Luận văn Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng ngoại thương Việt Nam thông qua hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (crm) trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

Nội dung text: Luận văn Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng ngoại thương Việt Nam thông qua hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (crm) trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG NGUYỄN THỊ THU GIANG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM THÔNG QUA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM) TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ Chuyên ngành : Kinh tế thế giới và Quan hệ Kinh tế Quốc tế Mã số : 60.31.07 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thanh Bình Hà Nội - 2007
2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG N G U Y NGUYỄN THỊ THU GIANG Ễ N T H Ị T H U G I A N G * L NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM THÔNG QUA HOẠT ĐỘNG U QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM) TRONG Ậ N ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ V Ă N T H Ạ C S Ỹ K I N H LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ T Ế * H À N Ộ I - 2007 HÀ NỘI - 2007
3. MỤC LỤC Trang LỜI NÓI ĐẦU CHƢƠNG I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1 (CRM) 1.1. Các khái niệm cơ bản và đặc điểm của CRM 1 1.1.1. Các khái niệm cơ bản 1 1.1.2. Các loại khách hàng 3 1.1.3. Quá trình hình thành và phát triển CRM 4 1.1.3.1. Hoàn cảnh ra đời CRM 4 1.1.3.2. Các lý thuyết thúc đẩy sự ra đời của CRM 5 1.1.4. Đặc điểm CRM 6 1.2. Nghiệp vụ CRM 8 1.2.1. Quản trị quan hệ khách hàng nội bộ 8 1.2.1.1. Tạo môi trường làm việc hiệu quả hướng tới phục vụ 9 tốt khách hàng 1.2.1.2. Chính sách lương thưởng, chính sách thừa nhận và 12 khen thưởng 1.2.1.3. Chiến lược tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực 14 1.2.2. Quản trị quan hệ khách hàng bên ngoài 17 1.2.2.1. Xây dựng quan hệ khách hàng bên ngoài 17 1.2.2.2. Duy trì và phát triển quan hệ khách hàng bên ngoài 24 1.3. Phần mềm kỹ thuật hỗ trợ hoạt động CRM (phần mền CRM) 36 1.3.1. CRM hoạt động (Operational CRM) 36 1.3.2. CRM phân tích (Analytical CRM) 37 1.3.3. CRM phối hợp (Collaborative CRM): 39 1.4. Tầm quan trọng của CRM trong việc nâng cao năng lực cạnh 39 tranh của ngành ngân hàng 1.4.1. Tăng khả năng thoả mãn cao nhất cho khách hàng 39
4. 1.4.2. Tăng cƣờng lòng trung thành của khách hàng 41 1.4.3. Mở rộng thị trƣờng, thị phần. 42 1.4.4. Hoạt động kinh doanh có hiệu quả 43 CHƢƠNG II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CRM TẠI NGÂN HÀNG 46 NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM 2.1. Giới thiệu tổng quan về ngân hàng Ngoại Thƣơng Việt Nam 46 2.1.1. Lịch sử phát triển 46 2.1.2. Sản phẩm và dịch vụ 47 2.1.3. Môi trƣờng kinh doanh 48 2.1.4. Những chỉ tiêu tài chính 50 2.2. Thực trạng triển khai áp dụng CRM tại Ngân hàng Ngoại 51 Thƣơng Việt Nam. 2.2.1. Thực trạng công tác quản trị khách hàng nội bộ 51 2.2.1.1.Môi trường làm việc hiệu quả hướng tới phục vụ tốt 51 khách hàng 2.2.1.2. Chính sách thừa nhận và khen thưởng 56 2.2.1.2. Chính sách tuyển dụng, đào tạo và tuyên truyền nguồn 57 nhân lực 2.2.2. Thực trạng hoạt động quản trị khách hàng bên ngoài 60 2.2.2.1. Thực trạng hoạt động xây dựng quan hệ khách hàng 60 2.2.2.2. Thực trạng hoạt động duy trì và phát triển quan hệ 68 khách hàng 2.2.3. Đánh giá chung về tình hình triển khai áp dụng CRM tại 84 NHNT E 87 3.1. Cơ hội và thách thức đối với NHNT khi Việt Nam ra nhập WTO. 87 3.1.1. Các cam kết hội nhập của ngành ngân hàng theo WTO 87 3.1.2. Cơ hội 88
5. 3.1.3. Một số thách thức 89 3.1.4. Chiến lƣợc kinh doanh 92 3.2. Kinh nghiệm ứng dụng CRM của một số ngân hàng trên thế giới 93 3.2.1. Kinh nghiệm của ngân hàng Quốc gia Australia 95 3.2.2. Bài học từ ngân hàng Hoàng Gia Scotland 96 3.2.3. Bài học kinh nghiệm từ ngân hàng Montreal 97 3.2.4. Bài học kinh nghiệm của ngân hàng Yapi Kredi (Thổ Nhĩ 97 Kỳ). 3.3. Giải pháp hoàn thiện công tác CRM tại ngân hàng NHNT. 98 3.3.1. Nhóm giải pháp đối với hoạt động quản trị quan hệ khách 98 hàng nội bộ 3.3.1.1. Chính sách lương thưởng phù hợp 98 3.3.1.2. Chính sách sử dụng người trẻ, người tài 100 3.3.1.3.Xây dựng môi trường làm việc hiệu quả, hợp tác và tập 100 trung 3.3.1.3. Chiến lược tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực 107 3.3.2. Nhóm giải pháp đối với hoạt động quản trị quan hệ khách 109 hàng bên ngoài 3.3.2.1. Hoàn thiện và sử dụng triệt để thông tin khách hàng. 109 3.3.2.2. Nhóm giải pháp gia tăng giá trị cho khách hàng 109 3.3.2.3. Nhóm giải pháp hoàn thiện quy trình 113 3.3.2.4. Nhóm giải pháp đa dạng dịch vụ 116 3.3.2.5. Nhóm giải pháp tác động đến khách hàng 119 3.3.2.6. Nhóm giải pháp về công nghệ: Đầu tư vào ứng dụng 119 công nghệ CRM trong hoạt động kinh doanh 3.3.3. Nhóm các giải pháp khác 120 3.3. Những kiến nghị đối với chính phủ 121 KẾT LUẬN
6. LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nền kinh tế Việt Nam đang trong quá trình vật lộn để phát triển. Sự cạnh tranh trên các thị trường diễn ra gay gắt với nhiều đặc trưng mới. Ngành tài chính ngân hàng cũng không nằm ngoài xu thế này mà có phần gay gắt hơn trong những năm tới theo các cam kết mà Việt Nam đã ký khi gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO. Trong bối cảnh đó, việc giữ vững và nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trước đối thủ cạnh tranh luôn là vấn đề được các ngân hàng thương mại Việt Nam đặt ra hàng đầu trong đó có ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam. Thực tiễn đã chứng minh rằng thành công của các doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào mối quan hệ của doanh nghiệp với khách hàng. Khi cạnh tranh trên thị trường diễn ra ngày càng găy gắt, việc thu hút và giữ chân khách hàng trở lên rất khó khăn, thì quản trị quan hệ khách hàng là việc rất quan trọng mà doanh nghiệp cần làm để có được khách hàng trung thành. Chính vì vậy, công tác quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là một trong những biện pháp then chốt hướng tới hội nhập hiệu quả, phát triển bền vững của Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam. Đây cũng chính là lý do khiến tôi tiến hành lựa chọn nghiên cứu đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam thông qua hoạt động quản trị quan hệ khách hàng trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế” làm đề tài tốt nghiệp Thạc sỹ của mình. 2. Tình hình nghiên cứu Trên thế giới CRM được nghiên cứu dưới góc độ một chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing mới và được áp dụng ở một số doanh nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp dịch vụ. Ngành tài chính ngân hàng cũng là một ngành đi đầu trong sử dụng công nghệ CRM vào hoạt động kinh doanh. Đây là một trong
7. những nguồn phong phú và phù hợp để Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam có thể học tập kinh nghiệm. CRM là một trong những nội dung quan trọng của Marketing hiện đại nên được nhiều tác giả quan tâm nghiên cứu về mặt lý luận học như: Hồ Nhan (2006), Nghệ thuật quản lý khách hàng, NXB Lao động – Xã hội Vương Linh (2006), Tiếp cận khách hàng, NXB Lao động – Xã hội Ngọc Hoa (2006), Hoàn thiện dịch vụ khách hàng, NXB Lao động – Xã hội Tuy nhiên, thực tiễn ứng dụng CRM trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp mà đặc biệt là việc áp dụng CRM trong hoạt động ngân hàng nói chung và ngân hàng Ngoại Thương nói riêng trong điều kiện mở cửa hội nhập WTO là một đề tài mới và chưa được nghiên cứu tại Việt Nam. 3. Mục đích nghiên cứu Mục đích của đề tài là tổng hợp hệ thống cơ sở lý thuyết chung về CRM, đánh giá tầm quan trọng của hoạt động này trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung và ngân hàng nói riêng. Đề tài cũng đánh giá việc triển khai hoạt động CRM tại ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam. Trên cơ sở đó, đề tài đề ra các giải pháp phát triển hoạt động CRM nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Ngoại thương trong điều kiện hội nhập. 4. Nhiệm vụ nghiên cứu Đề tài có nhiệm vụ sau: - Làm rõ cơ sở lý luận chung của hoạt động CRM - Nêu tầm quan trọng của CRM đối với việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. - Đánh giá hoạt động CRM tại ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam. - Đánh giá các tác động của các cam kết mở cửa dịch vụ ngân hàng theo các cam kết của WTO đối với ngân hàng Ngoại thương Việt Nam - Đề xuất các giải pháp triển khai CRM tại ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam. 5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
8. Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam. Việc phân tích hoạt động CRM tại một số ngân hàng trên thế giới chỉ nhằm mục đích rút kinh nghiệm. 6. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng các phương pháp truyền thống như: thu thập, phân tích, tổng hợp, so sánh, thống kê và xuất phát từ đánh giá thực tiễn để làm sáng tỏ các vấn đề nghiên cứu. 7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được cấu trúc làm 3 phần gồm: Chương I. Tổng quan về quản trị quan hệ khách hàng (CRM) Chương II. Thực trạng hoạt động CRM tại Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam Chương III. Giải pháp và kiến nghị nâng cao khả năng cạnh tranh thông qua hoạt động CRM tại Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam.
9. 1 CHƢƠNG I TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN 1HỆ KHÁCH HÀNG (CRM) 1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VÀ ĐẶC ĐIỂM CỦA CRM Trong nền kinh tế cạnh tranh ngày nay các công ty đều ra sức giữ khách hàng của mình. Họ đều vấp phải một thực tế là chi phí để thu hút một khách hàng mới có thể lớn gấp năm, sáu lần chi phí để giữ một khách hàng cũ luôn hài lòng. Marketing tấn công thƣờng tốn kém hơn marketing phòng ngự, vì nó đòi hỏi nhiều công sức và chi phí để làm cho khách hàng đang hài lòng từ bỏ những ngƣời cung ứng hiện có của mình. Nhƣng, lý thuyết và thực tiễn marketing cổ điển lại tập trung vào nghệ thuật thu hút khách hàng mới chứ không phải là giữ khách hàng hiện có. Nó cũng nhấn mạnh đến việc tạo ra giao dịch chứ không phải là những mối quan hệ. Tuy nhiên, ngày nay đã có nhiều công ty nhận thức đƣợc tầm quan trọng của việc giữ khách hàng hiện có để biến họ thành những khách hàng trung thành. Trên cơ sở đó, Marketing có một hình thức mới: marketing quan hệ. Các doanh nghiệp cũng bắt đầu làm quen với một khái niệm mới đã đƣợc thực chứng đó là khái niệm: quản trị quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management - CRM). Tuy nhiên, trƣớc khi tìm hiểu bản chất của CRM và cách thức doanh nghiệp có thể triển khai hoạt động này ta sẽ tìm hiểu một số khái niệm có liên quan. 1.1.1. Các khái niệm cơ bản * Khách hàng Tuỳ theo hoàn cảnh và mục đích nghiên cứu mà ngƣời ta đã đƣa ra nhiều cách định nghĩa khác nhau về khách hàng. Với phạm vi và tính chất nghiên cứu của đề tài này, khách hàng đƣợc tiếp cận nhƣ sau: “Khách hàng là ngƣời sử dụng hoặc tiếp nhận sản phẩm, dịch vụ của một cá nhân hoặc một tổ chức”[28]. Với định nghĩa trên thì khách hàng đƣợc hiểu khá rộng. Ở đây, khách hàng không chỉ bao gồm những ngƣời mua hàng của doanh nghiệp mà còn bao gồm tất cả những ngƣời sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Khách hàng còn là những
10. 2 ngƣời trong cùng doanh nghiệp tiếp nhận sản phẩm, dịch vụ của những cá nhân, phòng ban trong doanh nghiệp đó. * Quan hệ khách hàng Theo Từ điển tiếng Việt do TS. Hoàng Phê làm chủ biên thì “Quan hệ là sự gắn liền về mặt nào đó giữa hai hay nhiều sự việc khác nhau khiến sự vật này có biến đổi, thay đổi thì có thể tác động đến sự vật kia” [14]. Định nghĩa này cho ta thấy quan hệ khách hàng là quan hệ mà trong đó doanh nghiệp và khách hàng ràng buộc lẫn nhau. Sự biến đổi của một trong hai yếu tố hoặc doanh nghiệp hoặc khách hàng sẽ ảnh hƣởng đến yếu tố còn lại. Đây là mối quan hệ hai chiều, đôi bên cùng có lợi. Dựa trên mức độ giữ liên lạc giữa doanh nghiệp và khách hàng ta có thể chia quan hệ khách hàng thành năm mức độ quan hệ nhƣ sau[9, tr.59]: Cơ bản: nhân viên bán hàng bán sản phẩm nhƣng không tiếp xúc với khách hàng thêm nữa. Có lặp lại: nhân viên bán hàng bán xong sản phẩm có khuyến khích khách hàng liên hệ lại khi có bất kỳ câu hỏi hay điều khiếu nại gì. Có trách nhiệm: sau khi bán hàng ít lâu nhân viên bán hàng liên lạc lại với khách hàng để kiểm tra xem sản phẩm có đáp ứng đƣợc những mong đợi của khách hàng không. Nhân viên bán hàng cũng đề nghị khách hàng góp ý cải tiến sản phẩm hoặc nêu lên những điều cụ thể đã làm họ thất vọng. Thông tin này sẽ giúp công ty không ngừng cải tiến sản phẩm của mình. Có lặp lại nhiều lần: thỉnh thoảng nhân viên bán hàng liên lạc với khách hàng để góp ý về cách sử dụng sản phẩm tốt hơn hay giới thiệu sản phẩm mới công dụng hơn. Cộng tác: công ty thƣờng xuyên giữ liên lạc với khách hàng, tƣ vấn cho khách hàng hay giúp khách hàng đạt kết quả cao hơn. * Quản trị quan hệ khách hàng Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management - CRM) nhƣng một trong những định nghĩa có hƣớng tiếp cận phù hợp có thể nêu ra đây là định nghĩa của công ty CRM (UK) Ltd :
11. 3 “Quản trị quan hệ khách hàng là việc thiết lập, duy trì, phát triển và tối đa hoá lợi ích lâu dài của khách hàng và doanh nghiệp. Một chiến lƣợc CRM thành công là một chiến lƣợc tập trung vào việc thấu hiểu các nhu cầu và mong muốn của khách hàng và cố gắng đạt đƣợc nó nhờ việc đặt những nhu cầu đó vào vị trí trung tâm của doanh nghiệp và bằng cách kết hợp chúng với chiến lƣợc, với con ngƣời, công nghệ và quy trình kinh doanh của doanh nghiệp”[20]. Từ các định nghĩa trên ta có thể rút ra rằng quản trị quan hệ khách hàng là một hoạt động gắn liền với hình thức kinh doanh dựa trên mối quan hệ thông qua các hoạt động nhận biết, xây dựng, duy trì và củng cố mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng. Thực chất của việc kinh doanh dựa trên mối quan hệ là mối quan hệ phi mua bán đƣợc xây dựng trên cơ sở của mối quan hệ mua bán, nhằm đảm bảo cho quan hệ mua bán có thể đƣợc tiếp tục không ngừng đƣợc xác lập và phát triển. 1.1.2. Các loại khách hàng Khách hàng dựa trên định nghĩa đã nêu trong phần 1.1.1. có thể phân ra thành hai loại đó là khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài. * Khách hàng nội bộ “Khách hàng nội bộ là những cá nhân hoặc phòng ban trong một tổ chức nhận đƣợc sản phẩm hoặc dịch vụ từ cá nhân hoặc phòng ban khác trong cùng tổ chức đó”[28]. * Khách hàng bên ngoài “Khách hàng bên ngoài là các cá nhân hoặc các tổ chức nhận đƣợc hàng hoá hoặc dịch vụ của doanh nghiệp thƣờng thông qua trao đổi, mua bán. Khách hàng bên ngoài có thể là các doanh nhân, các đối tác, ngân hàng, đối thủ cạnh tranh và các cơ quan chính quyền”[28]. 1.1.3. Quá trình hình thành và phát triển CRM 1.1.3.1. Hoàn cảnh ra đời CRM Thế giới đang chuyển mình mạnh mẽ từ thời đại công nghiệp sang thời đại công nghệ thông tin. Những thay đổi diễn ra nhanh chóng dƣới tác động của những tiến bộ khoa học công nghệ, của làn sóng toàn cầu hoá, và tự do hoá. Những thay
12. 4 đổi này đang ngày càng tác động mạnh mẽ tới hoạt động Marketing cũng nhƣ hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Trƣớc hết, là sự thay đổi về khách hàng: khác với trƣớc đây, khách hàng ngày nay có thể mua hàng trực tuyến ở bất cứ nơi đâu: cơ quan, văn phòng, ở nhà thông qua những tiện ích của mạng internet, điện thoại cầm tay hay các công cụ hiện đại khác. Các thông tin về sản phẩm, dịch vụ, giá cả, nhà cung cấp cũng đƣợc thu thập một cách đơn giản chỉ với động tác “nhấn chuột”. Chính vì vậy, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở lên gay gắt. Họ phải tranh giành từng phần nhỏ khách hàng và khi đã hầu nhƣ không còn phân đoạn khách hàng bị bỏ trống nữa họ phải làm mọi cách để giữ chân các khách hàng hiện hữu của mình trƣớc đối thủ cạnh tranh. Thứ hai, đó là sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin: những công nghệ tiên tiến cho phép truyền và thu thập thông tin nhanh và đơn giản đã tác động mạnh mẽ tới cả doanh nghiệp và khách hàng. Khách hàng có thể chìm ngập trong hàng loạt các thông tin từ sách, báo, đài, tivi, internet, và rất nhiều, rất nhiều các phƣơng tiện truyền thông khác nữa. Do đó, khách hàng có đầy đủ thông tin hơn, hiểu biết hơn về sản phẩm và doanh nghiệp. Quyền lực của ngƣời mua lên cao hơn bao giờ hết. Và doanh nghiệp phải đối mặt với xu thế giảm sút lòng trung thành của khách hàng. Thứ ba, lối sống đang ngày càng thay đổi dẫn đến những thay đổi lớn trong mô hình tiêu dùng: ngày nay, nhiều phụ nữ tham gia vào lực lƣợng lao động hơn, số ngƣời già tăng lên, số lƣợng hộ độc thân cũng tăng lên, nếp sống công nghiệp gấp gáp Ngƣời tiêu dùng bận rộn hơn, ít thời gian dành cho việc mua sắm cũng nhƣ thực hiện các dịch vụ nên nhu cầu có một nhà cung cấp quen thuộc đáp ứng đƣợc các yêu cầu nhƣ: nhanh chóng, tin cậy, thuận tiện luôn đƣợc đặt ra. Bên cạnh đó, quá trình toàn cầu hoá và tự do hoá thƣơng mại một lần nữa lại làm gay gắt hơn sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Không còn tồn tại cái gọi là “biên giới quốc gia” và “cạnh tranh trong nƣớc” mà chỉ còn tồn tại khái niệm “biên giới mềm” với sự cạnh tranh đa quốc gia của các doanh nghiệp mà ẩn mình đằng sau là các chính phủ các nƣớc.
