Luận văn Cơ sở lý luận và thực tiễn của việc xây dựng và phát triển Vietrans trở thành tập đoàn kinh doanh dịch vụ giao nhận vận tải

Nội dung text: Luận văn Cơ sở lý luận và thực tiễn của việc xây dựng và phát triển Vietrans trở thành tập đoàn kinh doanh dịch vụ giao nhận vận tải

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG NGUYỄN VĂN KHÁNH CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA VIỆC XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VIETRANS TRỞ THÀNH TẬP ĐOÀN KINH DOANH DỊCH VỤ GIAO NHẬN VẬN TẢI Chuyên ngành : Kinh tế thế giới và Quan hệ kinh tế quốc tế Mã số : 60.31.07 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ HÀ NỘI – 2007
2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG NGUYỄN VĂN KHÁNH CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA VIỆC XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VIETRANS TRỞ THÀNH TẬP ĐOÀN KINH DOANH DỊCH VỤ GIAO NHẬN VẬN TẢI LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ HÀ NỘI - 2007
3. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG NGUYỄN VĂN KHÁNH CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA VIỆC XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VIETRANS TRỞ THÀNH TẬP ĐOÀN KINH DOANH DỊCH VỤ GIAO NHẬN VẬN TẢI Chuyên ngành : Kinh tế thế giới và Quan hệ kinh tế quốc tế Mã số : 60.31.07 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN NHƢ TIẾN HÀ NỘI - 2007
4. Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn Trường Đại học ngoại thương, Khoa sau Đại học, các Thầy giáo, Cô giáo đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong thời gian học tập và nghiên cứu tại trường. Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến PGS.TS. Nguyễn Như Tiến đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ cho tôi trong việc hoàn thành luận văn này. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến Tổng Giám đốc VIETRANS đã giúp đỡ và bổ sung cho tôi nhiều kiến thức quý báu, đặc biệt là những kiến thức thực tiễn, để luận văn của tôi được hoàn thiện hơn. Tôi cũng xin tỏ lòng tri ân đối với các đồng nghiệp, bạn bè và người thân đã luôn ủng hộ và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và trong công tác.
5. MỤC LỤC Trang Phần mở đầu 1 Chương1: Tổng quan về hoạt động kinh doanh dịch vụ giao nhận 4 vận tải của VIETRANS. 1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của VIETRANS . 4 1.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của VIETRANS . 8 1.2.1 Cơ sở vật chất, kỹ thuật. 8 1.2.2 Dịch vụ kinh doanh. 9 1.2.3 Thị trường kinh doanh. 12 1.2.4 Tổ chức kinh doanh. 13 1.3 Mục tiêu và chiến lược phát triển. 19 1.3.1 Cơ sở xác định mục tiêu và chiến lược phát triển hoạt động 19 kinh doanh của VIETRANS. 1.3.2 Mục tiêu và chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh của 20 VIETRANS. Chương 2: C¬ së lý luËn vµ thùc tiÔn cña viÖc 23 x©y dùng vµ ph¸t triÓn VIETRANS thµnh tËp ®oµn kinh doanh dÞch vô giao nhËn vËn t¶i. 2.1 Khái quát về Tập đoàn kinh tế và các mô hình Tập đoàn 23 kinh tế. 2.1.1 Khái quát về Tập đoàn kinh tế. 23 2.1.2 Đặc điểm và chu kỳ phát triển của Tập đoàn kinh tế. 23 2.1.3 Các mô hình chủ yếu của Tập đoàn kinh tế. 30 2.1.4 Giới thiệu một số mô hình Tập đoàn kinh tế trên thế giới. 34 2.1.5 Bài học kinh nghiệm hình thành và phát triển Tập đoàn kinh 39
6. tế của các nước. 2.2 Cơ sở lý luận và thực tiễn của việc xây dựng và phát triển 42 VIETRANS trở thành tập đoàn kinh doanh dịch vụ Giao nhận Vận tải. 2.2.1 Cơ sở lý luận của việc xây dựng và phát triển VIETRANS trở 42 thành tập đoàn kinh doanh dịch vụ Giao nhận Vận tải. 2.2.2 Cơ sở thực tiễn của việc xây dựng và phát triển. VIETRANS 46 thành tập đoàn kinh doanh dịch vụ Giao nhận Vận tải . 2.3 Phương án xây dựng và phát triển VIETRANS thành tập 53 đoàn kinh doanh dịch vụ Giao nhận Vận tải. 2.3.1 TĐKT là mô hình tiên tiến của nền kinh tế hiện đại. 53 2.3.2 Xây dựng mô hình VIETRANS theo mô hình “Công ty mẹ- 57 công ty con”. 2.3.3 Xây dựng phương án về mô hình tổ chức của Tập đoàn kinh 62 tế VIETRANS. Chương 3: C¸c gi¶i ph¸p x©y dùng vµ ph¸t triÓn 67 VIETRANS trë thµnh tËp ®oµn kinh doanh dÞch vô Giao nhËn VËn t¶i. 3.1 Các giải pháp vĩ mô. 67 3.1.1 Tạo hành lang pháp lý và môi trường thuận lợi cho các hoạt động của các Tập đoàn kinh tế trong xã hội. 67 3.1.2 Kiểm tra, giám sát, kiểm soát hoạt động của các Tập đoàn 71 kinh tế. 3.1.3 Hình thành đồng bộ các loại thị trường, tăng cường tích tụ 72 và tập trung vốn nhằm hỗ trợ các Tập đoàn kinh tế phát triển. 3.1.4 Xây dựng chiến lược phát triển các Tập đoàn kinh tế cho 77
7. từng giai đoạn phát triển. 3.1.5 Xây dựng quy trình xét và quyết định cho phép thành lập 78 các Tập đoàn kinh tế. 3.2 Các giải pháp về phía VIETRANS . 80 3.2.1 Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức hiện nay của VIETRANS. 80 3.2.2 Chuyển đổi bộ máy quản lý và xác lập cơ chế điều hành. 83 3.2.3 Chuyển đổi cơ chế quản lý mang tính hành chính như hiện nay 88 sang hình thức đầu tư vốn, công nghệ, thị trường của công ty mẹ và đầu tư lẫn nhau giữa các công ty con. 3.2.4 Tăng cường công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực. 90 3.2.5 Tăng cường huy động vốn. 91 3.2.6 Mở rộng liên doanh, liên kết. 94 3.2.7 Cải tạo và đầu tư phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật. 94 3.2.8 Đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh. 95 3.2.9 Mở rộng thị trường kinh doanh ra nước ngoài. 95 3.2.10 áp dụng thương mại điện tử trong hoạt động kinh doanh 96 Giao nhận Vận tải. kết luận 97 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
8. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT APEC Asia - Pacific Economic Cooperation Diễn đàn hợp tác kinh tế châu á Thái Bình Dương. ASEAN Association of South - East Asian Nations Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á BGĐ Ban Giám đốc CBCNV Cán bộ công nhân viên CPH Cổ phần hoá DNNN Doanh nghiệp nhà nước GNVT Giao nhận vận tải HĐQT Hội đồng quản trị KCN Khu công nghiệp TĐ Tập đoàn TĐKT Tập đoàn kinh tế TCT Tổng công ty TNHH Trách nhiệm hữu hạn WTO World Trade Organization Tổ chức thương mại thế giới XHCN Xã hội chủ nghĩa
9. DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ Nội dung Trang Chƣơng 1 Bảng 1.1 Kết quả kinh doanh của VIETRANS từ năm 2001-2006. 7 Bảng 1.2 Hệ thống kho bãi của VITRANS 8 Bảng 1.3 Trang thiết bị bốc xếp của VIETRANS 9 Sơ đồ 1.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức hiện nay của VIETRANS 14 Chƣơng 2 Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của tập đoàn VIETRANS 63
10. 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài luận văn: Xu thế mở cửa, hội nhập, hợp tác trong phạm vi toàn cầu đã là một yêu cầu tất yếu, khách quan đối với nước ta trong quá trình sắp xếp và đổi mới các doanh nghiệp nhỏ, mảnh mún, không đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài. Xu hướng phát triển khoa học kỹ thuật đòi hỏi các doanh nghiệp phải có quy mô lớn đủ mạnh để áp dụng những thành tựu của khoa học công nghệ. Đảng và Nhà nước chủ trương xây dựng một nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa ở nước ta. Một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường là phải chấp nhận cạnh tranh, tính chất cạnh tranh của các doanh nghiệp trong mọi thành phần kinh tế tất yếu dẫn đến quá trình tích tụ và tập trung. Việc tích tụ và tập trung vốn vào sản xuất giữa các doanh nghiệp tất yếu dẫn đến hình thành các doanh nghiệp lớn. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế và bối cảnh quốc tế, các doanh nghiệp lớn không chỉ ra đời mà còn phát triển mạnh mẽ về quy mô và hình thức tổ chức thành những TĐKT hoạt động trong nhiều ngành, nhiều lĩnh vực trong nước và xuyên quốc gia. Để tăng cường vị trí của DNNN trong việc đảm bảo vai trò chủ đạo, dẫn dắt các doanh nghiệp thuộc các thành phần khác hoạt động theo định hướng XHCN, Nhà nước cần có các DNNN mạnh, hoạt động trong một số lĩnh vực ngành nghề quan trọng có mối liên hệ chặt chẽ về lợi ích kinh tế, công nghệ. Từ những yêu cầu đó đòi hỏi phải hình thành các TĐKT hoạt động có hiệu quả và làm nòng cốt trong nền kinh tế nước ta. Đặc biệt là trong lĩnh vực Giao nhận Vận tải, được coi là một trong những huyết mạch của nền kinh tế, đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt và có mặt đầy đủ các các
11. 2 công ty thuộc mọi thành phần kinh tế tham gia, các tập đoàn và doanh nghiệp nước ngoài đang chi phối mạnh mẽ thị trường. Doanh nghiệp trong nước (kể cả DNNN) đang phải chịu "kiếp làm thuê”, Nhà nước mất dần vai trò chủ đạo và định hướng, rối loạn thị trường, ảnh hưởng đến sự phát triển của nền kinh tế. Vì vậy, vấn đề cấp bách hiện nay là phải xây dựng và phát triển một số DNNN thành TĐKT mạnh, đảm bảo được tính chủ đạo và định hướng, ổn định thị trường, có khả năng cạnh tranh cao trên trường quốc tế. Đó cũng chính là nhiệm vụ kinh tế và chính trị trong thời kỳ hội nhập. Vì những lý do trên, chúng tôi đã chọn đề tài nghiên cứu: Cơ sở lý luận và thực tiễn của việc xây dựng và phát triển VIETRANS trở thành tập đoàn kinh doanh dịch vụ giao nhận vận tải. 2. Tình hình nghiên cứu: Hiện nay đã có một số tác giả đã và đang nghiên cứu về đề tài TĐKT như: Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam, Tập đoàn Công nghiệp Than và Khoáng sản Việt Nam, Tập đoàn Dệt may Việt Nam, Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam và Tập đoàn Công nghiệp Xi măng Việt Nam. Trong đó, Tập đoàn Bưu chính viễn thông, Tập đoàn Công nghiệp Than và Khoáng sản Việt Nam, Tập đoàn Dệt may và Tập đoàn Điện lực đã được Chính phủ phê duyệt Đề án thành lập. Nhưng vấn đề hình thành và phát triển một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ GNVT thành TĐKT ở Việt Nam, đây là đề tài lần đầu tiên được nghiên cứu tại một DNNN đang chuyển mình mạnh mẽ trong cơ chế thị trường, một thương hiệu rất quen thuộc trong lĩnh vực GNVT, đó là VIETRANS .
12. 3 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu: + Làm rõ luận cứ khoa học của việc xây dựng và phát triển VIETRANS trở thành Tập đoàn kinh doanh dịch vụ Giao nhận Vận tải. + Đề xuất giải pháp xây dựng và phát triển VIETRANS trở thành Tập đoàn kinh doanh dịch vụ Giao nhận Vận tải. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu: + Đối tượng nghiên cứu là hoạt động kinh doanh dịch vụ giao nhận vận tải của VIETRANS, từ đó phát triển thành Tập đoàn kinh doanh dịch vụ Giao nhận Vận tải. + Phạm vi nghiên cứu: Đề tài chỉ nghiên cứu trong phạm vi mô hình tổ chức, kinh doanh tại VIETRANS và một số vấn đề chủ yếu về tổ chức quản lý, hoạt động kinh doanh cần giải quyết để xây dựng và phát triển VIETRANS trở thành Tập đoàn kinh doanh dịch vụ Giao nhận Vận tải. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu + Dựa trên các lý thuyết về TĐKT hiện đại + Phương pháp nghiên cứu: Khảo sát, so sánh, thống kê các mô hình TĐKT của các nước trên thế giới. 6. Kết cấu của luận văn Ngoài Mục lục, Phần mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, luận văn gồm ba chương: + Chương 1 : Tổng quan về hoạt động kinh doanh giao nhận vận tải của VIETRANS +Chương 2 : Cơ sở lý luận và thực tiễn của việc xây dựng và phát triển VIETRANS trở thành Tập đoàn kinh doanh dịch vụ Giao nhận Vận tải.
13. 4 + Chương 3 : Các giải pháp xây dựng và phát triển VIETRANS trở thành Tập đoàn kinh doanh dịch vụ Giao nhận Vận tải.
