Luận văn Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty giao nhận kho vận ngoại thương (vietrans) trong quá trình hội nhập

Nội dung text: Luận văn Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty giao nhận kho vận ngoại thương (vietrans) trong quá trình hội nhập

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG NGUYỄN THỊ LAN HƯƠNG CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY GIAO NHẬN KHO VẬN NGOẠI THƯƠNG (VIETRANS) TRONG QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số : 60.340.5 LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH Hà Nội, tháng 5-2007
2. MỤC LỤC Trang MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 5 DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH 6 LỜI MỞ ĐẦU 7 CHƢƠNG 1: BỐI CẢNH CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP GIAO NHẬN VẬN TẢI VIỆT NAM. 10 1.1. Hội nhập kinh tế quốc tế 10 1.1.1. Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế- Các nhân tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam 12 1.1.1.1. Các nhân tố quốc tế 12 1.1.1.2. Các nhân tố trong nước 13 1.1.2. Cơ hội và thách thức 14 1.1.2.1. Cơ hội đối với các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam 15 1.1.2.2.Thách thức đối với các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam 16 1.1.3. Tình hình chung của các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam 17 1.1.3.1. Doanh nghiệp giao nhận vận tải: khái niệm, nội dung hoạt động 17 1.1.3.2. Tình hình chung của các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam 22 1.2. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp giao nhận vận tải trong quá trình hội nhập 23 1.2.1.Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh 23
3. 2 1.2.1.1.Cạnh tranh 23 1.2.1.2. Năng lực cạnh tranh 27 1.2.2.Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam 28 1.3. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam 29 1.3.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 30 1.3.2. Quy mô của doanh nghiệp 32 1.3.3. Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh 33 1.3.4. Khả năng nắm bắt thông tin 33 1.3.5. Trình độ công nghệ 34 1.3.6. Chất lượng nhân lực 34 1.3.7. Uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp 35 1.3.8. Khả năng hợp tác hữu hiệu với đại lý 36 1.3.9. Thị phần doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng 36 1.3.10. Chất lượng dịch vụ và giá cả 37 1.4. Ngành giao nhận vận tải Việt Nam 38 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY GIAO NHẬN KHO VẬN NGOẠI THƢƠNG – VIETRANS TRONG THỜI GIAN 10 NĂM QUA (1996-2006) 42 2.1. Tình hình Công ty Giao nhận kho vận ngoại thƣơng trong thời gian 10 năm qua ( 1996-2006) 42 2.1.1. Giới thiệu về Công ty Giao nhận kho vận ngoại thương 42 2.1.2. Tình hình kinh doanh của Công ty Giao nhận kho vận ngoại thương trong thời gian vừa qua 44 2.2. Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của VIETRANS trong thời gian 10 năm qua (1996-2006) 48
4. 3 2.2.1. Chiến lược kinh doanh của Công ty 48 2.2.2. Quy mô của Công ty 49 2.2.3. Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh 50 2.2.4. Khả năng nắm bắt thông tin 51 2.2.5. Trình độ công nghệ 51 2.2.6. Chất lượng nhân lực 52 2.2.7. Uy tín và thương hiệu 52 2.2.8. Khả năng hợp tác hữu hiệu với đại lý 52 2.3. Các biện pháp cạnh tranh của VIETRANS 53 2.4. Định vị VIETRANS trên thị trƣờng Việt Nam 54 2.5. Kết luận về năng lực cạnh tranh của VIETRANS 59 CHƢƠNG 3: PHƢƠNG HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VIETRANS TRONG THỜI GIAN TỚI 62 3.1. Xu hƣớng phát triển của ngành logistics Việt Nam trong 10 năm tới 62 3.2. Quan điểm, phƣơng hƣớng nâng cao năng lực cạnh tranh của VIETRANS trong thời gian tới 64 3.2.1. Định hướng: Phát triển VIETRANS thành 1 tập đoàn logistics 65 3.2.2. Quan điểm, phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh 66 3.3. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VIETRANS trong thời gian tới 67 3.3.1. Nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh 67 3.3.1.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ- Giành/giữ thị phần và mở rộng thị trường 67 3.3.1.2. Nâng cao chất lượng thời gian 68 3.3.1.3. Nâng cao chất lượng không gian 69
5. 4 3.3.1.4. Nâng cao chất lượng thương hiệu 70 3.3.1.5. Nâng cao chất lượng quan hệ với khách hàng 72 3.3.1.6. Nâng cao chất lượng giá cả 73 3.3.2. Tăng cường công tác marketing 74 3.3.3. Đối mới cơ cấu tổ chức quản lý 75 3.3.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 76 3.3.5. Nâng cấp hệ thống thông tin, áp dụng công nghệ thông tin trong hoạt động điều hành quản lý kinh doanh 77 3.3.5.1. Nâng cấp hệ thống thông tin 77 3.3.5.2. Áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý điều hành kinh doanh 79 3.3.6. Xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp 79 3.4. Một số kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nƣớc 81 KẾT LUẬN 82 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 84
6. 5 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ADB : Ngân hàng phát triển châu Á AFTA : Khu vực mậu dịch tự do châu Á APEC : Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á- Thái Bình Dương ASEAN : Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á ASEM : Diễn đàn kinh tế châu Á CIF : Điều kiện mua hàng gồm giá+ phí bảo hiểm+ cước vận tải EU : Liên minh châu Âu FOB : Điều kiện mua hàng Giao hàng trên boong IMF : Quỹ tiền tệ quốc tế WB : Ngân hàng thế giới WTO : Tổ chức Thương mại thế giới
7. 6 DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH Thứ tự Tên bảng Trang Bảng 1.1: Những dịch vụ của người giao nhận 20 Hình 1.2: Quan hệ của người giao nhận với các bên 21 Bảng 2.1: Hệ thống kho của VIETRANS . 45 Bảng 2.2: Năng lực tài chính của Công ty VIETRANS 46 Hình 2.3: Năm lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter .54 Hình 2.4: Định vị VIETRANS trên thị trường Việt nam . .59 Hình 3.1: Các thành phần của dịch vụ logistics 63
8. 7 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Hội nhập là một xu thế tất yếu trong nền kinh tế toàn cầu hoá hiện nay. Việt Nam cũng đã gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), đã tham gia vào sân chơi chung của nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam cũng không thể đứng ngoài cuộc. Vấn đề đặt ra là làm sao các doanh nghiệp Việt Nam đủ sức đứng vững, cạnh tranh được với các công ty nước ngoài ngay trên thị trường Việt Nam. Trong những năm qua, thực hiện đường lối đổi mới, nền kinh tế nước ta đã đạt được sự tăng trưởng khá, các nhân tố tạo thành năng lực cạnh tranh của nền kinh tế đã phát huy tốt vai trò của mình, một số doanh nghiệp đã bắt đầu vươn ra cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài. Tuy nhiên theo đánh giá của các tổ chức nước ngoài thì năng lực cạnh tranh của nền kinh tế nước ta nói chung và các doanh nghiệp, hàng hoá và dịch vụ so với thế giới còn thấp kém và chậm được cải thiện. Theo đánh giá của Diễn đàn kinh tế thế giới về chỉ số cạnh tranh của nền kinh tế, năm 1998, Việt Nam xếp thứ 43/53 nước được xem xét, năm 1999 là 50/59, năm 2000 là 51/59, năm 2001 là 62/75, năm 2002 là 60/80, năm 2006 là 77/125 quốc gia. Các chỉ số cạnh tranh của hàng hoá và dịch vụ còn kém hơn. Ngành giao nhận vận tải Việt Nam tuy không phải là ngành non trẻ nhưng trước sự cạnh tranh gay gắt của các công ty nước ngoài cũng phải đối mặt với không ít khó khăn. Các doanh nghiệp giao nhận vận tải cũng vậy, nhất là đối với VIETRANS- một công ty giao nhận vận tải của nhà nước thì càng phải cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh để đứng vững và phát triển trong giai đoạn hiện nay. Vì vậy, đề tài: “Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VIETRANS trong quá trình hội nhập” được chọn để
9. 8 nghiên cứu nhằm tìm ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty này trong tình hình cạnh tranh gay gắt như hiện nay. 2. Tình hình nghiên cứu Quá trình nghiên cứu được tiến hành dựa trên tình hình hoạt động của Công ty thời gian gần đây trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp trong nước cũng như các doanh nghiệp nước ngoài khi Việt Nam hội nhập vào nền kinh tế thế giới. 3. Mục đích nghiên cứu Đề tài này thực hiện nhằm nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh của VIETRANS trong quá trình hội nhập hiện nay và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty này trên thị trường trong nước và quốc tế. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là thực trạng cạnh tranh của Công ty VIETRANS, và các nhân tố tạo nên năng lực cạnh tranh của Công ty này. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu Đề tài vận dụng tổng hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau. Phương pháp nghiên cứu chủ đạo là phương pháp duy vật biện chứng của chủ nghĩa Mác- Lênin, phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, khái quát hoá cũng được sử dụng kết hợp hoặc độc lập trong việc giải quyết từng vấn đề đặt ra trong đề tài. 6. Cấu trúc luận văn Căn cứ vào mục đích của luận văn, ngoài lời mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, Luận văn gồm 03 chương: Chƣơng 1: Bối cảnh cạnh tranh của các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam
10. 9 Chƣơng 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Giao nhận Kho vận ngoại thƣơng – VIETRANS trong 10 năm qua. Chƣơng 3: Phƣơng hƣớng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VIETRANS trong thời gian tới.