13. 5 Các doanh nghiệp sau nhiều năm tiến hành các biện pháp marketing truyền thống nhƣ quảng cáo trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng, gửi thƣ chào hàng tới hàng loạt khách hàng và chờ khách hàng kéo đến mua sản phẩm, dịch vụ đã thấy các biện pháp này không còn đạt đƣợc kết quả nhƣ mong đợi. Những dịch vụ tự động ngày càng gia tăng nhƣng vẫn không làm thay đổi mức độ thoả mãn của khách hàng. Trong thời đại bùng nổ công nghệ thông tin ngày nay, sự cạnh tranh chỉ đơn giản là một động tác ấn chuột trên máy tính. Các công ty đều nhanh chóng nhận thấy thƣơng hiệu không phải là tài sản mà lòng trung thành của khách hàng với thƣơng hiệu mới là giá trị thực sự. Có khách hàng trung thành, doanh nghiệp mới đảm bảo có một tƣơng lai bền vững và phát triển. Và điều này thúc đẩy sự ra đời một lý thuyết marketing và quản lý mới đó là quản trị quan hệ khách hàng. 1.1.3.2. Các lý thuyết thúc đẩy sự ra đời của CRM Bên cạnh những thay đổi của công nghệ, của đời sống và môi trƣờng kinh doanh thì sự ra đời của những lý thuyết marketing mới cùng với những con số thống kê kinh tế cũng tạo nền tảng và tiền đề cho sự ra đời của lý thuyết quản trị quan hệ khách hàng. Trong cuốn “Quản trị quan hệ khách hàng” do giáo sƣ Paul Gray khoa công nghệ thuộc trƣờng Claremont Mỹ xuất bản năm 2001 đã đề cập đến những con số thống kê sau [19, tr.27]: - 20% khách hàng trung thành của doanh nghiệp (gọi là khách hàng tốt) sẽ tạo ra 80% lợi nhuận cho doanh nghiệp. - Để có đƣợc một khách hàng mới doanh nghiệp phải bỏ ra chi phí cao hơn gấp từ 5 đến 10 lần chi phí để khuyến khích một khách hàng hiện hữu mua lại hàng của doanh nghiệp; - Trong bán hàng, trung bình phải cần từ 8 đến 10 lần gọi điện để bán hàng cho một khách hàng mới trong khi chỉ cần 2 hoặc 3 cuộc điện thoại để bán đƣợc hàng cho một khách hàng hiện hữu. - Lý do cơ bản khiến khách hàng phàn nàn là không có dịch vụ hỗ trợ khách hàng, điện thoại của công ty luôn bị bận hoặc công ty không trả lời phúc đáp thƣ của khách hàng.
14. 6 - 70% khách hàng phàn nàn về doanh nghiệp sẽ quay lại mua hàng của doanh nghiệp nếu các phàn nàn và khiếu nại của họ sớm đƣợc công ty giải quyết triệt để. - Một khách hàng thực sự phàn nàn về doanh nghiệp sẽ đi kể những trải nghiệm của mình cho từ 8 đến 10 ngƣời quen trong khi những khách hàng hài lòng về doanh nghiệp thì chỉ kể cho khoảng 3 đến 4 ngƣời thân quen mà thôi. Các lý thuyết trên khẳng định rằng: doanh nghiệp nên tập trung vào việc giữ các khách hàng hiện hữu, tập trung vào phát triển nhóm khách hàng này và biến họ thành các khách hàng trung thành của doanh nghiệp. Việc doanh nghiệp tạo lập đƣợc mối quan hệ tốt với khách hàng, làm họ thực sự hài lòng và giải quyết tốt các khiếu nại của họ là tiền đề để tạo nên lòng trung thành của khách hàng với doanh nghiệp - điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho sự phát triển bền vững cho doanh nghệp. 1.1.4. Đặc điểm CRM Trƣớc hết, CRM là một chiến lƣợc kinh doanh mà khách hàng đƣợc đặt vào vị trí trung tâm của doanh nghiệp. Tất cả các hoạt động của doanh nghiệp từ hoạt động kinh doanh, hoạt động marekting đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đều phải hƣớng tới khách hàng. Việc ứng dụng CRM nhằm mở rộng và củng cố vững chắc mối quan hệ khách hàng có hiệu quả. Để thực hiện đƣợc điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự lãnh đạo chiến lƣợc, triết lý và văn hoá kinh doanh đúng đắn. Thứ hai, CRM không phải đơn thuần là một phần mềm kỹ thuật mà là một quan niệm quản lý mới – một cách thức quản lý khách hàng. Nó đề cập đến việc quản lý công nghệ, quá trình kinh doanh, nguồn thông tin và nhân sự để tạo ra một môi trƣờng kinh doanh thuận lợi cho phép doanh nghiệp có đƣợc cái nhìn toàn diện về khách hàng của mình. CRM giúp doanh nghiệp phát hiện và phân đoạn khách hàng một cách nhanh nhất. Trên cơ sở đó, doanh nghiêp có thể đƣa ra đƣợc những giải pháp tốt nhất đối với từng phân đoạn khách hàng và điều chỉnh hƣớng kinh doanh và quản lý cho phù hợp. CRM đƣợc triển khai trên cơ sở kết hợp quá
15. 7 trình bán hàng, marketing, cung cấp dịch vụ, xây dựng và triển khai kế hoạch nguồn lực của doanh nghiệp, quản lý các nguồn lực thông tin và công nghệ để tối đa hoá mối quan hệ với khách hàng. Nhƣ vậy, rõ ràng là CRM đề cập đến việc thay đổi đáng kể toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, buộc các doanh nghiệp phải xem xét và tiến hành hoạt động kinh doanh thích hợp với khách hàng của mình. Thứ ba, CRM thành công nhờ ý tƣởng cốt lõi là am hiểu khách hàng. Nội dung chủ đạo của CRM đó là hiểu rõ khách hàng trên cơ sở tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng từ đó đáp ứng đầy đủ nhu cầu và thoả mãn tối đa khách hàng. Lòng trung thành của khách hàng là kết quả của quá trình tạo dựng và phát triển mối quan hệ tốt đẹp giữa doanh nghiệp và khách hàng. Thứ tƣ, CRM chú trọng phát triển các mối quan hệ khách hàng hiện hữu và quan hệ khách hàng giá trị. Với các lý thuyết và thống kê đƣợc đƣa ra, các doanh nghiệp đều nhận thấy việc phát triển kinh doanh dựa trên những khách hàng hiện hữu sẽ đạt hiệu quả hơn rất nhiều so với việc họ cố gắng có đƣợc càng nhiều khách hàng càng tốt. Hơn nữa, CRM phát triển trên nền tảng lý thuyết về marketing quan hệ. Marketing quan hệ không phải có hiệu quả trong tất cả mọi tình huống, mà chỉ đem lại hiệu quả cao đối với những nhóm khách hàng có tầm nhìn lâu dài và chi phí chuyển đổi cao. Có thể thấy rằng khách hàng mua một hệ thống quan trọng sẽ nghiên cứu kỹ lƣỡng những ngƣời cung ứng cạnh tranh rồi lựa chọn lấy ngƣời nào có thể mong đợi đảm bảo phục vụ lâu dài và công nghệ hiện đại nhất. Cả khách hàng lẫn ngƣời cung ứng đều đầu tƣ khá nhiều tiền và thời gian vào mối quan hệ đó. Khách hàng sẽ cảm thấy tốn kém và nhiều rủi ro nếu chuyển sang nhà cung cấp khác và nhà cung cấp cũng cảm thấy mất khách hàng đó là một tổn thất lớn. Những khách hàng này đƣợc gọi là khách hàng giá trị hay khách hàng có ảnh hƣởng lớn. Thứ năm, CRM là một chiến lƣợc kinh doanh phức tạp và đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các khâu, các bộ phận trong doanh nghiệp từ cấp quản lý cao nhất cho tới từng nhân viên trong doanh nghiệp. Chỉ cần một khâu, một bộ phận
16. 8 không nhận thức đƣợc đầy đủ tầm quan trọng của việc triển khai CRM, không chia sẻ thông tin thì việc triển khai CRM sẽ không thể thành công. Vì vậy, một trong các nguyên tắc trong triển khai thành công hoạt động CRM là sự thống nhất và hợp tác nội bộ doanh nghiệp. Phần tiếp theo ta sẽ tìm hiểu về cách thức để doanh nghiệp có thể quản trị đƣợc quan hệ khách hàng hay nói cách khác là tìm hiểu nghiệp vụ CRM. Do có những đặc trƣng khác nhau giữa khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài nên ta sẽ tìm hiểu nghiệp vụ quản trị quan hệ khách hàng nội bộ và nghiệp vụ quản trị quan hệ khách hàng bên ngoài một cách riêng rẽ. 1.2. NGHIỆP VỤ CRM 1.2.1. Quản trị quan hệ khách hàng nội bộ Khách hàng nội bộ rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Chất lƣợng của dịch vụ mà khách hàng bên ngoài nhận thƣờng đƣợc quyết định bởi chất lƣợng dịch vụ của khách hàng nội bộ – nhân viên. Mối quan hệ giữa dịch vụ khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài đƣợc miêu tả thông qua sơ đồ 1.1. sau:
17. 9 Chất lƣợng dịch vụ nội bộ Độ hài lòng của nhân viên Khả năng duy trì nhân viên Chất lƣợng dịch vụ đối với khách hàng bên ngoài Độ hài lòng của khách hàng Khả năng duy trì khách hàng Lợi nhuận Nguồn: Sách Quản trị chất lƣợng dịch vụ Sơ đồ 1.1: Quan hệ giữa dịch vụ khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài Nhƣ vậy, doanh nghiệp đảm bảo đƣợc chất lƣợng dịch vụ khách hàng nội bộ sẽ là nền tảng để họ có thể cung cấp cho khách hàng bên ngoài một dịch vụ có chất lƣợng cao. Do đó, việc quản trị tốt quan hệ khách hàng nội bộ cũng sẽ là nền tảng để quản trị tốt quan hệ khách hàng bên ngoài. Để phát triển và duy trì quan hệ khách hàng nội bộ tốt đẹp, các doanh nghiệp cần chú ý đến ba vấn đề cơ bản là tạo dựng môi trƣờng làm việc hiệu quả; có chính sách lƣơng thƣởng phù hợp và có chiến lƣợc đào tạo và tuyển dụng đúng đắn. 1.2.1.1. Tạo dựng môi trường làm việc hiệu quả hướng tới phục vụ tốt khách hàng Môi trƣờng làm việc của một doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng đối với từng thành viên của doanh nghiệp đó. Môi trƣờng làm việc tốt sẽ giúp các thành viên trong doanh nghiệp gắn bó, hợp tác, chia sẻ công việc với nhau, nó tạo nên sức mạnh nội lực to lớn cho doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp phát huy tối đa những nguồn lực hiện hữu. Đó chính là môi trƣờng văn hóa doanh nghiệp thể hiện thông qua hành vi ứng xử giữa các nhân viên, những tập quán thói quen và bầu không khí làm việc tốt
18. 10 đẹp. Việc xây dựng môi trƣờng văn hoá lành mạnh cần thời gian, công sức và cả tiền bạc của cả các cấp lãnh đạo cũng nhƣ bản thân từng thành viên của công ty. Môi trƣờng làm việc tốt là môi trƣờng mà ở đó đội ngũ nhân viên làm việc tận tâm, năng động sáng tạo, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cởi mở chân thực, thẳng thắn. Đó chính là môi trƣờng nảy nở và phát huy tốt nhất mối quan hệ con ngƣời – cơ sở cho sự hợp tác nâng cao chất lƣợng kinh doanh doanh nghiệp. Những bƣớc cụ thể để xây dựng môi trƣờng làm việc hiệu quả hƣớng tới phục vụ khách hàng: Xây dựng triết lý kinh doanh Mỗi doanh nghiệp đều có triết lý kinh doanh của riêng mình. Đó chính là những tƣ tƣởng triết học phản ánh thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp. Triết lý kinh doanh phải phản ánh đƣợc vai trò, vị thế doanh nghiệp và các ý tƣởng mà doanh nghiệp muốn thực hiện. Triết lý kinh doanh chính là kim chỉ nam, định hƣớng hoạt động cho doanh nghiệp. Do đó, để xây dựng đƣợc triết lý kinh doanh doanh nghiệp cần xem xét một số vấn đề sau: - Tập trung trả lời các câu hỏi: doanh nghiệp là ai, phục vụ ai, tồn tại vì mục đích gì, cố gắng đạt đƣợc điều gì? - Các cách thức, biện pháp để thực hiện sứ mệnh kinh doanh. - Thiết lập các nguyên tắc trong phong cách ứng xử nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp. Việc doanh nghiệp đƣa ra một triết lý kinh doanh sẽ định hƣớng cho toàn bộ thành viên trong doanh nghiệp có những hiểu biết và cách thức ứng xử phù hợp đối với khách hàng bên trong cũng nhƣ khách hàng bên ngoài. Phong cách làm việc Phong cách làm việc của một doanh nghiệp thể hiện ở từng cá nhân từ ngƣời đứng đầu đến nhân viên. Nó đƣợc thể hiện qua phong cách quản lý và phong cách làm việc phục vụ khách hàng của nhân viên. Phong cách quản lý: quản lý cần dựa trên sự chia sẻ ý tƣởng của nhân viên. Trong bất cứ tổ chức nào, chính vai trò của ngƣời lãnh đạo quyết định tƣơng lai