14. 5 Chƣơng 1 TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH GIAO NHẬN VẬN TẢI CỦA VIETRANS 1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của VIETRANS. Là tổ chức giao nhận đầu tiên được thành lập ở Việt Nam theo Quyết định số 554/BNT ngày 13/8/1970 của Bộ Ngoại thương (nay là Bộ Thương mại), quyết định tách Cục Kho vận kiêm Tổng Công ty Vận tải Ngoại thương thành hai đơn vị là Cục Kho vận kiêm Tổng Công ty Giao nhận Ngoại thương - VIETRANS và Tổng Công ty Vận tải Ngoại thương - VIETFRACHT (sau này VIETFRACHT được giao cho Bộ Giao thông Vận tải quản lý, cuối năm 2006 đổi tên thành Công ty Cổ phần Vận tải và thuê tàu). Có thể nói VIETRANS và VIETFRACHT là “hai đứa con sinh đôi”. Từ đó công tác Giao nhận Ngoại thương tập trung vào Tổng Công ty chuyên trách. Chức năng của Tổng Công ty là giao nhận vận tải hàng xuất nhập khẩu trên các tuyến đường sắt, đường bộ, đường biển và đường hàng không, bảo quản hàng hoá xuất nhập khẩu ở các cửa khẩu. Lịch sử hình thành và phát triển của VIETRANS gắn liền với sự phát triển ngành ngoại thương qua các giai đoạn và đã trở thành mạng lưới toàn quốc. * Từ năm 1970-1987. Thời kỳ kháng chiến chống Mỹ, nhiệm vụ giao nhận của VIETRANS lúc này là vừa đảm bảo cho sản xuất vừa đảm bảo cung ứng cho tiền tuyến. Các cán bộ ngày đêm bám cảng và sân ga, kịp thời giao nhận hàng hoá, đặc biệt là hàng viện trợ. Ngày 24/4/1976 Bộ Ngoại thương quyết định đổi tên Cục Kho vận kiêm Tổng Công ty Giao nhận Ngoại thương thành Tổng Công ty Giao nhận Kho vận Ngoại thương có trụ sở đóng tại Hà Nội và các đơn vị trực thuộc,
15. 6 đó là các Công ty Giao nhận Kho vận Ngoại thương đóng tại Hải phòng, Đà nẵng, Quy nhơn, Nha Trang, Thành phố Hồ Chí Minh; Ban Giao nhận Bến Thuỷ; các Trạm giao nhận liên vận quốc tế. Thời kỳ này, VIETRANS là đơn vị duy nhất hoạt động trong lĩnh vực giao nhận hàng hoá xuất nhập khẩu, được Nhà nước đầu tư vốn xây dựng hệ thống kho bãi rộng khắp hầu hết các cảng và sân ga, thế độc quyền trong thời kỳ bao cấp làm cho thương hiệu VIETRANS trở thành địa chỉ tin cậy cho các đối tác trong và ngoài nước, đây cũng là thời kỳ phát triển mạnh mẽ của VIETRANS . * Từ năm 1988 – 2000 Đảng và Nhà nước thực hiện chính sách mở cửa, xoá bỏ cơ chế bao cấp. Các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế được phép tham gia vào thị trường làm cho sự cạnh tranh trên thị trường trở nên khốc liệt, đặc biệt là trong lĩnh vực giao nhận – một lĩnh vực được coi là khá hấp dẫn và dễ dàng triển khai cung cấp dịch vụ. VIETRANS mất thế độc quyền, số lượng khách hàng và hàng hoá giảm mạnh, các chủ hàng trước đây phải uỷ thác qua VIETRANS thì giờ đây họ được phép xuất nhập khẩu trực tiếp. Khối lượng hàng hóa uỷ thác giao nhận năm 1989 giảm đột ngột , chỉ còn non một phần tư khối lượng năm 1988, trong khi đó số lượng cán bộ, công nhân viên không hề giảm, sức ép việc làm đè nặng lên lãnh đạo Tổng Công ty. Tuy nhiên, do tác động tích cực của công cuộc đổi mới, cơ chế quản lý kinh tế, VIETRANS đã kịp thời nắm bắt nhu cầu dịch vụ của thị trường, ngay lập tức mở rộng phạm vi hoạt động và chuyển nhanh từ giao nhận vận tải nội địa sang giao nhận vận tải quốc tế, phát triển dịch vụ vận tải liên hợp, đóng gói và giao nhận vận chuyển hàng hoá ngoại giao, giao nhận vận chuyển hàng triển lãm, hình thành quan hệ hợp tác với một số đại lý giao nhận nước ngoài, tạo điều kiện mở mang quan hệ hợp tác quốc tế. VIETRANS không
16. 7 chỉ là công ty đầu tiên tại Việt Nam cung cấp dịch vụ “từ cửa đến cửa” (door to door) trên phạm vi quốc tế, mà còn là hội viên chính thức của FIATA (Hiệp hội Giao nhận vận tải quốc tế) vào năm 1989, phát hành FBL (vận đơn vận tải đa phương thức của FIATA) và là một trong những công ty đầu tiên khai thác dịch vụ ngoại quan. Ngoài ra VIETRANS đã được công nhận là một đại lý hàng không đáp ứng đủ tiêu chuẩn của hiệp hội vận tải hàng không quốc tế (IATA) và còn là thành viên của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI), VIETRANS là sáng lập viên của Hiệp hội Giao nhận Kho vận Việt Nam (VIFFAS) đồng thời Tổng Giám đốc của VIETRANS được bầu làm Chủ tịch đầu tiên của Hiệp hội. Ngày 31/3/1993 VIETRANS chuyển từ Tổng Công ty thành Công ty theo Quyết định số 337/TCCB của Bộ Thương mại. Năm 1995 Bộ Thương mại có Quyết định tách VIETRANS Sài Gòn thành một công ty độc lập trực thuộc Bộ có tên giao dịch là VINATRANS, sự kiện này lại một lần nữa gây nên khó khăn lớn cho VIETRANS, vì VIETRANS Sài Gòn là nơi được VIETRANS đầu tư nguồn lực mạnh nhất, dành toàn bộ các đại lý lớn. Trước khó khăn đó, ban lãnh đạo công ty đã quyết định tiếp tục mở Chi nhánh VIETRANS Sài Gòn nhằm dành lại thị phần rộng lớn và rất tiềm năng này. Nhưng ngày đầu mới thành lập Chi nhánh phải đối đầu với quá nhiều khó khăn, các đại lý và khách hàng đã đi theo VINATRANS, Chi nhánh phải bắt đầu từ hai bàn tay trắng. Thị trường bị thu hẹp, nội bộ thì mất đoàn kết, thu nhập giảm sút làm cho đời sống của CBCNV rơi vào tình cảnh túng thiếu, một số cán bộ phải bỏ việc. *Từ năm 2001 đến nay. Trước tình hình bất ổn định đó, lãnh đạo Bộ Thương mại đã thay đổi Ban lãnh đạo công ty, với những con người năng động, sáng suốt và lòng quyết tâm xây dựng lại Công ty. Ban lãnh đạo mới đã sớm chấm dứt tình
17. 8 trạng mất đoàn kết, dần lấy lại niềm tin của CBCNV, tất cả với mục tiêu phát triển của toàn Công ty, xây dựng cơ chế quản lý và đưa ra mục tiêu, chiến lược cụ thể. + Tổ chức lại quản lý, kinh doanh: đổi mới toàn diện bộ máy tổ chức theo hướng gọn nhẹ, có hiệu quả, chuyên môn hoá, tránh chồng chéo nghiệp vụ lẫn nhau, đầu tư tất cả nguồn lực cho các phòng nghiệp vụ. Chú trọng mở rộng thị trường, tăng cường liên doanh, liên kết với các hãng tàu các đại lý nước ngoài. Tổ chức các lớp đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho CBCNV, quan tâm và tạo cơ hội cho đội ngũ cán bộ trẻ, phát huy khả năng tự chủ và sáng tạo của từng cá nhân. + Thay đổi hình thức phân phối: Phân phối gắn với kết quả lao động để tạo động lực, xoá bỏ chủ nghĩa phân phối bình quân. + Về liên doanh: Tăng cường công tác quản lý và giám sát hoạt động của các liên doanh, cử những cán bộ có năng lực chuyên môn giỏi, phẩm chất đạo đức trong sáng, có ngoại ngữ giỏi cử sang làm việc tại các Liên doanh, những cán bộ được cử sang Liên doanh được Công ty giáo dục chính trị tư tưởng một cách vững vàng, làm việc theo nguyên tắc hoà nhập mà không bị hoà tan, hợp tác chặt chẽ với các đối tác. + Xây dựng nếp sống văn hoá doanh nghiệp và tác phong công nghiệp, xây dựng tinh thần đoàn kết từ Công ty đến các Chi nhánh và giữa các Chi nhánh với nhau, tạo nên sức mạnh tổng hợp [17],[18]. Nhờ có những giải pháp đột phá như trên nên kết quả kinh doanh từ năm 2001-2006 đạt mức tăng trưởng cao. Cụ thể là:
18. 9 Bảng 1.1: Kết quả kinh doanh của VIETRANS từ năm 2001-2006 (Đơn vị: Triệu đồng) Các chỉ tiêu Năm Năm Năm Năm Năm Năm 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Doanh số 114.495 176.095 206.918 251.315 396.204 556.000 Lợi nhuận 36.057 49.234 59.676 52.457 55.020 78.000 Nộp ngân sách 15.358 21.233 27.854 30.689 53.153 73.000 Thu nhập bq 1,467 2,572 2,793 3,313 4,500 5,500 Nguån: Phßng Tæng hîp VIETRANS (2005) . 1.2 Thùc tr¹ng ho¹t ®éng kinh doanh cña VIETRANS . Tr¶i qua qu¸ tr×nh x©y dùng vµ ph¸t triÓn kh¸ dµi, ®Õn nay VIETRANS ®· ®¹t ®•îc nh÷ng thµnh qu¶ ®¸ng kÓ. 1.2.1 C¬ së vËt chÊt kü thuËt. + DÞch vô GNVT lµ mét dÞch vô mang tÝnh chuyªn nghiÖp cao, lµ sù kÕt hîp cña c¸c yÕu tè: Hµng ho¸, c¬ së vËt chÊt, nh©n lùc. Trong ®ã c¬ së vËt chÊt lµ yÕu tè c¬ b¶n, quan träng. V× vËy, song song víi ho¹t ®éng kinh doanh, C«ng ty coi träng viÖc ®Çu t• c¬ së vËt chÊt, n©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh. Tõ 2001 ®Õn nay, ®· x©y dùng ®•îc h¬n 1500 m cÇu c¶ng, 250.000 m2 b·i container, mua s¾m c¸c thiÕt bÞ bèc dì hiÖn ®¹i, phôc vô cho viÖc khai th¸c cÇu c¶ng, x©y dùng thªm hµng chôc ngµn m2 kho chøa hµng víi chÊt l•îng quèc tÕ, c¸c v¨n phßng c¸c Chi nh¸nh ®•îc c¶i t¹o n©ng cÊp khang trang lµm thay ®æi hoµn toµn bé mÆt VIETRANS, t¨ng thªm niÒm tin cho c¸c ®èi t¸c trong vµ ngoµi n•íc. §Æc biÖt, tËp trung ®Çu t• vµo nh÷ng n¬i cã c¶ng vµ s©n ga trùc tiÕp nh• Tp. Hå ChÝ Minh, Tp. Vinh (NghÖ An), H¶i Phßng, Yªn Viªn. VIETRANS cã m¹ng l•íi c¶ng biÓn vµ s©n ga lµ lîi thÕ tuyÖt ®èi rÊt Ýt c¸c T§KT trªn thÕ giíi cã ®•îc, ®©y lµ yÕu tè rÊt quan träng ®Ó ph¸t triÓn kinh doanh chuçi dÞch vô Logistics khÐp kÝn. Qua mét thêi gian ng¾n nh•ng VIETRANS ®· cã hÖ thèng kho b·i vµ trang thiÕt bÞ bèc xÕp t•¬ng ®èi hoµn chØnh, ®•îc thÓ hiÖn qua c¸c sè liÖu sau:
19. 10 B¶ng 1.2: HÖ thèng kho b·i cña VIETRANS. Thµnh Phè Kho cã m¸i che B·i Hµ Néi 10.0000m2 7.5000m2 H¶i phßng 120.000m2 trong ®ã kho ngo¹i quan lµ 20.000m2 85.000m2 NghÖ An 1.500m2 1.000m2 §µ N½ng 19.000m2 trong ®ã kho ngo¹i quan lµ 5.000m2 18.000m2 Quy Nh¬n 8.000m2 18.000m2 Hå ChÝ MINH 9200m2 91.000m2 Nguån: Phßng Tæng hîp VIETRANS (2006). B¶ng 1.3: Trang thiÕt bÞ bèc xÕp cña VIETRANS. Lo¹i thiÕt bÞ §¬n vÞ tÝnh Sè l•îng Xe t¶i ChiÕc 300 Xe container ChiÕc 200 CÇn cÈu Cranes (10-40MT) ChiÕc 20 CÇn cÈu Gantry Cranes ChiÕc 12 Xe n©ng ChiÕc 50 Xe chë Pallet ChiÕc 40 C©n ChiÕc 15 CÈu cont chuyªn dông ChiÕc 10 Xe kÐo ChiÕc 40 Xe mooc ChiÕc 60 Xe t¶i nhá ChiÕc 50 Tµu vËn t¶i biÓn 1.5 v¹n tÊn ChiÕc 04 Nguån: Phßng Tæng hîp VIETRANS (2006) . + C«ng ty ®ang trong qu¸ tr×nh huy ®éng vèn vµ n©ng cao c¬ së vËt chÊt kü thuËt b»ng c¸ch ®a d¹ng ho¸ c¸c h×nh thøc së h÷u, ®©y lµ xu h•íng tÊt yÕu ®Ó chuyÓn thµnh tËp ®oµn. TiÕn hµnh cæ phÇn ho¸ mét sè chi nh¸nh nh•: Quy Nh¬n, §µ N½ng, H¶i Phßng. Kªu gäi ®Çu t• n•íc ngoµi b»ng c¸ch
20. 11 t¨ng c•êng vµ më réng thªm liªn doanh, liªn kÕt víi mét sè ®èi t¸c m¹nh n­íc ngoµi nh­: “K” LINE (NhËt B¶n), Sinotrans (Trung Quèc) . B•íc ®Çu C«ng ty ®· t¹o dùng vµ ph¸t triÓn ®•îc hÖ thèng c¬ së vËt chÊt kh¸ ®ång bé vµ hiÖn ®¹i. Tuy nhiªn, ®Ó so s¸nh víi c¸c ®èi thñ n•íc ngoµi th× hÖ thèng c¬ së vËt chÊt cña VIETRANS nh• hiÖn nay lµ võa yÕu võa thiÕu, ch•a ®¸p øng ®•îc nhu cÇu thùc hiÖn c«ng viÖc, tÝnh c¹nh tranh ch•a cao. 1.2.2 DÞch vô kinh doanh. DÞch vô kinh doanh cña VIETRANS hiÖn nay chñ yÕu gåm c¸c lÜnh vùc: * Giao nhËn VËn t¶i. Lµ ngµnh nghÒ kinh doanh truyÒn thèng bao gåm: + Giao nhËn hµng TriÓn l·m: VIETRANS ®· trë thµnh c«ng ty giao nhËn chÝnh thøc t¹i hÇu hÕt c¸c héi chî triÓn l·m lín trong n•íc vµ Quèc tÕ nh•: TriÓn l·m C«ng nghÖ m«i tr•êng Ch©u ¢u vµ triÓn l·m Qu¶ng T©y Trung Quèc t¹i ViÖt Nam, triÓn l·m Trung Quèc-Asean (Caexpo) t¹i Trung Quèc ®•îc ChÝnh phñ, c¸c ®èi t¸c n•íc ngoµi ®¸nh gi¸ lµ chuyªn nghiÖp vµ uy tÝn víi ®éi ngò lao ®éng cã nhiÒu kinh nghiÖm trong viÖc tæ chøc giao nhËn hµng triÓn l·m. Cung cÊp cho kh¸ch hµng dÞch vô trän gãi tõ giao nhËn vËn chuyÓn, thñ tôc H¶i quan, t¹m nhËp t¸i xuÊt, c¸c vÊn ®Ò liªn quan ®Õn thuÕ vµ miÔn thuÕ, hoµn thuÕ, ®¶m b¶o ®óng tiÕn ®é vµ ®¹t hiÖu qu¶ cao. + Giao nhËn hµng c«ng tr×nh: VIETRANS cã bÒ dµy lÞch sö vÒ GNVT hµng c«ng tr×nh, ®· tham gia thùc hiÖn nhiÒu c«ng tr×nh lín víi tæng vèn ®Çu t• lªn tíi 500 triÖu USD, ®•îc ®èi t¸c trong vµ ngoµi n•íc tin t•ëng hîp t¸c vµ sö dông dÞch vô. Víi trang thiÕt bÞ chuyªn dông ®ång bé, hiÖn ®¹i, ®éi ngò lao ®éng chuyªn nghiÖp, VIETRANS cã thÓ GNVT mäi lo¹i h×nh hµng c«ng tr×nh ®¹t hiÖu qu¶ cao nhÊt. + Thñ tôc H¶i quan: Thñ tôc H¶i quan lµ mét kh©u quan träng trong qu¸ tr×nh xuÊt nhËp khÈu hµng ho¸. Qua nhiÒu n¨m kinh nghiÖm giao nhËn
21. 12 nhiÒu lo¹i hµng trong c¸c ®iÒu kiÖn kh¸c nhau. VIETRANS lu«n ®•îc kh¸ch hµng tin dïng dÞch vô thñ tôc H¶i quan, ®•îc c¸c c¬ quan h÷u quan ®¸nh gi¸ cao vÒ nghiÖp vô vµ tinh thÇn hîp t¸c, ®•îc Tæng côc H¶i quan chän lµm ®¹i lý khai thuª h¶i quan. + Giao hµng chuyÓn t¶i: Hµng chuyÓn t¶i ®•îc thùc hiÖn gi÷a c¸c n•íc l¸ng giÒng víi nhau: Trung Quèc - ViÖt Nam - Lµo, Trung Quèc - ViÖt Nam - Cam pu chia, Trung Quèc - ViÖt Nam - Th¸i Lan , sè l•îng hµng n¨m rÊt ®¸ng kÓ vµ VIETRANS coi ®ã lµ mét lo¹i h×nh dÞch vô cÇn ®•îc khai th¸c m¹nh. + XuÊt nhËp khÈu: GNVT lµ ho¹t ®éng cã mèi quan hÖ chÆt chÏ víi ho¹t ®éng xuÊt nhËp khÈu, nªn VIETRANS ®· rÊt coi träng ph¸t triÓn dÞch vô nµy, víi lîi thÕ lµ mét DNNN m¹nh, ®•îc c¸c ng©n hµng s½n sµng cho vay vèn ®Ó thùc hiÖn c¸c hîp ®ång xuÊt nhËp khÈu uû th¸c cã gi¸ trÞ lín. NhËp khÈu m¸y mãc, thiÕt bÞ, nguyªn vËt liÖu phôc vô cho c«ng nghiÖp vµ xuÊt khÈu c¸c mÆt hµng chñ lùc nh•: n«ng s¶n, thùc phÈm, hµng tiªu dïng + Kinh doanh kho ngo¹i quan: VIETRANS lµ mét trong nh÷ng ®¬n vÞ kinh kho ngo¹i quan ®Çu tiªn ë ViÖt Nam, cã hÖ thèng kho ngo¹i quan t¹i hÇu hÕt c¸c c¶ng lín, ®¶m b¶o cho viÖc b¶o qu¶n vµ chu chuyÓn hµng ho¸ cña mäi ®èi t•îng kh¸ch hµng. GNVT lµ lÜnh vùc kinh doanh truyÒn thèng cña c«ng ty, cã c¬ së vËt chÊt vµ nguån nh©n lùc kh¸ ®ång ®Òu nh•ng ch•a ph¸t huy hÕt søc m¹nh tiÒm n¨ng, gi¸ thµnh ch•a cã søc c¹nh tranh cao, chÊt l•îng dÞch vô ch•a thùc sù hoµn h¶o. * DÞch vô x©y dùng: XÝ nghiÖp dÞch vô x©y dùng ngo¹i th•¬ng thuéc C«ng ty, chuyªn phôc vô viÖc c¶i t¹o vµ x©y dùng míi hÖ thèng c¶ng biÓn vµ s©n ga, kho b·i vµ v¨n phßng cho c«ng ty. §· tham gia x©y dùng nhiÒu c«ng tr×nh träng ®iÓm cña nhµ n•íc nh•: Häc viÖn chÝnh trÞ Quèc gia Hå ChÝ
22. 13 Minh, Häc viÖn Hµnh chÝnh Quèc gia, Héi liªn hiÖp Phô n÷ ViÖt Nam, Tr•êng §¹i häc C«ng ®oµn X©y dùng lµ lÜnh vùc ®•îc ®¸nh gi¸ cã hiÖu qu¶, mang l¹i lîi nhuËn lín cho c«ng ty nh•ng hiÖn nay chi míi ph¸t triÓn víi quy m« võa, khèi l•îng c«ng tr×nh ch•a lín, ch•a t•¬ng xøng víi tiÒm n¨ng cña VIETRANS. *DÞch vô chuyÓn ph¸t nhanh: TNT - VIETRANS Express WorldWide (Vietnam) Ltd., lµ C«ng ty liªn doanh gi÷a tËp ®oµn b•u ®iÖn Hµ Lan víi VIETRANS, ®•îc ®¸nh gi¸ lµ ho¹t ®éng cã hiÖu qu¶ cao nhÊt khu vùc §«ng Nam Á, có mạng lưới rộng khắp trên cả nước. * Kinh doanh cầu cảng và vận tải biển: Công ty liên doanh Bông Sen (LOTUS) là liên doanh giữa VIETRANS với Công ty vận tải biển Việt Nam (VOSA) và Công ty vận tải biển đen (BLASCO UCRAINA). Cảng LOTUS được đánh giá là cảng nước sâu có hệ thống cơ sở vật chất, trang thiết bị xếp dỡ đạt tiêu chuẩn quốc tế, đảm bảo các tàu trọng tải lớn cập bến an toàn. Hiện công ty có 04 tàu trọng tải 1.5 vạn tấn nhưng được đánh giá là đã già, sẽ được thay thế bằng các tàu có trọng tải lớn và hiện đại hơn. Dịch vụ chuyển phát nhanh, cầu cảng và vận tải biển đang được đánh giá là có hiệu quả cao, chuyên nghiệp, sức cạnh tranh cao được công ty đầu tư mạnh về các nguồn lực để tăng cường khối lượng dịch vụ và mở rộng quy mô hoạt động. 1.2.3 Thị trƣờng kinh doanh. Thị trường quốc tế trước đây bị thu hẹp, đặc biệt là các thị trường truyền thống như Liên Xô cũ và Đông Âu. Đại diện của VIETRANS ở nước ngoài cũng gặp phải sự cạnh tranh gay gắt, không còn những ưu đãi như trước đây, vì vậy hiệu quả đạt được của các đại diện nước ngoài hiện nay là rất thấp.
