân công cần thiết để thực công việc một cách hoàn hảo. Các nhà quản lý nhân lực sẽ sử dụng thông tin này để lập kế hoạch nguồn nhân lực và trúng tuyển lao động. - Việc phân tích công việc còn chỉ ra đƣợc những nội dung và chƣơng trình cần đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân lực, cũng nhƣ để định giá công việc làm cơ sở cho việc xác định mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc. - Với các mức hiệu quả tối thiểu, đó là cơ sở để đánh giá thành tích, đánh giá kết quả của ngƣời lao động đảm đƣơng vị trí Tóm lại, nếu không phân tích công việc, nhà quản lý sẽ không thể đánh giá chính xác yêu cầu của công việc, không thể tuyển dụng đúng ngƣời cho công việc, cũng nhƣ không có cơ sở để đánh giá năng lực thực hiện công việc của ngƣời thực hiện lao động và do đó không thể trả lƣơng chính xác. (Nguồn: Nguyễn Tấn Thịnh (2008) ) 2.1.5.3. Quá trình tuyển dụng. 9
  24. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh Quá trình tuyển dụng nhân viên là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm đƣợc những phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những ngƣời đã thu hút đƣợc trong quá trình tuyển mộ. Các nguồn tuyển dụng: Nguồn tuyển dụng từ bên trong: Bao gồm những ngƣời làm việc trong công ty, tuyển dụng nguồn này tức là quá trình đề bạt họ vào vị trí cao hơn hoặc thuyên chuyển họ sang vị trí khác. Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài: Là những ngƣời đến xin việc ngoài công ty, nguồn này có phạm vi rộng, số lƣợng lớn chất lƣợng phong phú và đa dạng. Phƣơng pháp tuyển dụng. Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các phƣơng pháp sau: • Phƣơng pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển dụng, đây là bảng thông báo về các vị trí công việc cần tuyển ngƣời. Bảng thông báo này đƣợc gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ. • Phƣơng pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện đƣợc những ngƣời có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng. • Phƣơng pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ năng”, mà các tổ chức thƣờng lập về từng cá nhân ngƣời lao động, lƣu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này thƣờng bao gồm các thông tin nhƣ: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân ngƣời lao động cần tuyển dụng. Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phƣơng pháp thu hút sau đây: • Phƣơng pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong doanh nghiệp. • Phƣơng pháp thu hút nguồn tuyển dụng qua quảng cáo trên các phƣơng tiện truyền thông nhƣ: trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát 10
  25. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng lao động cần tuyển mộ và tính chất của công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phƣơng tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt. Đối với phƣơng pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để ngƣời xin việc khẩn trƣơng liên lạc với cơ quan tuyển dụng. - Phƣơng pháp thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Đây là phƣơng pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nƣớc ta nhất là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực. Các trung tâm này thƣờng đƣợc đặt trong các trƣờng đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng nhƣ các cơ quan quản lý lao động trên toàn quốc. - Phƣơng pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là phƣơng pháp mới đang đƣợc nhiều các tổ chức áp dụng. Phƣơng pháp thu hút này cho phép các ứng viên đƣợc tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận đƣợc nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng. - Phƣơng pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trƣờng đại học, cao đẳng, dạy nghề. (Nguồn: Nguyễn Tấn Thịnh (2008)) 11
  26. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ Kiểm tra trắc nghiệm Phỏng vấn lần hai Xác định, kiểm tra Khám sức khỏe Ra quyết định tuyển dụng Bố trí công việc (Nguồn: Nguyễn Tấn Thịnh (2008) ) Hình 2.3: Sơ đồ về quá trình tuyển dụng. 12
  27. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh 2.1.5.4. Đào tạo và phát triển. Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động nhằm mục đích năng cao năng lực, chuyên môn nghiệp vụ cho ngƣời lao động để quá trình làm việc có hiệu quả hơn. Quá trình này diễn ra liên tục trong suốt thời gian hình thành và phát triển của tổ chức, nâng cao đƣợc kỹ năng làm việc, tăng dần hiểu biết và khả năng tƣ duy sáng tạo cho con ngƣời, để từ đó đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Trƣớc khi xây dựng hệ thống đào tạo của tổ chức cần trả lời đƣợc các câu hỏi: 1. Mục tiêu đặt ra cho công tác là gì ? 2. Thế nào là đào tạo có hiểu quả ? 3. Đào tạo có phải là phƣơng án đầu tƣ tốt nhất đƣợc lựa chọn hay không ? 4. Đào tạo có phải là một giải pháp giúp quản lí nguồn nhân lực hay không ? Nội dung đào tạo: Đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên. Đào tạo hoạt động theo nhóm: Nhằm hƣớng dẫn đội ngũ nhân viên cách hòa nhập và làm việc theo nhóm một cách hiệu quả nhất. Đào tạo thực hiện nhiều chức năng: Nội dung này nhằm trang bị cho nhân viên một lƣợng kiến thức rộng lớn và đầy đủ, khả năng thực hiện đƣợc nhiều công việc, có khả năng tƣ duy tổng hợp cao, linh hoạt trong công việc. Đào tạo tính sáng tạo cho nhân viên: Ở hình thức đào tạo này đội ngũ nhân viên đƣợc ƣu tiên làm việc trong một môi trƣờng đặc biệt, đƣợc tự do suy nghĩ sáng tạo theo ý thích cá nhân, phát huy hết tính sáng tạo mà không bị kiểm soát bởi bất cứ hệ thống kiểm soát nào. Phát triển nguồn nhân lực: Đây là nhiệm vụ hàng đầu của các tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập toàn cầu hiện nay. Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện, đào tạo cho cán bộ công nhân viên tạo môi trƣờng làm việc tối đa tiềm năng trí tuệ vốn có của họ. 2.1.5.5. Trả công lao động. Trong nền kinh tế thị trƣờng, sức lao động là một hàng hóa nó đƣợc trao đổi (hàng hóa) hay mua bán thông qua một hợp đồng lao động. Sau quá trình làm việc thuê cho ngƣời sử dụng lao động, ngƣời lao động nhận đƣợc 13
  28. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh một khoản thu nhập có liên quan đến kết quả lao động gọi là thù lao hay sự trả công lao động. Tiền lương cơ bản: Là tiền lƣơng đƣợc xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành, nghề công việc. Phụ cấp lương: Là tiền trả công lao động ngoài tiền lƣơng cơ bản, nó bổ sung cho lƣơng cơ bản, bù đắp thêm cho ngƣời lao động khi họ làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi. Để trả lƣơng cho ngƣời lao động một cách hợp lý và hiệu quả, hệ thống trả lƣơng trong doanh nghiệp phải đảm bảo các nguyên tắc cơ bản: tuân thủ các yêu cầu về pháp luật, phản ánh đƣợc năng lực và sự cố gắng đóng góp của ngƣời lao động, trong cơ cấu tiền lƣơng phải có phần cứng và phần mềm. Đồng thời, hệ thống trả công cũng phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để ngƣời lao động đều hiểu và kiểm tra đƣợc tiền lƣơng của mình. Tiền thưởng: Tiền thƣởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với ngƣời lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Trong thực tế có rất nhiều loại tiền thƣởng nhƣ: thƣởng theo năng suất chất lƣợng, thƣởng sáng kiến, thƣởng kết quả kinh doanh chung của doanh nghiệp, thƣởng đảm bảo ngày công. Phúc lợi: Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của ngƣời lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. 14
  29. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh Lƣơng cơ bản Phụ cấp Thù lao vật chất Thƣởng Phúc lợi Cơ cấu hệ thống trả công Cơ hội thăng tiến Thù lao phi vật chất Công việc thú vị Điêù kiện làm việc Hình 2.4: Sơ đồ cơ cấu hệ thống trả công lao động trong các doanh nghiệp. 2.1.6. Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực. 2.1.6.1. Nhân tố môi trường kinh doanh. a. Nhân tố môi trường bên ngoài. Về các thách thức bên ngoài thì có rất nhiều, nhƣng ở đây ta chỉ nêu một vài loại cơ bản. Một khi các thách thức này xuất hiện, các nhà lãnh đạo của tổ chức, của doanh nghiệp phải biết phân tích, nhận định sự tác động và có cách ứng xử một cách hợp lý. Thách thức về sự đa dạng về lao động trong một tổ chức: Chúng ta thử hình dung lực lƣợng lao động ở nƣớc Mỹ hiện nay bao gồm rất nhiều lao động đến từ khắp nơi trên thế giới. Họ khác nhau về nguồn gốc dân tộc, về tôn giáo, về trình độ văn hóa, về tài năng và tuổi tác Điều đó muốn nói khi lực lƣợng lao động càng đa dạng và phức tạp thì công tác quản lý nhân lực càng thêm khó khăn và phức tạp hơn. Thách thức về công nghệ: Sự phát triển của kỹ thuật và công nghệ theo các giai đoạn nhƣ sau: “Thủ công – Cơ khí – Tự động hóa – Điện tử tin học – Robot hóa”. Điều đó đã ảnh hƣởng đáng kể đến con ngƣời và nguồn nhân lực của các doanh nghiệp: nghề nghiệp thay đổi, công việc thay đổi, trình độ và tài năng của ngƣời lao động cũng phải tiến kịp với sự tiến hóa đó. Điều đó làm cho các nhà quản lý doanh nghiệp phải biết lựa chọn và thích ứng với sự tiến 15