19. 11 của nhân viên và cùng nhân viên cống hiến cho doanh nghiệp. Ngân hàng Mỹ Bank of America- một trong mƣời ngân hàng hàng đầu của Mỹ chia sẻ ý tƣởng với nhân viên ngay từ những ngày đầu khi mới bƣớc chân vào công ty là phải cung cấp cho khách hàng một dịch vụ tuyệt vời. Phong cách làm việc và phục vụ khách hàng của nhân viên: đây là nền tảng tạo nên một môi trƣờng làm việc hiệu quả. Phong cách làm việc hiện đại phải thể hiện đồng thời ở cả hai khía cạnh đó là tính chuyên nghiệp trong công việc và thái độ phục vụ hết mình vì khách hàng. Tính chuyên nghiệp của dịch vụ thể hiện ở trình độ của cán bộ doanh nghiệp, tính chính xác, nhanh chóng và đáng tin cậy của dịch vụ cung cấp và kỹ năng giải quyết vấn đề của nhân viên. Còn thái độ phục vụ khách hàng hết mình thể hiện qua quan điểm luôn đặt khách hàng vào vị trí trung tâm. Trong đó, phục vụ tốt khách hàng nội bộ là nền tảng để phục vụ tốt khách hàng bên ngoài. Tạo dựng môi trường thu thập và chia sẻ thông tin trong toàn công ty Để triển khai đƣợc CRM đòi hỏi trong doanh nghiệp phải có cơ chế thu thập thông tin và chia sẻ thông tin giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Tinh thần cộng tác này không phải đơn giản mà có. Các nhân viên có thể hoài nghi rằng khi chia sẻ thông tin, họ chẳng khác gì đem cơ hội chia sẻ cho ngƣời khác. Tuy nhiên, nếu ban lãnh đạo làm cho công nhân viên hiểu rằng CRM tạo nên cơ hội cho tất cả mọi ngƣời, CRM đem lại hiệu quả trong giải quyết công việc thì tỉ lệ thành công sẽ tăng lên rõ rệt. Việc quản lý phải hƣớng tới xây dựng văn hoá doanh nghiệp dựa trên nền tảng lợi ích của doanh nghiệp đặt trên lợi ích cá nhân. Để đạt đƣợc mục tiêu này, công nhân viên phải thấy bằng chứng thực sự rằng thông tin mà họ chia sẻ đƣợc sử dụng để thúc đẩy các hoạt động kinh doanh, và có thêm một đối tác mới sẽ đem lại lợi ích cho tất cả mọi ngƣời trong công ty. Xây dựng môi trường làm việc đề cao sự phối hợp giữa các phòng ban, các nhóm và các nhân viên trong công ty. Nhƣ đã phân tích ở phần đặc điểm của CRM, hoạt động này cần sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban, các bộ phận. Do vậy, việc xây dựng môi trƣờng làm việc mà trong đó tất cả các thành viên đều có khả năng làm việc theo nhóm, có
20. 12 khả năng phối hợp với nhau hƣớng tới một mục tiêu chung là làm hài lòng khách hàng của doanh nghiệp thì khả năng thành công sẽ rất cao. Rất nhiều các doanh nghiệp Việt Nam chƣa xây dựng đƣợc văn hoá làm việc nhƣ vậy. Các phòng, ban chỉ biết đến phần việc và nhiệm vụ của bộ phận mình mà không có thái độ hợp tác đúng mức trong việc phục vụ khách hàng chung. Đây là một thiếu sót lớn mà những doanh nghiệp muốn thành công trong triển khai CRM cần khắc phục bởi chỉ có phối hợp tốt giữa các bộ phận thì mới tạo đƣợc sự hài lòng thực sự cho khách hàng cả khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài. Tổ chức các hoạt động văn hoá tập thể Tổ chức sinh hoạt tập thể đƣợc tạo dựng và duy trì thƣờng xuyên sẽ trở thành nét truyền thống, nét văn hoá riêng của doanh nghiệp góp phần tạo sự gắn bó giữa các thành viên với nhau và với doanh nghiệp. Hơn nữa, các hoạt động văn hoá tập thể còn là món ăn tinh thần nhằm tái tạo sức lao động và giải toả stress công việc cho các cán bộ công nhân viên. Đây là các hoạt động cần đƣợc doanh nghiệp phát huy và nên thƣờng xuyên tổ chức trong các dịp: lễ kỷ niệm thành lập doanh nghiệp, ngày hội doanh nghiệp, ngày hội kinh doanh giới thiệu sản phẩm dịch vụ mới, các ngày lễ tết Xây dựng hệ thống các minh chứng cụ thể (physical evidence) Việc xây dựng hệ thống các minh chứng cụ thể physical evidence rất quan trọng bởi nó khẳng định giá trị, khẳng định thƣơng hiệu của doanh nghiệp và là niềm tự hào của nhân viên trong doanh nghiệp. Các minh chứng cụ thể gồm: trang phục của nhân viên, cách bài trí trụ sở, hình thức cụ thể của sản phẩm, logo, biểu tƣợng, biểu mẫu, tờ bƣớm Hiện nay, nhiều ngân hàng Việt Nam đã xây dựng biểu tƣợng của mình nhƣ VCB có logo là 3 chữ VCB màu xanh lá cây biểu tƣợng sức sống hồi sinh, Techcombank có 2 hình vuông đỏ lồng nhau thể hiện một hình ảnh Techcombank mới luôn sát cánh cùng khách hàng. Trên đây là các bƣớc cụ thể giúp doanh nghiệp xây dựng một môi trƣờng làm việc năng động, hiệu quả và gắn bó giữa các thành viên. Để xây dựng và phát triển đƣợc quan hệ khách hàng nội bộ thì không chỉ có xây dựng môi trƣờng làm việc hiệu quả năng động mà doanh nghiệp còn cần có
21. 13 chiến lƣợc tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực đúng đắn kết hợp với chế độ lƣơng thƣởng, chế độ đãi ngộ hơp lý. 1.2.1.2. Chính sách lương thưởng, chính sách thừa nhận và khen thưởng Chính sách lương thưởng hợp lý Mọi nhân viên đi làm phần lớn và trƣớc hết để trang trải cuộc sống cho bản thân và gia đình. Vì vậy, việc có một mức lƣơng, thƣởng phù hợp là điều đầu tiên có giá trị quyết định tới việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng nội bộ. Chế độ lƣơng thƣởng cần dựa trên năng lực và đóng góp của nhân viên cho doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nƣớc vẫn đang thực hiện chế độ lƣơng cào bằng. Điều này gây ra không ít những tiêu cực trong đội ngũ cán bộ nhân viên, vừa không khuyến khích đƣợc nhân viên làm việc hết mình, lại vừa gây lãng phí và tạo môi trƣờng làm việc thiếu nhiệt tình, thiếu trách nhiệm trong một bộ phận không nhỏ cán bộ nhân viên doanh nghiệp. Chính sách lƣơng nên căn cứ vào: năng lực làm việc của nhân viên, mức đóng góp của nhân viên đến hiệu quả hoạt động của công ty (thƣởng theo doanh thu, thƣởng hoa hồng, theo chỉ tiêu đạt dƣợc ), theo vị trí công tác và trách nhiệm phải gánh vác. Chính sách thừa nhận và khen thưởng “khuyến khích họ, huấn luyện họ, quan tâm đến họ và trao phần thƣởng cho họ. Nếu chúng ta đối xử nhân viên một cách tử tế, họ sẽ đối xử với khách hàng chúng ta y nhƣ vậy. Và nếu khách hàng đƣợc đối xử tử tế, họ sẽ quay lại với chúng ta” J.W. Mariott, Jr. [2, tr.340] Trƣớc hết là chính sách thừa nhận: Nhân viên, bên cạnh những khuyến khích về mặt kinh tế còn có nhu cầu đƣợc thừa nhận. Đây là nhu cầu ở mức cao nhất theo tháp nhu cầu của Mashlow. Khi đã đƣợc thoả mãn về nhu cầu kinh tế, tài chính thì nhu cầu đƣợc thừa nhận là nhu cầu tất yếu và trong nhiều trƣờng hợp nhu cầu này còn cao hơn nhu cầu về kinh tế. Chính sách thừa nhận cần dựa trên triết lý lấy nhân viên làm gốc. Các hình thức thừa nhận thay đổi theo từng cá nhân nhân viên, theo từng tình huống, theo từng công ty và không có công thức cố định. Nói một tiếng “cảm
22. 14 ơn”, khen một lời “làm tốt lắm” cũng là cách thừa nhận sự đóng góp của nhân viên. Những nhân viên có thể vì đƣợc bắt tay với chủ tịch hoặc nhìn thấy tên mình đƣợc đƣa lên ấn phẩm mà cảm thấy tự hào. Tại một số công ty, thƣ viết tay, thƣ cảm ơn công khai là những món quà của sự thừa nhận. Việc ca ngợi nhân viên nên dành cho những tấm gƣơng thực sự có thành tích xuất sắc, chứ không phải cho những việc bình thƣờng. Ban lãnh đạo công ty cần ghi nhớ rằng: khi nhân viên có thành tích phải nhanh chóng khen thƣởng. Sự thừa nhận của ban lãnh đạo về những cống hiến của nhân viên đối với công ty đã nhấn mạnh sự coi trọng của công ty đối với nhân viên đó. Ca ngợi còn có thể nâng cao hơn nữa thành tích của nhân viên. Bên cạnh chính sách thừa nhận là chính sách khen thƣởng. Khen thƣởng là một hình thức cụ thể của việc thừa nhận. Khen thƣởng nhằm khuyến khích hơn nữa những thành tích mà cá nhân, tập thể đã đạt đƣợc. Có nhiều hình thức khen thƣởng khác nhau trong đó ta có thể chia thành hai nhóm chính đó là khen thƣởng bằng hình thức kinh tế và khen thƣởng phi kinh tế. Khen thƣởng bằng hình thức kinh tế là những khen thƣởng bằng tiền hoặc hiện vật có giá. Khen thƣởng phi kinh tế là hình thức khen thƣởng không vật chất hoá đƣợc nhƣ: bằng khen, thƣ khen, các danh hiệu Chính sách khen thƣởng của doanh nghiệp cần phải rõ ràng, cụ thể và đúng đắn phản ánh đúng, xứng đáng những thành viên, tập thể đáng đƣợc khen thƣởng. Không nên coi việc khen thƣởng là một chỉ tiêu đƣợc phân bổ từ trên xuống dƣới nhƣ tình trạng của một số doanh nghiệp nhà nƣớc hiện nay sẽ không khuyến khích đƣợc các cá nhân và tập thể phát huy đƣợc khả năng của mình. 1.2.1.3. Chiến lược tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực Nguồn nhân lực luôn đƣợc coi là tài sản quý giá của tất cả các doanh nghiệp. Tuy nhiên, chất lƣợng của nguồn tài sản này lại phụ thuộc vào nhiều yếu tố nhƣ: chất lƣợng đầu vào, trình độ chuyên môn và kỹ năng phục vụ khách hàng bao gồm có thái độ và kỹ năng giao tiếp khách hàng. Để có đƣợc đội ngũ nhân viên mạnh thì cần có sự quan tâm của doanh nghiệp bắt đầu từ khâu tuyển dụng đến
23. 15 công tác đào tạo và đào tạo lại. Và việc quản trị quan hệ khách hàng nội bộ không thể không nhắc đến chiến lƣợc tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực. Công tác tuyển dụng nhân viên Theo quan điểm của các doanh nhân có uy tín trên thế giới, nhân viên đƣợc coi là tài sản chiến lƣợc. Việc xây dựng nguồn nhân lực đƣợc bắt đầu bằng việc tuyển dụng lao động mà trong đó nguyên tắc tuyển chọn nhân viên đúng ngƣời đúng việc là nguyên tắc tiên quyết. Theo Michael L.Schnell, chủ tịch ngân hàng First America của Mỹ, chìa khoá dẫn đến thành công của họ là tuyển chọn đƣợc nhân viên thật tốt[1]. Điểm mấu chốt giúp xây dựng thành công một chƣơng trình tuyển dụng là tuân thủ một quy trình đã đƣợc công nhận cho từng vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển dụng. Thông thƣờng, một trình tự tuyển dụng có hiệu quả phải bao gồm những bƣớc sau cơ bản đƣợc mô tả nhƣ sơ đồ 1.2 sau: Nguồn: www.vietnamworks.com Sơ đồ 1.2. Quy trình tuyển dụng cơ bản Công tác đào tạo. Trong nền kinh tế phát triển với tốc độ nhanh chóng nhƣ ngày nay, trình độ, kinh nghiệm và kiến thức rất nhanh bị lạc hậu do đó nhu cầu đào tạo và đào tạo lại nhân viên trong các doanh nghiệp đƣợc đặt ra rất bức thiết. Để thích ứng với môi
24. 16 trƣờng cạnh tranh hiện nay và để có đƣợc một đội ngũ nhân viên thực sự mạnh bắt kịp với sự phát triển chung của ngành, của xã hội thì công tác đào tạo cần phải chú trọng đến đồng thời hai mảng đó là đào tạo chuyên môn nghiệp vụ và đào tạo kỹ năng giao tiếp khách hàng. Trƣớc hết, đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ: ngày nay có rất nhiều hình thức đào tạo để đáp ứng đƣợc nhu cầu đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ của doanh nghiệp. Một trong các hình thức đào tạo thƣờng đƣợc các công ty sử dụng nhiều nhất đó là đào tạo trong nội bộ doanh nghiệp. Tức là, doanh nghiệp tự tổ chức các hoạt động đào tạo với giảng viên là các cán bộ có kinh nghiệm, có trình độ và có kỹ năng trong doanh nghiệp tự đào tạo cho nhau. Đây là một hình thức đào tạo vừa tiết kiệm lại đạt đƣợc hiệu quả khá cao do kiến thức đƣợc truyền tải dễ hiểu, sát với thực tiễn và có tính thực hành cao. Tuy nhiên, hình thức đào tạo này có nhƣợc điểm là kiến thức truyền tải chỉ bó hẹp trọng phạm vi hiểu biết của những ngƣời trong doanh nghiệp; đôi khi những kiến thức này đã lạc hậu và phần lớn dựa trên kinh nghiệm mà thiếu tính hiện đại, cập nhật với thực tiễn đang thay đổi nhanh chóng. Bên cạnh hình thức đào tạo nội bộ, hình thức luân chuyển cán bộ trong cùng doanh nghiệp cũng đƣợc áp dụng để nhân viên có một cái nhìn tổng thể về doanh nghiệp và hiểu rõ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp áp dụng hình thức này để khắc phục nhƣợc điểm của việc chuyên môn hoá công nghiệp. Tuy nhiên, biện pháp này đòi hỏi thời gian dài và lƣợng nhân viên luân chuyển thƣờng không nhiều. Đào tạo chuyên môn còn thƣờng đƣợc tiến hành thông qua các khoá học ngắn hạn và dài hạn tại các trƣờng, các trung tâm đào tạo trong và ngoài nƣớc. Hình thức này rất hiệu quả đối với những nhân viên đƣợc coi là nguồn cán bộ cho doanh nghiệp. Theo quan điểm của Davis- nhà quản lý ngân hàng Umpqua, một trong những ngân hàng có bề dày uy tín trong lĩnh vực bán lẻ đã đƣa ra chƣơng trình đào tạo nhân viên toàn diện, đa năng. Theo chƣơng trình đó thì từng nhân viên ngân