23. 14 Thị trường nội địa cũng diễn ra canh tranh gay gắt, không còn cơ chế ưu đãi các DNNN như trước nữa, các thành phần kinh tế tự do, bình đẳng nhau về mọi mặt. Do vậy, xuất hiện một cuộc cạnh tranh mới - cạnh tranh về giá, các doanh nghiệp thi nhau hạ giá, thậm chí hạ dưới giá thành rồi sau đó phát sinh các chi phí vô hình. Với bộ máy khổng lồ hơn 5.000 công nhân viên, VIETRANS không thể chạy đua với cuộc hạ giá được. Ban lãnh đạo Công ty đã đưa ra được một cơ chế khoán doanh thu, lợi nhuận, tinh giảm các phòng ban, tạo đòn bẩy cho việc phát triển kinh doanh, mở rộng thị phần, nâng cao chất lượng dịch vụ, đồng thời nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, lấy lại được lòng tin đối với khách hàng, chiếm lĩnh được các thị trường lớn và đầy tiềm năng, đặc biệt là các thị trường láng giềng như: + Thị trường Trung Quốc: Đây được coi là thị trường rộng lớn và màu mỡ đối với các nhà GNVT, với lợi thế về địa lý và mối quan hệ lịch sử khăng khít với các đối tác Trung Quốc như tập đoàn SINOTRANS và các hãng tàu, hãng hàng không. VIETRANS luôn coi trọng và đầu tư nguồn lực xứng đáng vào thị trường này . Các năm vừa qua lượng hàng trao đổi với các đối tác Trung Quốc tăng lên rõ rệt, đáng kể nhất là hàng triển lãm, hàng quá cảnh, hàng đầu tư vào các công trình công nghiệp và thuỷ điện tại Việt Nam + Thị trường Lào, Cam Pu Chia, Thái Lan: Thời gian qua VIETRANS đã cử bộ phận chuyên trách khai thác thị trường này, bước đầu mang lại hiệu quả cao và mở ra nhiều nguồn hàng mới với các hợp đồng lớn được ký kết thực hiện trong thời gian dài, đặc biệt là hàng quá cảnh, hàng tiêu dùng + Các dự án nước ngoài đầu tư tại Việt Nam: các dự án của Chính phủ có nguồn vốn ODA như: Dự án Trung tâm kỹ thuật cao Đài truyền hình Việt Nam, dự án cấp thoát nước Tp. Hồ Chí Minh, dự án Nhà máy nhiệt điện tại
24. 15 Hải Phòng, dự án thuỷ điện Sơn La, dự án thuỷ điện Sông Côn tại Đắc Lắc + Các khu công nghiệp: KCN Nội Bài, KCN Thăng Long, KCN Quang Minh, KCN Quế Võ (Bắc Ninh), KCN Bắc Vinh (Nghệ An), KCN Đồng Nai 1.2.4 Tổ chức kinh doanh. Tổ chức kinh doanh theo cơ chế khoán, Công ty đầu tư vốn và khuyến khích tự chủ tổ chức kinh doanh cho các đơn vị thành viên, hỗ trợ kịp thời khi các thành viên gặp rủi ro trong kinh doanh hay những sự cố do khách quan mang lại. Các Chi nhánh thực hiện theo chiến lược và kế hoạch kinh doanh đã được Công ty phê duyệt, nếu có thay đổi phải báo cáo và xin quyết định của Ban Giám đốc Công ty. Tổng Giám đốc đồng thời là Chủ tịch HĐQT của các Liên doanh, cử các cán bộ có đức, có tài sang lãnh đạo và giám sát tất cả các hoạt động của các Liên doanh. VIETRANS chi phối vốn, nhân sự, lợi nhuận của các Liên doanh. Cơ cấu tổ chức đã có nhiều đổi mới theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, giảm thiểu các chi phí trung gian, tập trung mọi nguồn lực phục vụ kinh doanh.
25. 16 TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM 1 PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC 2 11ĐỐC 1 Khối Khối Khối công ty Khối liên Văn Kinh doanh quản lý thành viên và doanh phòng đại dịch vụ chi nhánh diện ở GNVT nƣớc 1. Phòng 1. Cty cổ phần 1.LOTUS ngoài 1. Phòng vận tổ chức GNKV Miền Joint Venture t ải quốc tế cán bộ Nam. Co., Ltd 1. Odessa 2. Phòng xuất 2. Phòng 2. Cty cổ phần 2. TNT- 2.Vladivos nh ập khẩu hành VIETRANS VIETRANS tock chính Quy Nhơn Express 3. Phòng xúc quản trị WorldWide ti ến thương 3. Chi nhánh VietNam Ltd mại 3. Phòng VIETRANS tổng hợp Nha Trang 3. 4. Xí nghiệp VIETRANS- dịch vụ xây 4. Phòng 4. Cty cổ phần “K” LINE dựng. kế toán tài VIETRANS Đà Joint Venture vụ Nẵng Co., Ltd 5. Kho Yên viên 5. Phòng 5. Chi nhánh 3.VIETRANS kế toán VIETRANS -SINOTRAN 6. Đội xe kiểm toán Nghệ An Joint Venture Pháp vân Co., Ltd 6. BAN 6. Cty cổ phần QUẢN LÝ VIETRANS DỰ ÁN Hải Phòng. Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức hiện nay của VIETRANS
26. 17 Qua phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của VIETRANS, chúng ta có thể nhận thấy những thành tựu cũng như những tồn tại: * Những thành tựu trong hoạt động kinh doanh của VIETRANS. Là một DNNN có bề dày lịch sử trong lĩnh vực GNVT, tiền thân là Tổng Công ty được Nhà nước đầu tư nhiều về cơ sở vật chất, trang tiết bị, đào tạo nguồn nhân lực. VIETRANS hiện đang sở hữu hệ thống kho tàng, bến bãi, văn phòng làm việc tại hầu hết các cảng và nhà ga trên cả nước. Đây là một lợi thế mà nhiều doanh nghiệp khác không có. Từ khi thành lập đến nay, trải qua nhiều giai đoạn phát triển khác nhau, VIETRANS đã thể hiện được vị trí, vai trò của một DNNN hoạt động trong một ngành được coi là mũi nhọn của đất nước. Nhìn lại quá trình hoạt động của Công ty sau 6 năm đổi mới có thể đưa ra một số thành tựu sau: + Đẩy nhanh hơn quá trình tích tụ và tập trung vốn. Qúa trình đổi mới cơ chế, sắp xếp lại và cổ phần các đơn vị thành viên, đã mang lại hiệu quả rõ rệt. Doanh thu và lợi nhuận tăng mạnh qua các năm đời sống của CBCNV được nâng lên (xem Bảng 1.1). Tất cả các Chi nhánh từ chỗ làm ăn thua lỗ, đến nay hầu hết đều đạt được lợi nhuận đáng kể, một số Chi nhánh đã chuyển sang Công ty cổ phần hoạt động rất hiệu quả, nộp ngân sách nhà nước tăng liên tục qua các năm. + Giải quyết được một số khó khăn vướng mắc trong kinh doanh của các đơn vị thành viên. + Chấm dứt được tình trạng mất đoàn kết, làm ăn thua lỗ tại công ty và đặc biệt là tại các Chi nhánh. Công ty đã thể hiện được vai trò là “mẹ” của các Công ty cổ phần và các Chi nhánh, hỗ trợ các đơn vị thành viên về vốn, kỹ thuật, công nghệ và thị trường. VIETRANS có mạng lưới các công ty thành viên và chi nhánh rộng lớn, có thị trường đa dạng ở nhiều vùng với mức độ phát triển kinh tế khác nhau. Hàng năm, Công ty đều có kế hoạch
27. 18 đầu tư xuống các thành viên theo ngành dọc về vốn và thị trường. Một số công ty thành viên và Chi nhánh gặp khó khăn trong kinh doanh, Công ty phải thực hiện điều hoà cân đối để trợ giúp cho các đơn vị kinh doanh này. Còn các đơn vị khác, Công ty tạo mọi điều kiện khi có nhu cầu. Nhìn chung, Công ty và các đơn vị thành viên đã tạo lập được mối quan hệ về kinh tế, tài chính, đào tạo, nghiên cứu và tiếp thị. Mối quan hệ giữa Công ty và các đơn vị thành viên có sự tương hỗ đặc biệt. Công ty là một đầu mối quan trọng tập trung sức mạnh kinh tế và điều hoà mọi quan hệ giữa các đơn vị thành viên. Các đơn vị thành viên được phát triển theo một định hướng do Công ty quyết định. Mô hình Công ty hiện nay còn có ưu điểm tạo sức mạnh cho bộ máy lãnh đạo Công ty trong việc chỉ đạo và điều phối các hoạt động của toàn Công ty bằng việc quy định cụ thể chức năng, quyền hạn của Lãnh đạo Công ty, của từng đơn vị thành viên. Công ty luôn thể hiện được vai trò chỉ đạo chung, định hướng phát triển cho các đơn vị thành viên bằng các chiến lược, kế hoạch dài hạn, ngắn hạn. + Phát huy nguồn lực nội bộ để mở rộng quy mô, đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ, nâng cao khả năng cạnh tranh: Dùng lợi nhuận để tái đầu tư cho các Liên doanh và các đơn vị thành viên, mở thêm hoạt động kinh doanh bất động sản, xây dựng các toà nhà cho thuê (Tp. Hồ Chí Minh, Nghệ An, Hải Phòng), mua thêm các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công tác giao nhận vận chuyển. + Đạt được các chỉ tiêu được giao, chiến lược kinh doanh phù hợp với chủ trương, đường lối về phát triển kinh tế – xã hội của Đảng và Nhà nước: Trong các năm qua, tuy trải qua nhiều biến động nhưng VIETRANS luôn phát triển mạnh mẽ và vượt xa chỉ tiêu của Bộ Thương mại giao cho. Phát huy được tính dân chủ, dám làm dám chịu, xây dựng được một Đảng bộ
28. 19 trong sạch vững mạnh. Có chính sách ưu đãi đối với những CBCNV gặp khó khăn, gia đình có công với cách mạng, cán bộ hưu trí Bên cạnh những lợi thế và thành tựu trên, VIETRANS cũng phải đối mặt với không ít những tồn tại và thách thức. * Những tồn tại trong hoạt động kinh doanh của VIETRANS. + Mô hình hiện nay vẫn còn tồn tại mối quan hệ hành chính giữa Công ty và các Chi nhánh thành viên chưa cổ phần, hạn chế quyền tự chủ của các Chi nhánh: Mô hình tổ chức của Công ty hiện nay cũng chỉ nhằm đưa các Chi nhánh vào một mối, chỉ thực hiện chức năng quản lý nhà nước chứ chưa thực sự đạt được mục đích nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh. Vì vậy, về lâu dài thì mô hình tổ chức trên còn chưa phù hợp để xây dựng một chiến lược phát triển sản xuất, kinh doanh của toàn ngành. Mối quan hệ giữa Công ty và các đơn vị thành viên, giữa các đơn vị thành viên với nhau mới chỉ dừng lại ở mức Công ty chi phối vốn cho các Chi nhánh chứ chưa thực sự dựa trên cơ sở nhu cầu về vốn, khoa học công nghệ, liên kết kinh tế. Do vậy, mối liên kết trên không mang lại hiệu quả kinh tế cao và sự gắn kết giữa các đơn vị thành viên chỉ mang tính hành chính, cơ học. + Chủ yếu làm đại lý cho các hãng vận tải nước ngoài, giao nhận vận tải nội địa, rất yếu thế trong giao nhận vân tải quốc tế: Phụ thuộc nhiều vào các hãng tàu về giá, lịch trình và tốc độ giao hàng. Văn phòng đại diện ở nước ngoài chưa đảm nhiệm được trọng trách, nên khi gửi hàng ra khỏi Việt Nam phụ thuộc hoàn toàn vào đại lý. + Tính chuyên nghiệp chưa cao, chưa tổ chức tốt việc thu gom hàng: Việc tổ chức gom hàng và gửi hàng đang ở quy mô nhỏ, chủ yếu cung cấp các dịch vụ nội địa, rất yếu trong việc cung cấp dịch vụ quốc tế, đặc biệt
29. 20 là dịch vụ Logistics. Chất lượng dịch vụ chưa cao, giá thành cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là các công ty TNHH. + Cơ sở vật chất kỹ thuật tuy lớn về quy mô nhưng chất lượng kém và quá lạc hậu so với các hãng nước ngoài: VIETRANS có hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật tương đối lớn về quy mô, nhưng nhiều phương tiện và trang thiết bị lạc hậu đã hết khấu hao, không đáp ứng được yêu cầu vận hành vận hành và khai thác hàng hoá, làm giảm tiến độ và không đảm bảo an toàn cho hàng hoá, tính hiệu quả thấp. Kho tàng và bến bãi xuống cấp ảnh hưởng đến quá trình chu chuyển và bảo quản hàng hoá. + Bộ máy tổ chức chưa hợp lý, cồng kềnh và mang nặng tính hành chính, hoạt động hiệu quả chưa cao: Bộ máy tổ chức tuy đã được tinh giảm nhưng vận hành chưa thực sự có hiệu quả, còn chồng chéo nhau, xẩy ra tình trạng cạnh tranh nội bộ. Cần phải sắp xếp và tổ chức lại theo hướng gọn nhẹ hơn nữa để giảm gánh nặng cho chi phí hành chính Công ty. + Xu hướng toàn cầu hoá: Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của WTO, APEC, thực hiện Hiệp định vận tải đa phương thức trong khối ASEAN, bắt buộc nước ta phải xoá bỏ sự bảo hộ. Do đó, các doanh nghiệp trong nước phải chuẩn bị cho cuộc canh tranh mới với các tập đoàn GNVT nước ngoài tham gia trực tiếp vào thị trường Việt Nam. Vừa qua Chính phủ đã cấp giấy phép cho Maersk A/S (Đan Mạch) thành lập công ty 100% vốn nước ngoài với số vốn điều lệ 1 triệu USD. Đây là công ty 100% vốn nước ngoài đầu tiên tham gia vào lĩnh vực GNVT, là một đối thủ rất mạnh đối với các doanh nghiệp GNVT nói chung và VIETRANS nói riêng.