  30. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh hóa về công nghệ nếu không muốn lạc hậu với xã hội ngày càng phát triển, đồng thời các doanh nghiệp phải biết quan tâm đào tạo và phát triển cho nguồn nhân lực của mình. Thách thức về kinh tế: Cạnh tranh đã mang tính chất quốc tế và ngày một khắc nghiệt khiến cho các doanh nghiệp phải thay đổi một cách linh hoạt và kịp thời hành vi và các phƣơng phát sản xuất của mình Để đƣa ra các sản phẩm có chất lƣợng cao hơn, giá bán sản phẩm hợp lý hơn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của ngƣời tiêu dùng. Cũng vì nhận thấy tầm quan trọng về con ngƣời cho nên các doanh nghiệp đã một mặt giảm số lƣợng lao động không cần thiết và mặt khác đã biết thu hút hấp dẫn (hay nói đúng hơn là giành giật) những ngƣời tài giỏi về phía mình, đồng thời phải thực hiện tối thiểu chi phí hóa tiền lƣơng Thách thức về chính phủ và luật pháp: Các doanh nghiệp phải một mặt tôn trọng hệ thống luật pháp của mỗi quốc gia và mặt khác phải tôn trọng các quy định về luật lao động quốc tế. Hơn nữa, ngày nay các luật pháp về lao động và bảo vệ ngƣời lao động đã ngày một hoàn thiện hơn. Ví dụ nhƣ “ Thách thức về cơ hội bình đẳng lao động”, mà cụ thể là “Luật về cơ hội bình đẳng lao động (Equal employment opportunity laws)” là một thách thức đối với tất cả các doanh nghiệp và các phòng nhân sự. Nó có mục tiêu là cấm phân biệt đối xử đối với ngƣời lao động, đòi hỏi phải đảm bảo một cơ hội bình đẳng lao động cho mọi ngƣời lao động, không đƣợc phân biệt chủng tộc, nguồn gốc dân tộc, màu da, giới tính, tuổi tác, ngƣời phụ nữ có thai ( Nguồn: Nguyễn Tấn Thịnh (2008)) b. Nhân tố môi trường bên trong. Nhu cầu của các ông chủ doanh nghiệp: Trong mỗi ngành, các ông chủ mặc dù đều mong muốn phần lợi ích cá nhân là không ngừng tăng lên, nhƣng họ thƣờng phải thống nhất và cam kết một sự nhất trí với nhau về sự quản lý nhân lực và quyền lợi của ngƣời lao động (nhƣ tiền lƣơng tối thiểu, khen thƣởng, giờ làm việc và điều kiện lao động nói chung ). Chính những bản cam kết này đã hạn chế các hoạt động các của giám thị và phòng nhân sự trong việc quản lý ngƣời lao động. Nhƣ vậy đối với cả 2 bên, các thách thức này đặt ra là phải đạt đƣợc mục tiêu mà không làm ảnh hƣởng đến bản cam kết đó. Nhu cầu của người lao động: Mọi nhân viên đều mong muốn đƣợc các doanh nghiệp đáp ứng về các nhu cầu ngày càng tăng về việc làm và điều kiện lao động tốt hơn; về lƣơng bổng và các khoản đãi ngộ; về các cơ hội thăng tiến, cũng nhƣ về mặt chất lƣợng cuộc sống của họ 16
  31. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh Văn hóa của doanh nghiệp: Nó là bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp, là hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen đƣợc hình thành trong phạm vi doanh nghiệp, chúng đã tác động đến cấu trúc chính thức của tổ chức và tạo ra các chuẩn mực hành vi của toàn doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là sản phẩm của toàn bộ khía cạnh nhƣ: Phong cách ngƣời lãnh đạo, mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên, ý chí quyết tâm của ban lãnh đạo cùng với sự thành đạt hay sự thất bại của họ cũng nhƣ của doanh nghiệp, công tác truyền thông, sự động viên và niềm tin của nhân viên Nó thể hiện về những quá khứ và hiện tại của doanh nghiệp và góp phần tạo nên truyền thống văn hóa của doanh nghiệp. Thách thức này đòi hỏi các nhà quản lý phải biết lựa chọn về điều chỉnh theo hƣớng tích cực của văn hóa doanh nghiệp (Nguồn: Nguyễn Tấn Thịnh (2008)) 2.1.6.2. Nhân tố con người. Con ngƣời là yếu tố cấu thành nên tổ chức do đó tất cả các hoạt động trong tổ chức đều chịu sự tác động của nhân tố này. Tùy từng hoạt động mà con ngƣời ảnh hƣởng nhiều hay ít, đối với công tác đào tạo và phát triển thì yếu tố con ngƣời ảnh hƣởng mạnh mẽ. Chúng ta đều nhận thấy, con ngƣời khác với động vật là biết tƣ duy, do đó con ngƣời có các nhu cầu khác nhau mà nhu cầu học tập và phát triển của con ngƣời lao động ngày đƣợc chủ động hơn. Nhân tố con ngƣời lao động (lao động trực tiếp) và con ngƣời quản lý (cán bộ quản lý). Con ngƣời lao động là đối tƣợng lao động trực tiếp sản xuất tạo ra doanh thu. Lợi nhuận cho doanh nghiệp. Những đối tƣợng này, khi ngƣời lao động muốn đƣợc nâng cao trình độ thì họ có thể đề suất với cấp trên xin học tập và có nhu cầu học hỏi thì họ sẽ học tập tự giác thì chất lƣợng sau lao động đƣợc nâng lên một cách rõ rệt. Bất cứ ai cũng có sở thích có ngƣời sở thích học tập và nguyên cứu, làm việc yêu thích một nghề nào đó nếu ngƣời lao động yêu thích nghề mình đã chọn thì khi họ đƣợc đi đào tạo thì họ sẽ học hăng say, tìm tòi nhiều kiến thức mới nên công tác lao động đƣợc tiến hành thuận lợi và hiệu quả thu đƣợc là cao hơn. Một số yếu tố rất quan trọng của nhóm yếu tố con ngƣời tác động đến công tác đào tạo trình độ của ngƣời lao động. Trình độ của họ ở mức độ nào trình độ cao hay thấp, ý thức học tập, ý thức kỷ luật, tinh thần trách nhiệm của ngƣời lao động nhƣ thế nào nó quyết định đến các phƣơng pháp đào tạo khác nhau, các chƣơng trình với hình thức đào tạo cho hợp lý với từng đối tƣợng. 17
  32. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh 2.1.6.3. Nhân tố nhà quản trị. Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách, đƣờng lối, phƣơng hƣớng cho sự phát triển của doanh nghiệp, điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đƣa các định hƣớng phù hợp cho doanh nghiệp. Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phƣơng tiện hòa hoãn thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Để làm đƣợc điều này phải nghiên cứu, nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học đƣợc cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra đƣợc tiếng nói chung của họ. 2.1.7 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động Theo Nguyễn Minh Hiền (2013), công tác đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trong mỗi doanh nghiệp là cần thiết và đòi hỏi phải đƣợc thực hiện nghiêm túc nhằm tổ chức, quản lý và sử dụng lao động đạt hiệu quả sử dụng lao động cao. Việc đánh giá hiệu quả sử dụng lao động không đƣợc đánh giá một cách chung chung mà phải đƣợc đánh giá thông qua một hệ thống các chỉ tiêu. 2.1.7.1. Chỉ tiêu năng suất lao động Việc so sánh kết quả đầu ra so với nguồn lực đầu vào – nguồn nhân lực (lực lƣợng lao động) đƣợc gọi là năng suất lao động. Năng suất lao động là hiệu quả hoạt động có ích của con ngƣời trong một đơn vị thời gian. Năng suất lao động đƣợc đo bằng số lƣợng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị vị thời gian hoặc lƣợng thời gian lao động hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm. Theo C. Mác năng suất lao động là sức sản xuất của lao động cụ thể có ích. Mặt khác do có hai loại chi phí lao động trong quá trình sản xuất ra sản phẩm là hao phí lao động sống và hao phí lao động vật hóa nên hình thành hai phạm trù năng suất lao động: năng suất lao động cá nhân và năng suất lao động xã hội. Tuy nhiên trên thực tế ngƣời ta thƣờng dùng chỉ tiêu năng suất lao động cá nhân để biểu hiện hiệu quả sử dụng lao động. Vì vậy ở đề tài nghiên cứu này, khi ta đề cập đến năng suất lao động đƣợc hiểu là năng suất lao động cá nhân. Tổng doanh thu của doanh nghiệp phản ánh toàn diện kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là tổng số tiền doanh nghiệp thu đƣợc bao gồm tất cả các khoản chi phí. Do đó, khi phân tích đánh giá hiệu quả sử dụng 18
  33. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh lao động trong doanh nghiệp thì ngƣời ta thƣờng sử dụng chỉ tiêu năng suất lao động đƣợc tính bằng doanh thu bình quân một lao động. Công thức xác định: TR W = (2.1) LBQ Trong đó: W : Năng suất lao động của một nhân viên (tính theo doanh thu). TR : Tổng doanh thu đạt đƣợc trong kỳ. LBQ : Số lao động bình quân. Chỉ tiêu năng suất lao động phản ánh năng lực sản xuất kinh doanh của một lao động. Chỉ tiêu này cho thấy trong một thời gian nhất định (tháng, quý, năm) thì trung bình một lao động tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu. Năng suất lao động tính theo doanh thu là một chỉ tiêu tổng hợp quan trọng cho phép đánh giá chung nhất hiệu quả sử dụng lao động của toàn bộ doanh nghiệp. 2.1.7.2. Chỉ tiêu sức sinh lời bình quân của lao động Lợi nhuận là kết quả tài chính cuối cùng của các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, là một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Lợi nhuận đƣợc sử dụng để đánh giá nhiều mặt hoạt động của doanh nghiệp. Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động thì lợi nhuận thƣờng đƣợc so sánh với số lao động bình quân trong doanh nghiệp, đấy chính là lợi nhuận bình quân của mỗi lao động hay còn gọi là sức sinh lời bình quân của lao động. Chỉ tiêu này đƣợc xác định theo công thức cụ thể sau: BQ BQ Л LĐ = Л / L (2.2) BQ Trong đó: Л LĐ : lợi nhuận bình quân do một lao động sáng tạo ra trong kỳ. Л : lợi nhuận thuần của doanh nghiệp. BQ L : Số lao động bình quân. Sức sinh lời bình quân của một lao động cho biết mỗi lao động tạo ra đƣợc bao nhiêu đồng lợi nhuận trong một kỳ tính toán. Chỉ tiêu này có thể tính cho toàn bộ doanh nghiệp hoặc từng bộ phận để có thể đánh giá, so sánh hiệu quả sử dụng lao động ở từng bộ phận, từ đó có biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lạo động ở từng bộ phận. Chỉ tiêu này càng cao thì hiệu quả sử dụng lao động càng cao và ngƣợc lại. 19