25. 17 hàng đều đƣợc đào tạo từng loại nghiệp vụ để ngƣời này có thể thay thế ngƣời kia. Một nhân viên kiểm quỹ cũng biết nghiệt vụ cho vay tiêu dùng, vì vậy, khách hàng không phải đợi quá lâu khi thực hiện giao dịch vủa mình. Đối với lĩnh vực bán lẻ, đây là một nét đổi mới [1]. Thứ hai, đào tạo kỹ năng giao tiếp khách hàng: Trong môi trƣờng kinh doanh mà khách hàng đƣợc đặt vào vị trí trung tâm và quyền lực của họ ngày càng lớn nhƣ ngày nay thì việc các nhân viên cần đƣợc đào tạo về kỹ năng giao tiếp nói riêng và kỹ năng phục vụ khách hàng nói chung là điều rất cần thiết. Hiện nay, ở Việt Nam nhiều doanh nghiệp mới chỉ chú ý đến vấn đề đào tạo nghiệp vụ chuyên môn, nghiệp vụ, nâng cao tay nghề cho nhân viên mà chƣa chú ý đến kỹ năng phục vụ khách hàng. Thực tế cho thấy để làm khách hàng hài lòng thì chất lƣợng sản phẩm luôn là cái đến sau còn thái độ và kỹ năng phục vụ khách hàng của nhân viên mới là ấn tƣợng đầu tiên và còn đọng lại rất lâu với khách hàng, tạo nên một phần quan trọng trong trải nghiệm của khách hàng với doanh nghiệp. Chính vì vậy, trƣớc khi có chiến lƣợc cải tiến chất lƣợng sản phẩm thì các doanh nghiệp nên nghĩ đến cải tiến chất lƣợng phục vụ. Công tác đào tạo kỹ năng phục vụ khách hàng thƣờng đƣợc thực hiện thông qua các khoá học với các chuyên gia bên ngoài doanh nghiệp. Những khoá học này rất quan trọng. Các nhân viên qua đó sẽ phải nhận thức đƣợc đầy đủ vai trò của khách hàng: cả khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Họ cũng sẽ đƣợc đào tạo các kỹ năng giao tiếp để làm hài lòng khách hàng; các nguyên tắc trong phục vụ khách hàng Trên đây là các biện pháp mà doanh nghiệp cần sử dụng để quản trị tốt quan hệ khách hàng nội bộ. Việc quản trị tốt khách hàng nội bộ là nền tảng cốt lõi để quản trị tốt quan hệ khách hàng bên ngoài. Dƣới đây ta sẽ tìm hiểu mặt thứ hai của quản trị quan hệ khách hàng đó là quản trị khách hàng bên ngoài. 1.2.2. Quản trị quan hệ khách hàng bên ngoài Quản trị quan hệ khách hàng nhƣ đã đƣợc định nghĩa là quá trình xây dựng, duy trì và phát triển quan hệ với khách hàng. Do vậy, muốn quản trị đƣợc quan hệ
26. 18 khách hàng ta sẽ tìm hiểu cách thức mà doanh nghiệp sử dụng để xây dựng quan hệ và cách thức duy trì và phát triển quan hệ với khách hàng bên ngoài. 1.2.2.1. Xây dựng quan hệ khách hàng bên ngoài Bản chất của quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp là mối quan hệ hai chiều đôi bên cùng có lợi trong đó lợi ích của khách hàng là quyết định. Chỉ khi đem lại lợi ích và thoả mãn khách hàng thì doanh nghiệp mới có đƣợc lợi ích. Mối quan hệ này phần lớn bắt đầu từ mối quan hệ trao đổi mua bán xong lại đƣợc củng cố để phát triển ra ngoài quan hệ mua bán đó (quan hệ tình cảm) nhằm bảo đảm cho quan hệ mua bán có thể tiếp tục không ngừng phát triển. Quan điểm về xây dựng quan hệ khách hàng ở các doanh nghiệp phƣơng Đông và phƣơng Tây có phần khác nhau. Theo tài liệu “Nghệ thuật quản lý khách hàng” do Hồ Nhan biên soạn thì Ngƣời phƣơng Tây đa phần thƣờng tiến hành làm ăn trƣớc rồi sau đó mới xây dựng các mối quan hệ từ việc kinh doanh đó. Ngƣời phƣơng Đông thì ngƣợc lại, thƣờng là kết bạn trƣớc rồi sau đó mới kinh doanh. Theo quan điểm của phƣơng Tây thì mục đích của việc xây dựng quan hệ là nhằm phát triển kinh doanh tức là khi đối phƣơng không còn tiềm năng kinh doanh nữa thì họ sẽ không tốn tiền và thời gian để duy trì quan hệ đó. Kinh doanh dựa trên mối quan hệ theo kiểu phƣơng Đông lại cho rằng mối quan hệ là sự dẫn hƣớng kinh doanh, nó phát sinh từ lòng chân thành của ngƣời kinh doanh và thƣờng có thể bộc phát bất cứ lúc nào giống nhƣ sức hấp dẫn của con ngƣời với con ngƣời. Kiểu kinh doanh dựa trên mối quan hệ với tình cảm dẫn dắt, mối quan hệ đƣợc xây dựng nên nhất định sẽ vững chắc và lâu dài. Để xây dựng đƣợc quan hệ với khách hàng bên ngoài thì trƣớc hết doanh nghiệp phải hiểu rõ về khách hàng của mình, hiểu đƣợc mình đang phục vụ ai, họ có những nhu cầu gì, hành vi mua hàng của họ ra sao cũng nhƣ phân loại đƣợc khách hàng và đƣa ra những cách chào hàng phù hợp. a) Hiểu rõ khách hàng Không thể xây dựng đƣợc quan hệ với khách hàng nếu doanh nghiệp không hiểu biết gì về khách hàng. Việc hiểu biết, nắm rõ khách hàng là yếu tố then chốt
27. 19 quyết định sự thành công của việc xây dựng quan hệ khách hàng và do đó là chìa khoá để triển khai thành công hoạt động quản trị quan hệ khách hàng. Để hiểu rõ khách hàng, doanh nghiệp cần tiến hành thu thập thông tin về khách hàng, tạo lập cơ sở dữ liệu cho khách hàng và phân loại đƣợc khách hàng. Thu thập thông tin về khách hàng CRM là hệ thống quản trị quan hệ khách hàng, đây là một hệ thống rất mạnh mẽ, nhƣng hệ thống CRM chỉ có thể hoạt động nếu doanh nghiệp thu thập đƣợc những thông tin dữ liệu khách hàng đầy đủ và hợp lý. Thông tin khách hàng có thể lấy từ rất nhiều nguồn bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Các thông tin về khách hàng cần thu thập: thông tin về cá nhân, thông tin về các giao dịch quá khứ, sở thích, các phàn nàn, khiếu nại, các kênh khách hàng thực hiện giao dịch với doanh nghiệp, phản ứng của khách hàng đối với các chiến lƣợc marketing và bán hàng của doanh nghiệp. Thông tin của khách hàng đƣợc sử dụng với hai mục đích: để tạo file dữ liệu cho từng khách hàng và phân loại khách hàng. Tuy nhiên, trong từng giai đoạn quan hệ khác nhau, doanh nghiệp cần thu thập các loại thông tin về khách hàng khác nhau [27]. - Trong giai đoạn trƣớc khi doanh nghiệp có khách hàng: sử dụng các thông tin về nhân khẩu học demographic (đặc điểm dân cƣ: ngày sinh, giới tính, thu nhập, chủng tộc v.v trong một cộng đồng trong một khoảng thời gian), về đặc điểm tâm lý, lối sống psychographic (tính cách, sở thích, lối sống v.v ) để xác định doanh nghiệp sẽ tiếp thị những sản phẩm và dịch vụ gì, và tiếp thị nhƣ thế nào? qua các kênh nào? - Trong giai đoạn doanh nghiệp tiếp cận với một khách hàng hay một khách hàng tiềm năng: không chỉ có ngƣời mua hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp mới trở thành đối tƣợng cần thu thập thông tin. Doanh nghiệp vẫn có thể điều tra về những ngƣời chƣa sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nhƣ: họ biết đến doanh nghiệp từ đâu? ấn tƣợng đầu tiên của họ về doanh nghiệp? Họ phải tốn bao nhiêu công sức để liên hệ với doanh nghiệp? Họ có thể kiếm những hàng hoá, dịch
28. 20 vụ thay thế (cho hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp) ở đâu? Họ thích gì ở những doanh nghiệp cạnh tranh? - Trong giai đoạn doanh nghiệp mới thiết lập quan hệ với khách hàng: sau lần giao dịch đầu tiên, doanh nghiệp có thể bắt đầu phát triển cơ sở dữ liệu về khách hàng đó: Lần giao dịch đầu tiên diễn ra khi nào? Họ trả bao nhiêu cho lần giao dịch đó? Họ có yêu cầu cụ thể nào khác không? Quy mô của lần giao dịch đó? Giao dịch cái gì? Họ có phàn nàn vấn đề gì không? Họ giao dịch thông qua kênh giao tiếp nào? - Trong giai đoạn doanh nghiệp đã làm ăn với khách hàng đủ lâu: tuy mỗi doanh nghiệp có những đặc điểm khác nhau, nhƣng hầu nhƣ bất kì doanh nhân nào cũng biết đâu là khách hàng tốt của mình. Do vậy, doanh nghiệp cần phân loại những khách hàng để thực hiện những cuộc điều tra riêng biệt và cụ thể với từng nhóm khách hàng nhằm tìm ra: Xu hƣớng trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp? Doanh nghiệp có những vấn đề nào khiến họ có thể mất khách hàng? Xu hƣớng về sản phẩm; phƣơng thức bán hàng, vận chuyển - Trong giai đoạn mà quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng đang rơi vào “khoảng lặng”. Nếu doanh nghiệp bỗng nhiên nhận thấy khách quen không tiếp tục mua hàng hoặc sử dụng dịch vụ của mình nữa, thì có thể là họ đã chuyển sang sử dụng hàng hoá, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh hoặc cũng có thể chỉ là họ đã chuyển chỗ ở, chuyển chỗ làm việc v.v Nhƣng không có nghĩa là trong tƣơng lai họ không còn là khách hàng của doanh nghiệp nữa. Trái lại, họ vẫn là những khách hàng quan trọng cả ở hiện tại lẫn tƣơng lai. Hiện tại họ không mua hàng của doanh nghiệp nữa, nhƣng có thể theo lời giới thiệu của họ, hàng xóm, và trong tƣơng lai là con, cháu họ v.v sẽ đến mua hàng của doanh nghiệp. Vậy khi “khoảng lặng” tự nhiên trong quan hệ khách hàng xảy ra, doanh nghiệp cần tìm hiểu xem trong suốt quá trình giao dịch từ trƣớc tới nay giƣa doanh nghiệp và khách hàng đã có vấn đề gì khiến họ không hài lòng, họ thích gì và không thích gì. Những thông tin này có ý nghĩa quan trọng giúp doanh nghiệp nối lại quan hệ cũng
29. 21 nhƣ tiếp tục phát triển mối quan hệ đó hoặc rút kinh nghiệm cho các mối quan hệ khác. - Giai đoạn cuối của mối quan hệ: khi một khách hàng quyết định không tiếp tục sử dụng hàng hoá và dịch vụ của doanh nghiệp nữa, họ trở thành nguồn thông tin vô cùng quan trọng mà doanh nghiệp nhất thiết phải tìm hiểu. Các vấn đề cần đƣợc xem xét nhƣ: khách hàng có gặp rắc rối gì về sản phẩm, dịch vụ, phƣơng thức giao dịch, dịch vụ kỹ thuật không? hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp còn đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng nữa không? Khách hàng hiện đang sử dụng hàng hoá, dịch vụ của nhà cung cấp nào? Doanh nghiệp đó có điểm gì khác biệt, điểm gì mạnh hơn doanh nghiệp của mình? Nguyên nhân nào khiến khách hàng không giao dịch với? Với những kiến thức cơ bản này, doanh nghiệp sẽ tìm thấy những tiêu thức thiết yếu nhất trong điều tra thu thập thông tin khách hàng, vừa làm giảm chi phí điều tra, vừa tăng chất lƣợng thông tin khách hàng, qua đó nâng cao hiệu quả của hệ thống CRM. Xây dựng cơ sở dữ liệu cho khách hàng. Thông tin về khách hàng cần đƣợc thu thập và cập nhật một cách thƣờng xuyên liên tục và từ tất cả các bộ phận, phòng ban của doanh nghiệp. Thông tin này sẽ đƣợc sắp xếp thành các file dữ liệu theo các tiêu chí cơ bản do doanh nghiệp đƣa ra đối với từng khách hàng và phải đƣợc chia sẻ trong toàn doanh nghiệp. Việc chia sẻ thông tin khách hàng trong toàn hệ thống công ty là điều rất quan trọng vì nó cho phép tất cả nhân viên trong công ty đều có thể truy cập để hiểu rõ về khách hàng. Hiểu rõ khách hàng mình phục vụ là điều kiện tiên quyết để phục vụ có hiệu quả và làm hài lòng khách hàng. Hơn nữa, việc truy cập các thông tin về khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp cung cấp đƣợc một dịch vụ có tính cá nhân hoá cao (individualize servie) - đây là một đặc tính quan trọng trong hoạt động kinh doanh ngày nay vì nó thể hiện sự ghi nhận của doanh nghiệp đối với từng khách hàng cụ thể. Các doanh nghiệp cần thấy rằng thông tin về khách hàng sẽ trở lên rất lớn theo thời gian. Do vậy, việc dự trù và sử dụng một phần mềm đủ lớn để lƣu trữ lại