11. 10 CHƢƠNG 1: BỐI CẢNH CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP GIAO NHẬN VẬN TẢI VIỆT NAM 1. Hội nhập kinh tế quốc tế: Tự do hoá thương mại là một xu thế tất yếu khi lực lượng sản xuất vượt ra khỏi biên giới một quốc gia, trở thành lực lượng sản xuất quốc tế. Sự phát triển nhanh chóng của thương mại thế giới theo hướng tự do hoá đã trở thành nhân tố quan trọng thúc đẩy sự tăng trưởng kinh tế thế giới, thúc đẩy quá trình toàn cầu hoá và khu vực hoá. Từ nửa cuối thế kỷ XX toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế trở hành xu thế mạnh mẽ. Thậm chí Hội nghị lần thứ 29 của Diễn đàn kinh tế thế giới tại Davos (Thụy Sỹ) (28/1-2/2/1999) người ta khẳng định toàn cầu hoá không còn là xu thế nữa mà đã trở thành một thực tế. Xu thế này cuốn hút tất cả các nước, từ giàu đến nghèo, từ lớn đến nhỏ hội nhập vào nền kinh tế thế giới. Hội nhập là một yếu tố của phát triển. Nước nào không hội nhập thì không có cơ hội phát triển. Những nước hội nhập tốt, sâu rộng thì phát triển tốt. Việt Nam bước vào thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá, phát triển kinh tế, vì vậy chọn con đường hội nhập kinh tế quốc tế là quyết tâm của Đảng và Chính phủ đã được khẳng định trong các Nghị quyết Đại hội Đảng, Nghị quyết Trung ương, Nghị quyết 07 của Bộ Chính trị và các Chỉ thị, chương trình hành động của Chính phủ [2, tr34]. Hội nhập kinh tế quốc tế là trình độ cao của quan hệ hợp tác kinh tế quốc tế. Hội nhập có nghĩa là gia nhập, tham gia vào một tổ chức chung, một trào lưu chung của quốc tế, mỗi quốc gia trở thành một bộ phận trong một tổng thể. Hội nhập kinh tế thường có nhiều mức độ từ nông đến sâu, từ một vài lĩnh vực đến nhiều lĩnh vực, từ một vài nước đến nhiều nước. Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) là một tổ chức toàn cầu, Liên minh châu Âu (EU) là một tổ chức khu vực có mức độ kinh tế sâu trên nhiều lĩnh vực và là
12. 11 liên minh kinh tế lớn nhất trên thế giới. Trên con đường hội nhập, Việt Nam đã tham gia ASEAN, APEC, ASEM, bình thường hoá quan hệ với ADB, WB, IMF, và đặc biệt là gia nhập vào Tổ chức Thương mại thế giới (WTO). Lợi ích do hội nhập và tự do hoá mang lại ngày càng lớn nên bên cạnh xu hướng toàn cầu hoá đồng thời phát triển mạnh xu hướng khu vực hoá. Biểu hiện của xu hướng này là sự hình thành nhanh và nhiều các Khu vực thương mại tự do (FTAs) và các Thoả thuận Thương mại khu vực (RTAs). FTAs và RTAs có mức độ ưu đãi và tự do hoá thương mại cao hơn quy chế tối huệ quốc (MFN) kéo theo những thay đổi lớn trong cục diện thương mại khu vực và trên thế giới. Tính đến tháng 5/2003 đã có khoảng 250 hiệp định thương mại tự do song phương (BTAs) và khu vực đã được thông báo cho WTO. Đến cuối năm 2005 con số này đã tăng lên thành 300 [2, tr37]. Hội nhập đòi hỏi các nước phải tiến hành cải cách, đổi mới kinh tế trong nước. Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay tạo ra sức ép các nước phải tiến hành mở cửa, tự do hoá để hội nhập mạnh hơn, nhanh hơn. Nước ta nếu không cùng nhịp với các nước trong khu vực thì sẽ có nguy cơ tụt hậu và chịu những thua thiệt của người đi sau. “Hội nhập kinh tế thì mỗi quốc gia vẫn tồn tại với tư cách là quốc gia độc lập, tự chủ, tự nguyện lựa chọn các lĩnh vực và tổ chức thích hợp để hội nhập. Tuy nhiên, khi đã gia nhập thì phải tuân thủ các nguyên tắc chung, phải thực hiện quyền lợi và nghĩa vụ của một thành viên, phải điều chỉnh chính sách của mình cho phù hợp với luật chơi chung” [2, tr34]. Vì vậy mà hội nhập cũng tạo ra áp lực cạnh tranh mạnh hơn, gay gắt hơn. Thuận lợi hoá, tự do hoá thương mại tạo ra nhiều đối tác cạnh tranh trên cùng một thị trường, ngay cả thị trường nội địa. Trên cơ sở đó, xem xét các nhân tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam như sau:
13. 12 1.1.1. Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế- Các nhân tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam: Sức cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng vượt qua các đối thủ cạnh tranh để duy trì và phát triển bản thân doanh nghiệp. Thông thường, người ta đánh giá khả năng này thông qua các yếu tố nội tại doanh nghiệp như: quy mô, khả năng tham gia và rút khỏi thị trường, sản phẩm, dịch vụ, năng lực quản lý, năng suất lao động, v.v . Tuy nhiên, khả năng này lại bị tác động đồng thời bởi nhiều yếu tố bên ngoài ở trong nước và quốc tế. Vì vậy, khi xét đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, phải xét đến các nhân tố ảnh hưởng đến nó như các nhân tố quốc tế và các nhân tố trong nước 1.1.1.1. Các nhân tố quốc tế: - Các nhân tố thuộc về chính trị: Tuy khía cạnh chính trị là thuộc chủ quyền nhà nước- chủ thể có khả năng phát hành tiền tệ, đánh thuế và định ra các luật lệ quốc gia , nhưng vẫn có một số khía cạnh vượt ra khỏi biên giới quốc gia và tác động không nhỏ đến môi trường kinh doanh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập hiện nay như: + Mối quan hệ giữa các chính phủ: mối quan hệ giữa các chính phủ tốt sẽ thúc đẩy thương mại phát triển, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong kinh doanh + Các tổ chức quốc tế cũng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển và vận dụng các chính sách biểu lộ nguyện vọng chính trị của các quốc gia thành viên + Hệ thống luật pháp quốc tế, những hiệp định và thoả thuận được một loạt các quốc gia tuân thủ có ảnh hưởng sâu rộng đến hoạt động kinh doanh quốc tế. Mặc dù, có thể chúng không ảnh hưởng trực tiếp tới từng doanh nghiệp riêng lẻ, nhưng chúng ảnh hưởng gián tiếp thông qua việc tạo ra môi trường kinh doanh quốc tế ổn định và thuận lợi.