  34. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh 2.1.7.3 Chỉ tiêu tiền lương Tiền lƣơng về bản chất là giá cả sức lao động, biểu hiện ra bên ngoài nhƣ là giá cả lao động. Trong nền kinh tế thị trƣờng, tiền lƣơng đƣợc hiểu là số lƣợng tiền tệ mà ngƣời sử dụng lao động trả cho ngƣời lao động theo giá trị sức lao động mà họ hao phí trên cơ sở thỏa thuận. Theo Bộ luật lao động của pháp luật Việt Nam đã ghi rõ: Tiền lƣơng của ngƣời lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp động lao động và đƣợc trả theo năng suất lao động, chất lƣợng và hiệu quả công việc. Vì vậy, tiền lƣơng là một chỉ tiêu phản ánh hao phí lao động nên đây cũng là một chỉ tiêu dùng để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động. Các chỉ tiêu thƣờng đƣợc sử dụng để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động thông qua tiền lƣơng gồm: a. Hiệu quả chi phí tiền lương theo doanh thu Hiệu quả chi phí tiền lƣơng theo doanh thu còn đƣợc hiểu là sức sản xuất của một đồng tiền lƣơng. Chỉ tiêu này dùng để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động thông qua doanh thu của doanh nghiệp. Chỉ tiêu này đƣợc xác định bằng mối quan hệ tƣơng quan giữa tổng doanh thu của doanh nghiệp so với tổng quỹ lƣơng. Công thức tính đƣợc xác định nhƣ sau: TR DT HQ TL = (2.3) TL DT Trong đó:HQ TL: Doanh thu tính trên một đồng tiền lƣơng. TR : Tổng doanh thu đạt đƣợc trong kỳ. TL : Tổng quỹ tiền lƣơng và tiền thƣởng có tính chất lƣơng trong kỳ. Ý nghĩa của chỉ tiêu này cho biết cứ một đồng chi phí lƣơng bỏ ra đem lại bao nhiêu đồng doanh thu. Chỉ tiêu này có giá trị càng lớn càng tốt và đƣợc dùng đề so sánh hoạt động của các doanh nghiệp trong cùng một ngành. b. Hiệu quả chỉ phí tiền lương theo lợi nhuận (hiệu suất tiền lương) Chỉ tiêu này để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động thông qua lợi nhuận của doanh nghiệp. Chỉ tiêu này đƣợc xác định nhƣ sau: Л LN HQ TL = (2.4) TL 20
  35. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh LN Trong đó: HQ TL: Lợi nhuận tính trên một đồng tiền lƣơng. Л : Lợi nhuận thuần đạt đƣợc trong kỳ. TL : Tổng quỹ tiền lƣơng và tiền thƣởng có tính chất lƣơng trong kỳ. Đây là chỉ tiêu chất lƣợng. Chỉ tiêu này cho biết một đồng tiền lƣơng bỏ ra thì đem lại bao nhiêu đồng lợi nhuận. Hiệu suất tiền lƣơng tăng lên khi lợi nhuận thuần tăng với nhịp độ cao hơn nhịp độ tăng của tiền lƣơng. 2.2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU. 2.2.1. Phƣơng pháp thu thập số liệu. Số liệu sử dụng đế phân tích trong đề tài bao gồm số liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp đƣợc thu thập chủ yếu trong quá trình thực tập. Cụ thể là thông qua bảng thông tin nhân sự và bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và các báo cáo có liên quan khác qua 3 năm 2012, 2013, 2014. Ngoài ra, số liệu còn đƣợc thu thập từ sách, báo, internet, và quan sát trực tiếp. 2.2.2. Phƣơng pháp phân tích số liệu. 2.2.2.1. Phương pháp so sánh. Phƣơng pháp so sánh: Là phƣơng pháp xem xét một chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc so sánh với một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc). Đây là phƣơng pháp đơn giản và đƣợc sử dụng nhiều nhất trong phân tích hoạt động kinh doanh cũng nhƣ trong phân tích và dự báo các chỉ tiêu kinh tế - xã hội thuộc lĩnh vực kinh tế vĩ mô. - Phƣơng pháp số tuyệt đối: Là hiệu số giữa hai chỉ tiêu: Chỉ tiêu kỳ phân tích và chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc) hoặc chỉ tiêu năm nay so với chỉ tiêu năm trƣớc. Nó thể hiện quy mô, khối lƣợng, giá trị của một chỉ tiêu kinh tế nào đó trong trong một thời điểm cụ thể. Y = Yi - Y0 (2.5) Trong đó: Y : Mức tăng (+), giảm (-) tuyệt đối. Yi : Trị số của chỉ tiêu phân tích. Y0 : Trị số của chỉ tiêu gốc. - Phƣơng pháp số tuơng đối: Là kết quả của phép chia giữa trị số kì phân tích so với kì gốc của các chỉ tiêu kinh tế. T = Y1/Y0* 100% (2.6) 21
  36. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh 2.2.2.2. Phương pháp thống kê mô tả. Là phƣơng pháp có liên quan đến việc thu thập số liệu, tóm tắt, trình bày, tính toán và mô tả các đặc trƣng khác nhau để phản ánh một cách tổng quát đối tƣợng nghiên cứu. Dùng phƣơng pháp so sánh số tƣơng đối, số tuyệt đối và phƣơng pháp biểu đồ để phân tích tình biến động nhân sự, năng suất lao động, tiền lƣơng trong ngân hàng. Dùng phƣơng pháp thống kê mô tả để phân tích các mặt mạnh, mặt yếu và những nguyên nhân yếu kém trong công tác quản trị nhân sự tại ngân hàng. Dựa vào thực trạng đã đƣợc phân tích ở trên để đề xuất giải pháp. 2.2.2.3. Phương pháp đồ thị Là phƣơng pháp mô tả và phân tích các hiện tƣợng, quá trình biến động nhân sự với các dạng khác nhau của đồ thị: biểu đồ so sánh, biểu đồ theo dãy số thời gian, biểu đồ thống kê Đồ thị biểu thị một cách rõ ràng, trực giác các chỉ tiêu nghiên cứu, các mối quan hệ của các chỉ tiêu, các kết quả phân tích, sự diễn biến của các hiện tƣợng. 22
  37. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh CHƢƠNG 3 GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP THỦY SẢN MIỀN NAM – SOUTH VINA 3.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP THỦY SẢN MIỀN NAM – SOUTH VINA. 3.1.1. Giới thiệu chung về công ty. Tên công ty: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Công nghiệp thủy sản Miền Nam. Tên tiếng Anh: Southern Fishery Industries Company Limited. Tên viết tắt: SOUTH VINA. Logo công ty: Điện thoại: (84 – 710) 3744150; 3744105; 3744036. Fax: (84 – 710) 3844454. Email: southvinafish@vnn.vn ; southvina@vnn.vn. Web: www.southvinafish.com ; www.southvina.com. Mã số thuế: 1800594178. Vốn pháp định: 200 tỷ đồng. Địa chỉ: Lô 2.14 Khu công nghiệp Trà Nóc II, Phƣờng Phƣớc Thới, Quận Ô Môn, Thành phố Cần Thơ. 3.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển. Công ty đƣợc thành lập ngày 02/04/2004. Công ty TNHH Công nghiệp thủy sản Miền Nam (South Vina) đƣợc thành lập từ một ngƣời lính xuất ngũ (Trần Văn Quang). Ngƣời lính này đã bắt đầu làm quen với thƣơng trƣờng bằng nghề kinh doanh hàng thủy sản xuất khẩu sang châu Âu và Mỹ tại một công ty chế biến thủy sản xuất khẩu ở thành phố Hồ Chí Minh vào năm 1995. Năm 2004, ông tự đứng ra thành lập xƣởng chế biến thủy sản riêng cho mình với quy mô tại khu công nghiệp Trà Nóc II, Thành phố Cần Thơ. Chính 23
  38. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh xƣởng sản xuất này trở thành nơi đào tạo nghề hơn 130 công nhân và đội ngũ nhân viên, trƣớc khi chính thức bắt tay bảo việc thành lập nhà máy. Năm 2005, công ty TNHH Công nghiệp thủy sản Miền Nam (South Vina) chính thức đƣợc thành lập, với sự chỉ đạo của giám đốc Trần Văn Quang. Tổng diện tích trụ sở chính 1,38 ha và 45 ha tại 8 điểm nuôi cá tra gồm 40 ao, cho sản lƣợng hơn 24.000 tấn/ năm. Công suất hoạt động của nhà máy là 10.000 tấn thành phẩm/năm. Hiện nay, Công ty đã đào tạo đƣợc khoảng 1400 công nhân và nhân viên lành nghề với trình độ chuyên môn kỹ thuật cao. Công ty cũng đầu tƣ các trang thiết bị, máy móc hiện đại, hệ thống dây chuyền sản xuất tự động, khép kín từ khâu nguyên liệu đến khâu thành phẩm, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm (ATVSTP) và đáp ứng nhu cầu về chứng chỉ quản lý chất lƣợng để xuất khẩu cho thị trƣờng nƣớc ngoài nhƣ Mỹ, Liên minh EU, Brazil, Đức, Canada, Nam Mỹ. Năm 2007, Công ty đạt đƣợc 3 giải thƣởng là “Giải thƣởng doanh nghiệp hội nhập và phát triển”, “Doanh nghiệp phát triển vì cộng đồng”, “Giải thƣởng lãnh đạo doanh nghiệp xuất sắc”. Năm 2008, Công ty đã vinh dự nhận giải thƣởng “Danh hiệu chất lƣợng vàng thủy sản Việt Nam” đƣợc tổ chức nghiên cứu và bình chọn cho công ty là “Doanh nghiệp Việt Nam uy tín – chất lƣợng năm 2008”. 3.1.3. Lĩnh vực hoạt động và các sản phẩm của công ty. Lĩnh vực hoạt động. - Nuôi trồng thủy sản, sản xuất con giống thủy sản. - Chế biến và xuất khẩu thủy sản đông lạnh. - Chế biến thức ăn gia súc, gia cầm và thức ăn thủy hải sản. - Hệ thống chất lƣợng công ty đạt chuẩn: HACCP, HALLA, ISO 9001- 2000, SQF 1000, SA 8000, BRC, ISO 17025. - Các sản phẩm của công ty: Hiện nay các sản phẩm xuất khẩu chủ yếu của công ty gồm: cá tra fillet đông lạnh, cắt khoanh và các loại sản phẩm giá trị gia tăng khác nhƣ cá xắt miếng, cá xiên que, cá cuộn, Trong các loại sản phẩm trên thì cá tra fillet đông lạnh là sản phẩm chủ lực và đƣợc xuất khẩu nhiều nhất sang các thị trƣờng của công ty, về loại sản phẩm này cũng đƣợc chia thành cá tra fillet thịt trắng và cá tra fillet thịt đỏ. 24
  39. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh 3.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP THỦY SẢN MIỀN NAM. 3.2.1. Sơ đồ tổ chức. Mô hình hoạt động của công ty TNHH Công nghiệp thủy sản Miền Nam là mô hình của một công ty tƣ nhân do Giám đốc quản lý, mỗi bộ phận phòng ban đƣợc trao nhiệm vụ, quyền hạn nhất định về các hoạt động của bộ phận mình phụ trách. Nhân viên cấp dƣới chịu sự quản lý trực tiếp của cấp trên.Tất cả nhân viên trong Công ty phải phục tùng mệnh lệnh của Giám đốc. Sau đây là sơ đồ mô tả mô hình hoạt động của công ty: Giám đốc Phó Giám đốc Phòng Phòng Phòng Phòng Ban Tổ kế Tổ Kỹ thuật Kinh điều cơ toán chức – và Kiểm doanh hành điện Hành nghiệm xƣởng chính sản xuất Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức công ty South Vina (Nguồn: Phòng tổ chức Công ty South Vina, 2014) 3.2.2. Nhiệm vụ và chức năng các phòng ban. 3.2.2.1. Giám đốc. Quyết định phƣơng hƣớng, kế hoạch sản xuất kinh doanh và các chủ trƣơng đầu tƣ lớn của Công ty. Quyết định bổ nhiệm, bãi miễn các chức danh quản lý trong Công ty nhƣ các vị trí Trƣởng (Phó) Phòng nghiệp vụ và các vị trí quản lý khác. Phê duyệt kế hoạch đào tạo cán bộ, các chuyến công tác nƣớc ngoài 25