30. 22 các thông tin này là điều cần đƣợc các doanh nghiệp xem xét, cân nhắc. Việc lƣu trữ thông tin này thƣờng đƣợc lƣu trữ trong kho dữ liệu (data mining). Chi tiết cụ thể về vấn đề này sẽ đƣợc tìm hiểu kỹ trong phần 1.3. phần mềm kỹ thuật hỗ trợ hoạt động CRM. Phân loại khách hàng Việc phân loại khách hàng là một bƣớc quan trọng để doanh nghiệp biết rõ hơn về khách hàng của mình. Nguyên tắc Pareto 80-20 chỉ ra rằng 80% lợi nhuận của doanh nghiệp đến từ 20% khách hàng. Do đó rõ ràng là rất có ý nghĩa đối với doanh nghiệp để biết rõ đâu là 20% khách hàng giá trị của mình để dành sự ƣu tiên đặc biệt đáp ứng những nhu cầu hiện tại và tƣơng lai của nhóm khách hàng này. Việc phân loại khách hàng cần dựa trên tiêu chí giá trị suốt đời của khách hàng(customer lifetime value) chứ không phải dựa trên lợi nhuận từ một vài thƣơng vụ giao dịch riêng lẻ. Giá trị của khách hàng thực chất là lƣu lƣợng tiền mặt ròng doanh nghiệp nhận đƣợc từ khách hàng. Giá trị của khách hàng đƣợc thể hiện qua công thức sau: Giá trị ròng của khách hàng = Tổng doanh thu – Tổng chi phí Tổng doanh thu: là tổng giá trị hàng hoá, dịch vụ mà khách hàng mua trong suốt cuộc đời của mình. Tổng chi phí: là chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra nhƣ chi phí cho việc giành đƣợc khách hàng, chi phí cho duy trì và phát triển quan hệ, giá vốn hàng hoá, dịch vụ và tỷ lệ khấu trừ [6, tr.30-tr.39]. Việc phân loại khách hàng bắt đầu thực hiện dựa trên cơ sở dữ liệu của khách hàng trong đó chứa đựng những tính chất cơ bản của khách hàng bao gồm có các thông tin cơ bản (thông tin cá nhân, tình hình mua hàng ) và các thông tin đã đƣợc phân tích dựa trên vòng đời giá trị của khách hàng (customer‟s life cycle process) [18, tr.2]. Thông qua việc phân tích vòng đời giá trị của khách hàng, doanh nghiệp sẽ phát hiện ra sự khác biệt rất quan trọng đối với từng nhóm khách hàng: mức độ mua hàng, số tiền họ chi tiêu để tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp,
31. 23 Việc phân loại khách hàng thƣờng đƣợc thực hiện nhờ một ứng dụng của phần mền CRM gọi là công cụ gián điệp kinh tế (business intelligence tool). b) Tìm ra lợi ích mà khách hàng quan tâm Khách hàng mua hàng của doanh nghiệp vì họ quan tâm tới những lợi ích mà sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đem lại cho họ. Vì vậy việc tìm hiểu đâu là lợi ích mà khách hàng nhằm tới rất quan trọng để phát triển sản phẩm, thoả mãn nhu cầu và cuối cùng là xây dựng mối quan hệ với khách hàng. Từ quá trình tìm hiểu lý do đặt mua hàng của khách hàng mà doanh nghiệp tìm ra động cơ mua của họ, và phát hiện ra lợi ích mà khách hàng quan tâm nhất. Có thể tìm hiểu lý do mua hàng thông qua 9 phƣơng diện dƣới đây [5, tr.116-tr.120]: - Sản phẩm đem lại cho khách hàng ấn tƣợng tổng thể: sang trọng, thoải mái, sành điệu, trẻ trung, năng động, mạnh mẽ - Mong trƣởng thành, mong thành công - An toàn, an tâm - Quan hệ giao tiếp - Tiện lợi - Hệ thống hoá - Hứng thú, thị hiếu - Giá cả của hàng hoá - Thái độ, cách thức phục vụ Sau khi đã hiểu rõ đƣợc lợi ích mà khách hàng muốn hƣớng tới thì cần nắm bắt tâm lý của khách hàng khi mua hàng. Phần tiếp theo ta sẽ tìm hiểu vấn đề nắm bắt tâm lý và hành vi mua hàng của khách hàng. c) Nắm bắt tâm lý khách hàng và hành vi mua hàng Tâm lý và hành vi mua hàng của khách hàng ảnh hƣởng rất nhiều đến quyết định mua hàng. Việc nắm rõ tâm lý và hành vi mua hàng sẽ giúp doanh nghiệp tăng nhanh doanh số bán hàng và dễ thu hút đƣợc khách hàng giao dịch lần đầu, dễ tạo dựng mối quan hệ với khách hàng. Các nhà tâm lý đã thống kê lại các loại tâm lý mua hàng sau [5, tr.127- tr.130]: muốn đƣợc vui vẻ; muốn có đồ đẹp; muốn đáp ứng lòng tự tôn; có tính bắt
32. 24 chƣớc và tính cạnh tranh; có ham muốn thể hiện và ham muốn chiếm hữu; tâm lý tập thể; lòng hiếu kỳ; xốc nổi. Khi nghiên cứu khách hàng, nghiên cứu hành vi mua (quyết định mua hàng) của khách hàng có mối tƣơng quan trực tiếp tới việc bán hàng và xây dựng quan hệ khách hàng. Nếu nhƣ sản phẩm rất cần thiết đối với khách hàng, nếu rất đắt tiền, hoặc có liên quan đến hình tƣợng bản thân, khi mua nó có chút mạo hiểm, ngƣời tiêu dùng sẽ chủ động quá trình từ tham dự đến mua, tìm hiểu kỹ tính năng thƣơng phẩm, so sánh giá cả, Đối với khách hàng mua những sản phẩm này là một quyết sách tƣơng đối phức tạp. Việc ra quyết định mua hàng sẽ phụ thuộc nhiều vào thông tin mà họ thu lƣợm đƣợc. Do đó, việc nêu rõ những đặc điểm kỹ thuật, sự khác biệt về sản phẩm cũng nhƣ những tính năng của sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh sẽ là một trong các yếu tố quan trọng. Doanh nghiệp cũng cần chú ý rằng một trong các nguồn thông tin quan trọng đối với khách hàng là các thông tin có đƣợc từ ngƣời quen, ngƣời đã sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp và có sự hài lòng về nó [5, tr.133]. Ngƣợc lại, những mặt hàng phổ thông thƣờng ngày nhƣ kem đánh răng, nƣớc khoáng, muối ăn, không có ảnh hƣởng lớn đến khách hàng. Khi mua, khách hàng thƣờng rơi vào trạng thái bị động, mức độ tham dự cả quá trình mua này cũng không cao. Vì vậy, quyết định mua hàng của khách hàng đôi khi khá thụ động và có thể bị tác động trực tiếp tại điểm bán hàng hoá hay dịch vụ [5, tr 133]. d) Xây dựng hệ thống chào hàng Hệ thống chào hàng là cách thức doanh nghiệp đem sản phẩm, dịch vụ của mình đến ngƣời tiêu dùng. Một hệ thống chào hàng chính thức, hiệu quả sẽ giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Xây dựng một hệ thống chào hàng chính thức là phƣơng pháp tốt nhất thu hút khách hàng mới. Nếu nhƣ muốn thu hút đƣợc khách hàng một cách hiệu quả thì ít nhất doanh nghiệp cũng phải có 4 đến 5 hệ thống chào hàng. Để xây dựng đƣợc một hệ thống chào hàng hiệu quả cần dựa trên các dữ liệu cơ bản sau: khách hàng chuẩn lý tƣởng của doanh nghiệp là ai? Lợi ích mà khách hàng chuẩn lý tƣởng muốn là gì? Tất cả những lợi ích mà đối thủ cạnh tranh đƣa ra và kết quả của nó thế nào? Tất
33. 25 cả những lợi ích mà công ty đƣa ra và kết quả của nó thế nào? Vấn đề lớn nhất chƣa giải quyết đƣợc của khách hàng chuẩn lý tƣởng là gì? Ngày nay, doanh nghiệp có thể có nhiều hình thức chào hàng: chào hàng qua giao tiếp trực tiếp, thuyết trình, chào hàng qua thƣ, qua các ấn phẩm, qua internet, qua điện thoại, qua những khách hàng quen Tuỳ thuộc vào từng phân đoạn khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp sẽ xây dựng những kênh chào hàng hiệu quả. Trên đây là cách thức mà doanh nghiệp có thể tạo dựng mối quan hệ ban đầu với khách hàng. Xong nếu chỉ có tạo dựng quan hệ và thu hút thật nhiều khách hàng biết đến doanh nghiệp thì doanh nghiệp mới thực hiện đƣợc một phần rất nhỏ của việc quản trị quan hệ khách hàng. Một phần quan trọng hơn đó là việc duy trì và phát triển các mối quan hệ đó và tận dụng nó để phát triển chính bản thân doanh nghiệp. 1.2.2.2. Duy trì và phát triển quan hệ khách hàng bên ngoài Việc duy trì và phát triển các mối quan hệ khách hàng mà doanh nghiệp đã xây dựng chỉ đƣợc thực hiện khi doanh nghiệp tiến hành các biện pháp tạo thêm giá trị cho mối quan hệ đó và thoả mãn hơn nữa khách hàng. Các biện pháp cụ thể phụ thuộc vào từng doanh nghiệp và đặc điểm khách hàng của họ, song có một số biện pháp chung sau: a) Tăng giá trị cho khách hàng Các công ty có thể sử dụng những công cụ marketing đặc biệt để tạo ra sự gắn bó và thoả mãn cao hơn cho khách hàng. Về mặt nguyên tắc có ba phƣơng thức chính làm tăng giá trị cho khách hàng. Phƣơng thức thứ nhất chủ yếu dựa vào việc tăng thêm lợi ích về tài chính cho mối quan hệ với khách hàng. Phƣơng thức thứ hai là bổ sung những lợi ích về xã hội cho khách hàng. Ở đây nhân viên của công ty cố gắng tăng cƣờng sự gắn bó về mặt xã hội với khách hàng bằng cách nắm chắc những nhu cầu và mong muốn cá nhân của họ và đảm bảo dịch vụ cho riêng từng cá nhân theo ý của họ. Họ biến các khách hàng thành những thân chủ. Có sự khác nhau rõ rệt giữa thân chủ và khách hàng. Khách hàng
34. 26 có thể không nêu tên, còn thân chủ thì không thể không nêu rõ tên. Khách hàng đƣợc phục vụ nhƣ một bộ phận của một đám đông hay một bộ phạn của những khúc thị trƣờng lớn hơn, còn thân chủ thì đƣợc phục vụ theo từng ngƣời. Đối với khách hàng thì ngƣời phục vụ sẽ là bất kỳ ai bắt gặp lúc đó, còn đối với thân chủ thì ngƣời phục vụ phải là ngƣời có trình độ chuyên môn giỏi, đã đƣợc phân công riêng cho họ. Phƣơng thức thứ ba là tạo nên sự ràng buộc giữa nhà cung cấp và khách hàng. Phƣơng pháp này đặc biệt có hiệu quả đối với các sản phẩm mang tính hệ thống, sản phẩm có tính đặc thù cao mà nhà cung cấp thiết kế để phục vụ riêng cho từng khách hàng. Khi đó, chi phí cơ hội để khách hàng chuyển sang sử dụng sản phẩm, dịch vụ cuả một nhà cung cấp khác sẽ rất lớn. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt thì việc tăng thêm giá trị về mặt xã hội cho mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng ngày càng phát huy đƣợc hiệu quả so với các biện pháp khác. Cụ thể để tăng giá trị cho khách hàng các doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp sau: Triển khai chương trình chăm sóc và quan hệ khách hàng mục tiêu: Việc chăm sóc và quan hệ khách hàng là một trong các khâu quan trọng để duy trì và phát triển quan hệ khách hàng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ không thể phát triển mối quan hệ của mình nếu không thƣờng xuyên quan tâm đến khách hàng. Ngày nay, các chƣơng trình chăm sóc và quan hệ khách hàng rất đa dạng, phong phú. Doanh nghiệp có thể có đƣa ra các chƣơng trình chăm sóc khách hàng nhƣ: - Chƣơng trình khách hàng trung thành, khách hàng quen: cấp thẻ VIP card, phiếu thƣởng, thẻ khách hàng thân thiện với những ƣu đãi cụ thể. Chƣơng trình này dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chƣớc và không duy trì đƣợc lợi thế trong dài hạn. - Dành các ƣu đãi đặc biệt cho khách hàng: tuỳ từng nhóm khách hàng cụ thể mà doanh nghiệp có thể dành các ƣu đãi về tài chính cho khách hàng nhƣ giảm
35. 27 giá bán hàng, tặng sản phẩm đi kèm, mua một tặng một Ƣu đãi có thể bao gồm cả ƣu đãi về thủ tục, giấy tờ, cách thức giao dịch. - Chƣơng trình tặng quà, chƣơng trình thƣởng, chƣơng trình gửi thiệp chúc mừng nhân các dịp đặc biệt - Kết hợp với các công ty khác cùng cung cấp dịch vụ, sản phẩm đến cho khách hàng với những ƣu đãi đặc biệt về giá cả, về chất lƣợng, - Chƣơng trình tiếp xúc khách hàng thƣờng xuyên nhƣ: thƣờng xuyên gọi điện, tìm hiểu nhu cầu, mong đợi và những khó khăn của khách hàng quen, kết hợp cùng khách hàng đƣa ra các giải pháp cụ thể cho khách hàng. - Chƣơng trình tƣ vấn, bảo hành, bảo dƣỡng: chƣơng trình này đặc biệt phù hợp đối với các sản phẩm, dịch vụ có đặc tính kỹ thuật cao, chuyên môn, hoặc mang tính cá nhân hoá nhƣ: mỹ phẩm, thời trang, máy móc công nghệ cao - Chƣơng trình cung cấp thông tin: thƣờng xuyên cập nhật, cung cấp cho khách hàng quen những thông tin chính xác, kịp thời về sản phẩm, dịch vụ mới, các tiện ích mới Chƣơng trình này có thể đƣợc thực hiện thông qua các tờ bƣớm quảng cáo, các buổi tổ chức giới thiệu sản phẩm, qua thƣ tín, qua tin nhắn - Tổ chức hội nghị khách hàng, các câu lạc bộ khách hàng: các câu lạc bộ ngƣời tiêu dùng thƣờng xuyên chia sẻ các thông tin hữu ích và đƣợc hƣởng các chính sách ƣu đãi của nhà cung cấp. Chƣơng trình câu lạc bộ khách hàng đặc biệt thành công đối với các sản phẩm về thời trang và mỹ phẩm. Triển khai chương trình marketing mục tiêu Việc hiểu rõ khách hàng giúp doanh nghiệp nắm đƣợc nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Dựa trên những nhu cầu, mong muốn này mà doanh nghiệp có thể đƣa ra các sản phẩm dịch vụ mới đáp ứng những đòi hỏi ngày càng đa dạng của khách hàng. Các nhu cầu cần tìm hiểu không chỉ có nhu cầu hiện tại và nhu cầu cốt lõi mà doanh nghiệp còn cần dự đoán đƣợc cả những nhu cầu trong tƣơng lai, những nhu cầu kỳ vọng của khách hàng và trở thành ngƣời định hƣớng thị trƣờng, định hƣớng nhu cầu. Chỉ nhƣ vậy, doanh nghiệp mới thực sự thoả mãn đƣợc khách hàng và có vị thế cạnh tranh lâu dài.