14. 13 - Xu hướng phát triển và hội nhập kinh tế khu vực và toàn cầu hoá: Xu hướng hội nhập kinh tế vùng, khu vực có ảnh hưởng quan trọng đối với các công ty đang hoạt động trong các thị trường khu vực. Hội nhập kinh tế diễn ra theo nhiều hình thức khác nhau, nhưng đặc biệt tập trung vào vấn đề hợp tác kinh tế, được thiết lập để mang lại sự phụ thuộc kinh tế lẫn nhau nhiều hơn giữa các quốc gia, như AFTA, EU và hội nhập đầy đủ nhất đối với một quốc gia là gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới. Hầu hết các hình thức hội nhập kinh tế thường nhằm đưa ra sự thoả thuận và thống nhất để giảm bớt các hàng rào thương mại giữa các thành viên tham gia. Hội nhập giúp quá trình lưu thông hàng hoá và dịch vụ giữa các nước ngày càng phát triển, vì những trở ngại như thuế quan, thủ tục xuất nhập khẩu, các hạn chế mậu dịch . được cố gắng giảm thiểu, thành tựu khoa học kỹ thuật được sử dụng tối ưu và có hiệu quả hơn, quá trình toàn cầu hoá kinh tế diễn ra nhanh hơn lại tác động trở lại vào tăng trưởng kinh tế của mỗi quốc gia. Tuy nhiên, hội nhập còn đặt ra những thách thức đối với các doanh nghiệp đó là phải chấp nhận chạy đua trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hơn để chiếm được vị trí trên thị trường. - Đối thủ cạnh tranh quốc tế: Ngày nay sự bành trướng của các tập đoàn đa quốc gia đang là mối đe doạ đối với doanh nghiệp trong nước. Các tập đoàn này có lợi thế về vốn, kỹ thuật, kinh nghiệm tổ chức sản xuất kinh doanh, kinh nghiệm cạnh tranh trên thương trường, sẽ có nhiều ưu thế trong cạnh tranh. Ngược lại, những doanh nghiệp trong nước chưa có đủ kinh nghiệm hoạt động trong ngành giao nhận vận tải sẽ phải gặp nhiều thách thức 1.1.1.2. Các nhân tố trong nước: - Nhân tố kinh tế: Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao sẽ làm cho thu nhập của dân cư tăng, khả năng thanh toán cao dẫn tới sức mua tăng, thúc đẩy tiêu thụ hàng hoá và dịch vụ, đây là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp sản xuất, thương
15. 14 mại cũng như dịch vụ giao nhận vận tải. Nếu doanh nghiệp nào nắm bắt được điều này và có khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng thì doanh nghiệp đó sẽ thành công và có sức cạnh tranh cao. Ngược lại, khi nền kinh tế suy thoái, sức mua giảm, sẽ làm gia tăng áp lực cạnh tranh và tạo ra nhiều “nguy cơ” đối với doanh nghiệp - Nhân tố về chính trị, pháp luật: Một thể chế chính trị, luật pháp rõ ràng, rộng mở và ổn định sẽ là cơ sở đảm bảo sự thuận lợi, bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả. Các văn bản pháp luật, chính sách về thuế, về thủ tục xuất nhập khẩu có ảnh hưởng rất lớn đến việc tác nghiệp của các doanh nghiệp giao nhận vận tải - Trình độ khoa học và công nghệ: Nhân tố này quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến môi trường cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Dịch vụ giao nhận vận tải hiện nay cũng đòi hỏi cao về công nghệ, và đây là yếu tố quyết định sự phản ứng nhanh nhạy của dịch vụ đối với yêu cầu công việc đặt ra. Nếu doanh nghiệp giao nhận vận tải nắm bắt và đầu tư phát triển tốt công nghệ sẽ có lợi thế cạnh tranh hơn hẳn so với các doanh nghiệp khác - Nhân tố về tâm lý “người tiêu dùng”-là chủ thể sử dụng dịch vụ. Hiện nay, ở Việt Nam, các doanh nghiệp sản xuất chưa thật sự chú trọng dịch vụ giao nhận vận tải đầu vào và phân phối sản phẩm giúp họ. Các doanh nghiệp nếu nhập khẩu thì mua hàng giá CIF, còn nếu xuất khẩu thì bán theo giá FOB cũng làm hạn chế thị trường dịch vụ giao nhận vận tải của các doanh nghiệp giao nhận Việt Nam. 1.1.2. Cơ hội và thách thức: Trong tiến trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, nhận thức đầy đủ những cơ hội cũng như những thách thức là bước đi đầu tiên giúp chuẩn bị tốt việc ứng phó kịp thời, hiệu quả với những khó khăn có thể gặp phải.