  40. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh Quyết định các biện pháp bảo vệ môi trƣờng, bảo vệ an ninh trật tự trong Công ty. Tổ chức kiểm tra và xử lý các vi phạm điều lệ Công ty. Ký hợp đồng lao động với ngƣời lao động trong Công ty. Tuỳ tình hình hoạt động thực tế của Công ty, Giám đốc có thể uỷ quyền cho phó Giám đốc hoặc trƣởng phòng (ban) nghiệp vụ thực hiện một số công việc nhất định. 3.2.2.2 Phó giám đốc. Các Phó Giám đốc Công ty là ngƣời giúp việc cho Giám đốc, đƣợc Giám đốc uỷ quyền hoặc chịu trách nhiệm trong một số lĩnh vực quản lý chuyên môn, chịu trách nhiệm trực tiếp với Giám đốc về phần việc đƣợc phân công. Đƣợc Giám đốc phân công phụ trách về công tác tài chính, sản xuất kinh doanh toàn Công ty, điều hoà kế hoạch tài chính, hƣớng dẫn và kiểm tra các hợp đồng kinh tế đã ký kết với khách hàng trong và ngoài nƣớc. Tham mƣu cho Giám đốc về tình hình sử dụng vốn có hiệu quả, tổng hợp và báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty theo định kỳ cho Giám đốc. Kiểm tra và hƣớng dẫn công tác sổ sách kế toán và các chứng từ kế toán, chịu trách nhiệm chính trƣớc Giám đốc về các vấn đề liên quan đến sử dụng vốn của Công ty. Thay mặt Giám đốc giải quyết các vấn đề đƣợc Giám đốc uỷ quyền. 3.2.2.3. Phòng kế toán. Tổ chức hoạch toán kinh tế về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo quy định của Nhà nƣớc. Tổng hợp kết quả kinh doanh, lập báo cáo kế toán, phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh để phục vụ cho Ban Giám đốc kiểm tra việc thực hiện kế hoạch của Công ty. Ghi chép, phản ánh chính xác kịp thời và có hệ thống, khoa học về các số liệu sử dụng nguồn vốn, làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lƣợc sử dụng vốn của Ban Giám đốc. Theo dõi các khoản công nợ của Công ty, phản ánh và đề xuất kế hoạch thu chi tiền mặt hoặc hình thức thanh toán khác, thực hiện công tác đối nội, đối ngoại và thanh toán quốc tế. 26
  41. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh Thực hiện chế độ quyết toán theo định kỳ quy định đúng tiến độ, tham gia cùng các phòng nghiệp vụ khác để hoạch toán chi phí cho từng công đoạn sản xuất trong các kỳ theo quy định, làm cơ sở để Ban Giám đốc nắm chắc nguồn vốn. Theo dõi hàng hóa xuất nhập, tài sản, công cụ dụng cụ của Công ty, định kỳ kiểm kê tài sản đã giao cho các bộ phận kể cả các dụng cụ rẽ tiền mau hỏng. Quản lý các hoạt động kinh tế về mua sắm vật tƣ hàng hóa, hoạt động xuất nhập khẩu. Tham mƣu cho Ban Giám đốc thực hiện các chế độ quản lý tài chính, thƣờng xuyên tổ chức hƣớng dẫn nghiệp vụ cho các phòng nghiệp vụ có quan hệ thanh toán nội bộ và thanh toán với các đối tác bên ngoài theo quy trình, quy định. Các chức danh đảm nhiệm công việc cụ thể của từng nhân viên trong phòng Kế toán sẽ do Kế toán trƣởng phân công. Phối hợp với các phòng nghiệp vụ của Công ty có liên quan để xây dựng kế hoạch giá thành theo thời điểm, kế hoạch tài chính, Tùy vào công việc và lĩnh vực cụ thể, Kế toán trƣởng lập quy trình hƣớng dẫn cụ thể để các phòng nghiệp vụ phối hợp thực hiện đúng quy định. 3.2.2.4. Phòng kinh doanh. Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn và dài hạn trình Ban Giám đốc phê duyệt, báo cáo tổng hợp tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo định kỳ do Ban Giám đốc quy định. Phối hợp với các phòng nghiệp vụ của Công ty có liên quan để xây dựng kế hoạch giá thành theo thời điểm, tài chính, kho hàng, vận chuyển, kế hoạch sản xuất, tiếp thị lập kế hoạch về nguyên liệu, bao bì cần cho sản xuất. Khai thác thị trƣờng tiêu thụ trong và ngoài nƣớc, tìm khách hàng thƣơng lƣợng đàm phán để lấy đơn hàng cho Công ty, tham mƣu cho Ban Giám đốc ban hành lệnh sản xuất theo đơn hàng đã ký, trực tiếp trả lời những thắc mắc của khách hàng. Thực hiện và lƣu trữ các thủ tục xuất nhập hàng hóa. Kiểm tra và theo dõi tiến độ, mức độ hoàn thành các lệnh sản xuất đã phát hành, tổng hợp và báo cáo kịp thời đến Ban Giám đốc tình hình thực hiện 27
  42. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh các lệnh sản xuất, nhằm giúp cho Ban Giám đốc phát hiện và khắc phục kịp thời những phát sinh nếu có. Quản lý các hoạt động kinh tế về mua sắm vật tƣ hàng hóa, hoạt động xuất nhập khẩu. Hỗ trợ Phòng tài chính về tiến độ thanh toán tiền bán hàng của khách hàng nƣớc ngoài. Tham gia vào lĩnh vực kỹ thuật chế biến sản phẩm nhằm mục đích thỏa mãn yêu cầu của khách hàng. Công việc cụ thể của từng nhân viên phòng Kinh doanh sẽ do trƣởng phòng Kinh doanh và Phó Giám Đốc phụ trách phân công. Tùy vào công việc phụ trách Phòng Kinh doanh cần những thông tin và sự hỗ trợ từ các phòng nghiệp vụ khác sẽ thực hiện theo quy chế phối hợp do trƣởng phòng Kinh doanh soạn thảo và trình Giám đốc phê duyệt. 3.2.2.5. Phòng tổ chức hành chính Tham mƣu cho Ban Giám đốc Công ty về tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh và bố trí nhân sự phù hợp với nhu cầu phát triển của Công ty. Quản lý hồ sơ lý lịch nhân viên toàn công ty, giải quyết các chế độ tuyển dụng và thôi việc, bổ nhiệm, bãi nhiệm, kỹ luật khen thƣởng; là thành viên thƣờng trực của Hội đồng TĐKT và HĐKL của Công ty. Quy hoạch cán bộ, tham mƣu cho Ban Giám đốc quyết định bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo và các chức danh quản lý. Xây dựng kế hoạch, chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng nghiệp vụ cho cán bộ trong toàn Công ty. Quản lý lao động, tiền lƣơng cán bộ công nhân trong Công ty. Nghiên cứu và tổ chức lao động có khoa học, xây dựng các định mức lao động, giá nhân công lao động trên đơn vị sản phẩm. Quản lý công văn giấy tờ, sổ sách hành chánh và con dấu, lƣu trữ các loại tài liệu của Công ty. Xây dựng công tác bảo vệ an ninh trật tự nội bộ, bảo vệ môi trƣờng vệ sinh khu vực và công tác phòng cháy chữa cháy. Theo dõi pháp chế về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Tham mƣu chính về các vấn đề sử dụng lao động có liên quan đến pháp luật, chế độ chính sách cho ngƣời lao động. 28
  43. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh 3.2.2.6. Phòng kỹ thuật và kiểm nghiệm. Tham mƣu cho Ban Giám đốc ban hành các quy định tiêu chuẩn kỹ thuật trong các công đoạn sản xuất. Quản lý, hƣớng dẫn, kiểm tra trong việc thực hiện các sản phẩm theo đúng mẫu mã, quy trình kỹ thuật theo đúng cam kết với khách hàng và các quy chuẩn của luật pháp. Thƣờng xuyên cập nhật những thông tin về các tiêu chuẩn chất lƣợng của các cơ quan chức năng có liên quan để tham mƣu đến Ban Giám đốc ban hành chính sách quản lý chất lƣợng phù hợp. Nghiên cứu cải tiến sản phẩm của Công ty để nâng cao chất lƣợng hạ giá thành. Quản lý chất lƣợng sản phẩm, thực hiện các thủ tục quy định về quản lý chất lƣợng theo quy định của các cơ quan chức năng có liên quan. Xây dựng các chƣơng trình, hệ thống quản lý chất lƣợng sản phẩm. Liên hệ đăng ký cơ quan chức năng kiểm tra hàng xuất khẩu. Phối hợp các Phòng (ban) liên quan giải quyết các vƣớng mắc về chất lƣợng sản phẩm với các cơ quan chức năng bên ngoài. Công việc cụ thể của từng thành viên Phòng Kỹ thuật và kiểm nghiệm sẽ do Trƣởng phòng phân công. Là Bộ phận chịu trách nhiệm chính trƣớc Ban Giám đốc về các vấn đề phát sinh trong lĩnh vực kỹ thuật sản xuất và chất lƣợng sản phẩm. Trƣởng phòng Kỹ thuật và kiểm nghiệm xây dựng qui chế phối hợp với các bộ phận nghiệp vụ khác trong Công ty để phối hợp hoạt động. 3.2.2.7. Ban điều hành sản xuất. Tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty đúng tiến độ và các yêu cầu kỹ thuật. Quản lý các định mức kỹ thuật, tiêu hao nguyên vật liệu trong mỗi công đoạn chế biến. Báo cáo tổng hợp, phân tích chất lƣợng nguyên vật liệu đƣa vào sản xuất làm cơ sở cho Ban Giám đốc định hƣớng xây dựng vùng nguyên liệu. Quản lý chất lƣợng, số lƣợng vật tƣ hàng hóa khi nhập kho cung ứng cho sản xuất. 29
  44. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh Phối hợp cùng phòng Kỹ thuật - Kiểm nghiệm cải tiến qui trình sản xuất, cải tiến và đa dạng hóa sản phẩm, tăng sức cạnh tranh và hạ giá thành sản phẩm. Hƣớng dẩn, kiểm tra quy trình kỹ thuật, quy trình công nghệ chế biến các sản phẩm qua từng công đoạn, tình trạng vệ sinh thiết bị công cụ, dụng cụ. Liên hệ với các Phòng có liên quan để điều hòa kế hoạch sản xuất là Bộ phận điều hành và chịu trách nhiệm chính trƣớc Ban Giám đốc về các vấn đề phát sinh trong tiến độ sản xuất và hoạch định sản xuất. Đƣợc Giám đốc ủy quyền quyết định để giải quyết các phát sinh trong lĩnh vực đƣợc phân công phụ trách - Quản Đốc sản xuất xây dựng quy chế làm việc và phân công nhân sự đảm trách công việc để hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao theo quy định. 3.2.2.8. Tổ cơ điện. Quản lý, vận hành và đảm bảo tình trạng hoạt động của các thiết bị máy móc phục vụ sản xuất và phục vụ hoạt động hàng ngày của toàn Công ty theo yêu cầu. Quản lý các định mức kinh tế kỹ thuật về điện, nƣớc, nhiên liệu trong quá trình sản xuất kinh doanh và hoạt động của toàn Công ty. Nghiên cứu cải tiến thiết bị, máy móc nhằm nâng cao năng suất, giảm điện tiêu thụ. Tổ chức các chƣơng trình bảo trì, bảo dƣỡng thiết bị theo định kỳ. Tổ chức các khóa huấn luyện về vận hành, bảo trì, các thiết bị máy móc trong Công ty. Tổ trƣởng tổ Cơ điện phân công trách nhiệm từng cá nhân trong tổ và xây dựng quy chế phối hợp với các Phòng nghiệp vụ khác trong khi thực hiện công việc đƣợc giao. 30