30. 21 Mở cửa, hội nhập ngày càng sâu rộng vào sân chơi quốc tế, ngành giao nhận vận tải nước ta được mở rộng thị trường bình đẳng với các nước khác, nhưng nguy cơ bị bành trướng và thôn tính của các doanh nghiệp GNVT nước ngoài là rất cao. VIETRANS là một doanh nghiệp đầu ngành, Nhà nước chi phối vốn. Vì vậy, để nâng cao khả năng cạnh tranh, cần phải sớm chuyển đổi mô hình hoạt động kinh doanh như hiện nay theo mô hình TĐKT. 1.3 Mục tiêu và chiến lƣợc phát triển. 1.3.1 Cơ sở xác định mục tiêu và chiến lƣợc phát triển hoạt động kinh doanh của VIETRANS. + Đường lối, chính sách phát triển kinh tế của Đảng và Nhà nước: Trong quá trình chuyển sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, Đảng và Nhà nước luôn nhận thức rõ sự cần thiết phải có một khu vực kinh tế Nhà nước đủ mạnh, hoạt động có hiệu quả để giữ vững vai trò điều tiết nền kinh tế, tạo chỗ dựa vật chất cho Nhà nước trực tiếp điều tiết vĩ mô nền kinh tế. Một hệ thống các DNNN hoạt động có hiệu quả là một tác nhân quan trọng để Nhà nước làm đối trọng với các thành phần kinh tế khác trong việc kìm chế những sự phát triển mất cân đối của nền kinh tế do các thành phần kinh tế tư nhân gây ra (do chạy theo lợi nhuận đơn thuần), kìm chế sự lũng đoạn của các thành phần kinh tế khác trong từng ngành hàng, lĩnh vực cụ thể. Nhờ đó, Nhà nước có thể hướng nền kinh tế đó theo chiến lược đã chọn. Các DNNN là lực lượng vật chất để Nhà nước ta thực hiện sự định hướng XHCN. Nếu hệ thống các DNNN không được củng cố, lớn mạnh thì sẽ không đủ sức mạnh vật chất để trụ vững trong môi trường cạnh tranh, Nhà nước sẽ không thể có lực lượng vật chất để điều tiết hoạt động của nền kinh tế đi theo định hướng XHCN.
31. 22 Sức mạnh của DNNN không chỉ thể thể hiện ở quyền lực hành chính của Nhà nước mà còn ở sức mạnh kinh doanh thực sự của doanh nghiệp. Thí điểm thành lập các Công ty Nhà nước theo hướng hình thành và phát triển thành các TĐKT mạnh là một chủ trương đúng đắn của Nhà nước ta nhằm tổ chức lại khu vực kinh tế Nhà nước, tạo nền tảng vững chắc cho sự ổn định và phát triển kinh tế đất nước. + Nền kinh tế mở, hội nhập: Theo các cam kết khi Việt Nam gia nhập WTO, Việt Nam phải mở cửa thị trường dịch vụ theo lộ trình, đặc biệt là dịch vụ GNVT và dịch vụ Logistics được các đối tác rất quan tâm và lộ trình mở cửa diễn ra rất nhanh trong thời gian tới. Các tập đoàn nước ngoài tham gia tạo ra môi trường cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước nguy cơ phá sản hoặc bị thôn tính. Vì vậy, cần phải xây dựng và phát triển các doanh nghiệp đủ mạnh theo mô hình tập đoàn để cạnh tranh với các tập đoàn nước ngoài, ổn định thị trường. 1.3.2 Mục tiêu và chiến lƣợc phát triển hoạt động kinh doanh của VIETRANS. + Mục tiêu: Tiếp tục đẩy mạnh cổ phần hoá các Chi nhánh còn lại theo chủ trương của Chính phủ, không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh, nâng cao sức cạnh tranh, tăng doanh thu, lợi nhuận cho Công ty và nâng cao thu nhập cho toàn thể CBCNV, đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh, tiến tới kinh doanh dịch vụ chuỗi Logistics khép kín, tạo cơ sở vật chất để chuyển thành TĐKT vào năm 2012. Mục tiêu cơ bản của việc chuyển Công ty thành TĐKT mạnh nhằm phát triển mạnh mẽ ngành GNVT Việt Nam, nâng cao khả năng cạnh tranh với các tập đoàn GNVT khu vực và quốc tế.
32. 23 Mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài, Công ty phải phấn đấu trở thành một TĐKT mạnh, phát triển trong môi trường của chế độ kinh tế Việt Nam, với các đặc thù về mô hình kinh tế thị trường của Việt Nam và đóng vai trò chủ yếu trong cạnh tranh, vai trò dẫn đường, chi phối kinh doanh, có khả năng điều chỉnh thị trường hoặc tác động quyết định đến các yếu tố cơ bản của thị trường như: giá cả, sản lượng Mục tiêu của việc xây dựng mô hình Tập đoàn cũng nằm trong mục tiêu phấn đấu của Công ty trước xu thế cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế. Do vậy, với đặc điểm lĩnh vực kinh doanh của Công ty là doanh nghiệp chủ đạo của nền kinh tế thì tập đoàn GNVT cần phải đạt được một số tiêu chí sau đây: - Là tập đoàn do Nhà nước quản lý bằng ràng buộc sở hữu, trong đó công ty mẹ có khả năng chi phối các đơn vị thành viên của mình do tỷ lệ góp vốn cao (sở hữu cổ phần chi phối), có đủ tiềm lực tài chính để đầu tư cho các đơn vị thành viên, có tiềm lực khoa học kỹ thuật để dẫn dắt các ngành kinh tế khác phát triển. - Đổi mới cơ chế quản lý Công ty nhằm phát huy cao nhất các nguồn lực, trước hết là nội lực, gắn kết các doanh nghiệp thành viên thành một thể thống nhất về mục tiêu, quy mô, công nghệ. Quá trình kinh doanh trên cơ sở thống nhất, tập trung quyền sở hữu về vốn, xoá bỏ kiểu liên kết hành chính, tập hợp như hiện nay. Tiếp tục kế thừa và vận dụng kinh nghiệm phát triển những năm qua làm tiền đề để xây dựng mô hình tổ chức và chiến lược phát triển cho Công ty sao cho phù hợp với xu hướng phát triển chung của ngành GNVT trên thế giới và trong khu vực, đảm bảo phát triển các chỉ tiêu kinh tế cao nhất. + Chiến lược kinh doanh: Công ty tiếp tục phát triển theo hướng đa dạng hoá các ngành nghề kinh doanh trong đó kinh doanh giao nhận vận tải,
33. 24 khai thác cảng biển và sân ga là trọng tâm, mở rộng thị trường nước ngoài, lấy lại các thị trường truyền thống như: Nga, Châu Âu, Trung Quốc đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ thị trường nội địa, đẩy mạnh dịch vụ xuất khẩu và vận tải quốc tế. Với chiến lược kinh doanh hình chữ “T”, lấy kinh doanh dịch vụ GNVT làm nòng cốt, trên cơ sở đó phát triển các ngành: Tài chính, kinh doanh bất động sản, kinh doanh chuỗi siêu thị, xây dựng, cầu cảng và vận tải biển, kinh doanh trường học, bệnh viện phục vụ cho ngành và mở rộng lĩnh vực kinh doanh theo hướng đa ngành. Về cảng biển: Tiếp tục mở rộng cảng Lotus thêm 50 ha (đã được Thành phố Hồ Chí Minh cấp đất) và sẽ mua 04 tàu có tải trọng 6 vạn tấn. Cùng với Công ty Vận tải xăng dầu đường thuỷ 1 thuộc Tổng Công ty xăng dầu xây dựng 2 cầu cảng container ở khu vực cảng Đình Vũ – Hải Phòng trên diện tích đất được cấp 4 ha. Về cơ sở vật chất kỹ thuật: Xây dựng 4 toà nhà ở 4 thành phố lớn là: Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Tp. Hồ Chí Minh có chiều cao trên 18 tầng làm văn phòng cho thuê, xây dựng trường học và bệnh viện ngành, hiện đại hoá hệ thống kho bãi trên toàn ngành. Về liên doanh liên kết: Sẽ mua 02 máy bay chuyên dụng cho liên doanh chuyển phát nhanh VIETRANS – TNT, thành lập thêm 2 liên doanh về vận tải, 1 liên doanh với Nhật Bản và 1 liên doanh với Hàn Quốc, tiếp tục mở rộng liên doanh liên kết với các đối tác khác. Hướng tới liên doanh đầu tư, cho thuê tài chính [17],[18]. Qua nghiên cứu về quá trình hình thành và phát triển, phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh, mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ GNVT của VIETRANS. chúng ta có thể nhận thấy lịch sử hình thành và phát triển của VIETRANS đã trải qua nhiều giai đoạn thăng trầm,
34. 25 đầy biến động. Tuy nhiên, cho đến nay đã đi vào ổn định và trên đà phát triển một cách mạnh mẽ, từng bước nâng cao chất lượng dịch vụ, khẳng định thương hiệu trên trường quốc tế, cơ sở vật chất kỹ thuật tương đối đồng bộ với quy mô lớn. Thuận lợi và cơ hội là cơ bản, khó khăn tồn tại chỉ mang tính tạm thời mà nguyên nhân chủ yếu là do mô hình tổ chức hiện nay chưa tương xứng với sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của VIETRANS. Do đó, Ban lãnh đạo Công ty đã trình với Chính phủ Đề án chuyển đổi VIETRANS thành Tập đoàn kinh doanh dịch vụ GNVT theo mô hình “Công ty mẹ – công ty con”. Với tốc độ phát triển như hiện nay, mục tiêu trở thành Tập đoàn kinh doanh dịch vụ GNVT vào năm 2012 là hoàn toàn có thể thực hiện được và mục tiêu đó có đầy đủ cơ sở lý luận và thực tiễn sẽ được nghiên cứu trong Chương 2.
35. 26 Chƣơng 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA VIỆC XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VIETRANS TRỞ THÀNH TẬP ĐOÀN KINH DOANH DỊCH VỤ GIAO NHẬN VẬN TẢI. 2.1 Khái quát về Tập đoàn kinh tế và các mô hình Tập đoàn kinh tế . 2.1.1 Khái quát về Tập đoàn kinh tế. Trên thế giới, TĐKT được tổ chức theo những mô hình không giống nhau và mang những tên gọi khác nhau như: Cartel, Group, Sydicate, Consortium, Combinat, Holding Company, Intercoporation, Truts, Conglomerte Tuy được định nghĩa khác nhau nhưng nhìn chung khái niệm này được hiểu là sự liên kết giữa nhiều chủ thể kinh tế có chung lợi ích, có mối quan hệ sở hữu và kế ước với nhau, cùng tiến hành hoạt động kinh doanh trong một hoặc nhiều ngành nghề, nhiều lĩnh vực kinh tế. Xét về bản chất, đó là một tổ chức kinh tế vừa mang tính chất của một Doanh nghiệp (kinh doanh vì mục tiêu sinh lợi), vừa mang đặc trưng của một Hiệp hội kinh tế (phục vụ mục tiêu chung của các thành viên) [2]. 2.1.2 Đặc điểm và chu kỳ phát triển của Tập đoàn kinh tế . * Đặc điểm khác nhau chủ yếu trong quan niệm về Tập đoàn kinh tế đó là: Tư cách pháp nhân của TĐKT, có quan niệm cho rằng TĐKT là pháp nhân kinh tế do Nhà nước thành lập gồm nhiều doanh nghiệp thành viên có quan hệ với nhau về sản xuất, kinh doanh và tài chính trên quy mô lớn. Ở một số nước, TĐKT không phải là một định chế pháp lý, tuy TĐKT bao gồm nhiều doanh nghiệp khác nhau, hoạt động trong một hoặc nhiều ngành khác nhau, trên một hay nhiều nước. Điều đó có nghĩa TĐKT là một cơ cấu tổ chức, một loại hình tổ chức kinh tế. Tuy có sự khác nhau nhất định về quan niệm và tên gọi, nhưng TĐKT có một số đặc điểm sau:
36. 27 - Có quy mô lớn về vốn, doanh thu và lao động. - Có số lượng lớn đơn vị thành viên. - Có thị trường rộng lớn trong và ngoài nước, hoạt động chuyên ngành hoặc đa ngành. - Sở hữu vốn cổ phần gồm nhiều chủ nhưng có một công ty mẹ đóng vai trò chi phối đối với các công ty con về mặt tài chính và chiến lược phát triển. Công ty mẹ đứng ra chủ trì phối hợp các đơn vị thành viên thực hiện những hoạt động vì lợi ích chung, từ việc nghiên cứu thị trường, nghiên cứu phát triển, tổ chức các kênh phân phối, cho đến khâu mở văn phòng đại diện ở các nước khác nhau, tổ chức việc điều hoà, huy động vốn, phân công sản xuất - TĐKT chỉ nắm một số khâu chủ yếu như nguồn vốn, đào tạo nhân sự, xây dựng chiến lược phát triển, còn mỗi doanh nghiệp thành viên vẫn giữ vai trò độc lập tương đối, với tư cách là một pháp nhân kinh tế. Việc tham gia TĐKT dựa trên nguyên tắc tự nguyện. Về mặt kinh tế, việc tham gia nhập TĐKT của một chủ thể kinh tế có thể vì sức ép cạnh tranh hoặc lý do nào khác để có điều kiện tồn tại và phát triển. Nhưng về phương diện pháp lý, quá trình này diễn ra trên cơ sở một hợp đồng liên kết tự nguyện, không áp đặt. Chính vì vậy mà về mặt tổ chức, TĐKT mang tính chất của một Hiệp hội [6],[28]. * Chu kỳ phát triển: + Giai đoạn hình thành. Khi một tổ chức mới sinh ra yếu tố đầu tiên là quan tâm đến sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức có được thị trương chấp nhận hay không. Những người cùng góp vốn hay chủ doanh nghiệp dành toàn bộ thời gian và tiền bạc để đầu tư cho kỹ thuật, phát triển sản xuất và marketing. Các yếu tố cơ cấu tổ chức đang ở dạng sơ khai, cấu trúc tổ chức rời rạc và cơ chế quản lý chưa chặt
37. 28 chẽ, sự quản lý giám sát mang tính cá nhân chưa hình thành lên các quy ước điều lệ. Sự tồn tại của tổ chức trông cậy vào sự sáng tạo ra sản phẩm dịch vụ. Ví dụ: Tập đoàn General Motor (G.M) hình thành năm 1908, giai đoạn đầu tiên này kéo dài đến năm 1920 đánh dấu một bước phát triển mới khi G.M thay đổi cơ chế quản lý tập trung sang phi tập trung. Giai đoạn hình thành của G.M gắn liền với sự tích tụ và tập trung vốn; về mặt tổ chức là sự khẳng định của hệ thống quyền lực có xu hướng tập trung hóa. Phải mất 12 năm để G.M xây dựng một chiến lược phát triển đa ngành, tuy nhiên hoạt động chính vẫn là sản xuất ôtô; giai đoạn này trình độ lành nghề của công nhân đã rất thành thục và G.M cũng xây dựng được các dây truyền lắp ráp ở trình độ chuyên môn hoá cao nhất thời đó. Giai đoạn này cơ cấu tổ chức theo kiểu hàng dọc, trực tuyến, lãnh đạo tập trung và chỉ có một cấp quản lý. Nhu cầu trong công tác lãnh đạo là rất lớn. Khi tổ chức lớn mạnh, số lượng công nhân tăng lên và nhu cầu quản lý tăng theo để giải quyết các vấn đề phát sinh ngày càng nhiều vì vậy trong giai đoạn này người chủ doanh nghiệp phải điều chỉnh lại cấu trúc cũng như các quy tắc điều lệ cho phù hợp với sự lớn mạnh của tổ chức [12]. + Giai đoạn trở thành tập đoàn Do quá trình tích tụ và tập trung vốn cao, quy mô tổ chức ngày càng lớn đòi hỏi sự lãnh đạo ngày càng tăng và khuynh hướng tập trung hoá là phương thức chủ yếu trong giai đoạn này. Sự cạnh tranh của thị trường ngày càng gay gắt buộc doanh nghiệp phải đa dạng hoá sản phẩm, tận dụng các nguồn lực sẵn có và sử dụng có hiệu quả vốn đầu tư. Khi mức độ đa dạng hoá ngày càng cao thì sự quản lý doanh nghiệp ngày càng phức tạp, các mối liên hệ kinh tế ngày càng tăng lên. Vì vậy, cơ chế quản lý kiểu tập quyền như giai đoạn đầu tỏ ra không phù hợp. Sự khủng hoảng về lãnh đạo đã được giải quyết và lúc này doanh nghiệp có một đội ngũ lãnh đạo đủ mạnh, đủ sức