16. 15 1.1.2.1. Cơ hội đối với các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam - Cơ hội lớn nhất là mở rộng thị trường: quá trình hội nhập gắn liền với cắt giảm và bãi bỏ thuế quan và các hạn chế thương mại khác làm cho hàng hoá, dịch vụ lưu thông luân chuyển mạnh mẽ hơn. Cùng với dòng chảy của hàng hoá là thị trường rộng mở cho dịch vụ giao nhận vận tải, thuê kho bãi. - Môi trường kinh doanh được cải thiện: Hội nhập vào các tổ chức kinh tế, thương mại khu vực và thế giới, Việt Nam phải thực hiện nghĩa vụ của một thành viên, phải thực hiện các cam kết quốc tế, đòi hỏi phải sửa đổi, bổ sung, điều chỉnh luật pháp, chính sách, cải cách hành chính cho phù hợp. Chính điều đó làm cho môi trường kinh doanh được thông thoáng, rộng mở, các doanh nghiệp hoạt động thuận lợi, dễ dàng hơn. - Tiếp cận nhanh chóng công nghệ, kỹ thuật tiên tiến hiện đại thông qua con đường chuyển giao công nghệ, liên doanh, liên kết, thu hút vốn đầu tư, nhờ đó, các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam có thể nâng cao chất lượng dịch vụ của mình. - Có điều kiện tham gia nhanh vào phân công lao động quốc tế theo các công đoạn kinh doanh của các doanh nghiệp lớn. Với việc mở rộng quan hệ thương mại quốc tế, sự vận động của các yếu tố nguồn lực cũng bắt đầu mang tính chuyên môn hoá trên cấp độ quốc tế, các doanh nghiệp sản xuất chỉ tập trung vào sản xuất, còn các công đoạn từ nhập khẩu, lưu kho bãi, vận chuyển đầu vào, hay lưu kho và phân phối sản phẩm đều có thể nhờ các doanh nghiệp giao nhận vận tải làm một cách chuyên nghiệp và với giá cả hợp lý. - Có khả năng tiếp cận, học tập những kinh nghiệm và kỹ năng quản lý tiên tiến của thế giới. Một trong những điều kiện để thúc đẩy quá trình toàn cầu hoá là sự phát triển của công nghệ thông tin-viễn thông. Kết quả của hệ thống thông tin toàn cầu còn là điều kiện để nâng cao dân trí, mở rộng giao lưu giữa các dòng văn hoá, tạo điều kiện thuận lợi tiếp xúc với một thế giới mở, nâng
17. 16 cao năng lực đổi mới và hiện đại hoá công tác quản lý, trao đổi những tri thức và kinh nghiệm đã được tìm tòi, đúc kết từ bao đời, hưởng thụ nền văn minh nhân loại, tiết kiệm thời gian và nguồn lực. Đồng thời xu thế cạnh tranh của nền kinh tế dựa trên trí tuệ, cũng là cơ hội tiềm tàng có nhiều hứa hẹn đối với những nền kinh tế non trẻ. 1.1.2.2. Thách thức đối với các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam - Việt Nam phải mở cửa thị trường, do đó các doanh nghiệp Việt Nam buộc phải cạnh tranh với các đối thủ mạnh nước ngoài ngay trên thị trường nội địa. Các đối thủ cạnh tranh nước ngoài có kinh nghiệm về kinh doanh lĩnh vực giao nhận vận tải hàng chục thậm chí hàng trăm năm, có ưu thế về trình độ công nghệ, về khả năng tổ chức, quản lý, về quy mô có thể “qua mặt” các doanh nghiệp trong nước một cách dễ dàng. - Năng lực cạnh tranh của Việt Nam nói chung còn thấp ở cả ba cấp độ: quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm. Theo đánh giá của Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) về năng lực cạnh tranh toàn cầu của nền kinh tế (dựa trên 9 tiêu chí đánh giá gồm thể chế, cơ sở hạ tầng, kinh tế vĩ mô, giáo dục và y tế phổ thông, giáo dục đại học, hiệu quả thị trường, độ sẵn sàng về công nghệ, mức độ hài lòng doanh nghiệp, mức độ sáng tạo) năm 2000 Việt Nam được xếp hàng 51/59, năm 2001 là 62/75, năm 2002 là 60/80, năm 2003 là 60/102, năm 2006 là 77/125 quốc gia ,tụt năm bậc so với năm 2005. Như vậy, chỉ số cạnh tranh quốc tế của Việt Nam ngày càng lùi xa vị trí xếp hạng đầu tiên trong bảng. Trong khối ASEAN, Việt Nam chỉ xếp trên Campuchia (xếp thứ 103). Singapore vẫn dẫn đầu về năng lực cạnh tranh trên toàn khối, tiếp theo lần lượt là Malaysia (xếp thứ 26), Thái Lan (xếp thứ 35), Indonesia ( xếp thứ 50), Philippines (xếp thứ 71). WEF không xếp hạng Brunei, Lào và Myanmar. Theo đánh giá của Ngân hàng Thế giới (WB) và Công ty tài chính quốc tế (IFC) về mức độ thuận lợi của môi trường kinh doanh, năm 2006 Việt Nam
18. 17 được xếp hạng 104/175 nền kinh tế, tụt 6 bậc so với năm 2005. Xét trong khu vực châu Á – Thái Bình Dương, Việt Nam chỉ xếp thứ 17/23 nền kinh tế, tụt rất xa so với một số nước trong khu vực như Singapore (xếp thứ 1/23), Thái Lan (xếp thứ 3/23), Malaysia (xếp thứ 4/23). Đây cũng là một dấu hiệu cho thấy năng lực cạnh tranh quốc gia của Việt Nam chưa được cải thiện rõ nét, thậm chí còn có xu hướng thụt lùi trên một số khía cạnh [3, tr. 31]. - Hệ thống pháp luật, chính sách, chế độ quản lý của Việt Nam chưa thống nhất và đồng bộ, vẫn còn nhiều bất cập về khuôn khổ pháp lý và thể chế, về cấu trúc thị trường và hành vi cạnh tranh. Quá trình hội nhập đòi hỏi phải có sự điều chỉnh lớn về chính sách và pháp luật để phù hợp với các cam kết, thông lệ và chuẩn mực quốc tế đảm bảo cho tự do cạnh tranh. Các doanh nghiệp giao nhận vận tải vẫn gặp nhiều vướng mắc trong quá trình làm giao nhận, làm chậm tiến độ công việc, làm giảm uy tín với khách hàng, giảm năng lực cạnh tranh của chính doanh nghiệp. Những cam kết của Việt Nam đối với hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới là hết sức rõ ràng và không thể đảo ngược được. Vì vậy, thách thức cạnh tranh ngày càng lớn đối với doanh nghiệp Việt Nam nói chung và doanh nghiệp giao nhận vận tải nói riêng. 1.1.3. Tình hình chung của các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam 1.1.3.1. Doanh nghiệp giao nhận vận tải: khái niệm, nội dung hoạt động - Khái niệm: Giao nhận vận tải là một hoạt động không thể thiếu trong lưu thông hàng hoá từ người bán đến người mua. Thật vậy, giao nhận vận tải là thực hiện hàng loạt công việc liên quan đến quá trình chuyên chở như bao bì, đóng gói, lưu kho, đưa hàng ra cảng, làm thủ tục gửi hàng, xếp hàng lên tàu, vận tải hàng hoá đến nơi giao hàng, dỡ hàng và giao hàng cho người nhận.
19. 18 Theo quy tắc mẫu của Hiệp hội Giao nhận vận tải quốc tế (FIATA) về dịch vụ giao nhận, dịch vụ giao nhận được định nghĩa như là bất kỳ loại dịch vụ nào liên quan đến vận chuyển, gom hàng, lưu kho, bốc xếp, đóng gói hay phân phối hàng hoá cũng như các dịch vụ tư vấn hay có liên quan đến các dịch vụ trên, kể cả các vấn đề hải quan, tài chính, mua bảo hiểm, thanh toán, thu thập chứng từ liên quan đến hàng hoá [17, tr.7]. Nói chung, giao nhận hàng hoá là tập hợp những nghiệp vụ, thủ tục có liên quan đến quá trình vận tải nhằm thực hiện việc di chuyển hàng hoá từ nơi gửi hàng (người gửi hàng) đến nơi nhận hàng (người nhận hàng) [17, tr.8]. Doanh nghiệp giao nhận vận tải là doanh nghiệp kinh doanh các loại dịch vụ giao nhận hàng hoá trong xã hội, bao gồm hai loại: doanh nghiệp giao nhận vận tải hàng hoá trong nước, khi các hoạt động của doanh nghiệp chỉ diễn ra trên và trong phạm vi lãnh thổ đất nước; còn doanh nghiệp giao nhận vận tải hàng hoá quốc tế khi các hoạt động của doanh nghiệp có những phần việc diễn ra ngoài lãnh thổ đất nước. Sản phẩm của doanh nghiệp giao nhận chính là các dịch vụ trong giao nhận (dịch vụ giao nhận hàng hoá) mà doanh nghiệp giao nhận đóng vai trò người giao nhận. Người giao nhận có thể làm dịch vụ một cách trực tiếp hoặc thông qua đại lý hoặc thuê dịch vụ của người thứ ba. - Nội dung hoạt động: Dịch vụ giao nhận hàng hoá bao gồm bốn loại thông dụng hiện nay là: + Thay mặt người gửi hàng (người xuất khẩu): Theo những chỉ dẫn của người gửi hàng, người giao nhận sẽ thu xếp các công việc liên quan đến việc giao hàng cho người nhận hoặc người do người nhận chỉ định.