  45. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh 3.3. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP MIỀN NAM GIAI ĐOẠN 2012 – 2014. 3.3.1. Phân tích các yếu tố môi trƣờng bên trong của công ty. 3.3.1.1. Tình hình cung ứng nguyên liệu. Nguồn nguyên liệu đầu vào luôn là vấn đề hàng đầu cho các công ty, vì nó ảnh hƣởng đến tất cả mọi hoạt động của công ty nói riêng và ảnh hƣởng đến sự phát triển nguồn thủy sản nói chung cho cả nƣớc. Vì hầu hết hiện nay, các đơn vị sản xuất và xuất khẩu thủy sản thƣờng phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu do các hộ gia đình hoặc các nhà cung ứng nguyên liệu không uy tín. Do đó, làm cho nguồn nguyên liệu đầu vào không ổn định. Diện tích vùng nguyên liệu nuôi cá tra và sản lƣợng tại Đồng bằng sông Cửu Long giai đoạn năm 2012 – 2014 đƣợc thể hiện qua bảng sau: Bảng 3.1: Diện tích nuôi trồng và sản lƣợng cá tra tại ĐBSCL giai đoạn 2012 – 2014. Chênh lệch Cá tra 2013/2012 2014/2013 2012 2013 2014 +/- % +/- % Diện tích 5.910 5.556 5.500 (354) (0,6) (56) (0,01) (ha) Sản lƣợng 1.255 1.131 1.116 (124) (0,1) (15) (0,01) (ngàn tấn) (Nguồn: Hiệp hội chế biến và xuất khẩu thủy sản Việt Nam VASEP, 2012 - 2014.) Qua bảng 3.1 cho thấy, diện tích nuôi trồng cũng nhƣ sản lƣợng của cá tra tại ĐBSCL giảm dần qua từng năm từ năm 2012 với diện tích là 5.910 ha giảm còn 5.500 ha năm 2014. Sản lƣợng cũng không ổn định năm 2013 giảm 0,1%, năm 2014 giảm 0,11% so với năm 2012. Mặc dù, vùng nuôi trồng và sản lƣợng có sự giảm nhẹ qua từng năm nhƣng sản lƣợng vẫn giữ đƣợc trên 1.000 ngàn tấn trên năm, vẫn còn đủ nguyên liệu để cung ứng cho nhu cầu sản xuất và xuất khẩu. Nguyên nhân là do Chính phủ đã dần khuyến khích ngƣời dân mở rộng khu vực nuôi trồng doanh nghiệp và thu hẹp lại khu vực hộ gia đình nhằm ổn định nguồn nguyên liệu. Ngoài ra, do những khó khăn về sự bất ổn trong xác định giá cá tra nguyên liệu của năm 2013 đã khiến cho nhiều hộ nuôi không còn đủ vốn hoặc e ngại về vấn đề cũ lặp lại đã làm trì hoãn việc 31
  46. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh quyết định thả nuôi thêm cá tra giống, mọi hộ nuôi đều trong tâm trạng chờ đợi những thông tin khởi sắc hơn từ Trung Ƣơng. Hiện tại rất nhiều doanh nghiệp chế biến xuất khẩu sản phẩm cá tra không ngừng tăng công suất, xây dựng nhà máy mới dẫn đến tình trạng khan hiếm nguồn nguyên liệu, diện tích và sản lƣợng nuôi thả chƣa phát triển đồng bộ dẫn đến thiếu nguyên liệu cung cấp cho các nhà máy, sự cạnh tranh gay gắt trong thu mua nguyên liệu giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành để hoàn tất các đơn hàng xuất khẩu vào những thời điểm nhất định là nguyên nhân làm tăng giá nguyên liệu. Chi phí nguyên vật liệu chiếm khoảng 80% giá thành phẩm, có ảnh hƣởng lớn đến doanh thu và lợi nhuận của công ty. Trƣớc những khó khăn trên, công ty đã lên kế hoạch đầu tƣ nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định, bằng cách ký hợp đồng lâu dài với những nơi cung cấp nguyên liệu (thƣơng lái, bạn hàng ) ở các tỉnh ĐBSCL. Bên cạnh đó, công ty đã đầu tƣ mô hình ao nuôi cá tra nhằm chủ động nguồn nguyên liệu sản xuất. Đến năm 2014, công ty đã đầu tƣ vùng nuôi nguyên liệu khoảng 150 ha với diện tích nƣớc; hơn 40 ha tại Cần Thơ, Vĩnh Long, Sóc Trăng, Đồng Tháp, Bến Tre có khả năng tự cung cấp trên 80% sản lƣợng nguyên liệu cho nhu cầu sản xuất của nhà máy. Vùng nuôi nguyên liệu cung cấp khoảng 37.000 – 45.000 tấn nguyên liệu/năm. Ngoài ra Công ty còn tham gia các hợp tác xã chuyên canh cá tra, ký hợp đồng bao tiêu sản phẩm các nông hộ nuôi cá để đảm bảo cho nguồn nguyên liệu đầu vào luôn ổn định và chủ động trong nguồn nguyên liệu. 3.3.1.2 Tình hình nguồn vốn và cơ sở kỹ thuật Với nguồn vốn 200 tỷ đồng ban đầu, công ty South Vina đã đầu tƣ cho cơ sở vật chất và công nghệ kỹ thuật trong quá trình sản xuất để đảm bảo đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó, nó cũng đảm bảo ATVSTP chuẩn quốc tế để có thể xuất khẩu thuận lợi hơn, vì nhƣ hiện nay các nƣớc nhập khẩu đang xây dựng một rào cản vô cùng khó khăn để hạn chế nhập khẩu hàng hóa từ nƣớc ngoài. Công ty đã xây dựng một dây chuyền và trang bị các trang thiết bị đƣợc nhập từ những nƣớc tiên tiến trên thế giới nhƣ Anh, Nhật Bản, Đức, Trung Quốc Xuất khẩu gần 20 nƣớc khác nhau trên thế giới, công ty đã phải nỗ lực nâng cao năng lực sản xuất của nhà máy với công suất thiết kế 50.000 tấn/ngày, và công suất hiện có là 120 tấn/ngày. Nhà máy công suất lớn nên kèm theo đó công ty South Vina đã đầu tƣ vào vùng nuôi trồng do chính doanh nghiệp mình quản lý với hơn 150 ha mặt nƣớc, đủ cung ứng đến 80% nguồn nguyên liệu đầu vào cho hoạt động sản xuất của công ty. 32
  47. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh 3.3.1.3. Hệ thống quản lý chất lượng của công ty Tiêu chuẩn thực phẩm toàn cầu (BRC). Đƣợc ban hành bởi Hiệp hội các nhà bán lẻ Anh quốc năm 1998. Ngày nay, tiêu chuẩn này càng đƣợc áp dụng rộng rãi, đặc biệt là ở châu Âu và châu Mỹ. Đòi hỏi nhà sản xuất kiểm soát nguyên liệu đầu vào chặt chẽ từ việc cung cấp giống, nuôi trồng, thu hoạch, chế biến đến khi bán sản phẩm cho khách hàng. BRC giúp chứng minh rằng sản phẩm là an toàn và có nguồn gốc nên giúp nhà sản xuất dễ tham gia thị trƣờng hơn và làm tăng niềm tin khách hàng đối với sản phẩm công ty. ISO 9001:2008 Đây là phiên bản của ISO 9001:2001. Tiêu chuẩn này đƣợc công bố vào ngày 14/11/2008. Là tiêu chuẩn đƣợc thừa nhận và áp dụng rộng rãi nhất thế giới. Tiêu chuẩn trên là căn cứ thiết lập các quy trình đảm bảo rằng các doanh nghiệp luôn áp dụng và đáp ứng những yêu cầu của khách hàng mà doanh nghiệp đã cam kết. Việc áp dụng hệ thống này giúp sản phẩm có chất lƣợng cao hơn, ổn định hơn. Đồng thời giúp tăng uy tín và tạo cơ hội mở rộng thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm cho doanh nghiệp. HALAL là chứng nhận nghiêng về mặt tôn giáo do tổ chức. Chứng thực HALAL – HAC cấp. Việc áp dụng chứng nhận này có nghĩa là doanh nghiệp phải đảm bảo quá trình sản xuất, chế biến đúng các yêu cầu của kinh Qu’ran và luật Shari’ah của ngƣời Hồi giáo. Nhà sản xuất phải đảm bảo trong sản phẩm không chứa những thành phần mà trong luật Shari’ah cấm ( sản phẩm từ thịt lợn, thức uống có cồn hoặc chất gây say ). HALAL là chứng nhận không bắt buộc trong khi xuất khẩu vào các thị trƣờng các nƣớc Hồi giáo nhƣng nó là một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp với sản phẩm của các doanh nghiệp khác vì hầu hết những sản phẩm Hồi giáo sử dụng là sản phẩm gắn liền với nhãn Halal. HACCP là hệ thống giúp nhận diện, đánh giá và kiểm soát các yếu tố ảnh hƣởng tới ATVSTP do tổ chức FAO và WHO thành lập. HACCP cho phép hạn chế các rủi ro tại những khâu quyết định trong quá trình sản xuất về an toàn thực phẩm chứ không loại trừ hoàn toàn tất cả mối nguy hiểm. Đây đƣợc xem là điều kiện bắt buộc của các thị trƣờng khi muốn xâm nhập cũng nhƣ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp có thể giảm đƣợc chi phí cho khâu thu hồi sản phẩm bị rủi ro và bồi thƣờng thiệt hại cho khách hàng nếu có sự cố xảy ra. 33
  48. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh 3.3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Công ty South Vina đã đạt đƣợc nhiều thành tựu đáng kể trong những năm vừa qua và cũng đã góp một phần đáng kể vào sự phát triển nền kinh tế chung của đất nƣớc. Tuy nhiên, trong giai đoạn từ năm 2012 –2014 tình hình hoạt động kinh doanh của công ty liên tục giảm xuống, điều này thể hiện qua bảng 3.2. 34
  49. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh Bảng 3.2: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty South Vina giai đoạn 2012 – 2014. ĐVT: Tỷ đồng. Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Chênh lệch 2013/2012 Chênh lệch 2014/2013 Số tiền Tỷ lệ % Số tiền Tỷ lệ % Tổng doanh thu 985,89 937,71 955,65 (48,18) (0,05) 17,93 0,02 Tổng chi phí 978,11 933,03 943,52 (45,08) (0,05) 10,49 0,01 Tổng lợi nhuận 7,78 4,69 12,12 (3,10) (0,66) 7,44 1,59 (Nguồn: Phòng kế toán của công ty South Vina). 35
  50. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh Cụ thể năm 2012 tình hình tổng lợi nhuận là 7,78 tỷ đồng, đến năm 2013, tiêu thụ thủy sản trên thị trƣờng có xu hƣớng giảm xuống 4,68 tỷ đồng, nguyên nhân giảm là do tổng doanh thu của năm 2013 giảm xuống mức 48,18 tỷ đồng tƣơng đƣơng 0,05%. Theo VASEP cho biết, nhiều nhà chế biến sản xuất hầu nhƣ không có lợi nhuận nhiều, do Doanh nghiệp bị ảnh hƣởng bởi chính sách thắt chặt tín dụng của ngân hàng, không đƣợc sự hỗ trợ của Nhà nƣớc và Ngân hàng cho nên họ chỉ sử dụng nguồn vốn của công ty. Bên cạnh đó, thị trƣờng xuất khẩu và giá cả nguyên liệu, cũng nhƣ giá thành phẩm khá biến động đã làm ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của toàn công ty. Năm 2014, tình hình hoạt động của công ty đã có những khởi sắc đáng kể. Cụ thể là tổng lợi nhuận đã tăng thêm 7,44 tỷ đồng (tức 12,12 tỷ đồng) tƣơng ứng 1,59%. Song song đó chi phí bỏ ra cũng khá cao 943,52 tỷ đồng, nhƣng doanh thu tăng 0,02 với 17,93 tỷ đồng. Nguyên nhân tăng đƣợc doanh thu là do các doanh nghiệp khác cùng ngành họ bị thiếu vốn đầu tƣ vào nguồn nuôi trồng nguyên liệu cho nên họ đã không thể kịp thời giành đƣợc những đơn đặt hàng có giá trị. Trong khi công ty South Vina đã đầu tƣ đến 150 ha vùng nuôi mặt nƣớc, có thể cung ứng đến 80%; tận dụng cơ hội đó, công ty đã có thể thuận lợi nhận đƣợc sự tín nhiệm của khác hàng hơn nâng cao đƣợc doanh thu. 36