38. 29 thực hiện uỷ quyền, cùng với doanh nghiệp có được một chiến lược với những mục tiêu và phương hướng rõ ràng. Các phòng ban được thành lập, giao phó công việc phân chia lao động chuyên môn hoá hơn, việc kiểm soát và mối quan hệ thường không theo một tiêu chuẩn nào mặc dù một số ít hệ thống theo tiêu chuẩn bắt đầu xuất hiện. Ví dụ: Trong những năm 1920 G.M bước vào giai đoạn này bắt đầu bằng việc thực hiện phi tập trung hoá về quản lý (6 công ty con trở thành những công ty độc lập về pháp lý, tập đoàn quản lý tập trung trong lĩnh vực đầu tư và tài chính) từ đó doanh thu và lợi nhuận của G.M tăng lên không ngừng. Tích tụ và tập trung đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành và phát triển của G.M. Từ kết quả ban đầu hoạt động trong ngành sản xuất ôtô (quá trình tích tụ) G.M mở rộng sang các ngành khác. Giai đoạn này cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng linh hoạt và phù hợp với tình hình thực tế, kiểu lãnh đạo phi tập trung tỏ ra thích hợp, cấu trúc tổ chức kết hợp hàng dọc và ngang, xuất hiện hình thức quản lý trung gian. Khi tổ chức đã phân chia, tầm kiểm soát mở rộng thì hệ thống quyền lực bị thu ngắn lại, lúc này vai trò quan trong của cấp quản lý trung gian được khẳng định + Giai đoạn củng cố và bành trướng Cơ cấu tổ chức lúc này chủ yếu theo bộ phận, các công ty con được độc lập tổ chức theo chức năng kết hợp với hàng ngang. Khi tập đoàn phát triển ra nước ngoài thì áp dụng cấu trúc theo địa lý. Vai trò của tập đoàn lúc này chủ yếu là công mẹ điều phối tài chính, định hướng chiến lược và ứng dụng công nghệ mới mà bản thân công ty con không thể đảm đương nổi. Cùng với sự phân chia quyền lực thì sự hình thành các quy tắc, điều lệ, hệ thống kiểm soát đặc biệt được coi trọng trong giai đoạn này. Nói chung, một thể chế được xác lập trong tổ chức, các mối quan hệ trở thành chính thức hơn, các chuyên viên về nhân sự và các thành viên khác được bổ sung (Ban
39. 30 kiểm soát). Người lãnh đạo cao nhất lúc này chỉ tham gia vào chiến lược chung của tập đoàn. Việc lập kế hoạch và sự điều hành tập đoàn dành cho các cấp lãnh đạo bậc trung. Với những cơ chế quản lý mới, hệ thống kiểm soát chặt chẽ, hiệu quả đã làm cho tập đoàn ngày càng phát triển và lớn mạnh. Cơ chế liên kết giữa lãnh đạo cấp cao và các bộ phận chuyên môn mang tính thống nhất và chính thức. Ví dụ: Năm 1985 G.M bành trướng sang lĩnh vực hàng không khi mua lại hãng hàng không Hughes và công ty xử lý máy tính hàng đầu nước nước Mỹ vào năm 1986. Giai đoạn này sự quản lý điều hành dành cho các nhà lãnh đạo bậc trung với khối lượng công việc khổng lồ và chính họ luôn bị áp lực lớn của công việc. Sự phân quyền và kiểu lãnh đạo tập trung chi phối cùng với sự thành công tột bậc của tập đoàn trong giai đoạn này dễ làm phát sinh sự tự mãn và căn bệnh quan liêu, các sáng kiến có thể bị hạn chế. Tập đoàn lúc này dường như quá lớn và được quản lý bởi hệ thống kiểm soát nội bộ chính quy nghiêm khắc nhằm duy trì sự vận hành của tập đoàn. + Giai đoạn thích nghi Sự khủng hoảng của giai đoạn trên được giải quyết đồng thời với sự phát triển của quản lý đến giai đoạn tinh vi và phù hợp với sự đa dạng của thị trường tại các khu vực khác nhau. Cơ cấu tổ chức quản lý theo địa lý và theo kiểu ma trận ở giai đoạn trên cũng thường được áp dụng Hệ thống quản lý chính quy lúc này có thể được đơn giản hoá hơn và được thay thế bởi đội ngũ quản lý năng động và chuyên nghiệp. Để đạt tới sự hoạt động tốt và thích nghi với môi trường các bộ phận thường được hình thành thông qua chức năng của nhóm trong công ty. Quản lý theo nhóm tỏ ra đặc biệt hữu hiệu trong giai đoạn thích nghi này. Các công ty con có thể bị chia ra nhiều bộ phận để duy trì đường lối của công ty. Cơ cấu tổ chức quản lý hỗn hợp
40. 31 theo bộ phận hay theo sản phẩm hướng đến khách hàng được sử dụng rộng rãi đem lại hiệu quả cao. Một nét chính trong giai đoạn này là mối tương quan hay cơ chế giữa các bộ phận không được xác định trước một cách chặt chẽ, thay vào đó các bộ phận có thể hợp tác trao đổi thông tin, nhân sự hoặc có thể tuỳ ý phối hợp với tổ chức bên ngoài. Chức năng được phân nhiệm hợp lý theo địa lý hoặc nguồn tài chính sử dụng. Một số công ty con sử dụng nhiều dịch vụ từ tập đoàn qua các cơ quan tham mưu trung ương vì vậy cần có nguồn thông tin nhanh hơn, tự do và dồi dào hơn. Các nhà kinh tế học coi giai đoạn phát triển cực thịnh của tập đoàn trong giai đoạn này là sự chuẩn bị cho một quá trình mới, nhu cầu cho sự tái sinh. Bởi vì, khi tổ chức đã đạt được sự chín muồi thì có thể sẽ bước vào sự suy thoái tạm thời. Nhu cầu của sự đổi mới trong giai đoạn này trở nên dài hơn 10 năm hay 20 năm. Tổ chức có thể phát triển lệch ra sự kiểm soát, hoặc sẽ chuyển động chậm chạp và bắt buộc phải trải qua thời kỳ cấu trúc lại nhằm hợp lý hoá sáng tạo hơn. Mô hình đầu tư kiểu “kim tự tháp” và những khoản đầu tư chéo giữa những công ty con trong tập đoàn đã tạo ra rủi ro cao hơn trong hệ thống, tức là sự thất bại của công ty thành viên có thể dễ dàng làm sụp đổ toàn bộ tập đoàn. Ví dụ: Giai đoạn này cũng là giai đoạn mà Samsung tập trung vào công nghệ sau khi xảy ra sự kiện sáp nhập giữa Công ty điện tử Samsung và Công ty linh kiện bán dẫn Samsung (1988-1992). Trong thời gian ngắn, Samsung Electronic đã trở thành nhà cung cấp hàng đầu về con chíp Dram. Vì vậy có thể thấy rằng giai đoạn phát triển cao nhất của tập đoàn đem lại nhiều nguồn lợi cũng gắn liền với sự rủi ro cao trong quản lý. Tổ chức tại giai đoạn này đòi hỏi phải có sự điều chỉnh kịp thời dự báo theo tốc độ tăng trưởng của tập đoàn, phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức cho phù hợp nếu không sẽ dẫn đến giai đoạn suy thoái mới (điều này đã sảy ra tại các tập đoàn trong cuộc khủng hoảng Đông Á năm 1997) [2].
41. 32 + Giai đoạn hội nhập trên phạm vi toàn cầu Giai đoạn hội nhập của tập đoàn thể hiện thông qua việc liên minh, hợp nhất, sáp nhập và mua lại doanh nghiệp. Các yếu tố công nghệ kỹ thuật và môi trường trong quy mô bối cảnh có tác động lớn đến giai đoan này của tập đoàn. Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin làm xoá nhoà ranh giới địa lý giữa các quốc gia. Áp lực cạnh tranh tăng cao và sự biểu hiện rất tinh vi, khó thấy làm cho các công ty phải giảm chi phí nhằm duy trì thế cân bằng tương đối dẫn đến các vụ đại sáp nhập. Làn sóng sáp nhập và mua lại chủ yếu diễn ra trong lĩnh vực dịch vụ. Các vụ sáp nhập khổng lồ sẽ làm tăng sự mất cân bằng về quyền lực giữa khu vực nhà nước và tư nhân. Vì vậy, làn sóng sáp nhập và mua lại doanh nghiệp có vẻ như là giải pháp tập trung tự vệ, phòng thủ, sau đó mới có khuynh hướng phát triển để thống trị toàn cầu của các tập đoàn xuyên quốc gia. Cùng với sự lớn mạnh của các tập đoàn xuyên quốc gia là sự đối mặt về quản lý. Các tập đoàn đã nỗ lực thiết kế và áp dụng những hệ thống thông tin toàn cầu nhằm củng cố, phát triển các ban tham mưu và thông tin giữa các tuyến được xử lý nhanh chóng. Bước kế tiếp là thiết lập cơ sở dữ liệu “đa truyền thông’’, các thông tin trong hệ thống này được tập trung định hình và xử lý với nhiều phương án. Nguồn tư liệu quy ước kiểu truyền thống tốt cho nhà quản lý khi biết rõ phải làm gì, còn tư liệu kiểu “đa truyền thông” giúp cho nhà quản lý tìm tòi và xử lý những điều không chắc chắn. Ví dụ: tập đoàn Ford Motor triển khai “hệ thống chuẩn đoán cơ xưởng dịch vụ” toàn cầu giúp thợ máy có thể tìm tòi các câu trả lời mà họ không biết chắc xe của bạn bị hư hỏng chỗ nào với các hiên tượng đó. Đối với kiểu quản lý theo kiểu công nghệ thông tin trong hệ thống mạng có thể nhận thấy mọi người đều bình đẳng. Vì vậy quan niệm coi cấu tổ chức như là bộ máy, mọi hoạt động đều có dự kiến có trật tự trong hệ thống sẽ được thay đổi theo
42. 33 quan điểm quản lý mạng là cơ cấu tổ chức gắn với nhân sự hơn và cấu trúc thiết kế gần với cấu trúc sinh học hơn[9],[14]. Tóm lại, mỗi tổ chức đều phát triển qua các giai đoạn trong chu kỳ phát triển của mình. Mỗi giai đoạn gắn liền với những đặc tính của cơ cấu tổ chức như cấu trúc, cơ chế quản lý, hệ thống giám sát, chiến lược và đổi mới. Chu kỳ sống của tổ chức rất khó phân biệt về ranh giới, nó như là một khái niệm để hiểu các vấn đề mà tổ chức phải đối mặt và các nhà quản lý đã giải quyết chúng như thế nào để tổ chức phát triển cao hơn.[1]. 2.1.3 Các mô hình chủ yếu của Tập đoàn kinh tế . Căn cứ vào các tiêu chí khác nhau thì việc phân loại TĐKT cũng khác nhau. Trong thực tế, người ta phân loại các TĐKT dựa trên các tiêu chí chủ yếu sau: + Theo trình độ liên kết và hình thức biểu hiện. Một là: Cartel. Đây là hình thức TĐKT theo một ngành chuyên môn hoá nhằm hạn chế sự cạnh tranh bằng thoả thuận thống nhất về giá cả, phân chia thị trường tiêu thụ, nguyên liệu, Trong Cartel, các doanh nghiệp thành viên vẫn dự tính độc lập về mặt pháp lý, còn tính độc lập về kinh tế được điều hành bằng hợp đồng kinh tế. Tuy nhiên Cartel thường dẫn đến độc quyền, hạn chế cạnh tranh Đây là hình thức TĐKT có trình độ liên kết kinh tế thấp nhất. Hai là: Syndicate. Đây là một dạng đặc biệt của Cartel. Điểm khác biệt căn bản là trong Syndicate có một văn phòng thương mại chung do một ban quản trị điều hành và tất cả các công ty phải tiêu thụ hàng hoá của họ thông qua kênh của văn phòng này. Như vậy các doanh nghiệp thành viên giữ vững tính độc lập về sản xuất nhưng hoàn toàn mất tính độc lập về thương mại. Tính liên kết của dạng tập đoàn này chỉ được thực hiện ở khâu tiêu thụ sản phẩm.
43. 34 Ba là: Trust. Đây là một hình thức TĐKT không chỉ có liên kết ở khâu tiêu thụ mà còn liên kết ở khâu sản xuất, bao gồm nhiều doanh nghiệp công nghiệp do một ban quản trị thống nhất quản trị. Các doanh nghiệp thành viên bị mất quyền độc lập cả về sản xuất và thương mại. Các nhà đầu tư tham gia Trust đều là những cổ đông và việc thành lập các Trust nhằm chiếm nguồn nguyên liệu, khu vực đầu tư và nhằm thu lợi nhuận cao. Bốn là: Consortium. Là một trong những hình thức của các tổ chức độc quyền ngân hàng nhằm mục đích chia nhau mua trái khoán trong nước và ngoài nước hoặc tiến hành công việc mua bán nào đó. Nó thường do một ngân hàng lớn đứng đầu điều hành toàn bộ hoạt động của tổ chức này. Đây là hình thức liên kết khởi đầu của các tổ chức ngân hàng, tài chính với các doanh nghiệp sản suất, dịch vụ. Năm là: Concern. Đây là một tổ chức TĐKT được áp dụng phổ biến hiện nay ở nhiều nước dưới hình thức công ty mẹ đầu tư vào các công ty khác thành các công ty con, mục tiêu thành lập Concern là tạo thế lực tài chính mạnh để phát triển kinh doanh nhằm hạn chế rủi ro. Các công ty con hoạt động trong nhiều lĩnh vực và chịu trách nhiệm hữu hạn trên phần vốn kinh doanh của mình, giữ tính độc lập về pháp lý nhưng phụ thuộc vào Concern về mục tiêu hoạt động nhằm thực hiện lợi ích chung giữa công ty mẹ và công ty con thông qua các hợp đồng kinh tế, các khoản vay tín dụng hoặc đầu tư Sáu là: Conglomerate. Đây là tập đoàn đa ngành, các công ty thành viên có ít mối quan hệ hoặc không có mối quan hệ về công nghệ sản xuất nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau về mặt tài chính đây là một tập đoàn hoạt động tài chính
44. 35 thông qua mua bán chứng khoán trên thị trường để đầu tư. Tập đoàn giữ vai trò chủ yếu là chi phối và kiểm soát tài chính chặt chẽ các công ty thành viên. Các công ty thành viên vẫn giữ tính pháp lý độc lập và tự chủ cao trong kinh doanh các sản phẩm của mình. Đây là một tổ chức tài chính đầu tư vào các công ty kinh doanh tạo lập một chùm doanh nghiệp tài chính – công nghiệp. Hỗ trợ chủ yếu của tập đoàn về vốn đầu tư cho các công ty thành viên có hiệu quả cao. + Theo tính chất ngành nghề. Tập đoàn kinh tế có những hình thức và xu thế biến đổi khác nhau. Thứ nhất, các tập đoàn liên kết những công ty trong cùng một ngành (Cartel, Syndicate, Trust, ) đây còn gọi là liên kết ngang nhưng hiện nay hình thức này không còn là một xu thế phổ biến trong các nước tư bản phát triển nữa. Thứ hai, loại hình tập đoàn theo liên kết dọc giữa các ngành trong cùng một dây chuyền công nghệ và vẫn còn phổ biến trong giai đoạn hiện nay như: Concern, Conglomerate, Chaebol, chúng hoạt động có hiệu quả cao và bành trướng hoạt động sản xuất kinh doanh sang hầu hết các nước trên thế giới. Một trong những điều kiện hết sức quan trọng để thành lập và phát triển loại hình tập đoàn này cần phải có thị trường chứng khoán mạnh mẽ, hệ thống thông tin toàn cầu và khả năng xử lý tổng hợp những thông tin thị trường, đầu tư . Thứ ba, loại hình tập đoàn liên kết hỗn hợp. Đây là mô hình tập đoàn đang được ưa chuộng trở thành xu hướng chính hiện nay có cơ cấu gồm một ngân hàng (một công ty tài chính lớn), một công ty thương mại và các công ty sản xuất công nghiệp. + Theo nguyên tắc tổ chức dựa vào phương thức hình thành.