20. 19 + Thay mặt người nhận hàng (ngưòi nhập khẩu): theo chỉ dẫn của người nhận hàng, người giao nhận sẽ thu xếp các dịch vụ lấy hàng từ người xuất khẩu hoặc người chuyên chở của người gửi hàng và giao cho người nhận. + Dịch vụ hàng hoá đặc biệt: giao nhận vận chuyển hàng công trình cần thiết bị chuyên dụng như vận chuyển máy móc nặng, thiết bị để xây dựng những công trình lớn như sân bay, nhà máy hoá chất, nhà máy thuỷ điện,v.v ; hàng quần áo treo trên móc, giao nhận vận chuyển hàng triển lãm ở trong nước và nước ngoài, + Những dịch vụ khác: gom hàng hoặc chia hàng lẻ, tư vấn cho khách hàng về các thủ tục liên quan đến quá trình giao nhận vận tải như chiến lược xuất khẩu, những điều khoản thích hợp cần đưa vào hợp đồng mua bán ngoại thương Người làm dịch vụ giao nhận vận tải hàng hoá vừa là một nhà vận tải đa phương thức, vừa là nhà tổ chức, kiến trúc sư của vận tải. Họ phải lựa chọn phương tiện, người vận tải thích hợp, tuyến đường thích hợp có hiệu quả kinh tế nhất và đứng ra trực tiếp vận tải hay tổ chức thu xếp quá trình vận tải của toàn chặng với nhiều loại phương tiện vận tải khác nhau như tàu thuỷ, máy bay, ô tô vận chuyển qua nhiều nước và chịu trách nhiệm trực tiếp với chủ hàng [17]. Vì vậy, chủ hàng chỉ cần ký hợp đồng vận tải với người giao nhận là hàng hoá được vận chuyển kịp thời từ kho của nhà xuất khẩu tới kho của nhà nhập khẩu (door to door service).
21. 20 Bảng 1.1. NHỮNG DỊCH VỤ CỦA NGƢỜI GIAO NHẬN Tƣ vấn về Đóng gói - Lựa chọn loại nguyên liệu để sử dụng Tuyến đường - Chọn hành trình và phương tiện vận chuyển Bảo hiểm - Loại bảo hiểm cần cho hàng hoá Thủ tục hải quan - Khai báo hàng hoá xuất nhập khẩu Chứng từ vận tải - Những chứng từ đi kèm (người chuyên chở) Những quy định L/C - yêu cầu của ngân hàng Ngƣời tổ chức về Vận tải những lô hàng xuất nhập khẩu và quá cảnh Gom hàng, vận tải hàng nặng và đặc bịêt-hàng công trình Hàng nhập khẩu Dỡ hàng khỏi phương tiện của người vận tải Tháo dỡ hàng thu gom. Khai báo hải quan Hàng xuất khẩu Nhận hàng Đóng gói và đánh ký mã hiệu Lưu cước/ lưu khoang với người chuyên chở Cấp chứng từ vận tải- chứng từ cước phí đi kèm Giám sát giao hàng Thông báo giao hàng cho khách hàng Khai báo hải quan Quá cảnh Lấy mẫu Đóng gói lại Lưu kho hải quan ( dưới sự kiểm soát của hải quan) Vận chuyển tiếp Nguồn: Giáo trình Nghiệp vụ Giao nhận hàng hoá ESCAP
22. 21 Chính phủ và các nhà đương cục khác Các cơ quan cảng Cơ quan hải quan Kiểm soát xuất nhập khẩu- Giám sát ngoại hối vận tải/ Cấp giấy phép y tế Người gửi Người chuyên chở người nhận Người giao nhận và các đại lý Chủ tàu Người kinh doanh vận tải bộ/ đường sắt/ hàng không/ nội thuỷ Người giữ kho Tổ chức đóng gói Đại lý Ngân hàng Người bảo hiểm Tố tụng Người bảo hiểm hàng hoá trách nhiệm Hình 1.2.QUAN HỆ CỦA NGƢỜI GIAO NHẬN VỚI CÁC BÊN Nguồn: Giáo trình Nghiệp vụ Giao nhận hàng hoá ESCAP
23. 22 1.1.3.2. Tình hình chung của các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam Theo Hiệp hội Giao nhận kho vận Việt Nam (VIFFAS) thì hiện nay trên lãnh thổ Việt Nam có khoảng 900 doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực giao nhận vận tải thuộc các thành phần kinh tế khác nhau. Vốn đăng ký trung bình khoảng 1,5 tỷ đồng, thời gian hoạt động trung bình là 5 năm. Các doanh nghiệp chỉ mới đáp ứng được khoảng 25% khối lượng công việc trên thị trường nội địa. Khó khăn lớn nhất mà các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam gặp phải là : quy mô tài chính, kỹ năng và công nghệ thấp, thiếu hiểu biết về khách hàng và luật pháp quốc tế, hiểu biết hạn hẹp về những yêu cầu của tiến trình hội nhập, hạ tầng cơ sở nghèo nàn và những hạn chế trong khung pháp lý và chính sách về vận tải biển. Trong khi đó, yêu cầu về nghiệp vụ giao nhận ngày càng đòi hỏi cao. Một trong những bước phát triển lớn trong hoạt động giao nhận vận tải hiện đại là hoạt động logistics. Trong vài thập niên gần đây, logistics đã phát triển nhanh chóng và mang lại kết quả tốt đẹp ở rất nhiều nước, điển hình là Tây Âu, Mỹ, tiếp đó là Singapore, Đài Loan Tại Việt Nam, các công ty giao nhận hàng đầu thế giới đã có mặt và cung cấp dịch vụ logistics toàn cầu. Với công nghệ vượt trội, các công ty logistics nước ngoài chắc chắn sẽ chiếm ưu thế hơn so với các công ty nội địa. Trong khi đó, các công ty giao nhận Việt Nam dù là những tổng công ty lớn mạnh nhất cũng chưa có một công ty nào hoạt động trong lĩnh vực logistics theo đúng nghĩa của nó. Do vậy, yêu cầu đặt ra đối với các doanh nghiệp giao nhận vận tải là phải cải thiện về kỹ năng nghiệp vụ, cơ sở vật chất và trình độ công nghệ cũng như hiểu biết về luật pháp và khách hàng quốc tế để có thể đáp ứng được khối lượng công việc kể trên. Nếu không có sự phát triển, các công ty giao nhận Việt Nam có nguy cơ sẽ thất thế ngay trên thị trường của chính mình.
24. 23 1.2. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp giao nhận vận tải trong quá trình hội nhập 1.2.1. Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh 1.2.1.1. Cạnh tranh: Cạnh tranh là một hiện tượng kinh tế xã hội chỉ xuất hiện và tồn tại trong nền kinh tế thị trường. Có rất nhiều quan niệm về thuật ngữ này, có thể trích dẫn như sau: Theo “Từ điển rút gọn về kinh doanh”: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”. Từ điển Bách khoa của Việt Nam định nghĩa: “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”. Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD) cho rằng: “Cạnh tranh là khái niệm của doanh nghiệp, quốc gia và vùng trong việc tạo việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”. Theo cuốn Kinh tế học của P.Samuelson thì: “cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị trường’. Theo các tác giả của cuốn “ Các vấn đề pháp lý và thể chế chính sách cạnh tranh và kiểm soát độc quyền kinh doanh thì: Cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt được mục tiêu kinh doanh cụ thể” [15, tr.14].