36. 28 Bên cạnh việc đƣa ra những sản phẩm mục tiêu phục vụ cho nhóm khách hàng mục tiêu thì doanh nghiệp cũng cần có những chính sách về phân phối hợp lý. Ngày nay, dƣới tác động của khoa học kỹ thuật và nhịp sống công nghiệp gấp gáp, việc phân phối đảm bảo nhanh chóng và tiện lợi luôn đƣợc đặt lên hàng đầu. Doanh nghiệp cần cải tiến nhiều hình thức phân phối với nhiều kênh giao dịch với khách hàng trong đó chú trọng đến các kênh giao dịch hiện đại: qua mạng internet, qua điện thoại, mobile và qua các phƣơng tiện không dây khác. Không phải chỉ các biện pháp tăng giá trị cho mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng mới duy trì và phát triển đƣợc quan hệ với khách hàng mà các biện pháp khác làm khách hàng thấy thoải mái, thuận tiện trong sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp cũng là các biện pháp mà doanh nghiệp có thể áp dụng để duy trì và phát triển quan hệ với khách hàng. Các phần dƣới đây ta sẽ tìm hiểu các biện pháp nhằm làm khách hàng hài lòng hơn nữa trong mối quan hệ với doanh nghiệp. Trƣớc hết là xây dựng một quy trình kinh doanh phù hợp giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận với các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. b) Xây dựng quy trình kinh doanh phù hợp Quy trình kinh doanh là một bộ phận quan trọng ảnh hƣởng trực tiếp đến cả doanh nghiệp và khách hàng. Một doanh nghiệp có chiến lƣợc kinh doanh chú trọng vào khách hàng thì phải có một quy trình kinh doanh mà trong đó khách hàng nằm ở trung tâm của quy trình. Quy trình kinh doanh của doanh nghiệp tiến hành hoạt động CRM phải đảm bảo khách hàng nhận đƣợc sự hỗ trợ cao nhất, hài lòng nhất và luôn thấy thoải mái khi giao dịch với doanh nghiệp và quy trình ấy còn phải đảm bảo rằng chi phí cho việc khách hàng chuyển sang sử dụng sản phẩm và dịch vụ của một nhà cung cấp khác sẽ rất cao. Khi hoạch định quy trình kinh doanh các nhà lãnh đạo cần lƣu ý rằng quy trình kinh doanh liên quan đến tất cả các bộ phận nhƣ: marketing, bán hàng, và dịch vụ bán hàng và sẽ ảnh hƣởng trực tiếp tới tất cả nhân viên công ty, các đối tác cũng nhƣ khách hàng về mọi mặt. Vì vậy, việc hoạch định quy trình kinh doanh cần xem xét các vấn đề sau:
37. 29 - Xác định rõ khách hàng sử dụng cuối cùng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp; - Xây dựng quy trình kinh doanh thuận tiện nhất, hợp lý nhất cho khách hàng cuối cùng; Tức là quy trình kinh doanh phải xây dựng dựa trên quan điểm của khách hàng cuối cùng. - Từng bƣớc nâng cao quy trình kinh doanh cho phù hợp dựa trên các phản hồi của khách hàng, của đối tác - Cho phép tất cả mọi ngƣời đều có quyền tham gia xây dựng và hiểu rõ về quy trình kinh doanh của công ty. Việc thay đổi quy trình kinh doanh là một việc phức tạp vì nó đòi hỏi sự thay đổi một cách cơ bản trong mọi hoạt động hàng ngày cũng nhƣ thói quen, phong cách của tất cả nhân viên vì vậy việc điều chỉnh quy trình kinh doanh phải đƣợc thông qua rõ ràng tới toàn thể nhân viên và điều chỉnh sự phối hợp giữa các bộ phận nhằm đạt đƣợc sự hài lòng nhất cho khách hàng. c) Cam kết chất lượng sản phẩm, dịch vụ Khách hàng luôn mong nhận đƣợc cam kết về chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ từ phía nhà cung ứng. Do vậy, việc xây dựng cam kết về các tiêu chuẩn trong cung cấp dịch vụ (SLA: Standard Level Agreement) là cần thiết thể hiện tính trách nhiệm đối với khách hàng và tính chuyên nghiệp trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. SLA là chuẩn mực do doanh nghiệp đặt ra và định hƣớng mọi hành vi của mình theo chuẩn mực đó. SLA nếu đƣợc xây dựng một cách khoa học, phù hợp và đƣợc thực hiện một cách đúng đắn sẽ có tác dụng rất lớn trong việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ và hình ảnh của doanh nghiệp. Vì vậy, việc xây dựng SLA nên đƣợc xem xét nhƣ là một phƣơng cách quản lý trong môi trƣờng kinh doanh khắc nghiệt mà ở đó khách hàng ngày càng có những đòi hỏi khắt khe hơn, có nhiều lựa chọn hơn, có vai trò ngày càng quan trọng hơn nhƣ hiện nay. Hiện nay, các doanh nghiệp đang và sẽ có vị thế cạnh tranh tƣơng xứng nhau hơn, những lợi thế cạnh tranh về vốn, công nghệ sẽ dần mất đi. Với cùng một sản phẩm, dịch vụ chỉ có thể cạnh tranh nhau bằng giá hoặc chất lƣợng. Cạnh tranh bằng giá không phải là một cách hay đối với doanh nghiệp. Trong khi đó,
38. 30 cạnh tranh về chất lƣợng dịch vụ mang lại lợi ích cho cả ngƣời bán và ngƣời mua và hầu nhƣ không bị giới hạn nếu biết khai thác tối đa khía cạnh con ngƣời. Chính vì vậy việc đƣa ra các cam kết về tiêu chuẩn trong cung cấp dịch vụ là một giải pháp hữu hiệu để phát triển quan hệ khách hàng[15, tr.17-tr.18]. Trong kinh doanh dịch vụ ngân hàng, có rất nhiều ngân hàng đã đƣa ra các cam kết cho các dịch vụ mà mình cung cấp nhƣ: ngân hàng Ngoại Thƣơng đƣa ra cam kết thực hiện xong giao dịch của khách hàng trong vòng 1 phút đối với sản phẩm VCB-money; Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn cam kết thực hiện dịch vụ chuyển tiền western union giữa các nƣớc trong vòng 10 phút. Công ty chứng khoán Sài Gòn HSC cam kết cung cấp dịch vụ trên tiêu chí trung thực, chuyên nghiệp và thân thiện bằng cách ban hành một Hệ Quy Chuẩn Đạo Đức Nghề Nghiệp. Các cam kết này nhƣ một lời khẳng định của doanh nghiệp về chất lƣợng dịch vụ của mình. Chúng thƣờng đƣợc xây dựng dựa trên đặc thù và giá trị mong đợi của sản phẩm, dịch vụ cung cấp. d) Xây dựng văn hoá doanh nghiệp hướng tới khách hàng Môi trƣờng văn hoá dành cho khách hàng là môi trƣờng thể hiện mối quan hệ giữa doanh nghiệp với các đối tác bên ngoài thông qua cách giao tiếp ứng xử của nhân viên với khách hàng, bạn hàng, đối tác và cơ quan hữu quan. Việc xây dựng môi trƣờng văn hoá cho khách hàng là cần thiết, đem đến sự hài lòng và cảm giác thoải mái khi giao dịch với doanh nghiệp. Để xây dựng đƣợc văn hoá doanh nghiệp hƣớng tới khách hàng doanh nghiệp cần thực hiện các vấn đề nhƣ: Tạo không gian thư giãn cho khách hàng “Chúng tôi cho rằng điều quan trọng là chỉ cần khách hàng vào và cảm thấy thoải mái trong doanh nghiệp của bạn” (Harold Ruttenburg, CEO of For Feet) [1, tr.15]. “Các chuyên gia phục vụ khách hàng luôn quan tâm đến những lúc khách hàng phải chờ đợi. Họ làm cho khu vực chờ đợi trở nên thú vị và các dịch vụ thông minh làm cho khách hàng có ấn tƣợng tốt đẹp và không quên lúc chờ đợi tại doanh nghiệp bạn” (T. Scott Gros in Outrageous) [1, tr.15].
39. 31 Nhiều ngân hàng có không gian khoáng đãng cho khách hàng với một quầy bar khách hàng có thể uống nƣớc và giải khát nếu ngồi đợi quá lâu. Báo, tạp chí, các tờ bƣớm giới thiệu về các sản phẩm ngân hàng sẽ giúp cho khách hàng vơi đi sự chờ đợi lo âu. Nhiều ngân hàng còn trang trí bằng những con thú vui mắt để khách hàng thƣởng thức. Ngân hàng Pearl ở Balan cũng mở một phòng chờ cho khách hàng mà ở đó khách hàng có thể tham gia các chƣơng trình xem phim, nghe nhạc, Vì vậy, giải trí cho khách hàng bằng những chƣơng trình nghệ thuật là một điều tự nhiên, đặc biệt với môi trƣờng của công ty tổ chức là nhà bảo trợ lớn. Những giây phút chờ đợi đáng nhớ tại doanh nghiệp có thể là một chất xúc tác và tăng cƣờng mối quan hệ khách hàng. Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ Chất lƣợng dịch vụ đƣợc quyết định bởi thái độ nhân viên, nội dung dịch vụ và các dịch vụ kèm theo. Thái độ nhân viên: một trong các yếu tố then chốt quyết định đến chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ là thái độ của nhân viên. Nhƣ đã phân tích ở phần 1.2.1.2 về đào tạo kỹ năng phục vụ khách hàng ta đã khẳng định rằng thái độ nhân viên là cái đầu tiên và cũng là cái còn đọng lại lâu dài nhất trong lòng khách hàng. Do đó, để nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ trƣớc hết phải cải thiện thái độ của nhân viên với khách hàng. Thái độ phục vụ khách hàng tốt bắt đầu bằng quan điểm đúng đắn “cung ứng dịch vụ với nụ cƣời thân thiện” và “khách hàng luôn luôn đúng”. Do vậy, nhân viên cần ăn mặc thật gọn gàng, sạch sẽ, luôn mỉm cƣời, nhìn thẳng vào mắt khách hàng, và chào đón họ, áp dụng mọi cách cƣ xử tốt đẹp theo truyền thống. Trong bất kỳ trƣờng hợp nào nếu không làm khách hàng hài lòng thì đó đều là lỗi của nhân viên, của doanh nghiệp. Trong kinh doanh, thái độ phục vụ khách hàng đúng đắn còn là việc luôn giữ chữ tín và bí mật kinh doanh cho khách hàng. Đối với ngành tài chính ngân hàng, nguyên tắc giữ bí mật kinh doanh rất quan trọng. Các thông tin tài chính nhƣ: thông tin về số dƣ tài khoản, các khoản vay, tình hình tài chính
40. 32 của khách hàng không đƣợc cung cấp cho bất kỳ ai (kể cả bố mẹ, vợ, chồng, con, ). Nội dung dịch vụ : trƣớc hết, dịch vụ phải nhanh gọn, tiết kiệm thời gian của khách. Vì vậy, doanh nghiệp phải quan tâm đến những vấn đề nhỏ nhặt nhất. Ví dụ, một ngân hàng cần quan tâm xem cách bố trí các phòng ban đã hợp lý chƣa? đã thuận tiện cho khách hàng chƣa? các form, biểu mẫu cung cấp cho khách hàng có đủ không? lƣợng nhân viên phục vụ cho khách hàng đã đáp ứng đủ nhu cầu chƣa? máy móc và các công cụ lao động đã đầy đủ chƣa? cần cải tiến gì để giúp khách hàng giao dịch nhanh chóng hơn? Hơn thế nữa, dịch vụ cung cấp cho khách hàng phải mới và ấn tƣợng. Ngày nay, khách hàng trông chờ ngân hàng ở những ý tƣởng có thể giúp họ giải quyết vấn đề kinh doanh. Ví dụ: ngân hàng có thể tƣ vấn cho khách hàng nên đầu tƣ vào đâu hiệu quả? Nên dùng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng nào để đảm bảo an toàn cho các giao dịch Đây cũng là phƣơng trâm thành công của một số ngân hàng Mỹ nhƣ ngân hàng Mt Washington. Các dịch vụ kèm theo: có rất nhiều các mô hình ngân hàng trên thế giới cung cấp các dịch vụ kèm theo cho các khách hàng của họ và đã thu đƣợc những thành công đáng kể chẳng hạn nhƣ: chính sách khuyến mãi của Trung tâm thẻ America Express dành cho khách hàng của họ: nếu bạn bỏ ra 55USD hàng năm để mua thẻ, bạn sẽ đƣợc một giỏ lợi nhuận bao gồm giảm giá khi mua xăng dầu của Mobil, dịch vụ photocopy của Kinko, và dịch vụ vận chuyển hàng hoá của Fedex. Hay công ty Master International đã cho một lý do vô cùng hợp lý để khách hàng có thể sử dụng thẻ Master trong mùa lễ hội năm 1998 với chƣơng trình khuyến mãi Holiday Savings Card bao gồm việc giảm giá hàng loạt tại các hãng nổi tiếng nhƣ JC Penney, KB Toy [1,tr.15] Hỗ trợ công nghệ trong quá trình phục vụ: các ngân hàng hoạt động tốt không chỉ chú trọng đến khâu tổ chức mà còn chú trọng đến khâu xử lý thông tin thông qua việc áp dụng công nghệ. Hệ thống công nghệ thông tin và hệ thống quản lý tiền mặt tại ngân hàng America đã cung cấp thông tin tốt nhất cho khách hàng tránh những thiệt hại mất mát cho khách hàng[1]. Tại ngân hàng Ngoại thƣơng, hệ
41. 33 thống thông tin đƣợc quản lý tập trung ở Hội sở chính. Do đó, các dữ liệu đƣợc đảm bảo thống nhất và bảo mật. Với hệ thống hiện đại này, ngân hàng đã tiết kiệm đƣợc 125 nhân lực làm công tác văn phòng đƣa vào hỗ trợ làm công tác phục vụ khách hàng. e) Tác động đến khách hàng Để phát triển và duy trì mối quan hệ với khách hàng thì doanh nghiệp không thể thụ động chờ đợi phản ứng từ khách hàng mà hơn thế, doanh nghiệp cần chủ động tác động đến khách hàng nhằm vừa củng cố quan hệ vừa tạo thêm lợi nhuận cho doanh nghiệp. Việc tác động của doanh nghiệp tới khách hàng trƣớc hết đƣợc thực hiện thông qua các kênh giao tiếp giữa doanh nghiệp với khách hàng. Vì vậy, việc xây dựng hệ thống các kênh giao tiếp giữa doanh nghiệp và khách hàng một cách linh hoạt, phong phú, đa dạng và hiện đại có vai trò quan trọng. Trƣớc hết là việc xây dựng hệ thống các kênh giao tiếp khách hàng linh hoạt: ngày nay, dƣới sự hỗ trợ của công nghệ, doanh nghiệp có thể cải tiến, thay đổi cách thức giao tiếp với khách hàng. Thay cho những hình thức giao dịch truyền thống là gặp mặt trực tiếp hoặc gọi điện thoại thì doanh nghiệp cần trang bị cho mình những kênh giao tiếp đa dạng hơn nhƣ giao dịch qua mạng internet, qua website, qua mobile, qua hệ thống giao dịch trực tuyến và các công nghệ hiện đại khác nhằm giảm thiểu thời gian giao dịch và tăng tính tiện lợi cho khách hàng. Nhiều công ty đã thành công và duy trì đƣợc mối quan hệ lâu dài với khách hàng nhờ có đƣợc những hình thức giao tiếp khách hàng linh hoạt và hiệu quả, nhanh và chính xác. Thứ hai là đƣa ra những kênh chào hàng hiệu quả và áp dụng những kỹ thuật bán hàng hiện đại: kỹ thuật bán hàng hoá thay thế(cross-selling) và kỹ thuật bán hàng hoá đi kèm (up-selling). Các doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở việc triển khai các kênh giao tiếp khách hàng hiện đại nhƣ đã trình bày ở phần trên mà họ còn triển khai các chƣơng trình chào hàng thông qua các kênh giao tiếp này một cách thƣờng xuyên liên tục. Ví dụ, công ty Đầu tƣ và Phát triển Việt Hiền – một công ty hoạt động trong ngành thủ công mỹ nghệ của Việt Nam thƣờng xuyên gửi
42. 34 các thƣ chào hàng, giới thiệu sản phẩm mới qua một phần mềm liên kết với website của công ty cho tất cả hàng ngàn đối tác trên toàn thế giới. Việc áp dụng các kỹ thuật bán hàng hiện đại: cross-selling và up-selling đang đƣợc nhiều doanh nghiệp đặt ra đặc biệt là các ngân hàng. Đây là các kỹ thuật đòi hỏi doanh nghiệp phải rất am hiểu về khách hàng của mình, sớm nhận biết đƣợc nhu cầu của khách hàng để có chiến lƣợc triển khai các kỹ thuật trên một cách hiệu quả. Cross-selling là việc bán hàng hoá thay thế cho khách hàng. Điều này thƣờng xảy ra khi sản phẩm, dịch vụ trƣớc đã lỗi thời hoặc có sản phẩm cạnh tranh từ đối thủ. Cross-selling cũng là kỹ thuật bán hàng có thể đảm bảo quyền lợi cho khách hàng cũng nhƣ đảm bảo cho doanh nghiệp vẫn giữ đƣợc khách hàng trƣớc đối thủ cạnh tranh. Up-selling là hoạt động bán kèm thêm sản phẩm hay dịch vụ tiếp theo cho khách hàng khi họ mua bất kỳ một sản phẩm hay dịch vụ nào của doanh nghiệp. Up-selling không những làm tăng doanh thu từ những khách hàng hiện hữu mà còn duy trì đƣợc chi phí thấp hơn so với việc tìm kiếm một khách hàng mới. Nhƣ vậy, doanh nghiệp cần tìm kiếm những cơ hội up-selling hay khuyến khích khách hàng mua một dịch vụ mang lại giá trị cao hơn cho doanh nghiệp. Việc cross-selling và up-selling chỉ có thể nâng cao doanh thu, và lợi nhuận cho doanh nghiệp nếu nhƣ doanh nghiệp có thể phân tích và dự báo trƣớc đƣợc mức hiệu quả của dịch vụ mình cung cấp. Mặt khác, cross-selling chỉ phát huy tác dụng với một số đối tƣợng khách hàng nhất định. Các tiêu chí xác định khách hàng tiềm năng cho up-selling và cross-selling thƣờng khá phức tạp và đòi hỏi phải có sự liên kết nhiều thông tin. Điều này chỉ có đƣợc khi CRM đƣợc ứng dụng để cung cấp các thông tin tổng thể và phân loại chính xác khách hàng. f) Giải quyết tốt các khiếu nại, phàn nàn của khách hàng Theo thống kê đƣợc đề cập đến trong cuốn “Customer Relationship Management” của giáo sƣ Paul Gray trƣờng Claremont Mỹ xuất bản năm 2001 cho thấy rằng từ 50-70% khách hàng phàn nàn về doanh nghiệp sẽ quay lại mua hàng của doanh nghiệp nếu các phàn nàn, khiếu nại của họ sớm đƣợc giải quyết triệt để.