45. 36 Thứ nhất, bao gồm những tập đoàn được hình thành theo nguyên tắc “kết hợp chặt chẽ trong một tổ chức kinh tế”. Trong các tập đoàn này các công ty thành viên kết hợp trong một tổ chức thống nhất và mất tính độc lập về tài chính, sản xuất và thương mại. Những TĐKT này được cấu tạo dưới dạng đa sở hữu theo kiểu công ty cổ phần với sự góp vốn của nhiều chủ sở hữu khác nhau. Các công ty thành viên trong cùng một ngành hoặc có liên quan với nhau về chu kỳ công nghệ sản suất, bổ sung cho nhau trong một quá trình gia công chế biến liên tục hoạt động thống nhất trong tập đoàn. Thứ hai, bao gồm những tập đoàn được hình thành theo nguyên tắc “liên kết kinh tế” thông qua những hiệp ước và hợp đồng kinh tế. Về tổ chức, có ban quản trị chung điều hành các hoạt động phối hợp của tập đoàn theo một đường lối thống nhất, nhưng các công ty thành viên vẫn giữ nguyên tính độc lập về tổ chức sản xuất thương mại. Thứ ba, bao gồm những tập đoàn được hình thành trên cơ sở xác lập thống nhất về tài chính và kiểm soát về tài chính. Các công ty thành viên ký kết các hiệp định về tài chính thành một công ty tài chính chung gọi là Holding Company. Công ty này trở thành công ty mẹ của tập đoàn. Đây là hình thức phát triển cao của tập đoàn. Trong TĐKT không chỉ thống nhất hạn chế các lĩnh vực hoạt động mà lúc này đã mở rộng ra nhiều lĩnh vực tài chính từ các lĩnh vực tài chính tới các hoạt động sản xuất, thương mại, dịch vụ khác nhau. + Theo tính chất sở hữu. Nói chung, các tập đoàn tư bản lớn đều mang sắc thái của sở hữu tư nhân, nhưng lại gắn bó chặt chẽ với chính phủ các nước và thông thường chúng đại diện cho kinh tế của nước đó. Bởi vì, bản thân các nhà tư bản lớn là những đại diện của các chính phủ tư bản và sự phát triển của chúng phụ thuộc chặt chẽ vào chính sách kinh tế của các chính phủ này, mặt khác Chính
46. 37 phủ tư bản cũng phải dựa vào các tập đoàn tư bản này như những lực lượng vật chất quan trọng để đảm bảo khả năng cạnh tranh cũng như sức mạnh kinh tế của nước đó. Mặt khác thì hình thức hỗn hợp dưới dạng công ty cổ phần là hình thức đem lại hiệu quả cao nhất, đồng thời nó cũng phản ánh được lợi ích của nhiều bên tham gia trong tập đoàn .[9], [16]. 2.1.4 Giới thiệu một số Tập đoàn kinh tế trên thế giới . 2.1.4.1 Mô hình của Mỹ Là mô hình thống nhất ngang, có đặc trưng là: Chỉ có hội đồng giám đốc bao gồm nhiều giám đốc phụ trách theo các tiêu thức khác nhau về khách hàng, khu vực, bộ phận Chú trọng lợi ích chủ đầu tư và lợi ích người lao động, thực hiện theo nguyên tắc giám đốc, mức độ luật định thấp. Yếu tố chính phủ: Duy trì môi trường ổn định để các thị trường tự do hoạt động, tuy nhiên tự do trong khuôn khổ. Công đoàn tham gia tự nguyện và yếu. Quyền cổ đông: Sở hữu rộng rãi và việc chi trả cổ tức cá nhân được ưu tiên hàng đầu khi công ty phá sản. Quyền người lao động: Bị hạn chế và hầu như không được tham gia điều hành công ty. Thị trường chứng khoán đóng vai trò rất lớn trong việc cấp vốn và giám sát hoạt động của công ty. Vai trò của ngân hàng bị hạn chế trong việc sở hữu và kiểm soát công ty. Ví dụ: Tập đoàn General Motor( G.M)
47. 38 G.M thành lập năm 1908, có nhiệm vụ ban đầu là sản xuất ôtô. Năm 1920 G.M đã trở thành một công ty lớn gồm 5 công ty sản xuất ôtô con và 1 công ty xe tải. Ngày nay G.M là một TĐKT đa quốc gia , đa ngành lớn nhất nước Mỹ. G.M có một hệ thống chi nhánh gồm 136 công ty ở gần khắp các nước trên thế giới. Từ năm 1926 công ty thực hiện phi tập trung hoá quản lý (các công ty trở thành những công ty độc lập về mặt pháp lý nhưng tập đoàn thực hiện quản lý tập trung toàn bộ hoạt động kế hoạch hoá, tài chính), đầu tư của tập đoàn. Năm 1985 G.M mua lại hãng hàng không Hughes, năm 1986 mua tiếp công ty sử lý máy tính hàng đầu nước Mỹ, mới đây đã mua tiếp công ty ô tô DAEWOO. Hoạt động của tập đoàn đã mở rộng sang mọi lĩnh vực khác. Hiện nay G.M là một Conglomerate hùng mạnh. Như vậy, bắt đầu khởi sự từ hoạt động sản xuất ôtô, G.M đã nhanh chóng mở rộng sản xuất sang các lĩnh vực khác. Thực chất nó là một Conglomerate đa quốc gia, đa ngành nghề nhưng hoạt động chính vẫn là sản xuất ôtô. Quản lý phi tập trung là phương thức có hiệu quả đối với tập đoàn. G.M chuyển dao quyền tự chủ cho các thành viên nhưng vẫn thực hiện quản lý tập trung thống nhất về chiến lược phát triển, tài chính, đầu tư. Tích tụ và tập trung sản xuất là con đường cơ bản trong việc hình thành và phát triển của tập đoàn G.M. So với các tập đoàn khác, tích tụ đóng vai trò quan trọng hơn vì từ kết quả của hoạt động trong ngành sản xuất ôtô tập đoàn đã đầu tư mới xây dựng nhiều công ty sản xuất ôtô cùng ngành khác. G.M đã thành công trong việc áp dụng phương thức quản lý tiên tiến. Trong khi giữ vững ngành chuyên môn hoá truyền thống, tập đoàn đã từng bước tiến hành các hoạt động đa dạng hoá hoạt động sản xuất kinh doanh. G.M hoạt động trong một môi trường rất thuận lợi do chính phủ tạo ra vì chính phủ Mỹ luôn nhận thức rằng sức mạnh của nền kinh tế Mỹ phụ thuộc
48. 39 chặt chẽ vào sự thành công của các công ty khổng lồ vì thế luôn có sự gắn bó rất chặt chẽ giữa chính phủ và các tập đoàn[14]. 2.1.4.2 Mô hình của Nhật Là mô hình thống nhất ngang mở rộng có đặc trưng: Thành lập ban giám đốc và có uỷ ban quản lý. Chú trọng lợi ích của gia đình lên trên hết. Yếu tố chính phủ: Can thiệp mạnh vào nền kinh tế, thực thi chính sách ủng hộ và định hướng phát triển, quan chức chính phủ và giới kinh doanh có mối quan hệ chặt chẽ. Công đoàn hoạt động chủ yếu và chịu ảnh hưởng của giới chính trị. Quyền cổ đông: Các cổ đông có vai trò ngang nhau . Quyền người lao động: Có nhiều ảnh hưởng bởi họ làm việc lâu dài và gắn bó với công ty. Thị trường chứng khoán đóng vai trò vừa phải . Vai trò ngân hàng: Ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc cấp vốn nhưng kém quan trọng trong việc quản lý. Ví dụ: Tập đoàn MITSUBISHI: Một số nhận xét rút ra từ việc nghiên cứu TĐKT MITSUBISHI là: - Quá trình hình thành và phát triển của Tập đoàn diễn ra với những nét đặc thù gắn liền với lịch sử và đặc điểm của dân tộc Nhật Bản. Đó là lịch sử phát triển lâu dài và nhanh chóng trở thành TĐKT hùng mạnh. Đó là sự kết hợp hài hoà giữa ba yếu tố: tính dân tộc đặc thù, khả năng nắm bắt xu thế hiện đại trên thế giới và có được sự hướng dẫn tích cực của Nhà nước. - Chính phủ Nhật Bản có vai trò rất lớn đối với sự hình thành và phát triển của Tập đoàn. Nền kinh tế có hướng dẫn của Nhật Bản đã góp phần thúc đẩy sự phát triển nhanh chóng và tạo điều kiện đưa các Công ty Nhật trong đó có MITSUBISHI lớn mạnh ngang tầm với các công ty độc quyền
49. 40 quốc tế trong khi lại hạn chế được sự thâm nhập của các tập đoàn tư bản nước ngoài. Ngược lại, các TĐKT Nhật Bản là nhân tố quan trọng góp phần vào sự tăng trưởng mạnh mẽ của Nhật Bản. - Vai trò ngoại thương đặc biệt lớn, MITSUBISHI và hầu hết các TĐKT Nhật Bản hiện nay đều bắt đầu tư những hoạt động ngoại thương. Bắt đầu từ kinh doanh chuyên môn hoá vận tải biển và các hoạt động xuất khẩu, MITSUBISHI đã nhanh chóng mở rộng hoạt động sang rất nhiều các sản phẩm, các lĩnh vực khác gồm cả thương mại, tài chính, đầu tư sản xuất. Để hỗ trợ cho các hoạt động cho các hoạt động kinh doanh thương mại, Tập đoàn luôn có sẵn các nguồn tài chính lớn. - Đặc điểm trong tổ chức quản lý của MITSUBISHI là các công ty con không phải độc lập hoàn toàn mà hoạt động như các công ty vệ tinh giữ được quyền tự do ở mức đáng kể. Thông thường các công ty thành viên trong tập đoàn ở Mỹ có tính độc lập cao hơn so với các công ty Nhật Bản. - Qua nghiên cứu Tập đoàn MITSUBISHI ta còn thấy một thành công nữa là giải quyết tốt việc tách quyền sở hữu ra khỏi quyền quản lý. Phần lớn các TĐKT Nhật Bản là các Tập đoàn có sở hữu gia đình nhưng việc quản lý lại rất hiệu quả. Trong nhiều trường hợp, người quản lý tập đoàn không phải là thành viên của gia đình. Yếu tố quyết định là sự lựa chọn đội ngũ cán bộ quản lý có năng lực thực sự. [3]. 2.1.4.3.Mô hình của Trung Quốc. Là mô hình tách rời ngang có đặc trưng: Thành lập HĐQT và ban giám đốc, ban giám sát trên cơ sở xử lý hài hoà mối quan hệ giữa “ba hội mới” và “ba hội cũ” (Ban chấp hành đảng bộ, Ban chấp hành công đoàn và Đại hội công nhân viên chức). Bí thư Đảng uỷ và Chủ tịch HĐQT do một người kiêm nhiệm.
50. 41 Đẩy mạnh việc phát triển công ty có nhiều chủ đầu tư thông qua việc đa dạng hoá và quyền cổ phần nhằm hình thành cơ cấu quản trị có pháp nhân công ty. Mối quan hệ của cá nhân, hành vi, tổ chức là sự kết hợp vừa mang tính lịch sử với các cơ chế chính thức . Yếu tố chính phủ: Phi tập trung hoá quyền lực, xoá bỏ sự can thiệp thoái quá của nhà nước, hỗ trợ cho sự phát triển của thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa mang mầu sắc Trung Quốc. Ví dụ: Tập đoàn vận tải biển Hoàn Cầu Hồng Kông Trung Quốc Là tập đoàn vận tải lớn nhất thế giới được mệnh danh là “Vua tàu thuyền thế giới”, với lợi thế cảng Hồng Kông là một cảng nước sâu thiên nhiên tốt, là cảng nước sâu duy nhất của bờ biển nam Trung Quốc và là một trong những cảng nước sâu tự nhiên tốt nhất thế giới. Thiết bị cảng biển của Hồng Kông cũng đạt tiêu chuẩn vận tải biển hiện đại hoá, nổi tiếng thế giới, Hồng Kông là cảng mậu dịch tự do. Bên cạnh những lợi thế do thiên nhiên ưu đãi đó, để có được sự phát triển như ngày hôm nay, Tập đoàn Hoàn cầu đã có những sách lược phát triển độc đáo: Một là: Luôn luôn kiên trì nguyên tắc “thà kiếm được ít tiền nhưng phải hết sức tránh nguy hiểm”, hình thành tác phong kinh doanh vững vàng chắc chắn. Làm thế nào để giảm bớt đi đến tránh được nguy hiểm? Phương châm của Hoàn Cầu có hai điều: Một là, kiên trì đem đến cho chủ hàng tín nhiệm nổi bật khi thuê tàu, họ cho rằng làm công việc vận tải không thể tham lam nhất thời, mà phải nhìn vào tương lai lâu dài; Hai là, cố gắng hết sức không tiếp nhận tiền thuê tàu một chiều nguy hiểm tương đối lớn, mà là tiếp nhận thuê tàu định kỳ trong thời gian mấy tháng tương đối tin cậy, làm như vậy tuy tiền cho thuê tàu tương đối thấp, song hợp đồng được ký kết dễ yêu cầu ngân hàng giảm lợi tức tiền vay, có thể mở rộng đội tàu. Đối với khách hàng luôn làm việc buôn bán đầu cơ, cho dù tiền thuê tàu được cao hơn,
51. 42 cũng kiên quyết từ chối. Phương thức kinh doanh lành mạnh kiểu này được sự tín nhiệm của giới kinh doanh tiền tệ như ngân hàng Hối Phong – một ngân hàng thương mại hùng mạnh nhất Hồng Kông. Hai là: Mạnh dạn cải cách phương pháp thu tiền cho thuê tàu, Hoàn Cầu đem hợp đồng thuê tàu đến ngân hàng mà người thuê tàu đăng ký xuất tín dụng để thế chấp vay tiền. Làm như vậy vừa tiện cho khách hàng thuê tàu, vừa tiện cho Hoàn Cầu tiện vay tiền của ngân hàng. Ba là: Lấy sự ủng hộ của ngân hàng tín dụng là hậu thuẫn cho kinh doanh của Hoàn Cầu. Mở rộng đội tàu cần phải vay lượng tiền lớn với lãi suất thấp, cho nên kinh doanh sự nghiệp vận tải biển cần phải được sự ủng hộ của tín dụng tiền tệ. Họ đã chiếm được lòng tin của ngân hàng Hối Phong – một ngân hàng đầu tư nước ngoài nổi tiếng thế giới, bằng những hợp đồng cho thuê tàu và phương thức kinh doanh chắc chắn. Bốn là: Coi trọng tin tức, giỏi dự báo. Bao Ngọc Cương, người quyết sách của Hoàn Cầu rất coi trọng học tập, nghiên cứu môi trường thị trường kinh doanh. Ông rất coi trọng ý kiến của các chuyên gia chính trị, kinh tế, hàng ngày giữ liên lạc với với các cơ quan chi nhánh ở Newyork, Tokyo, London tìm hiểu tình hình kinh tế chính trị thế giới trong ngày. Vì vậy, ông có khả năng dự báo phi thường, những năm 80 ông đã dự đoán sẽ có một cuộc suy thoái của ngành vận tải vì vậy ông đã bán đi một nữa số tàu từ 200 tàu xuống còn 100 tàu. Qủa thật đến lúc cuộc suy thoái xẩy ra, các hãng khác bị phá sản hoặc gặp khó khăn, riêng Hoàn Cầu vẫn vượt qua bình an.[4]. Các TĐKT trong các mô hình trên phát triển và vận hành theo các nguyên tắc cốt lõi của nền kinh tế thị trường là tự do cạnh tranh, phát triển sở hữu tư nhân gắn với lợi ích cá nhân, sự điều tiết và quản lý nhà nước linh hoạt có chủ đích trong một số ngành nghề nhất định. Thực tế các tập đoàn phát triển không theo một mô hình, thể chế cứng nhắc hoặc khuôn mẫu nào
52. 43 mà nó thay đổi linh hoạt dựa trên nhu cầu phát triển của tập đoàn trong từng giai đoạn. 2.1.5 Bài học kinh nghiệm hình thành và phát triển Tập đoàn kinh tế của các nƣớc. * Qúa trình hình thành và phát triển: Hình thành tập đoàn kinh doanh là kết quả tất yếu của quá trình tích tụ và tập trung sản xuất, vốn kinh doanh. Nguồn vốn tự tích luỹ đóng vai trò cơ bản trong việc hình thành các tập đoàn kinh doanh. Ở các nước tư bản phát triển quá trình thành lập các tập đoàn là quá trình tập trung sản xuất, tập trung vốn. Quá trình này diễn ra theo các phương thức khác nhau bằng con đường thôn tính thông qua việc mua lại các công ty nhỏ yếu hơn biến chúng thành một bộ phận không thể tách rời của công ty mẹ hay theo con đường tự nguyện sát nhập với nhau để hình thành những công ty lớn hơn. Trong khi đó ở các nước công nghiệp hoá đi sau, các tập đoàn được hình thành và phát triển chủ yếu bằng tích tụ và liên doanh nhằm tăng vốn, khả năng sản xuất, khả năng chuyển giao công nghệ nước ngoài và khả năng cạnh tranh. Dù hình thành bằng cách nào thì tập đoàn cũng được hình thành chủ yếu từ nguồn vốn tự tích luỹ từ kết quả hoạt động kinh doanh của bản thân các công ty. Các TĐKT của Nhật Bản chủ yếu khởi đầu từ lĩnh vực thương mại hoặc ngoại thương. Các tập đoàn này thường chuyên môn hoá trong các hoạt động thương mại với một số sản phẩm nhất định. Qua quá trình hoạt động, phát triển, quy mô và cơ cấu kinh doanh dần được mở rộng, đa dạng hoá các loại hình kinh doanh. Đối với Mỹ và một số nước Châu Âu, các tập đoàn lại bắt đầu từ các hoạt động sản xuất. Thông qua kết quả của các hoạt động sản xuất mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực khác như thương mại, vận tải, bảo hiểm, ngân