25. 24 Ngoài ra còn có rất nhiều các cách tiếp cận về khái niệm cạnh tranh, nhưng nói chung là tập trung vào các yếu tố sau: - Cạnh tranh là sự ganh đua, giành giật lấy một đối tượng cụ thể nào đó (như thị phần, khách hàng, nhà cung cấp ) - Mục đích cuối cùng của cạnh tranh là kiếm được lợi nhuận cao - Cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể, có ràng buộc các bên tham gia phải tuân thủ như: đặc điểm sản phẩm, thị trường, các điều kiện pháp lý, thông lệ kinh doanh - Trong quá trình cạnh tranh có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau: cạnh tranh bằng đặc tính và chất lượng sản phẩm, cạnh tranh bằng chính sách giá bán sản phẩm (chính sách định giá thấp, chính sách định giá cao, giá phân biệt, bán phá giá), cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm, cạnh tranh nhờ dịch vụ bán hàng tốt, Như vậy, khái niệm cạnh tranh có thể hiểu như sau: Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất. thị trường có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa hoá lợi ích. Đối với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi. Cạnh tranh được phân thành nhiều loại với các tiêu thức khác nhau: - Xét theo quy mô của cạnh tranh có: cạnh tranh của sản phẩm, cạnh tranh của doanh nghiệp và cạnh tranh của quốc gia - Xét theo tính chất của phương thức cạnh tranh có : cạnh tranh hợp pháp hay cạnh tranh lành mạnh (biện pháp cạnh tranh phù hợp với luật pháp, tập quán, đạo đức kinh doanh) và cạnh tranh bất hợp pháp hay cạnh tranh
26. 25 không lành mạnh (biện pháp cạnh tranh bằng những thủ đoạn chứ không phải vươn lên bằng nỗ lực của chính mình) - Xét theo hình thái cạnh tranh có: cạnh tranh hoàn hảo, hay thuần tuý- đây là tình trạng cạnh tranh trong đó giá cả của một loại hàng hoá không thay đổi trong toàn bộ địa danh của thị trường, bởi vì người mua và người bán đều biết tường tận về điều kiện của thị trường; và cạnh tranh không hoàn hảo – đây là hình thức cạnh tranh chiếm ưu thế trong các ngành sản xuất mà ở đó người bán hàng hoặc sản xuất có đủ sức mạnh và thế lực có thể chi phối được giá cả sản phẩm của mình trên thị trường. Trong cạnh tranh không hoàn hảo, có hai loại: độc quyền nhóm và cạnh tranh mang tính độc quyền. Độc quyền nhóm là hình thái thị trường mà trong đó chỉ có một số ít các nhà sản xuất, mỗi người đều nhận thức được rằng giá cả của mình không chỉ phụ thuộc vào hoạt động của các nhà cạnh tranh quan trọng trong ngành đó. Cạnh tranh mang tính độc quyền là hình thái thị trường có nhiều người bán sản xuất ra những sản phẩm có thể dễ dàng thay thế cho nhau. - Dưới góc độ các công đoạn của sản xuất-kinh doanh, người ta cho rằng có ba loại: cạnh tranh trước khi bán hàng, trong quá trình bán hàng và sau khi bán hàng. Cạnh tranh này được thực hiện bằng phương thức thanh toán và dịch vụ. - Xét theo mục tiêu kinh tế của các chủ thể trong cạnh tranh, có cạnh tranh trong nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành. Đây là cách phân loại cạnh tranh của K.Marx dựa trên cơ sở khoa học của các phạm trù giá trị thị trường, giá cả sản xuất và lợi nhuận bình quân. Cạnh tranh trong nội bộ ngành là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất và tiêu thụ, một loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó. Cạnh tranh trong nội bộ ngành dẫn đến sự hình thành giá cả thị trường đồng nhất đối với hàng hoá dịch vụ cùng loại trên cơ sở giá trị xã hội của hàng hoá dịch vụ đó. Trong cuộc cạnh tranh này các
27. 26 doanh nghiệp thôn tính lẫn nhau. Doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động của mình trên thị trường, những doanh nghiệp thua cuộc sẽ phải thu hẹp kinh doanh, thậm chí bị phá sản. Cạnh tranh giữa các ngành là cuộc đấu tranh giữa các nhà doanh nghiệp sản xuất, mua bán hàng hoá, dịch vụ trong các ngành ngành kinh tế khác nhau nhằm thu lợi nhuận và có tỷ suất lợi nhuận cao hơn so với vốn đã bỏ ra và đầu tư vốn vào ngành có lợi nhất cho sự phát triển. Sự cạnh tranh giữa các ngành dẫn đến việc các doanh nghiệp luôn tìm kiếm những ngành đầu tư có lợi nhất nên đã chuyển vốn từ ngành ít lợi nhuận sang ngành có nhiều lợi nhuận. Sau một thời gian nhất định, sự điều chuyển tự nhiên theo tiếng gọi của lợi nhuận này, vô hình chung hình thành lên sự phân phối vốn hợp lý giữa các ngành sản xuất, dẫn đến kết quả cuối cùng là các chủ doanh nghiệp đầu tư ở các ngành khác nhau với số vốn bằng nhau chỉ thu được lợi nhuận như nhau. Phát triển cách phân loại trên của K.Mác, các nhà kinh tế học chia thành hai hình thức cạnh tranh là cạnh tranh dọc và cạnh tranh ngang. Cạnh tranh dọc là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi phí bình quân thấp nhất khác nhau. Cạnh tranh dọc chỉ ra rằng: sự thay đổi giá bán và lượng bán nói trên của các doanh nghiệp sẽ có điểm dừng. Sau một thời gian nhất định, hình thành một giá thị trường thống nhất. Cạnh tranh dọc sẽ làm cho các doanh nghiệp có chi phí bình quân cao bị phá sản, còn các doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao. Cạnh tranh ngang là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi phí bình quân thấp nhất như nhau. Do đặc điểm đó, trong cạnh tranh ngang không có doanh nghiệp nào bị loại khỏi thị trường, song giá cả ở mức thấp tối đa, lợi nhuận giảm dần và có thể không có lợi nhuận. Để hạn chế bất lợi đó, cạnh tranh ngang dẫn đến hai khuynh hướng: hoặc là phải liên minh thống nhất giá bán cao, giảm lượng bán trên thị trường- xuất hiện độc quyền, hoặc là các doanh nghiệp tìm mọi cách giảm được chi
28. 27 phí, tức là chuyển từ cạnh tranh ngang sang cạnh tranh dọc nhằm trụ lại được trên thị trường và có lợi nhuận cao. - Xét theo phạm vi lãnh thổ, có cạnh tranh trong nước và cạnh tranh quốc tế. Cạnh tranh quốc tế có thể diễn ra ngay ở thị trường nội địa, đó là cạnh tranh giữa hàng hoá, dịch vụ của các doanh nghiệp trong nước với hàng hoá, dịch vụ của các doanh nghiệp nước ngoài. Cạnh tranh kinh tế quốc tế là cạnh tranh kinh tế đã vượt khỏi phạm vi quốc gia, tức là cạnh tranh giữa chủ thể kinh tế trên thị trường thế giới. Sở dĩ như vậy, là do sự tác động của cách mạng khoa học- công nghệ, phân công lao động quốc tế đã phát triển sâu, rộng, sự phát triển lực lượng sản xuất có tính chất quốc tế và do quá trình mở rộng thị trường trên quy mô toàn thế giới. Chủ thể trực tiếp tham gia vào cạnh tranh kinh tế quốc tế, trước hết là các doanh nghiệp, bởi lẽ, doanh nghiệp là chủ thể trực tiếp thực hiện việc sản xuất hàng hoá và dịch vụ [15]. 1.2.1.2. Năng lực cạnh tranh: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp luôn gắn với ưu thế của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp ra thị trường, hoặc với vị trí của doanh nghiệp trên thị trường theo thị phần mà nó chiếm giữ thông qua khả năng tổ chức, quản trị kinh doanh hướng vào đổi mới công nghệ, giảm chi phí nhằm duy trì hay gia tăng lợi nhuận, bảo đảm sự tồn tại, phát triển bền vững của doanh nghiệp. Có rất nhiều quan niệm về năng lực cạnh tranh như: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng giành được và duy trì thị phần trên thị trường với lợi nhuận nhất định hay năng lực cạnh tranh là khả năng cung ứng sản phẩm của chính doanh nghiệp trên các thị trường khác nhau mà không phân biệt nơi bố trí của doanh nghiệp đó hay “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hiểu là tích hợp các khả năng và nguồn nội lực để duy trì và