43. 35 Từ thống kê này cho thấy việc giải quyết tốt các phàn nàn của khách hàng là một trong những nhân tố quan trọng nhằm duy trì lâu dài quan hệ với khách hàng. Các khiếu nại của khách hàng phải nhanh chóng đƣợc doanh nghiệp đƣa vào xử lý và chú ý quan tâm giải quyết: điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một hệ thống các kênh giao dịch khách hàng linh hoạt và dễ tiếp cận nhƣ đã nêu ở phần trên. Doanh nghiệp còn phải cho khách hàng thấy rằng khi họ có khiếu nại, phàn nàn hay vƣớng mắc gì về sản phẩm, dịch vụ, cách thức giao dịch thì họ có thể dễ dàng tiếp cận đƣợc đúng bộ phận giải quyết vấn đề đó. Tức là ngoài việc có kênh giao tiếp khách hàng hiệu quả thì doanh nghiệp phải có quy trình kinh doanh và có cơ cấu tổ chức đặt khách hàng vào trung tâm thay vì có cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm, thị trƣờng hay dựa trên nghiệp vụ nhƣ thƣờng thấy ở nhiều doanh nghiệp Việt Nam. Các khiếu nại của khách hàng còn phải đƣợc giải quyết một cách nhanh chóng và chính xác. Để làm đƣợc điều này thì bộ phận giải quyết khiếu nại của doanh nghiệp cần hiểu rõ về khách hàng và đƣợc cung cấp thông tin đầy đủ từ tất cả các bộ phận khác trong doanh nghiệp. Tức là hệ thống thông tin khách hàng cần đƣợc thƣờng xuyên đƣợc cập nhật, kiện toàn và đƣợc chia sẻ trong toàn doanh nghiệp. Hơn nữa, cán bộ nhân viên trong công ty cũng cần đƣợc trang bị đầy đủ kiến thức chuyên môn để có thể giải quyết nhanh và chính xác các khiếu nại của khách hàng. g) Loại bỏ khách hàng không đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Rất nhiều các doanh nghiệp nhận thấy rằng có từ 20% đến 40% khách hàng của mình có thể thuộc loại không sinh lời. Nhiều ngân hàng đã phải sửng sốt về số lƣợng khách hàng không sinh lời của mình. Một số ngân hàng tuyên bố bị thua lỗ đối với hơn 45% số khách hàng bán lẻ của mình [4, tr.61]. Chính vì vậy, việc loại bỏ những khách hàng không đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp là việc cần đƣợc xem xét đến. Việc loại bỏ đƣợc những khách hàng này sẽ giúp doanh nghiệp có nhiều thời gian, tiềm lực hơn cho việc tập trung thoả mãn những khách hàng giá trị.
44. 36 Thông thƣờng việc loại bỏ nhóm khách hàng không sinh lợi này không đƣợc thực hiện một cách trực tiếp mà thông qua các biện pháp gián tiếp nhƣ: giảm những dịch vụ không đem lại giá trị cho doanh nghiệp hoặc tăng giá của những dịch vụ đó đối với những phân đoạn thị trƣờng không đem lại lợi nhuận. Điều này đƣợc minh chứng qua một thực tế là các ngân hàng thƣờng tăng phí ngày càng cao cho các dịch vụ mà trƣớc kia họ cung cấp miễn phí hoặc với phí rất thấp. Bảng 1.1 dƣới đây là một kiểu phân tích khả năng sinh lời hữu ích. Khách hàng đƣợc xếp hạng theo cột còn sản phẩm thì xếp theo hàng. Mỗi ô chứa một ký hiệu khả năng sinh lời khi bán sản phẩm cho khách hàng đó. Ta thấy rằng khách hàng 1 đem lại rất nhiều lợi nhuận khi ngƣời đó mua ba sản phẩm sinh lời, cụ thể là P1, P2 và P4. Khách hàng 2 có một bức tranh về khả năng sinh lời hỗn hợp. Anh ta mua một sản phẩm sinh lời và một sản phẩm không sinh lời. Khách hàng 3 là một khách hàng không sinh lời vì anh ta mua một sản phẩm sinh lời và hai sản phẩm sinh lỗ. Công ty có thể làm đƣợc gì trong trƣờng hợp này? Họ có thể nâng giá những sản phẩm sinh lời ít của mình hoặc loại bỏ chúng. Công ty cũng có thể cố gắng bán những sản phẩm sinh lời của mình cho những khách hàng không sinh lời. Nếu những khách hàng không sinh lời đó quyết định bỏ đi, thì điều đó có thể lại tốt cho công ty. Có nhiều chủ doanh nghiệp thậm chí còn khẳng định rằng công ty sẽ có lợi hơn khi khuyến khích những khách hàng không sinh lời của mình chuyển sang các đối thủ cạnh tranh.
45. 37 Bảng 1.1. Phân tích khả năng sinh lời của khách hàng/sản phẩm Khách hàng C1 C2 C2 P1 + + Sản phẩm sinh lời cao P2 + + Sản phẩm sinh lời Sản phẩm P3 _ _ Sản phẩm lỗ P4 + _ Sản phẩm vừa lỗ vừa lời Khách hàng Khách hàng Khách hàng sinh lời cao vừa sinh lời lỗ vừa lỗ Nguồn: Quản trị Marketing [4, tr 65] 1.3. PHẦN MỀM KỸ THUẬT HỖ TRỢ HOẠT ĐỘNG CRM Yếu tố kỹ thuật là một trụ cột quan trọng trong hệ thống CRM. Ngày này có rất nhiều các công ty cung cấp các gói phần mềm CRM. Một phần mền CRM thƣờng có cấu trúc bởi ba phần cơ bản đó là [29]: - CRM hoạt động (Operational CRM): tự động tiến hành các hoạt động kinh doanh cơ bản nhƣ: hoạt động marketing, hoạt động bán hàng, và các hoạt động dịch vụ của doanh nghiệp; - CRM phân tích (Analytical CRM): đƣa ra các phân tích về khách hàng và thói quen tiêu dùng của khách hàng bằng việc sử dụng gián điệp kinh tế (business intelligence) - CRM phối hợp (Collaborative CRM): giao dịch với khách hàng. 1.3.1. CRM hoạt động (Operational CRM) CRM hoạt động cũng có thể hiểu là CRM “giao dịch trực tiếp” sẽ tự động cung cấp sự hỗ trợ đến các hoạt động kinh doanh có tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nhƣ: bán hàng, marketing và dịch vụ khách hàng. Mỗi lần phát sinh giao dịch với khách hàng thì chúng sẽ tự động đƣợc ghi lại vào hệ thống theo file của từng
46. 38 khách hàng đó và tất cả các nhân viên đều có thể truy cập để xem giao dịch đó. Theo tập đoàn Gartner Group thì CRM hoạt động sẽ bao gồm ba phần chính đó là [29]: Bộ phận bán hàng tự động (SFA:Sale force automation): tự động thực hiện các chức năng quản lý bán hàng và các vấn đề quan trọng của bộ phận bán hàng nhƣ: đƣa ra các dự đoán, tiến hành các công việc hành chính của quá trình bán hàng, theo dõi sở thích của khách hàng và lập bảng biểu, quản lý các hoạt động tiếp xúc khách hàng, quản lý các cuộc gọi, quản lý doanh số mua hàng của từng khách hàng, quản lý số đơn hàng Thứ hai, đó là bộ phận hỗ trợ khách hàng (CSS:customer service and support): sẽ tự động phục vụ cho việc giải quyết các thƣ hỏi hàng, thƣ yêu cầu, phàn nàn của khách hàng hay thực hiện việc nhận lại hàng hoá bị trả lại Thứ ba, bộ phận marketing tự động (EMA: Enterprise marketing automation): cung cấp các thông tin về môi trƣờng kinh doanh bao gồm có thông tin về đối thủ cạnh tranh, xu hƣớng của ngành, các biến số của nền kinh tế vĩ mô. Các ứng dụng của bộ phận marketing tự động sẽ nâng cấp và tăng cƣờng tính hiệu quả của các biện pháp marketing. Với sự phát triển của công nghệ thông tin, hình thức CRM hoạt động có những bƣớc đột phá mới nay đƣợc biết tới dƣới dạng e-CRM và m-CRM [34, tr.15]. e-CRM: đƣợc hiểu đơn giản là CRM hoạt động khi có sự xuất hiện và phát triển của internet. Với những công dụng của internet cho phép các doanh nghiệp chăm sóc khách hàng của mình một cách dễ dàng thông qua các trang web và các giao diện điện tử, thông qua các tính năng tự động bán hàng, tự động thực hiện cách hoạt động marketing (gửi thƣ mời, thƣ cảm ơn, thƣ phúc đáp ) và cung cấp thông tin cho khách hàng. Việc khác nhau căn bản của CRM hoạt động truyền thống với e-CRM là chuyển từ việc phục vụ khách hàng sang việc khách hàng tự phục vụ do đó chuyển các doanh nghiệp từ lối kinh doanh truyền thống là định vị hoạt động sản xuất hàng loạt sang hoạt động định vị khách hàng hàng loạt. m –CRM: cũng là một phần khác của CRM hoạt động với sự phát triển mạnh mẽ của việc sử dụng điện thoại di động cùng các tiện ích ngày càng lớn mà
47. 39 loại hình công nghệ này cung ứng. m –CRM có thể đƣợc coi là tƣơng lai của e- CRM khi hầu hết các thế hệ điện thoại di động đều có thể kết nối với mạng internet. Những công nghệ hiện đại này đƣợc coi là phƣơng tiện tạo thêm sức mạnh cho CRM khiến cho mối quan hệ hai chiều giữa khách hàng và doanh nghiệp có thể thực hiện đƣợc ở bất cứ nơi đâu vào bất kỳ thời điểm nào. 1.3.2. CRM phân tích (Analytical CRM) CRM phân tích còn đƣợc biết đến với tên là CRM hỗ trợ hay chiến lƣợc, đƣa ra các phân tích dựa trên các thông tin thu thập đƣợc một phần từ bộ phận CRM hoạt động và một phần từ các nguồn khác để có thể định ra các biện pháp phù hợp nhằm thúc đẩy các mối quan hệ của doanh nghiệp với khách hàng. Kết quả của những phân tích này có thể đƣợc sử dụng để xây dựng các chƣơng trình marketing mục tiêu nhƣ: - Tăng lợi nhuận: thông qua kỹ thuật cross-selling và up-selling. - Duy trì khách hàng: thông qua việc củng cố lòng tin ở khách hàng hiện tại; - Thông tin: cung cấp thông tin thƣờng xuyên và kịp thời cho khách hàng. Ngoài ra, CRM phân tích còn tối ƣu hoá việc liên hệ với khách hàng, đánh giá và nâng cao sự hài lòng của khách hàng, tối ƣu hoá chi phí bán hàng, giảm thiểu các lỗi, dự đoán tài chính, tối ƣu hoá giá cả hàng hoá, phát triển sản phẩm, đánh giá các chƣơng trình, quản lý rủi ro, tập trung vào marketing chiến lƣợc và hỗ trợ cho marketing trực tiếp. CRM phân tích cần sự hỗ trợ rất lớn của công nghệ. Bộ phận CRM này đòi hỏi phải thu thập thông tin cập nhật từ tất cả các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp và các nguồn thông tin khác. Vì vậy, để triển khai đƣợc CRM phân tích thì cần có sự phối hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp - đây đƣợc gọi là chuỗi cung cấp thông tin. Những thông tin đƣợc thu thập phải là những thông tin cần thiết, có giá trị và chân thực về khách hàng. Chúng thƣờng đƣợc lƣu giữ trong một “hệ cơ sở dữ liệu” (data base). Hệ thống lƣu trữ này lại đƣợc chia thành: - Hệ thống lưu trữ dữ liệu (Data Warehouse): đây là hệ thống lƣu giữ toàn bộ các thông tin về từng khách hàng trong các file dữ liệu. Hệ thống lƣu trữ này
48. 40 cho phép tất cả các bộ phận, phòng ban nghiệp vụ đều có thể tiếp cận dễ dàng, tra cứu, xem xét các thông tin có trong đó. Đồng thời hệ thống này có sức chứa rất lớn và luôn cập nhật các thông tin về hiện tại và quá khứ của khách hàng từ các nguồn nhƣ các bộ phận trong doanh nghiệp, từ khách hàng hay một bên thứ ba nào đó cung cấp do đó cho phép doanh nghiệp có thể xem xét khách hàng của mình trong cả một quá trình dài. Việc tiếp cận với hệ thống dữ liệu này phải đảm bảo nhanh chóng và dễ dàng. - Hệ thống phân tích dữ liệu (Data Mining): Không giống nhƣ hệ thống lƣu trữ dữ liệu, hệ thống phân tích dữ liệu lại thể hiện những mối quan hệ ngầm không dễ thấy khi ta nhìn vào các thông tin có đƣợc trong hệ thống lƣu trữ dữ liệu khách hàng. Với hệ thống phân tích, bằng các công cụ đặc biệt đã phân tích, tổng hợp, thống kê và mô hình hóa một lƣợng lớn các dữ liệu giao dịch của khách hàng sẽ cung cấp cho doanh nghiệp mô hình đƣa ra quyết định dự đoán hành vi của khách hàng trong tƣơng lai dựa trên những phân tích trong quá khứ. Trong những năm gần đây, hệ thống phân tích này trở lên rất quan trọng đối với các chủ doanh nghiệp vì họ thu đƣợc quá nhiều thông tin từ khách hàng mà không thể đƣa ra đƣợc các quyết định hợp lý do không mô hình hoá đƣợc hành vi của ngƣời tiêu dùng trong tƣơng lai. Với ý nghĩa này thì CRM là sự lựa chọn lý tƣởng cho các doanh nghiệp. 1.3.3. CRM phối hợp (Collaborative CRM) CRM phối hợp tập trung chủ yếu vào việc tác động tới khách hàng bằng các biện pháp nhƣ giao tiếp cá nhân, thƣ, fax, điện thoại, internet, thƣ điện tử CRM phối hợp thực hiện các nhiệm vụ bao gồm: - Cung cấp các biện pháp giao tiếp hiệu quả với khách hàng dựa trên nhiều kênh giao tiếp: Nhƣ đã phân tích, CRM là hệ thống tích hợp thông tin khách hàng, tại đó việc khách hàng thƣờng giao dịch thông qua kênh giao tiếp nào sẽ đƣợc hệ thống ghi nhận lại. Do đó, doanh nghiệp có thể tìm hiểu, lập biểu đồ giao dịch để biết đƣợc đâu là kênh giao tiếp hiệu quả với từng nhóm khách hàng.