  51. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh CHƢƠNG 4 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY SOUTH VINA. 4.1. THỰC TRẠNG SỐ LƢỢNG, CHẤT LƢỢNG VÀ CƠ CẤU NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY SOUTH VINA. 4.1.1. Số lƣợng lao động tại công ty South Vina. Công ty South Vina là một trong những công ty công nghiệp thủy sản lớn thuộc khu Công Nghiệp Trà Nóc 2. Sau hơn 10 năm hoạt động trong ngành sản xuất và xuất khẩu cá tra Công ty đã không ngừng mở rộng thêm về ngành nghề sản xuất nhƣ chế biến thức ăn gia súc, gia cầm thức ăn thủy hải sản Và phát triển thêm về diện tích tiếp xúc và thị trƣờng xuất khẩu. Do là một công ty kinh doanh có quy mô hoạt động đa ngành nên công ty có một lực lƣợng lao động tƣơng đối lớn và phức tạp. Bảng 4.1: Tổng lƣợng lao động của công ty từ năm 2012 – 2014. Đơn vị: Ngƣời. Chênh lệch Chênh lệch Năm 2013/2012 2014/2013 Chỉ tiêu Tỷ lệ Tỷ lệ 2012 2013 2014 Số ngƣời Số ngƣời % % Tổng lƣợng 1.421 1.319 1.400 (102) (7.73) 81 5.79 lao động Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty South Vina. Tổng số lao động trong các năm của công ty có nhiều thay đổi. Điển hình năm 2012 với tổng số lao động cao nhất trong ba năm là 1.421 ngƣời bƣớc sang năm 2013 thì số lao động giảm 102 ngƣời còn lại 1.319 ngƣời, tƣơng ứng tỷ lệ giảm 7,73%. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng lao động suy giảm phụ thuộc vào nền kinh tế vĩ mô và một số yếu tố khách quan. Hiện tại vấn đề về khủng hoảng kinh tế toàn cầu trong đó thấy rõ hơn là tổng doanh thu từ năm 2012 đến năm 2013 giảm xuống, một số lô hàng xuất khẩu sang nƣớc ngoài không đạt chất lƣợng nên bị trả về dẫn đến hợp đồng bị thua lỗ làm cho doanh thu giảm, cũng là một trong những yếu tố làm cắt giảm lao động của công ty. Nếu số lao động hiện khá lớn mà lƣợng hợp đồng xuất khẩu thủy sản đột ngột giảm mạnh thì nguồn 37
  52. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh nhân lực trở nên dƣ thừa công ty bắt buộc phải cắt giảm số lƣợng lao động để giảm chi phí cho công ty. Trong đó còn phụ thuộc vào ngƣời lao động, do tinh chất và thời gian làm việc của công ty, công ty chia ra hai ca làm việc ban ngày và ban đêm nên áp lực về thời gian tình trạng sức khỏe của công nhân không đủ khả năng để tiếp nhận trong thời gian lâu dài dẫn đến vấn đề xin nghỉ việc. Đến năm 2014 thì có sự thay đổi số lƣợng lao động tăng lên 81 ngƣời là 1.400 ngƣời, với mức tăng 5,79% so với năm 2013. Đơn vị: Ngƣời 1440 1421 Đơn vị tính : Người 1420 1400 1400 1380 1360 1340 1319 1320 1300 1280 1260 2012 2013 2014 Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính công ty South Vina Hình 4.1: Biểu đồ tổng lƣợng lao động của công ty từ năm 2012- 2014. Ngoài ra công ty còn trang bị thêm máy móc thiết bị dây chuyền sản xuất tự động. Đây cũng là nguyên nhân gây biến động lao động trong công ty. Điều này đƣợc làm rõ hơn qua bảng số lƣợng lao động trực và lao động gián tiếp của công ty qua bảng dƣới đây. 38
  53. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh Bảng 4.2: Tổng số lao động của doanh nghiệp lao động theo loại hình từ năm 2012- 2014 Đơn vị: Ngƣời. Chênh lệch Chênh lệch Năm 2013/2012 2014/2013 Chỉ tiêu Số Tỷ lệ Số 2012 2013 2014 Tỷ lệ % ngƣời % ngƣời Lao động trực tiếp 1.229 1.140 1.212 (89) (7,24) 72 6,32 - Quản lý giám sát 90 77 85 (13) (14,44) 8 10,39 - Công nhân 1.139 1.063 1.127 (76) (6,67) 64 6,02 Lao động gián tiếp 192 179 188 (13) (6,77) 9 5,03 -Lãnh đạo, quản lý 66 57 61 (9) (13,64) 4 7,02 -Nhân viên văn phòng 126 122 127 (4) (3,17) 5 4,10 Tổng lao động (3=1+2) 1.421 1.319 1.400 (102) (7,18) 81 6,14 Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính công ty South Vina Qua bảng số liệu 4.2 cho ta thấy rõ hơn về lực lƣợng lao động trực tiếp sản xuất và gián tiếp của công ty. Trong đó lao động trực tiếp bao gồm tất cả công nhân tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất ở tất cả các khâu : chế biến nguyên liệu, kiểm tra sản phẩm, bốc dở hàng hóa chủ yếu là thủ công tạo ra sản phẩm nguyên liệu trực tiếp. Còn lao động gián tiếp bao gồm nhân viên cấp cao, nhân viên văn phòng, nhân viên kỷ thuật, thực hiện các công việc điều hành, đôn đốc, hổ trợ cho quá trình sản xuất sản phẩm Nhìn chung, lực lƣợng lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ khá cao hơn so vơi lao động gián tiếp của công ty chiếm trên 86% qua các năm. Điều này hoàn toàn hợp lý đối với một công ty chuyên sản xuất chế biến thủy sản xuất nhập khẩu. Ta thấy lao động số lƣợng lao động trực tiếp sản xuất biến đổi qua các năm. Năm 2012 lƣợng lao động trực tiếp là 1.229 ngƣời qua năm 2013 số lƣợng này giảm còn 89 ngƣời, tức chiếm 7,24 % so với năm 2012. Nguyên nhân làm thay đổi số lƣợng lao động giảm do một số công nhân làm việc theo thời vụ hết thời gian ký hợp đồng, một phần do ảnh hƣởng không chịu đƣợc áp lực về thời gian và tính chất công việc, thời gian làm việc của công nhân là chia ra thành 2 ca, ngày và đêm còn trong khu vực chế biến đông lạnh luôn sử dụng các hóa chất 39
  54. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh sát trùng, độ lạnh chênh lệch giữa môi trƣờng sản xuất với nhiệt độ cơ thể rất lớn một số lao động do sức đề kháng kém không đủ khả năng làm việc nên tự ý xin thôi việc và tìm đến công ty mới với điều kiện tốt, mức lƣơng cao hơn dẫn đến tình trạng lôi kéo theo nhiều công nhân khác cùng nghĩ việc. Sang năm 2014 số lƣợng lao động tăng lên 72 ngƣời ( tức 1.212 ngƣời ) ứng với tỷ lệ 6,32%. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng lao động tăng là do một số hợp đồng ký kết với Mỹ, Brazin của năm 2013 còn tồn đọng chƣa giải quyết xong nên chuyển sang năm 2014 số lƣợng hợp đồng tăng thì công ty đòi hỏi phải tuyển thêm công nhân thời vụ để hoàn thành công việc kịp tuyến độ nên số lƣợng lao động tăng lên. Năm 2014 công ty tiếp tục kí hợp đồng ở những thị trƣờng mới nên số lƣợng hợp đồng tăng lên cũng đòi hỏi phải tìm thêm nhân viên mới để đáp ứng đƣợc quá trinh công việc. Trong tổng số lƣợng lao động trực tiếp của công ty còn có quản lý, giám sát, và công nhân. Nhìn chung đối với lƣợng lao động gián tiếp, có tăng, có giảm qua các năm. Năm 2012 là 192 ngƣời sang năm 2013 giảm 13 ngƣời ứng với tỷ lệ 6,77%. Đến năm 2014 số lƣợng lao động gián tiếp có phần thay đổi tăng lên 9 ngƣời là 188 ngƣời ứng với tỷ lệ 5,03%. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng lao động giảm đi nhân viên chuyển đổi công tác, phụ nữ đang trong gian đoạn nghĩ hộ sản và một số nhân viên tìm đƣợc công việc ở nơi khác thích hợp hơn. 4.1.2. Chất lƣợng nguồn nhân lực. Bảng 4.3: Chất lƣợng lao động từ năm 2012- 2014. Đơn vị: Ngƣời. Chênh lệch Chênh lệch Năm 2013/2012 2014/2013 Chỉ tiêu Tỷ lệ 2012 2013 2014 Số ngƣời Số ngƣời Tỷ lệ % % Trên đại học 4 2 6 (2) (50) 4 200 Đại học 70 64 78 (6) (8,57) 14 21,88 Cao đẳng 45 50 76 5 11,11 26 52 Trung cấp 126 114 168 (12) (9,52) 54 47,37 THPT 1.176 1.089 1.072 (87) (7,4) (17) (1,56) Tổng lƣợng lao động 1.421 1.319 1.400 (102) (7,18) 81 6,14 40
  55. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính công ty South Vina Bên cạnh sự thay đổi về nhân sự do sự biến động về kinh tế, cũng nhƣ các nguyên nhân đƣợc nêu ra ở trên. Chất lƣợng về nguồn nhân lực của công ty vẫn đƣợc duy trì qua các năm không có nhiều thay đổi. Trong đó lƣợng lao động có trình độ THPT vẫn chiếm tỷ lệ khá cao trên 75% tổng số lao động trong công ty. Vì đây là lực lƣợng lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm, công việc mang tính thủ công nhiều hơn nên số lƣợng về trình độ THPT sẽ cao hơn so với các loại trình độ khác. Cụ thể lao động trình độ THPT năm 2013 là 1.089 ngƣời thấp hơn 2012 là 87 ngƣời tƣơng đƣơng giảm 7,4% so với năm 2012.sang năm 2014 tổng số nhân viên có trình độ trình độ THPT đạt 1.072 ngƣời giảm 17 ngƣời tƣơng ứng tỷ lệ giảm 1,56% so với năm 2013 từ bảng số liệu trên cho ta thấy đƣợc rằng trình độ THPT giảm đều qua các năm. Nguyên nhân làm cho số lƣợng lao động có trình độ THPT giảm dần do yêu cầu của đối tác nƣớc ngoài về chất lƣợng sản phẩm ngày càng cao, trong khi đó tay nghề của nhân viên trực tiếp làm ra nguyên liệu không thể đáp ứng đầy đủ các yêu cầu đó. Chính vì vậy, công ty cần có đội ngủ hƣớng dẩn có trình độ tay nghề cao và kiểm tra sản phẩm phải đƣợc nâng lên. Đồng thời, do muốn cắt giảm chi phí nhân viên dƣ thừa trong sản xuất sản phẩm trực tiếp công ty phải giảm bớt nhân công có trình độ THPT đồng thời nâng cao chất lƣợng nhân viên có trình độ cao hơn nhằm đáp ứng nhu cầu thực tế của công ty trong giai đoạn này. Về lao động có trình độ trung cấp trong công ty. Năm 2013 với số lao động có trình độ trung cấp là 114 ngƣời thấp nhất trong 2 năm. Năm 2013 số lƣợng nhân viên có trình độ trung cấp giảm hơn so với năm 2012 là 12 ngƣời tƣơng ứng với tỷ lệ 9,52%. Do trong thời gian này công ty cắt giảm nhân sự lao động trong đó nhân viên có trình độ trung cấp cũng bị cắt giảm, đồng thời do lƣơng của lao động trong công ty không cao hơn so với lƣơng của lao động có trình độ THPT làm cho ngƣời lao động trong công ty có xu hƣớng chuyển sang các công ty khác có mức lƣơng cao hơn. Sang năm 2014 số lƣợng lao động trình độ trung cấp lại tăng lên 54 ngƣời tƣơng ứng với tỷ lệ 47,37% so với năm 2013. Nguyên nhân, nhân viên có trình độ trung cấp tăng lên trong giai đoạn này là do số lƣợng lao động trên địa bàn từ các trƣờng trung cấp tăng lên. Trong khi đó công ty cần tuyển thêm để bù vào các chỉ tiêu này ở các khâu kiểm tra, vận hành, đôn đốc trong phân xƣởng Đối với số lƣợng lao động có trình đô cao đẳng lại tăng đều qua các năm. Năm 2012 số lao động có trình độ cao đẳng 45 ngƣời đến năm 2013 tăng lên 5 41