29. 28 phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm tàng trên một thị trường mục tiêu xác định” [15, tr.24]. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp được đo thông qua lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp, thể hiện qua chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Là tế bào của nền kinh tế, sức cạnh tranh của doanh nghiệp tạo cơ sở cho năng lực cạnh tranh quốc gia. Đồng thời, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng thể hiện qua năng lực cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh. Doanh nghiệp có thể kinh doanh một hay một số sản phẩm và dịch vụ có năng lực cạnh tranh. Doanh nghiệp- một nhân tố quan trọng quyết định sức cạnh tranh của quốc gia. Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, của sản phẩm vừa là bộ phận cấu thành, vừa là một trong những mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của quốc gia. 1.2.2. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam. Hội nhập là một thực tế không thể tránh khỏi đặc biệt khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO). Các doanh nghiệp giao nhận vận tải không thể đứng ngoài thực tế đó mà phải nhập cuộc một cách chủ động nếu muốn tồn tại và phát triển. Muốn làm được điều đó, phải nhận thức đầy đủ về sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tăng cường “sức mạnh” của doanh nghiệp để không bị lãng quên trên thị trường giao nhận vận tải trong nước cũng như quốc tế. Bởi vì, trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh là một quy luật khách quan của nền sản xuất hàng hoá, là một nội dung trong cơ chế vận động của thị trường. Cũng chính nhờ sự cạnh tranh không ngừng mà nền kinh tế thị trường vận động theo hướng ngày càng
30. 29 nâng cao năng suất lao động xã hội- yếu tố đảm bảo cho sự thành công của mỗi quốc gia trên con đường phát triển. Mọi doanh nghiệp không phân biệt thành phần kinh tế đều phải tự mình vận động để đứng được trong cơ chế này. Doanh nghiệp nào không thích nghi được cơ chế mới sẽ phải cầm chắc sự phá sản và theo quy luật đào thải nó sẽ bị gạt ra khỏi thị trường. Thay vào đó thị trường lại mở đường cho doanh nghiệp nào biết nắm thời cơ, biết phát huy tối đa những thế mạnh của mình và hạn chế được tối thiểu những bất lợi để giành thắng lợi trong cạnh tranh. Cơ hội và thách thức là hai phạm trù luôn đi song song với nhau trong quá trình hội nhập. Hội nhập đã đặt ra cho doanh nghiệp giao nhận vận tải những thách thức to lớn, làm cho cuộc cạnh tranh gay gắt hơn. Sự tham gia của các doanh nghiệp giao nhận vận tải nước ngoài vào thị trường trong nước có lẽ là đối thủ cạnh tranh to lớn nhất của các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam. Hơn nữa, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam cao sẽ góp phần không nhỏ vào năng lực cạnh tranh của nền kinh tế vì nó giúp cho các doanh nghiệp sản xuất, doanh nghiệp thương mại của Việt Nam chủ động hơn trong vận chuyển đầu vào cũng như đầu ra, lưu kho, và phân phối hàng hoá. Sự phát triển của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp giao nhận vận tải như nhân lực, kinh nghiệm, kỹ năng quản lý, trình độ công nghệ, cũng góp phần làm tăng lên năng lực cạnh tranh của nền kinh tế. Như vậy, không còn cách nào khác, doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam phải sẵn sàng chấp nhận cạnh tranh và không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. 1.3. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam
31. 30 Cạnh tranh không phải chỉ là những hành động mang tính thời điểm mà là cả một quá trình tiếp diễn không ngừng: khi các doanh nghiệp đều đua nhau để phục vụ tốt nhất khách hàng thì điều đó có nghĩa là không có giá trị gia tăng nào có thể giữ nguyên trạng để trường tồn vĩnh viễn mà phải đổi mới liên tục. Doanh nghiệp nào hài lòng với vị thế đang có trên thương trường sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải với một tốc độ nhanh không thể ngờ trong một thị trường thế giới ngày càng nhiều biến động. Xuất phát từ đặc điểm và nội dung hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp giao nhận vận tải, có thể tổng hợp các khả năng tạo ra thế không ngừng vượt trội (vượt trội đối với chính mình và so với các đối thủ) trong quá trình cạnh tranh bao gồm: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, quy mô của doanh nghiệp, năng lực quản lý và điều hành kinh doanh, khả năng nắm bắt thông tin, trình độ công nghệ, chất lượng nhân lực, thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần, chất lượng dịch vụ và giá cả, v.v . 1.3.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị chi phối bởi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đúng hướng hay sai lệch. Nếu chiến lược kinh doanh đúng hướng thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ được nâng cao. Chiến lược kinh doanh bao gồm nhiều yếu tố: phương thức kinh doanh, chủng loại hàng hoá, dịch vụ, thị trường tiêu thụ, mục tiêu về tài chính, các chỉ tiêu tăng trưởng. Dưới đây là khái quát một số chiến lược quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp : - Chiến lược phát triển thị trường mục tiêu: Việc xác định thị trường mục tiêu và chiến lược phát triển thị trường mục tiêu là rất quan trọng. Có ba cách tiếp cận thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp có thể xem xét đưa vào chiến lược. Thứ nhất, doanh nghiệp chọn một trong số các thị trường thành phần làm thị trường mục tiêu và xây dựng marketing cho thị trường này. Thứ