53. 44 hàng Có sự khác biệt này là do những nét đặc thù của môi trường kinh doanh ở mỗi nước quy định. Đối với các nước kém phát triển, khởi điểm bắt đầu từ các doanh nghiệp sản xuất có vai trò rất lớn đến xây dựng và hình thành cơ sở vật chất kỹ thuật cho nền kinh tế và khả năng cạnh tranh trên thị trường thế giới *Mô hình tổ chức + Cơ cấu tổ chức và mối quan hệ liên kết kinh tế: Nhìn chung TĐKT là một hình thức tổ chức kinh tế lỏng vì phần lớn chúng không có tư cách pháp nhân. Trong tập đoàn luôn có một công ty mẹ và các công ty thành viên. Công ty mẹ và các công ty thành viên có mối quan hệ phụ thuộc, hỗ trợ về mặt chiến lược, tài chính, tín dụng. Các công ty thành viên vẫn giữ nguyên tính độc lập về mặt pháp lý. Mối quan hệ giữa các thành viên chủ yếu dựa trên mối quan hệ liên kết về lợi ích kinh tế được điều khiển bởi các hợp đồng hoặc thoả thuận kinh tế. + Phương thức quản lý: Hầu hết các TĐKT đều áp dụng chính sách quản lý theo kiểu phi tập trung hoá. Có một ban quản trị chung để quản lý tập đoàn và trụ sở thường nằm ở công ty mẹ. Ban quản trị tập đoàn chỉ kiểm soát về mặt tài chính, chiến lược đầu tư thông qua sử dụng các đòn bẩy kinh tế, còn các thành viên hoàn toàn tự chủ trong quyết định hoạt động sản xuất kinh doanh của mình ở các công ty thành viên có ban quản trị, ban giám đốc riêng để lãnh đạo. Kiểu quản lý này vừa phát huy được tính năng động tự chủ của các công ty thành viên, vừa tạo sự thống nhất chung trong tập đoàn * Các loại hình tập đoàn + Theo tính chất sở hữu: Các tập đoàn tư bản lớn ngày nay có nguồn gốc từ những công ty sở hữu gia đình, từ sở hữu của tư bản cá biệt chúng chuyển dần thành sở hữu của tập thể các nhà tư bản độc quyền. Nhìn chung chúng mang sắc thái của sở hữu tư nhân nhưng lại gắn bó chặt chẽ với chính
54. 45 phủ các nước và đại diện cho sức mạnh kinh tế của nước đó (ở Mỹ). Hình thức hỗn hợp dưới dạng công ty cổ phần là một hình thức được ưa chuộng vì nó đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất đồng thời phản ánh được lợi ích của nhiều bên tham gia trong tập đoàn (ở Châu Âu). +Theo tính chất ngành nghề: Các tập đoàn liên kết những công ty trong cùng một ngành nhưng hình thức này hiện nay không còn phổ biến. Loại hình tập đoàn theo liên kết dọc giữa các ngành trong cùng một dây truyền công nghệ vẫn còn là phổ biến trong giai đoạn hiện nay, các tập đoàn này hoạt động có hiệu quả cao và bành trướng hoạt động sản xuất kinh doanh sang hầu hết các nước trên thế giới. Để thành lập một tập đoàn kiểu này cần phải: Có được một công ty đủ lớn, có uy tín để quản lý và kiểm soát các công ty khác, đồng thời có thể đảm bảo kiểm tra tài chính và sự lệ thuộc của các công ty thành viên. Có được một ngân hàng có quy mô và khả năng cần thiết để có thể đảm bảo phần lớn tín dụng cho tập đoàn, có những mối liên hệ nhiều mặt với nhà nước. Một trong những điều kiện hết sức quan trọng để thành lập và phát triển loại hình tập đoàn này là cần phải có thị trường chứng khoán phát triển mạnh mẽ hệ thống thông tin toàn cầu Ngày nay, một TĐKT mạnh thường có cơ cấu sản xuất kinh doanh trong tất cả các ngành nghề và mô hình đang được ưa chuộng và trở thành xu hướng chính hiện nay có cơ cấu gồm một ngân hàng, một công ty thương mại, và các công ty sản xuất công nghiệp. * Vai trò của Nhà nước. Nhà nước có vai trò cực kỳ to lớn với sự tồn tại, phát triển của các TĐKT, thể hiện qua việc tạo dựng, duy trì và thúc đẩy môi trường kinh tế xã hội cần thiết cho các tập đoàn hoạt động. Vai trò của nhà nước được thể hiện trên các mặt sau: + Nhà nước duy trì trật tự, ổn định xã hội.
55. 46 + Nhà nước xây dựng môi trường pháp luật đảm bảo cạnh tranh bình đẳng, khuyến khích các tập đoàn phát triển nhưng cũng đảm bảo môi trường bình đẳng cho các doanh nghiệp hoạt động (ví dụ như luật chống độc quyền) + Nhà nước định hướng đúng xu hướng phát triển làm tiền đề cho các quyết định của các tập đoàn và các tổ chức kinh tế khác. Phương hướng phát triển kinh tế của nhà nước có ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của các tập đoàn. [9], [16] 2.2 Cơ sở lý luận và thực tiễn của việc xây dựng và phát triển VIETRANS trở thành Tập đoàn kinh doanh dịch vụ Giao nhận Vận tải. 2.2.1 Cơ sở lý luận của việc xây dựng và phát triển VIETRANS thành Tập đoàn kinh doanh dịch vụ Giao nhận Vận tải. Kinh tế thị trường phát triển dẫn đến nhu cầu tích tụ, tập trung, chuyên môn hóa, hợp tác hóa trong quá trình sản xuất - kinh doanh. Do đó, đã từ lâu tại các nước có nền kinh tế thị trường phát triển, nhiều doanh nghiệp đã tìm cách liên kết lại với nhau để hình thành những tổ hợp doanh nghiệp có qui mô lớn hơn, đa dạng về ngành nghề kinh doanh, mở rộng phạm vi hoạt động từ địa phương đến cả quốc gia và vươn ra nhiều nước trên thế giới. Những tổ hợp này được gọi là TĐKT, chúng có vai trò chi phối và tác động mạnh mẽ đến toàn bộ nền kinh tế của nhiều nước, khu vực và thế giới. Lịch sử hình thành và phát triển của các TĐKT cho thấy, TĐKT có sức sống mãnh liệt và phát triển không ngừng, bởi vì nó đóng vai trò quan trọng cho sự phát triển nền kinh tế, phù hợp với những qui luật tất yếu khách quan và những xu thế phát triển của nền sản xuất xã hội. Đó là: 2.2.1.1 Quy luật quan hệ sản xuất phù hợp với tính chất và trình độ của lực lượng sản xuất. Sự phát triển mạnh mẽ của lực lượng sản xuất dưới tác động của tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ và liên kết kinh tế quốc tế đã dẫn đến sự
56. 47 phát triển sâu rộng của phân công lao động xã hội kéo theo sự liên kết kinh tế chặt chẽ, quy mô sản xuất và tiêu thụ, sản xuất kinh doanh không còn mang tính chất manh mún, rời rạc và sở hữu không còn là sở hữu cá thể nữa mà đã và đang đi sâu vào xã hội hoá, phân công và sở hữu hỗn hợp. TĐKT với tư cách là một loại hình tổ chức kinh tế, tổ chức kinh doanh, tổ chức liên kết kinh tế có ý nghĩa là hình thức biểu hiện của quan hệ sản xuất cần phải ra đời để đáp ứng yêu cầu và thúc đẩy sự phát triển của lực lượng sản xuất. Với quy mô ngày càng được mở rộng, thị trường ngày càng rộng lớn. Do đó cần phải chuyển đổi VIETRANS sang mô hình quản lý mới cho phù hợp với sự phát triển với tốc độ như hiện nay. 2.2.1.2 Quy luật tích tụ, tập trung vốn và sản phẩm. Mỗi doanh nghiệp trong cơ chế thị trường là một cơ thể sống, một tế bào của nền kinh tế. Mỗi doanh nghiệp tồn tại, phát triển trong cạnh tranh, do đó phải tái sản xuất mở rộng không ngừng. Quá trình đó cũng là quá trình tích tụ, tập trung vốn vào sản xuất. Doanh nghiệp tích luỹ vốn từ lợi nhuận đem lại và tăng thêm vốn từ các nguồn khác (đi vay, liên doanh liên kết, góp vốn cổ phần ), nhờ vậy vốn và khả năng sản xuất của doanh nghiệp được nâng lên. Hoặc doanh nghiệp mạnh, lớn thôn tính, chấp nhận sự sáp nhập của các doanh nghiệp nhỏ hơn. Do đó, vốn và khả năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được nâng lên. Trong quá trình vận động khách quan như vậy, TĐKT sẽ được ra đời và phát triển. 2.2.1.3 Quy luật cạnh tranh, liên kết và tối đa hoá lợi nhuận. Đấu tranh giành ưu thế trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm là quy luật hoạt động của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Cuộc cạnh tranh nghiệt ngã ấy sẽ không bao giờ chấm dứt và sẽ dẫn đến 2 xu hướng chính:
57. 48 + Các doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh sẽ thôn tính, hút mình vào các doanh nghiệp bị đánh bại, do vậy trình độ tập trung hoá sản xuất và vốn được nâng lên. + Nếu cạnh tranh quá nhiều năm mà không phân thắng bại thì trong số các doanh nghiệp đó sẽ có liên kết lại với nhau hoặc tìm doanh nghiệp khác để liên kết nhằm tăng khả năng cạnh tranh hơn nữa. Quá trình liên kết giữa các doanh nghiệp có thể diễn ra theo các hình thức sau: - Liên kết ngang: diễn ra giữa các công ty hoạt động trong cùng một ngành. Tuy nhiên để chống lại xu thế độc quyền hoá, luật pháp nhiều nước không cho phép kiểu liên kết ngang đó thông qua việc ban hành các đạo luật chống độc quyền. - Liên kết dọc: đó là sự liên kết giữa các công ty trong cùng một dây chuyền công nghệ sản xuất mà trong đó mỗi công ty đảm nhận một bộ phận hoặc một số công đoạn nào đó. Trong Tập đoàn dạng này liên kết giữa nhiều ngành nghề khác nhau nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. - Liên kết hỗn hợp: Trong thực tế ngày càng xuất hiện nhiều quan hệ liên kết kiểu ngang- dọc, bao gồm rất nhiều các công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh tế khác nhau, ít hoặc thậm chí không có mối liên hệ kinh tế trực tiếp với nhau. Đó là sự liên kết đa ngành, đa lĩnh vực. Như vậy, TĐKT ra đời, phát triển là sản phẩm tất yếu của quá trình cạnh tranh, liên kết để tối đa hoá lợi nhuận. 2.2.1.4 Tiến bộ Khoa học Kỹ thuật – Công nghệ. Yếu tố quyết định cho các doanh nghiệp thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao là việc nghiên cứu và ứng dụng những tiến bộ khoa học - công nghệ. Để đổi mới công nghệ cần phải có nhiều vốn, tiến hành trong thời gian nhiều năm, trong khi đó rủi ro lại cao và cần có lực lượng khoa học kỹ thuật đủ mạnh. Một doanh nghiệp nhỏ, manh mún, biệt lập
58. 49 không đủ sức làm được việc trên. Điều đó đòi hỏi phải có doanh nghiệp lớn mà TĐKT là một loại hình tiêu biểu. 2.2.1.5 Vai trò của Tập đoàn kinh tế đối với sự phát triển kinh tế quốc gia. Thực tế cho thấy TĐKT đóng vai trò hết sức quan trọng trong nền kinh tế của mỗi quốc gia, đặc biệt là đối với các nước đang phát triển như Việt Nam. Vai trò đó được thể hiện trên các mặt sau: + Trước sự mở cửa và hội nhập toàn cầu, các rào cản thương mại và chính sách bảo hộ sẽ dần bị xoá bỏ. Các doanh nghiệp Việt Nam phải chuẩn bị nguồn lực và xây dựng quy mô đủ mạnh để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài mà không bị thốn tính. + Sự hình thành và phát triển của các TĐKT làm tăng khả năng kinh tế của cả tập đoàn và các công ty thành viên, nó cho phép các nhà quản lý kinh doanh huy động được tất cả các nguồn lực trong xã hội để phục vụ việc phát triển kinh tế, việc tập trung các công ty vào trong một đầu mối làm cho họ có điều kiện thuận lợi khi cạnh tranh với các tập đoàn nước ngoài. + Đối với các nền kinh tế mới phát triển, nền công nghiệp trong nước còn manh mún thì các TĐKT là một biện pháp hữu hiệu để chống sự thâm nhập một cách ồ ạt của các công ty khổng lồ trên thế giới và giúp cho sản xuất trong nước có thể đứng vững và từng bước vươn ra được các thị trường khu vực và thế giới. + Các TĐKT sẽ khắc phục được khả năng hạn chế về vốn của từng công ty riêng lẻ, việc các tập đoàn có công ty tài chính sẽ cho phép thống nhất trong tích tụ và tập trung vốn, khi có nguồn vốn lớn các tập đoàn sẽ đầu tư vào các dự án có hiệu quả cao nhất, từ đó sẽ góp phần tăng nguồn thu và thúc đẩy nền kinh tế phát triển.
59. 50 + TĐKT có tác dụng rất lớn trong việc cung cấp trao đổi thông tin và những kinh nghiệm quan trọng trong tổ chức nghiên cứu ứng dụng khoa học, công nghệ vào sản xuất. Sự hợp tác về nghiên cứu ứng dụng khoa học công nghệ trong tập đoàn còn cho phép các công ty thành viên có khả năng nhanh chóng đưa các kết quả nghiên cứu vào thực tiễn trên một quy mô rộng lớn hơn, nâng cao hiệu quả của hoạt động nghiên cứu ứng dụng và thu hồi vốn nhanh. Nhờ đó các tập đoàn giảm được hao mòn vô hình, sự thống nhất trong việc nhập các thiết bị sẽ tránh trùng lắp và có thể chỉ cần một số loại thiết bị trong một dây chuyền, giảm chi phí và tránh bị ép giá. Sự thống nhất trong tập đoàn sẽ góp phần thúc đẩy chuyển giao công nghệ ra nước ngoài cũng như việc thay đổi cơ cấu sản xuất một cách hợp lý. Nó là cầu nối để tiếp thu nhanh chóng các thành tựu khoa học trên thế giới, làm thu hẹp khoảng cách về trình độ giữa các nước chậm phát triển, thúc đẩy công nghiệp hoá và hiện đại hoá các nền kinh tế. + Việc hình thành các TĐKT sẽ làm thay đổi bộ mặt xã hội cho từng địa phương hay một quốc gia, nó giải quyết được việc làm cho một phần dân cư tại khu vực, làm chuyển dịch cơ cấu kinh tế và chuyên môn hoá các ngành nghề, thúc đẩy phát triển các đặc khu kinh tế, các khu công nghiệp và làm tăng khả năng lớn mạnh của nền kinh tế.[9],[11],[33]. 2.2.2 Cơ sở thực tiễn của việc xây dựng và phát triển VIETRANS thành Tập đoàn kinh doanh dịch vụ Giao nhận Vận tải. 2.2.2.1 Bối cảnh trong nước và xu thế quốc tế. *Bối cảnh trong nước. Việt Nam, với nền kinh tế thị trường đã bước đầu hình thành và vận hành có hiệu quả, được các nhà kinh tế thế giới đánh giá là quốc gia có nền kinh tế, chính trị, xã hội ổn định và an toàn trong khu vực và trên thế giới. Đây là lợi thế lớn, có sức hấp dẫn đối với các nhà đầu tư nước ngoài.