  56. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh ngƣời tƣơng ứng với tỷ lệ là 11,11%. Đến cuối năm 2014 tỷ lệ này lại tiếp tục tăng lên 26 ngƣời đạt tỷ lệ 52% trên tổng số NV. Phần lớn các lao động có trình độ cao đẳng so với lao động có trình độ trung cấp sẽ bị đánh đồng về chất lƣợng công việc. Nhƣng trên thực tế trình độ cao đẳng có kiến thức chuyên sâu hơn thực hiện những công việc phức tạp hơn đƣợc công ty sử dụng ở những bộ phận kiểm tra hàng hóa, hỗ trợ cho nhân sự cấp cao trong công việc tính toán, phụ trách công tác kỹ thuật và quản lý kỹ thuật tại các phân xƣỡng sản xuất, làm việc tại các bộ phận quản lý môi trƣờng nuôi dƣỡng, xét nghiệm dịch bệnh trong các cơ sở hoặc khu vực sản xuất đòi hỏi trình độ chuyên môn có kinh nghiệm thực hành. Về lao động có trình độ đại học và trên đại học. Năm 2012, số lao động trên đại học là 4 ngƣời sang năm 2013 giảm 2 ngƣời ứng với tỷ lệ 50% qua năm 2014 số lao động tăng lên nhiếu so với năm 2013 là 6 ngƣời chiếm 200% số lao động của công ty. Số lao động ở trình độ này chủ yếu làm những công việc điều hành chuyên về hoạt động kinh doanh hoặc chỉ những nhân sự có trình độ kỷ thuật cao đƣợc sử dụng để nghiên cứu trong công việc. 4.1.3. Cơ cấu nguồn nhân lực. Bảng 4.4: Cơ cấu nguồn nhân lực từ năm 2012-2014. Đơn vị: Ngƣời Chênh lệch Chênh lệch Năm 2013/2012 2014/2013 Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ 2012 2013 2014 Chỉ tiêu ngƣời % ngƣời % Nam 578 540 538 (38) (6,57) (2) (0,37) Nữ 843 799 862 (44) (5,22) 63 7,88 Tổng số lao động 1.421 1.319 1.400 (102) (7,18) 81 6,14 Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính công ty South Vina Qua bảng số liệu 4.4 về cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính ta thấy số lƣợng lao động nữ có cao hơn so với lao động nam trong tổng số lao động của công ty. Số lao động nữ có lúc tăng lúc giảm. Cụ thể năm 2012 số lao lao động là nữ là 843 ngƣời sang 2013 giảm 44 ngƣời ứng với tỷ lệ 5,22% qua năm 2014 lao động nữ có phần thay đổi tăng lên 66 ngƣời ( tức 862 ngƣời) tỷ lệ 7,88%. Còn riêng số lao động nam trong công ty thì giảm dần qua các năm. Năm 2012 số lao động là 578 ngƣời nhƣng đến năm 2013 thì số lao động giảm 38 ngƣời tỷ lệ 6,57%, năm 2014 số lao động tiếp tục giảm thêm 2 ngƣời còn lại 538 ngƣời tỷ lệ 42
  57. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh 0.37%. Nguyên nhân dẫn đến sự chênh lệch giới tính nam nữ của công ty là do đặc thù công việc của công ty là gia công nguyên liệu thủy sản xuất khẩu cho nên tƣơng đối nhẹ nhàng đòi hỏi sự tỷ mĩ, kiên trì trong công việc phù hợp với nữ giới hơn vì vậy số lao động nữ chiếm tỷ lệ cao hơn so với số lao động nam. Trong khi đó nam giới chỉ thực hiện những công việc mang tính chất nặng nhọc, khai thác sức mạnh về vận chuyển, bốc vác hàng hóa ở những nơi mà máy móc còn hạn chế công ty chƣa thể đầu tƣ thay thế sức ngƣời. 4.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY SOUTH VINA. 4.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực. Chiến lƣợc và kế hoạch kinh doanh là cơ sở để dựa vào đó chúng ta có thể dự báo đƣợc khối lƣợng công việc và nhu cầu nguồn nhân lực trong tƣơng lai. Nó giúp cho doanh nghiệp nhận rõ đƣợc phƣơng hƣớng hoạt động cách thức quản trị sao cho hiệu quả. Đảm bảo cho doanh nghiệp có thể lựa chọn đúng ngƣời, đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với sự biến đổi của thị trƣờng. Nhìn chung công tác hoạch định nguồn nhân lực trong những năm qua của công ty South Vina đã tạm đi vào nề nếp nhƣng vẫn chƣa thật sự tốt. Phòng tổ chức hành chính của công ty South Vina là một trong những bộ phận chính phụ trách các công việc có liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty. Công ty xác định nguồn nhân lực chủ yếu từ thƣc tiễn hoạt động và định hƣớng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh theo phƣơng châm “ Từ việc mà định ra ngƣời” việc hoạch định nguồn nhân lực thực hiện nhiệm vụ chỉ đơn thuần là những tính toán trên cơ sở kế hoạch đƣợc phân công, không có chiến lƣợc, dữ báo, thu hút, duy trì phát triển nguồn nhân lực một cách cụ thể. Công ty chỉ đánh giá và quản lý các cán bộ, nhân viên nằm ở những vị trí chủ chốt: trƣởng phòng, kế toán trƣởng đơn vị trực thuộc trƣởng, phó các phòng ban, giám sát Phê duyệt các chỉ tiêu nhân sự hằng năm dựa trên cơ sở lợi nhuận. Ngoài ra, mỗi giai đoạn chiến lƣợc công ty đều lên kế hoạch danh sách lãnh đạo, quản lý toàn công ty, trên cơ sở xem xét đánh giá điều chỉnh, bổ sung mỗi năm theo hiệu quả đóng góp của họ. Còn trong quá trình thực hiện các kế hoạch nếu bộ phận nào có nhu cầu cần tuyển thêm nhân sự thì trƣởng phòng tổ chức đó mới đề xuất với phòng tổ chức hành chính để tiến hành tuyển thêm lao động hoặc có thể tuyển dụng thêm lao động dƣới sự chỉ đạo của ban giám đốc, điều này có nghĩa khi các kế hoạch 43
  58. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh sản xuất kinh doanh đã bắt đầu đi vào thực hiện thì việc thừa hay thiếu nhân viên mới bắt đầu nhận ra thì mới tiến hành điều chỉnh. Nếu không đủ nhân sự thì nó ảnh hƣởng không nhỏ đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đơn đặt hàng sẽ không làm kịp theo tiến độ, phải dùng chính sách tăng giờ làm thêm tạo một khoản chi phí không cần thiết nêu không tuyển đủ số lƣợng nhân lực. Tuy nhiên còn có thêm các kế hoạch để giúp nâng cao ý chí tinh thần làm việc của nhân viên. Đề bạt những nhân viên cũ làm việc có năng lực lên vị trí cao hơn. Trong quá trình làm việc sẽ có sự tham gia của các phòng ban cùng với giám đốc nhằm thể hiện đƣợc mối quan hệ tốt rõ ràng. Hoạch định nguồn nhân lực là cơ sở liên quan đến các hoạt động tuyển dụng đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực nên ảnh hƣởng khá nhiều đến công tác hoạt động còn lại. Chính vì vậy để tiến độ công việc của các bộ phận luôn đảm bảo thì công ty nên tạo điều kiện cho phòng tổ chức hành để có thể thực hiện tốt chức năng dự báo và hoạch định. 4.2.2. Phân tích công việc. Công tác phân tích công việc của công ty South Vina đã đƣợc triển khai thực hiện nhƣng chƣa thật sự hoàn hiện. Từ việc tổ chức thực hiện phân tích công việc, các văn bản liên quan đến công việc cho đến ứng dụng kết quả của phân tích công việc vào các hoạt động quản trị nhân lực khác. Thực tế này đang gây ra cho công ty những khó khăn nhất định cho công tác tuyển dụng nhân lực nói riêng và các công tác quản trị nhân lực nói chung. Và công tác quản trị của công ty South Vina đƣợc tiến hành theo các hình thức sau: - Giám đốc công ty South Vina chỉ đạo cho phòng tổ chức hành chính. Nhân sự phối hợp với các phòng ban khác nhau trong công ty thực hiện công tác phân tích công việc đảm bảo sự phân công rõ ràng trong nhiệm vụ. - Thực hiện sự chỉ đạo của Giám Đốc công ty. Phòng tổ chức hành chính có công văn đề nghị các phòng ban khác nhau trong công ty thực hiện công tác phân tích công việc cho tất cả các công việc trong phòng ban mình. - Sau khi trƣởng các phòng ban, đã xây dựng đƣợc văn bản phân tích công việc, các văn bản này có thể đƣợc đƣa cho ngƣời lao động đọc và đề xuất ý kiến đóng góp. Trên thực tế hầu hết các phòng ban đều không làm đƣợc việc này. - Các trƣởng phòng ban, giao các văn bản phân tích công việc cho phòng tổ chức hành chính. Sau đó phòng Tổ chức hành chính trình lên Giám Đốc công 44
  59. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh ty. Khi Giám Đốc công ty thông qua, các văn bản phân tích công việc đƣợc gởi tới các phòng ban và lƣu lại ở phòng tổ chức hành chính. Công tác phân tích công việc của công ty còn có những hạn chế sau: - Cách thực hiện công tác tổ chức công việc vẫn chƣa tốt, chƣa hợp lý. Các văn bản phân tích công việc của công ty chƣa đầy đủ về mặt nội dung cũng nhƣ hình thức. Nội dung của bản mô tả công việc của công ty vẫn chƣa lí giải đƣợc cho ngƣời lao động biết tại sao họ phải thực hiện nhiệm vụ đó cũng nhƣ các điều kiện về môi trƣờng, vật chất, các điều kiện về an toàn vệ sinh lao động, các điều kiện liên quan khác Vì vậy ngƣời lao động chƣa đƣợc hình dung đƣợc một cách cụ thể vai trò tầm quan trọng của những nhiệm vụ mình phải thực hiện, điều nay gây nên cảm giác mơ hồ cho ngƣời lao động khi bƣớc đầu tiếp xúc với công việc, nên bản mô tả công việc của công ty vẫn chƣa đƣợc hoàn thành đƣợc vai trò của nó trong việc thu hút ngƣời ngƣời lao động. Bên cạnh đó công ty vẫn chƣa nhận thức đúng tầm quan trọng về vấn đề phân tích công việc, phòng tổ chức hành chính giữ vai trò chủ đạo quan trọng trong công tác phân tích công việc nhƣng phòng không có sự hƣớng dẫn cụ thể, không phối hợp thực hiện quản lý, giám sát, quá trình các phòng ban khác thực hiện phân tích công việc. 4.2.3. Tuyển dụng tuyển chọn nguồn nhân sự. Mọi tổ chức mọi, doanh nghiệp luôn mong muốn rằng sẽ có đƣợc một đội ngũ nhân viên tràn đầy nhiệt quyết, giàu kinh nghiệm, luôn hết lòng vì công ty. Trong đó South Vina cũng vậy, một nguồn nhân lực dồi giàu và vững mạnh sẽ là bàn đạp để doanh nghiệp phát triển xa hơn vững mạnh hơn. Vậy nên tuyển chọn và sử dụng lao động là rất cần thiết đối với sự phát triển ngày càng cao của khoa học công nghệ đòi hỏi ngƣời lao động phải có trình độ cao, nhanh nhạy trong công việc luôn phấn đấu để tiếp thu cái mới và tự hoàn thiện bản thân. 4.2.3.1. Tình hình tuyển dụng nhân sự của công ty. 45