49. 41 - Cung cấp các dịch vụ online để giảm thiểu chi phí cho dịch vụ khách hàng: đây là tính năng nổi bật của hệ thống CRM so với các phần mềm trƣớc đây. CRM đƣợc xây dựng trên nền tảng công nghệ hiện đại nhất nên việc cung cấp các tiện ích online cho khách hàng là điều tất yếu. Các tiện ích này bao gồm: bán hàng trực tuyến, chào hàng trực tuyến, marketing trực tuyến, thực hiện các dịch vụ kỹ thuật, chăm sóc khách hàng trực tuyến - Cung cấp việc tiếp cận tới thông tin lƣu trữ về khách hàng trong khi giao tiếp với khách hàng: tiện ích này cho phép nhân viên doanh nghiệp khi tiến hành giao dịch với khách hàng có thể tiếp cận tới các thông tin về khách hàng bao gồm có các thông tin cá nhân, các thông tin về tình hình hiện tại và các giao dịch đã thực hiện trong qua khứ. Việc tiếp cận nguồn thông tin này giúp nhân viên nhanh chóng nắm bắt đƣợc các sản phẩm, dịch vụ khách hàng đã và đang sử dụng, trả lời tốt các thắc mắc, có những dự đoán và các kỹ thuật bán hàng phù hợp. 1.4. TẦM QUAN TRỌNG CỦA CRM TRONG VIỆC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÀNH NGÂN HÀNG 1.4.1. Tăng khả năng thoả mãn cao nhất cho khách hàng Nói đến CRM, ngƣời ta nói đến mối liên hệ diễn ra liên tục, sự chia sẻ thông tin và cảm nhận, sự phát triển mối quan hệ có lợi cho cả hai phía – ngân hàng và khách hàng. Chính mối quan hệ thân thiện giữa nhà cung cấp và khách hàng là sợi dây níu kéo, gắn bó và giúp khách hàng thoải mái hơn, thoả mãn hơn khi sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Nhờ CRM, ngân hàng hiểu rõ khách hàng của mình hơn cả hiện tại và quá khứ do đó có thể dự đoán đƣợc những mong đợi tƣơng lai và phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng, chính xác. Việc giải quyết các phàn nàn, khiếu nại của khách hàng cũng đƣợc thực hiện tốt hơn, chính xác hơn. Những năm trƣớc đây, hầu hết khách hàng khi có vấn đề về dịch vụ phải liên lạc với ngân hàng qua thƣ từ và thƣờng không đƣợc bảo đảm về việc nhận đƣợc hồi âm từ phía ngân hàng. Họ có thể gọi điện đến các trung tâm dịch vụ khách hàng để có thể trực tiếp đƣa ra các
50. 42 khiếu nại hay câu hỏi của mình về các giao dịch. Tuy nhiên, một vấn đề hay nảy sinh là khách hàng thƣờng nhìn nhận phiến diện sự việc. Mặt khác, nhân viên dịch vụ khách hàng lại thiếu thông tin về khách hàng. Kết quả là khách hàng thƣờng xuyên không thoả mãn và nhiều khi trong môi trƣờng cạnh tranh nhƣ ngày nay, họ rất có thể từ bỏ ngân hàng này để chuyển sang sử dụng dịch vụ của ngân hàng khác. Tất cả các ngân hàng thƣờng cho rằng việc hỗ trợ khách hàng không chỉ đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc giữ vững khách hàng hiện có mà còn phát triển nhanh những khách hàng mới. Chính vì lý do này, các trung tâm dịch vụ khách hàng ngày càng nhận đƣợc sự đầu tƣ thích đáng từ phía các ngân hàng. Các công nghệ của Trung tâm dịch vụ khách hàng đã ra đời nhằm cung cấp thông tin cho nhân viên dịch vụ trả lời khách hàng một cách hiệu quả nhƣ: hệ thống thẻ thông tin đƣợc thiết lập để phục vụ theo dõi toàn bộ quá trình giải quyết khiếu nại hay yêu cầu; hoặc sử dụng công nghệ tích hợp máy tính và thoại (CTI) với khả năng tự động chuyển cuộc gọi đã có thể cho phép khách hàng tự chọn phòng ban nơi có thể giải giải đáp các yêu cầu của mình. Khi đó, yêu cầu của họ sẽ đƣợc chuyển đến nhân viên chuyên trách để xử lý. Tuy nhiên, tồn tại điển hình hiện nay của việc tự động hoá các hoạt động nói trên là ở chỗ tuy mang lại hiệu quả cao nhƣng các hệ thống này lại tập trung vào ngân hàng chứ không phải khách hàng. Ví dụ, khách hàng không có sự lựa chọn phòng ban liên lạc nào mà họ cảm thấy phù hợp nhất. Mặt khác, các thông tin về khiếu nại hay các yêu cầu sau đó thƣờng không đƣợc kết hợp vào các thông tin còn lại về khách hàng trong hệ thống. Nói tóm lại, thông tin của bộ phận dịch vụ khách hàng vẫn còn tách rời khỏi các thông tin khác của ngân hàng. CRM chính là lời giải cho vấn đề trên. Với CRM, cơ sở dữ liệu về khách hàng đƣợc liên kết với tất cả các kênh liên lạc khác nhau. Nhờ vậy, hệ cơ sở dữ liệu này trở thành nơi duy nhất lƣu trữ thông tin về từng khách hàng và cũng là nguồn cung cấp thông tin cho tất cả các bộ phận liên quan về khách hàng. Nhờ vậy, hoạt động dịch vụ khách hàng sẽ có hiệu quả hơn, khách hàng sẽ có đƣợc cảm
51. 43 giác đƣợc quan tâm, đƣợc chia sẻ và hơn tất cả là đƣợc nhà cung cấp dịch vụ nhận ra mình. Kết quả là khách hàng sẽ thoả mãn hơn về dịch vụ của ngân hàng. Một lợi ích khác của CRM trong việc nâng cao cảm giác thoả mãn của khách hàng là việc cá nhân hoá dịch vụ. Tại tất cả các điểm liên lạc với khách hàng, nhờ sự giúp đỡ của công nghệ, khách hàng đƣợc nhận diện một cách nhanh chóng. Trên các trang Web của ngân hàng, nếu khách hàng nhập vào một thông tin về mình nhƣ mã thẻ, thì hệ thống của ngân hàng sẽ lập tức nhận diện và cung cấp các thông tin tuỳ chọn liên quan cho khách hàng. Khi khách hàng gọi điện đến trung tâm dịch vụ khách hàng, họ cũng có thể đƣợc tự động nhắc để nhập vào mã số dịch vụ của mình từ bàn phím máy điện thoại. Điều này tránh đƣợc việc lặp đi lặp lại những thông tin cá nhân trong quá trình liên lạc hay phải duyệt quá nhiều thông tin không có liên quan. Nhờ vậy, khách hàng sẽ có đƣợc thông tin hay giải pháp cần thiết trong thời gian ngắn hơn với mức độ hài lòng cao hơn. Với cả hai lợi thế trong việc cải thiện dịch vụ khách hàng và cá nhân hoá dịch vụ, khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng và tin tƣởng vào ngân hàng. Kết quả là khách hàng sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ của ngân hàng, và thậm chí khuyến khích những ngƣời xung quanh cũng sử dụng dịch vụ của ngân hàng đó. Nhƣ vậy, có thể thấy việc triển khai CRM đã hỗ trợ ngân hàng từ khâu tìm kiếm khách hàng, chăm sóc khách hàng cho đến có đƣợc khách hàng trung thành. 1.4.2. Tăng cƣờng lòng trung thành của khách hàng Khách hàng trung thành là khách hàng chỉ mua sản phẩm của doanh nghiệp và tuyên truyền, quảng cáo sản phẩm của doanh nghiệp cho ngƣời thân, bạn bè, đồng nghiệp [5, tr.251-tr.255] . CRM chú trọng phát triển mối quan hệ gắn bó giữa ngân hàng và khách hàng. Cốt lõi thành công của CRM là dựa trên sự am hiểu khách hàng khiến việc sử dụng dịch vụ của đối thủ cạnh tranh trở lên tốn nhiều thời gian, chi phí và công sức cho khách hàng. Điều này nâng cao khả năng khách hàng tiếp tục sử dụng dịch vụ của ngân hàng – cũng tức là tăng cƣờng lòng trung thành của khách hàng đối với ngân hàng.
52. 44 Hơn nữa, nhƣ phân tích ở trên, bằng việc triển khai hoạt động CRM, ngân hàng thoả mãn khách hàng của mình ở mức cao nhất. Mặc dù khách hàng hài lòng không đồng nghĩa với khách hàng trung thành nhƣng với những khách hàng hài lòng thì tỷ lệ trở thành khách hàng trung thành tăng lên rõ rệt. Do đó, có thể khẳng định CRM giúp tăng cƣờng lòng trung thành của khách hàng. Lòng trung thành của khách hàng còn đƣợc củng cố nhờ tính năng cá nhân hoá hoạt động cung cấp dịch vụ ngân hàng của hoạt động CRM. Nhƣ đã phân tích ở trên, CRM là hệ thống có khả năng cá nhân hoá khách hàng rõ rệt mà ở đó, khách hàng đƣợc nhận ra và đƣợc phục vụ với tƣ cách là từng thân chủ. Chính tính năng này của CRM đã khiến khách hàng cảm thấy mình đƣợc ngân hàng trân trọng, đƣợc ghi nhận những đóng góp của họ cho sự phát triển của ngân hàng. Đây chính là nhu cầu đƣợc tôn trọng – nhu cầu đứng ở vị trí cao thứ hai theo thuyết nhu cầu của Maslow. Và nhờ có tính năng đặc biệt quan trọng này mà CRM giúp ngân hàng giữ đƣợc khách hàng và nâng cao lòng trung thành của họ đối với ngân hàng. Hơn nữa, việc triển khai hoạt động CRM tức là thiết lập sợi dây tình cảm với khách hàng. Nhờ có sợi dây tình cảm này mà nhiều khách hàng dù nhận đƣợc sự mời chào hấp dẫn từ các đối thủ cạnh tranh với những ƣu đãi đặc biệt cũng không từ bỏ ngân hàng họ quen giao dịch. Thế mới thấy tình cảm là thứ có sức nặng ghê gớm! 1.4.3. Mở rộng thị trƣờng, thị phần. Sự hài lòng của khách hàng không chỉ đem lại phần thƣởng là lòng trung thành của họ đối với ngân hàng mà hơn thế nữa còn đem đến cho ngân hàng danh tiếng và nhiều khách hàng hơn nữa thông qua cơ chế “truyền miệng”. Theo một thống kê, nếu một ngƣời hài lòng về doanh nghiệp thì họ sẽ đi kể cho 3 đến 4 ngƣời quen của họ về những trải nghiệm đó. Điều này thực sự là một thuận lợi cho ngân hàng nếu họ đem lại sự hài lòng cho khách hàng. Khi đó, không chỉ có khách hàng đó sử dụng dịch vụ của ngân hàng mà những ngƣời thân quen của họ theo giới thiệu cũng sẽ có xu hƣớng sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Nhƣ ta đã biết, trong các phƣơng thức thu nhận thông tin về sản phẩm, dịch vụ thì thông tin có đƣợc từ ngƣời quen giới thiệu là thông tin đƣợc đánh giá tín nhiệm ở mức cao nhất
53. 45 và có nhiều tác động nhất đến quyết định mua hàng của khách hàng tiềm năng. Nhƣ vậy, CRM giúp doanh nghiệp mở rộng hơn nữa lƣợng khách hàng của mình, cũng tức là tăng thị phần. Bên cạnh đó, việc có một lƣợng khách hàng trung thành lớn sẽ đem lại cho ngân hàng thƣơng hiệu và danh tiếng. Đến lƣợt nó, danh tiếng sẽ giúp ngân hàng dễ dàng hơn trong việc tung ra những sản phẩm, dịch vụ mới hoặc tiếp cận với phân đoạn thị trƣờng mới. Sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng sẽ đƣợc khách hàng dễ chấp nhận hơn, dễ đƣợc đón nhận ở những phân đoạn thị trƣờng mới do ngân hàng đã dành đƣợc lòng tin của một nhóm khách hàng trung thành. Cuối cùng, CRM còn hỗ trợ sự hiểu biết của khách hàng về dịch vụ của ngân hàng thông qua các công cụ marketing trực tuyến nhƣ trang Web hay các thông tin trong khi chờ kết nối với điện thoại viên khi gọi điện đến trung tâm phục vụ khách hàng. Đây là một nguồn doanh thu tiềm năng cho ngân hàng, giúp cho ngân hàng gia tăng thị phần cũng nhƣ thị phần tiềm năng của mình. 1.4.4. Hoạt động kinh doanh có hiệu quả Cùng với việc làm cho khách hàng hài lòng hơn về dịch vụ của mình, ngân hàng còn có thể khai thác thêm trên cùng một khách hàng cũ thông qua kỹ thuật bán những hàng hoá thay thế (cross-selling) và bán kèm sản phẩm (up-selling). Up-selling không những làm tăng doanh thu từ những khách hàng hiện hữu mà còn duy trì đƣợc chi phí thấp hơn so với việc tìm kiếm một khách hàng mới. Một lợi ích nữa của CRM là phân loại đƣợc khách hàng và tập trung vào việc giữ những khách hàng có giá trị cao. Theo các nghiên cứu gần nhất từ tập đoàn Gartner Group, các ngân hàng có thể tăng lợi nhuận lên gấp đôi nếu nhƣ họ có thể giữ đƣợc thêm chỉ 5% số lƣợng khách hàng chủ lực hàng năm. Chính vì vậy mà các ngân hàng thƣờng sử dụng lợi nhuận từ khách hàng làm nhân tố quyết định đối tƣợng thực hiện các dịch vụ khuyến mại nhằm giữ lại các khách hàng quan trọng. Hệ thống CRM khi đƣợc ứng dụng không những có thể đáp ứng nhanh chóng và chính xác các yêu cầu trên mà còn giúp cho ngân hàng chủ động trong việc xác định thời điểm cũng nhƣ dự đoán các kết quả của các chính sách của mình một cách hiệu quả.
54. 46 Ngoài ra, CRM còn đóng vai trò quan trọng trong việc tăng doanh thu của ngân hàng nhờ khả năng dự đoán hành vi khách hàng. Dù đây không phải là một yếu tố quyết định trong hoạt động marketing, dự đoán hành vi khách hàng giúp đơn vị marketing phân tích và dự báo khách hàng sẽ phản ứng nhƣ thế nào trong tƣơng lai. CRM thực sự có khả năng đƣa ra các phân tích nhƣ phân tích thị hiếu sử dụng dịch vụ, dịch vụ sẽ mua tiếp theo, các dịch vụ sẽ đƣợc mua cùng nhau, giá tối ƣu mà khách hàng chấp nhận, v.v. Từ đó, ngân hàng có thể tiến hành đƣa ra các dịch vụ hay nhóm các dịch vụ, quyết định chính sách giá, v.v. CRM giúp cắt giảm chi phí Nhân tố làm tăng tính cạnh tranh của các doanh nghiệp, nhất là ngân hàng hiện nay không chỉ là việc tăng doanh thu mà còn là việc giảm chi phí. Thông thƣờng, phần lớn chi phí hoạt động của ngân hàng là dành cho việc trao đổi thông tin về khách hàng giữa các bộ phận. Các thông tin này nhiều khi không thống nhất và đòi hỏi phải tốn rất nhiều thời gian và chi phí cho việc xử lý. Khi ra đời, hệ thống CRM cho phép giảm thiểu các chi phí không cần thiết trên thông qua việc tập trung hoá các thông tin khách hàng và cung cấp công cụ truy nhập một cách dễ dàng vào các thông tin này cho các bộ phận của ngân hàng cũng nhƣ cho các đối tác của ngân hàng nếu cần. Việc tập trung thông tin cũng cho phép các bộ phận có liên quan làm việc tƣơng tác với nhau một cách hiệu quả hơn. Khi đƣợc ứng dụng trong công việc hỗ trợ khách hàng hay các giao dịch trực tiếp với khách hàng, CRM còn cung cấp các thông tin báo cáo, thống kê về khách hàng cũng nhƣ các giao dịch của khách hàng. Những thông tin này cho phép ngân hàng đánh giá, từ đó tiến hành chuyên môn hoá và tối ƣu hoá đƣợc hoạt động của mình. Nhờ việc cải thiện quy trình và phƣơng thức hoạt động, hiệu suất của các bộ phận đƣợc nâng cao và ngân hàng có thể giảm đáng kể chi phí hoạt động của mình. Nhƣ vậy, ứng dụng của công nghệ CRM trong hoạt động của ngân hàng đảm bảo hiệu quả đáng kể trong việc tăng doanh thu và giảm chi phí nhằm tăng
55. 47 lợi nhuận, phát triển đƣợc khách hàng, đồng thời tạo lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng đó.
56. 48 CHƢƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CRM TẠI NGÂN HÀNG NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM 2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM 2.1.1. Lịch sử phát triển Ngày 1/4/1963, Ngân hàng Ngoại thƣơng Việt nam (Vietcombank) chính thức ra đời theo Nghị định 115/CP ngày 30/10/1962 của Hội đồng Chính phủ trên cơ sở bộ máy của Cục Ngoại hối trực thuộc Ngân hàng Nhà nƣớcViệt Nam. Từ khi thành lập đến năm 1977, Vietcombank vừa thực hiện chức năng của một ngân hàng thƣơng mại (cho vay phục vụ hoạt động xuất nhập khẩu, thanh toán và tín dụng xuất nhập khẩu, đồng thời quản lý vốn ngoại tệ trong và ngoài nƣớc), vừa đảm nhiệm chức năng của Cục ngoại hối (nhƣ làm tham mƣu cho lãnh đạo Ngân hàng Nhà nƣớc về chính sách tiền tệ, tín dụng, thanh toán quốc tế). Trong thời kỳ đổi mới kinh tế, Vietcombank đã sớm tiếp cận, thích nghi với cơ chế thị trƣờng, tiếp tục góp phần phát triển kinh tế, tăng cƣờng sức cạnh tranh và sẵn sàng hội nhập quốc tế. Nhờ đó, sau 15 năm đổi mới, Vietcombank đã giữ đƣợc vị thế của một ngân hàng thƣơng mại đƣợc bạn bè quốc tế đánh giá cao và luôn giữ vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hoạt động xuất nhập khẩu, mở rộng quan hệ hợp tác đầu tƣ của đất nƣớc. Bình quân từ 1996 đến nay, doanh số thanh toán xuất nhập khẩu qua Ngân hàng Ngoại thƣơng chiếm khoảng 30% tổng kim ngạch xuất nhập khẩu của cả nƣớc. Đến cuối năm 2002, tổng vốn của Vietcombank đã tăng gấp 5,2 lần so với năm 1991, đạt gần 82.000 tỷ đồng. Cuối tháng 12 năm 2006 vốn VCB đã đạt đến mức hơn 7000tỷ quy đồng. Với bộ máy tổ chức gồm 59 chi nhánh và 78 phòng giao dịch nằm tại các đô thị và khu vực kinh tế trọng điểm, 01 Sở giao dịch và tổng số hơn 7000 cán bộ, Vietcombank là ngân hàng thƣơng mại có thế mạnh về nghiệp vụ thanh toán, kinh doanh ngoại tệ, huy động vốn và đầu tƣ cho nền kinh tế. Đây cũng là ngân hàng luôn đƣợc đánh giá là một trong những ngân hàng thƣơng mại của Việt nam đi đầu trong lĩnh vực phát triển công nghệ. 2.1.2. Sản phẩm và dịch vụ