60. 51 Nhiều cơ chế chính sách đổi mới kinh tế - xã hội đã được thực hiện, nhiều văn bản pháp luật đã được ban hành và sửa đổi phù hợp với yêu cầu của thị trường như: Luật Doanh nghiệp, Luật Đất đai , Luật Thương mại, các Luật về Thuế, Luật Cạnh tranh, Bộ luật Hàng hải đã từng bước tạo nên hành lang pháp lý đầy đủ, đồng bộ, an toàn và thuận lợi cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp GNVT nói riêng. Thể chế kinh tế thị trường hàng hoá - dịch vụ, thị trường vốn, thị trường lao động, thị trường bất động sản, thị trường khoa học - công nghệ đang được hình thành và từng bước hoàn thiện. Việt Nam thực hiện quá trình công nghiệp hoá muộn hơn với các nước trong khu vực và trên thế giới, từ cơ sở kinh tế nông nghiệp lạc hậu với hạ tầng yếu kém. Thị trường các sản phẩm công nghiệp đã và đang được các nước trong khu vực và thế giới nắm giữ. Với kinh nghiệm rút ra từ các nước đi trước, chúng ta có thể tận dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật đã đạt được, tự làm mạnh nền công nghiệp trong nước, tạo cơ hội đi tắt, tìm cho mình một con đường phát triển phù hợp nhất. Điều này đang đặt ra những yêu cầu to lớn, cấp bách về đào tạo, tìm kiếm nguồn lực, vấn đề huy động, sử dụng hiệu quả nội lực của quốc gia. Nguồn tài nguyên tự nhiên của Việt Nam phong phú đa dạng, song khai thác chưa hiệu quả. Tình trạng sử dụng lãng phí tài nguyên, phát triển không bền vững đang ở cấp báo động. Công tác thăm dò, điều tra chưa đầy đủ nên còn thiếu các chính sách quy hoạch khai thác, bảo tồn hợp lý. Công tác đào tạo và khai thác, sử dụng nhân lực còn quá nhiều bất cập chưa tháo gỡ được, nên việc huy động toàn bộ nội lực cho nền kinh tế quốc gia vẫn chưa có hiệu quả. Sức cạnh tranh của hàng hoá công nghiệp Việt Nam thấp, phần lớn là sản xuất gia công, chưa hình thành các hiệp tác sản xuất khu vực và quốc tế. Công nghiệp phụ trợ hầu như chưa phát triển, thụ động trong cung ứng đầu
61. 52 vào, tiêu thụ đầu ra, làm cho chi phí sản xuất cao, giá trị gia tăng của sản phẩm thấp, năng suất đầu tư kém. Thị trường Việt Nam thiếu các biện pháp bảo vệ hữu hiệu đã dẫn đến tình trạng nhiều hàng hoá mất chỗ đứng trong nước. Ngành công nghiệp nước nhà đang gặp phải tình trạng xuất khẩu hàng hoá dễ hơn sản xuất hàng hoá thay thế hàng nhập khẩu, nhưng đó lại chỉ là những hàng hoá không mang lại hiệu quả cao, sử dụng nhiều lao động, tiêu tốn nhiều tài nguyên, giá trị gia tăng thấp. Nền kinh tế vận hành song song nhiều thành phần. Việc phối hợp và điều hoà lợi ích giữa các thành phần kinh tế đang đặt ra vấn đề lớn về chính sách. Bên cạnh một hệ thống DNNN có quy mô lớn nhưng trì trệ là hệ thống tư nhân năng động nhưng thiếu sự liên kết, hai hệ thống này đang cạnh tranh nhau thiếu lành mạnh, có khi chèn ép nhau. Việc huy động hiệu quả, toàn diện các nguồn lực quốc gia cho phát triển và tăng trưởng kinh tế, xã hội nhanh, bền vững, đang đặt ra nhiều bài toán hóc búa cho Chính phủ. [9], [24]. * Xu thế Quốc tế. Quá trình hội nhập kinh tế toàn cầu và khu vực đang diễn ra hết sức mạnh mẽ. Việt Nam ký kết ngày càng nhiều Hiệp định hợp tác đa phương và song phương với các tổ chức và các quốc gia trên thế giới. Đặc biệt, với việc Việt Nam trở thành thành viên chính thức của WTO sẽ tạo ra nhiều cơ hội và thách thức mới cho toàn bộ nền kinh tế và các doanh nghiệp, khi tham gia thị trường quốc tế. Cùng với toàn cầu hoá, các rào cản kỹ thuật mới cũng xuất hiện, yêu cầu bình đẳng trong thương mại quốc tế ngày một rõ nét. Việt Nam đã và sẽ phải tiếp tục đối đầu với các vấn đề về quyền bảo hộ sản phẩm trong ngoại thương của các quốc gia, liên quốc gia. Các kinh nghiệm của Trung Quốc trong thời gian gần đây với việc liên tục bị điều tra bán phá giá trên các thị trường quốc tế và trường hợp Việt Nam đã bị kiện và áp thuế chống bán phá
62. 53 giá sản phẩm xe đạp, giày dép, các sản phẩm chế biến thuỷ sản xuất khẩu là bài học cho nền kinh tế trong việc chuẩn bị các nguồn lực thực sự đủ mạnh để tiếp cận và đương đầu được với các thị trường mới. Sau hơn hai thập kỷ phát triển của kinh tế thế giới theo xu hướng toàn cầu hoá, các nước kém và đang phát triển đã không thu hẹp được khoảng cách với các nước phát triển. Trong số các quốc gia đang phát triển, chỉ có 5% bứt phá và rút ngắn được khoảng cách, còn lại, khoảng chênh lệch này ngày càng mở rộng. Trước sức ép của các nước phát triển và các tổ chức tài chính quốc tế, nhiều quốc gia đã phải mở cửa hoàn toàn nền kinh tế theo chính sách tự do hoá thương mại. Nhưng sau nhiều năm, nền kinh tế của đại đa số các nước này đều rơi vào tình trạng bị lệ thuộc và nền công nghiệp trong nước có xu hướng dịch chuyển ra nước ngoài, hoặc chỉ còn là nơi cung cấp nguyên liệu, nhân công giá rẻ. Nguyên do là, các nước đang phát triển kêu gọi đầu tư từ các nước công nghiệp, coi nguồn đầu tư này là nguồn chính để phát triển kinh tế đất nước, thêm vào đó chiến lược công nghiệp hướng về xuất khẩu đã khiến các nước này ngày càng phụ thuộc vào các nước phát triển: vốn, công nghệ, nguồn nhân lực quản lý. Bên cạnh đó trao đổi thương mại không công bằng do áp lực của các nền kinh tế lớn đã khiến các nước nghèo, không có một chính sách phát triển độc lập, nhất quán; chịu thiệt thòi và ngày càng phụ thuộc. Sự phát triển của Trung Quốc trong những năm qua đã khiến Trung Quốc vừa là đối tác, với thị trường rộng lớn, giàu tiềm năng, vừa là đối thủ cạnh tranh lớn trên thị trường. Hợp tác kinh tế song phương với Trung Quốc đã, đang và sẽ là chính sách kinh tế quan trọng của Việt Nam, cả trong việc cùng chia sẻ các thị trường xuất khẩu trên thế giới. Điều đáng lưu ý là nhiều chủng loại hàng hoá xuất khẩu của Việt Nam có tính tương đồng với hàng hoá Trung Quốc.
63. 54 Quá trình sáp nhập và hình thành các tập đoàn siêu khổng lồ đã thực sự trở thành vấn đề lưu tâm, do sức mạnh can thiệp của họ vào các nền kinh tế yếu, trong đó có Việt Nam. Như vậy, chúng ta không chỉ chịu sự can thiệp của chính phủ các nước giàu, mà còn chịu sự ảnh hưởng từ chính sách của các TĐKT khổng lồ này. Khu vực Châu Á được đánh giá là khu vực phát triển kinh tế năng động nhất thế giới. Trong những năm tới Châu Á được dự báo tiếp tục dẫn đầu về tốc độ phát triển và sẽ đạt được những thành tựu kinh tế vượt bậc. Chính sách phát triển ở Châu Á đang nỗ lực xác định chiến lược cho việc hình thành liên minh kinh tế khu vực. Đây là cơ hội để chúng ta tham gia hiệu quả hơn quá trình hội nhập quốc tế. Thời đại công nghiệp đang dần nhường bước cho thời đại công nghệ, theo đó các công nghệ mới xuất hiện không chỉ hiện đại hoá công nghệ truyền thống mà còn tạo ra các bước đột phá, thay đổi các nguyên lý căn bản. Công nghệ thông tin là yếu tố khoa học, công nghệ cốt lõi tạo ra điều kiện kỹ thuật của toàn cầu hoá. Ngoài ra, các ngành công nghệ cao khác như: Công nghệ sinh học, công nghệ vật liệu mới, công nghệ năng lượng mới, công nghệ cơ điện tử, tự động hoá phát triển đã mở ra những triển vọng mới, năng lực sản xuất mới. Công nghệ cao đã thúc đẩy sự dịch chuyển mạnh mẽ cơ cấu kinh tế thế giới, tạo ra tăng trưởng đột biến của nhiều ngành công nghiệp trên toàn cầu. Khoa học và công nghệ đang trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp, hàng đầu. Sức mạnh của mỗi quốc gia trong bối cảnh toàn cầu hoá tuỳ thuộc phần lớn vào năng lực khoa học và công nghệ. Lợi thế về nguồn tài nguyên thiên nhiên, giá lao động rẻ ngày càng trở nên ít quan trọng hơn. Vai trò của nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn, có năng lực sáng tạo ngày càng có ý nghĩa quyết định trong bối cảnh toàn cầu hoá kinh tế. Các nước phát triển
64. 55 đang điều chỉnh cơ cấu kinh tế theo hướng tăng nhanh các ngành công nghiệp và dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao, sử dụng năng lượng sạch. Các ngành công nghiệp tiêu tốn nhiều nguyên liệu, năng lượng, gây ô nhiễm cao, được đẩy mạnh chuyển giao cho các nước đang phát triển. Trong bối cảnh này, các nước đang phát triển nếu không chủ động về nhân lực, khoa học kỹ thuật, cơ sở hạ tầng thông tin viễn thông thì nguy cơ tụt hậu và thua thiệt trong quan hệ trao đổi kinh tế quốc tế là khó tránh khỏi. Quá trình toàn cầu hoá không chỉ gia tăng tính thẩm thấu lẫn nhau của các nền kinh tế giữa các quốc gia, mà còn gia tăng mức ảnh hưởng từ các nền văn hoá khác nhau trong khu vực và thế giới. Khi mức độ ảnh hưởng giữa các nền văn hoá gia tăng, các quốc gia, các dân tộc và con người gần gũi nhau hơn, tạo nên xu hướng và thói quen tiêu dùng mới, đặc biệt ở những nước đang phát triển như Việt Nam. Sự du nhập văn hoá trong nhiều trường hợp dẫn đến tình trạng đánh mất dần bản sắc văn hoá dân tộc quốc gia. Điều này đòi hỏi phải có những chính sách phát triển thích ứng, linh hoạt hơn, gián tiếp đòi hỏi phát triển một số ngành có ảnh hưởng lớn tới toàn bộ nền kinh tế đất nước như ngành GNVT.[23], [24]. 2.2.2.2 Sự tăng trưởng của nền kinh tế Việt Nam. Trong những năm gần đây nên kinh tế nước ta liên tục đạt được tốc độ tăng trưởng cao, Việt Nam được coi là môi trường đầu tư hấp dẫn cho các nhà đầu tư nước ngoài, các TĐKT mạnh trên thế giới đã tham gia và chiếm ưu thế vượt trội trên thị trường, các doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực tự do cạnh tranh như GNVT phải chịu nhiều thiệt thòi, DNNN mất dần vị trí vai trò dẫn dắt và định hướng. Trước sức ép đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự thay đổi để có thể tồn tại và phát triển được. Vì vậy, một số doanh nghiệp đã chuyển hướng theo mô hình TĐKT .
65. 56 Nền kinh tế phát triển làm thay đổi căn bản cơ sở hạ tầng và cải tạo môi trường kinh doanh là yếu tố quan trọng thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp, mở rộng quy mô và thị trường [13]. 2.2.2.3 Chủ trương của Đảng và Nhà nước. Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 91/TTg ngày 7/3/1994 về việc thí điểm thành lập TĐKT, Chỉ thị số 20/1998/CT-TTg ngày 21/4/1998 về đẩy mạnh sắp xếp và đổi mới DNNN, Chỉ thị số 15/1999/CT- TTg ngày 26/5/1999 về việc hoàn thiện tổ chức và hoạt động của các Tổng công ty Nhà nước Đó là những cơ sở pháp lý quan trọng để chuyển đổi VIETRANS thành Tập đoàn kinh doanh dịch vụ GNVT. Xây dựng và phát triển VIETRANS thành TĐKT là phù hợp với chính sách đổi mới DNNN và đạt được các mục tiêu quan trọng sau: + Mục tiêu hiệu quả kinh tế xã hội: GNVT luôn được coi là huyết mạch của nền kinh tế, chức năng nhiệm vụ của từng thời kỳ tuy có sự khác nhau, nhưng mục tiêu chung là luôn duy trì và đảm bảo cung cấp hàng hoá cho nền sản xuất xã hội, GNVT là một quá trình không thể thiếu được đối với mọi hình thái kinh tế xã hội. + Mục tiêu đa dạng hoá sở hữu trong công ty: Đây cũng là mục tiêu của Đảng và Nhà nước ta trong quả trình sắp xếp và đổi mới các DNNN. Trong sản xuất kinh doanh yếu tố quan trọng không thể thiếu là vốn, các tổ chức kinh doanh luôn vì mục tiêu lợi nhuận, đa dạng hoá sở hữu là một hình thức huy động vốn có hiệu quả nhất. VIETRANS đang thực hiện lộ trình cổ phần hoá từ các chi nhánh. +Mục tiêu xoá bỏ sự quản lý mang tính hành chính. TĐKT chỉ quản lý vốn, thị trường, công nghệ tạo tính tự chủ kinh doanh cho các đơn vị thành viên, thu hút được các nguồn vốn đầu tư của các thành viên cho nhau. + Mục tiêu phát triển.
66. 57 Chuyển sang mô hình TĐKT là phù hợp với tiến trình đổi mới và phát triển DNNN, thay đổi cơ chế hoạt động cho phù hợp với tình hình thị trường và xu thế quốc tế. Hình thành và phát triển VIETRANS theo mô hình mới là tất yếu của quy luật phát triển [16]. 2.2.2.4 Căn cứ chiến lược phát triển của VIETRANS. Sắp xếp lại và đổi mới cơ chế hoạt động kinh doanh, tất cả phục vụ cho kinh doanh, lấy lợi nhuận là thước đo của sự phát triển, không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh trong nước và quốc tế. Cổ phần hoá các chi nhánh để tăng cường huy động vốn, hiện nay một số chi nhánh đã tiến hành cổ phần hoá rất thành công và đã chuyển sang công ty cổ phần như: VIETRANS Tp. Hồ Chí Minh, VIETRANS Quy Nhơn, VIETRANS Đà Nẵng, VIETRANS Hải Phòng. Với việc cổ phần hoá các chi nhánh này đã gây được sự quan tâm lớn cho các nhà đầu tư, giá cổ phiếu đạt ở mức cao mang lại nguồn vốn lớn phục vụ kinh doanh. Đầu tư mở rộng thị trường nước ngoài, tăng cường liên doanh liên kết, mở rộng cảng biển. Lấy kinh doanh dịch vụ GNVT làm nòng cốt để phát triển các ngành khác theo hướng kinh doanh đa ngành, khai thác lợi thế cảng biển, tham gia ngày càng sâu rộng vào chuỗi dịch vụ logistics. Phấn đấu trở thành TĐKT vào năm 2012 là mục tiêu của toàn thể CBCNV VIETRANS [17]. 2.3 Phƣơng án xây dựng và phát triển VIETRANS trở thành tập đoàn kinh doanh dịch vụ Giao nhận Vận tải. 2.3.1 Tập đoàn kinh tế là mô hình tiên tiến của nền kinh tế hiện đại. Sự hình thành TĐKT của các nền kinh tế hiện đại trên thế giới là tự nhiên, tuân theo các quy luật kinh tế, là sự phát triển đỉnh cao của tổ chức kinh tế. Ở Việt Nam, TĐKT được hình thành theo chủ trương của Đảng, Nhà nước và đề xuất của các doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu của tình hình