  60. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh Bảng 4.5 : Tình hình tuyển dụng nhân sự của công ty từ năm 2012 – 2014. Đơn vị: Ngƣời Chênh lệch Chênh lệch Năm 2013/2012 2014/2013 Chỉ tiêu Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ 2012 2013 2014 ngƣời % ngƣời % Tổng số lao động tuyển 226 213 208 (13) (5,75) (5) (2,35) dụng Lao động theo trình độ 226 213 208 (13) (5,75) (5) (2,35) Trên đại học 1 0 3 (1) 100 3 - Đại học 5 7 10 2 40 3 42,86 Cao đẳng 13 19 25 6 46,15 6 31,58 Trung cấp 20 29 36 9 45 7 24,14 Trình độ THPT 187 158 144 (29) (15,51) (14) (8,86) Lao động theo giới tính 226 213 208 (13) (5,75) (5) (2,35) Nam 91 95 87 4 4,40 (8) (8,42) Nữ 135 118 121 (17) (12,59) 3 2,54 Lao động theo tính chất 226 213 208 (13) (5,75) (5) (2,35) 46
  61. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh công việc Lao động trực tiếp 169 125 122 (44) (26,04) (3) (2,40) Lao động gián tiếp 57 88 86 31 54,39 (2) (2,27) Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty South Vina Qua bảng số liệu về tình hình tuyển dụng của công ty cho ta thấy đƣợc rằng số lƣợng lao động đƣợc tuyển dụng của công ty giảm dần qua các năm. Năm 2013 tổng số lao động đƣợc tuyển vào công ty là 213 ngƣời giảm 13 ngƣời với tỷ lệ giảm là 5,57% của năm 2013. Sang năm 2014 số lao động lại tiếp tục giảm thêm 5 ngƣời tỷ lệ giảm tƣơng ứng 2,35%. Số lƣợng lao động có trình độ trình độ THPT đƣợc tuyển vào công ty giảm dần qua các năm. Năm 2012 với số lƣợng 187 ngƣời qua năm 2013 số lao động giảm đi 29 ngƣời ứng với tỷ lệ giảm 5,75%, và năm 2014 giảm thêm 14 ngƣời tƣơng đƣơng 8,86%. Trình độ đại học, cao đẳng, trung cấp tăng đều qua các năm. Năm 2013 số lƣợng lao động trung cấp là 29 ngƣời cao hơn 2012 là 9 ngƣời ( tỷ lệ 45 ngƣời ) và thấp hơn 2014 số ngƣời là 7 ngƣời chiếm tỷ lệ 24,14%. Trình độ cao đẳng năm 2013 số lƣợng tuyển dụng của năm 2014 là cao nhất 25 ngƣời chiếm 31,58% so với năm 2013. Trình độ đại học năm 2012 có số lƣợng là 5 ngƣời sang năm 2013 tăng thêm 2 ngƣời tƣơng ứng tỷ lệ 40%. Và tăng thêm 3 ngƣời ( tức 10 ngƣời ) với tỷ lệ 42,86%. Số lƣợng lao động có trình độ trên đại học năm 2012 là 1 ngƣời. Nhƣng năm 2013 không tuyển vào trình độ trên đại học. Năm 2014 số lƣợng trình độ tuyển vào cao hơn 2012 ngƣời. Nguyên nhân dẫn đến đến tình trạng nguồn tuyển dụng vào cần có trình độ. Khi mà hàng rào thuế quan dần đƣợc loại bỏ, các thị trƣờng tiêu thụ cá tra đƣợc coi là khó tính và có giá trị cao nhƣ EU, Mỹ, Nam Mỹ, Brazin, Đức ngày càng đặt ra các quy định ngặt nghèo. Cùng với tiêu chuẩn về môi trƣờng, vệ sinh an toàn thực phẩm, việc truy xuất nguồn gốc sản phẩm hàng hoá là yêu cầu mà các th ị trƣờng này đang đòi hỏi các doanh nghiệp phải vƣợt qua. Vì vậy công ty chú trọng đến việc tuyển chọn lao động có trình độ, nếu nguồn lao động có trình độ thì sẽ cắt giảm đƣợc phần nào về chi phí cũng nhƣ thời gian mà công ty phải đào tạo hƣớng dẫn cho ngƣời lao động về cách quản lý sử dụng máy móc trang thiết bị dễ dàng và nhanh chóng hơn. Trong thời gian qua số lao động tuyển nữ tuyển vào công ty luôn chiếm tỷ lệ cao hơn so với lao động nam. Năm 2013 trong số 213 ngƣời thì lao động nữ chiếm 118 ngƣời, thấp hơn so với năm 2012 số lƣợng 17 ngƣời chiếm 12,59% tỷ 47
  62. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh lệ. Sang năm 2014 ta thấy số lao động nữ là 121 ngƣời chiếm tỷ lệ 2,54% so với năm 2013. Còn về lao động nam đƣợc tuyển vào công ty năm 2013 là 95 ngƣời thấp hơn so với năm 2014 số lƣợng 4 ngƣời ứng với tỷ lệ giảm 4,40%. Năm 2014 số lƣợng nam tuyển dụng vào giảm hơn 2013 số lƣợng 3 ngƣời, tƣơng đƣơng với 2,54% tỷ lệ giảm. Nhìn chung ta có thể thấy đƣợc rằng do ảnh hƣởng bởi tính chất công việc làm việc nhiều ở phân xƣởng công việc tƣơng đối nhẹ nhàng cần tính cần cù tỉ mỹ số lao động nữ đƣợc trúng tuyển vào công ty luôn nhiều hơn so với lao động nam. Còn về lao động theo tính chất công việc. Năm 2012 công ty tuyển thêm 169 lao động trực tiếp sản xuất và 57 lao động gián tiếp đến năm 2013 số lao động trực tiếp sản xuất giảm xuống 44 ngƣời ứng với mức tỷ lệ so với năm 2012 giảm 26,04%, về lao động trực tiếp năm 2013 thì tăng thêm 3 ngƣời chiếm tỷ lệ 54,39%. Bƣớc đến năm 2014 số lao động trực tiếp giảm 3 ngƣời ứng mức tỷ lệ 2,40%, lao động gián tiếp thì ngƣợc lại giảm xuống 2 ngƣời còn lại 86 ngƣời tỷ lệ giảm 2,27%. Ta có thể thấy đƣợc rằng số lao động gián tiếp luôn ít hơn số lao động trực tiếp vì công ty cần bổ sung ngƣời ở các phân xƣởng để trực tiếp làm ra sản phẩm. Qua kết quả tuyển dụng trên cho ta thấy đƣợc rằng. Tỷ lệ lao động trực tiếp luôn cao hơn so với lao động gián tiếp tỷ lệ lao động nữ luôn lớn hơn lao động nam. Còn về trình độ thì đội ngũ lao động mới của công ty không ngừng đƣợc nâng cao. Điều này hoàn toàn phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty South Vina trong điều kiện hiện nay 4.2.3.2. Hình thức tuyển dụng. Đối với nguồn ứng viên nội bộ khi có nhu cầu tuyển dụng thì phòng tổ chức nhân sự tuyển dụng sẽ dán thông báo tuyển dụng lên bảng thông tin của công ty để những nhân viên trong công ty có thể tìm hiểu và có nhu cầu giới thiệu ngƣời thân phù hợp vào. Bên cạnh đó công ty sẽ lựa chọn đề bạt tuyển dụng nguồn nhân sự nội bộ đã làm việc tại công ty có nhiều đóng góp, năng lực lên những vị trí cao hơn phù hợp năng lực và khả năng của bản thân. Đối với nguồn ứng viên bên ngoài thì công ty sẽ liên hệ tuyển dụng qua các trƣờng Đại Học: Đại Học Cần Thơ, Đại Học Tây Đô Cao Đẳng kinh tế kỹ thuật chủ yếu ở các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long. Đồng bằng sông Cửu Long là một trong nhƣng nơi tập cung cấp nguồn nhân sự dồi dào cho các công ty với đủ các loại ngành nghề. Nhƣng trong các năm gần đây việc tuyển dụng nhân sự 48
  63. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh cho các công ty chế biến thủy sản và chế biến thức ăn thủy sản đã bị hạn chế bởi nguồn lao động cung cấp đúng chuyên ngành thủy sản, điện, nuôi trồng thủy sản, công nghệ thực phẩm Thì trình độ Đại học chiếm số lƣợng ít hơn so với các ngành nghề khác. Đa số con là tập trung nhiều vào trung cấp hơn. Ngoài ra công ty còn sử dụng các phƣơng tiện truyền thông đại chúng để thu hút nguồn nhân lực đến với công ty nhƣ, sẽ đăng thông tin tuyển dụng lên các trang báo ( báo Lao Động, báo Cần Thơ, báo Tuổi Trẻ .) trang wed tuyển dụng (Cantho.info, livecantho.com .) ngoài ra công ty còn sử dụng trang wed cá nhân www.suothvinafish.com và các bản banner dán ở phía trƣớc công ty. Công ty ít khi đăng thông báo tuyển dụng trên các trên truyền hình mặc dù đem lại hiệu quả cao nhƣng chi phí lại tốn kém nhiều hơn so với các phƣơng tiện khác. Tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty. Khi công ty cần tuyển chọn tăng thêm ngƣời lao động để phù hợp với nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty thì phòng tổ chức hành chính sẽ có trách nhiệm thông báo đầy đủ công khai các điều kiện tuyển dụng về quyền lợi trách nhiệm của ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao động trong quá trình làm việc. - Có trình độ văn hóa THPT trở lên. Tùy thuộc vào tính chất và bộ phận mỗi công việc khác nhau thì công ty cũng sẽ có nhu cầu đòi hỏi về trình độ của ngƣời lao động cũng khác nhau. - Sức khỏe phải đảm bảo theo tiêu chuẩn của Bộ y tế . - Thông báo Về việc tuyển dụng lao động Do nhu cầu mở rộng sản xuất công ty TNHH Công Nghiệp Thủy Sản Miền Nam cần tuyển 200 lao động làm việc tại các khâu trong dây chuyền chế biến cá tra xuất khẩu. 1. Đều kiện tuyển dụng: Lao động phổ thông : Nam, Nữ trong độ tuổi lao động có sức khỏe để làm việc. Tự nộp hồ sơ để xin việc làm. 2. Hồ sơ xin việc gồm có: -Sơ N ộypế uh ồlý sơlịch đúng (có xáchạn, nh đậầny c đủủa UBNDthông tin xã, c phƣần thiờngết nơi theo cƣ quy trú). đ ịnh của công ty. HìnhĐơn xin4.1: vi Thôngệc làm. báo tuyển dụng của công ty South Vina. Giấy chứng nhận sức khỏe (của cơ sở y tế cấp quận , huyện trở lên). 03 giấy CMND photo ( mang theo bản góc để đối chiếu). 04 ảnh màu mới chụp, cở 3cm x 4cm. 3. Tiền lƣơng và chế độ ƣu đãi. 49 Hƣởng lƣơng theo thời gian và thƣởng theo sản phẩm, bảo đảm tiền lƣơng không thấp hơn mức lƣơng tối thiểu vùng do nhà nƣớc quy định. Đƣợc ở nhà tập thể miễn phí ( thu tiền điện, nƣớc thực tế sử dụng).
  64. Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh Các ứng viên sau khi nộp hồ sơ vào công ty thì sẽ đƣợc bộ phận nhân sự chọn lọc và xem xét lại những hồ sơ nào đủ điều kiện và không đủ điều kiện sẽ đƣợc kiện sẽ loại. Những ứng viên đủ điều kiện sẽ đƣợc nhân viên phòng tuyển thông báo ngày giờ và liên hệ để đến phỏng vấn. Thời gian phỏng vấn tùy thuộc vào kinh nghiệm làm việc của ngƣời nộp hồ sơ dự tuyển. Thƣờng một cuộc phỏng vấn diễn ra từ 15-20 phút, lâu nhất khoảng 30 phút. Ứng viên có kiến thức trả lời đƣợc những câu hỏi hay, ban giám khỏa sẽ có nhu cầu hỏi nhiều hơn. Còn ngƣợc lại nếu không trả lời đƣợc cuộc phỏng vấn sẽ kết thúc sớm hơn. Trong quá trình phỏng vấn cũng xãy ra nhiều khó khăn khi ban giám khảo hỏi mà ứng viên không hiểu rõ về câu hỏi giám khảo đƣa ra nên câu trả lời không nhƣ ý ngƣời phỏng vấn. Các ứng viên khi tham gia phỏng vấn xong sẽ ra về và công ty sẽ thông báo kết quả cho nhũng ai đạt trong đợt phỏng vấn. Ứng viên đạt sẽ quay lại và ký kết hợp đồng thử việc với công ty. Trong quá trình thử việc ứng viên sẽ đƣợc xem xét đánh giá và ký hợp đồng chính thức nếu đạt yêu cầu. 4.2.3.4. Đánh giá công tác tuyển dụng của công ty South Vina. 50