32. 31 hai, là tiếp cận thị trường trọng điểm phức tạp, doanh nghiệp chọn hai hay nhiều hơn trong các thị trường thành phần làm thị trường mục tiêu và xây dựng marketing hỗn hợp cho từng thị trường mục tiêu đã chọn. Thứ ba, cách tiếp cận thị trường mục tiêu chấp nhận được, doanh nghiệp chọn hai nhiều hơn trong số các thị trường thành phần làm thành một thị trường tương đối đồng nhất và xây dựng markerting hỗn hợp chung cho thị trường ghép. - Chiến lược giữ vững và phát triển thị trường hiện tại: giữ vững và phát triển thị trường hiện tại xuất phát từ yêu cầu của quá trình kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trường phải nhằm tới các mục tiêu về lợi nhuận và an toàn. Cơ hội trên thị trường hiện tại của doanh nghiệp thường xuất hiện khi có nhu cầu của khách hàng còn chưa được đáp ứng, hoặc đã được doanh nghiệp hay đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp đáp ứng nhưng chưa tốt, hoặc khi doanh nghiệp có điều kiện và khả năng cạnh tranh để tăng thị phần trên thị trường nhờ một lợi thế chung nào đó hay do sự suy yếu của đối thủ. - Chiến lược tiếp cận và thâm nhập thị trường mới: Một trong những mục tiêu mà doanh nghiệp cần hướng tới trong quá trình kinh doanh là tăng trưởng thường xuyên để củng cố và phát triển vị thế của mình trên thị trường. Để có thể tiếp cận và thâm nhập thị trường mới, doanh nghiệp phải nghiên cứu thị trường mới để xác định thị trường trọng điểm của doanh nghiệp, để từ đó có biện pháp phù hợp. - Các chiến lược marketing hỗn hợp: Chiến lược giá là một trong những chính sách quan trọng của chiến lược marketing hỗn hợp. Căn cứ để đưa ra các chiến lược về giá là : các yếu tố chi phí, những mục tiêu của doanh nghiệp, nhu cầu của thị trường, cạnh tranh trên thị trường, những điều tiết và kiểm soát của chính phủ Dựa vào yếu tố này, doanh nghiệp có thể sẽ chọn một trong các chiến lược giá sau đây: giá cộng lãi (giá được tính bao gồm giá thành cộng với một mức lãi nhất định; giá thu hồi vốn (định giá để đạt được
33. 32 tỷ lệ thu hồi vốn mong muốn), giá chấp nhận giá trị (định giá dựa trên nhận thức về chất lượng hàng hoá, dịch vụ); định giá giá trị (dựa vào việc định giá thấp cho những mặt hàng chất lượng cao); định giá lãi suất hiện hành (chủ yếu dựa vào giá của các đối thủ). Các quyết định khác trong chiến lược định giá bao gồm : định giá địa lý, chiết khấu và giảm giá, giá bán chào hàng, định giá phân biệt hoặc định giá hỗn hợp sản phẩm. Và dù có đưa ra được một chính sách giá hiệu qủa, thì cách áp dụng vẫn phải linh hoạt theo tính năng động của thị trường cạnh tranh [15]. Một chiến lược marketing hỗn hợp hữu hiệu đòi hỏi phải bao gồm các chiến lược xúc tiến thương mại. Các chiến lược xúc tiến thương mại phổ biến đòi hỏi sử dụng các công cụ truyền thông và quảng cáo khác nhau. Chiến lược này cũng góp phần nâng cao danh tiếng và thương hiệu của doanh nghiệp. 1.3.2. Quy mô của doanh nghiệp Quy mô của doanh nghiệp gắn liền với chi phí. Nếu quy mô của doanh nghiệp giao nhận vận tải lớn, chi phí quản lý và các chi phí tiện ích (điện, nước ) cũng cao hơn. Nếu công việc ít thì giá dịch vụ cũng sẽ cao. Tuy nhiên, quy mô của doanh nghiệp cũng gắn liền với danh tiếng của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp giao nhận vận tải có bề dày kinh nghiệm và quy mô lớn thì khách hàng cũng sẽ yên tâm tin tưởng vào dịch vụ của doanh nghiệp đó. Vấn đề đặt ra là muốn duy trì được quy mô lớn, tạo sự uy tín của doanh nghiệp thì phải đảm bảo nguồn công việc đều đặn cho doanh nghiệp. Và do đó, quan hệ giữa quy mô doanh nghiệp với các yếu tố khác như chiến lược kinh doanh, năng lực quản lý và điều hành kinh doanh, khả năng nắm bắt thông tin và trình độ công nghệ cũng như uy tín và sự hợp tác của doanh nghiệp với đại lý của họ. Vị thế tài chính của một doanh nghiệp có tầm quan trọng tối cao trong việc nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp giao nhận vận tải. Quy mô
34. 33 doanh nghiệp lớn sẽ có ưu thế hơn về mặt tài chính. Đây cũng là một trong những yếu tố đảm bảo khả năng thực hiện dịch vụ của doanh nghiệp. Khả năng nguồn tài chính mạnh thể hiện qua các tham số: lợi nhuận, dòng tiền mặt, tỷ lệ vốn vay. Doanh nghiệp có lợi nhuận cao chứng tỏ doanh nghiệp đó kinh doanh hiệu quả, có thị phần lớn hoặc có hiệu quả lợi nhuận lớn trên thị trường mục tiêu, chứng tỏ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cao. 1.3.3. Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh Môi trường kinh doanh luôn ở trạng thái liên tục thay đổi và vận động không ngừng, đòi hỏi các doanh nghiệp muồn tồn tại thì phải linh hoạt thích ứng với các biến đổi đó, hoặc có khả năng dự báo để hạn chế thấp nhất rủi ro có thể gặp phải. Sự phản ứng nhanh nhạy của doanh nghiệp đối với nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp làm tốt điều đó sẽ có cơ hội mở rộng thị phần và thu hút khách hàng về phần mình. Sự linh hoạt trong quản lý và điều hành kinh doanh sẽ góp phần không nhỏ vào nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vì nó đảm bảo duy trì chất lượng dịch vụ nhằm đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng. Còn quản trị là sự đương đầu với tính phức hợp- một quyết định quản trị tốt phải đạt được một mức quyết định và khả năng định hướng đúng vào các vấn đề chất lượng và tính sinh lợi của dịch vụ. Mặt khác, lãnh đạo cũng đương đầu với sự thay đổi- sự đạt tới một tầm nhìn. Việc đánh giá năng lực quản trị cần cân nhắc thực tiễn quản trị này có hiệu quả ra sao trong so sánh với các đối thủ cạnh tranh. 1.3.4. Khả năng nắm bắt thông tin Trong thời đại công nghệ thông tin hiện nay, thông tin đóng một vai trò quan trọng. Các thông tin về thị trường, nhu cầu và tâm lý khách hàng, về giá cả, đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đến việc ra quyết định kinh
35. 34 doanh của doanh nghiệp. Có đủ thông tin và xử lý đúng, kịp thời thông tin sẽ giúp cho doanh nghiệp hạn chế được rủi ro trong kinh doanh, mặt khác, nhờ thông tin có thể tìm và tạo ra “lợi thế so sánh” của doanh nghiệp trên thương trường để cung cấp dịch vụ mà khách hàng cần một cách kịp thời. 1.3.5. Trình độ công nghệ Với tốc độ phát triển công nghệ hiện nay, thì việc quản lý hàng vận chuyển thông qua việc xác định vị trí của hàng hoá (tracking), việc quản lý hàng hoá trong kho bằng mã vạch (coding) giúp cho quá trình lưu kho hàng hoá dễ dàng và giao hàng nhanh chóng đã rất phổ biến ở các nước phát triển. Tuy nhiên, với trình độ công nghệ của các doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam thì điều này chưa được đáp ứng. Do đó, các doanh nghiệp giao nhận chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển của dịch vụ giao nhận là logistics và làm thoả mãn nhu cầu của các nhà sản xuất lớn. 1.3.6. Chất lượng nhân lực Nhân tố con người luôn là yếu tố quyết định hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, do đó ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Trình độ của ban lãnh đạo doanh nghiệp thể hiện qua chiến lược kinh doanh, trình độ quản lý kinh doanh và khả năng nhạy bén với thị trường giúp cho doanh nghiệp phát triển tốt. Các thành viên có trình độ, năng lực, kinh nghiệm, năng động, có quan hệ tốt với bên ngoài sẽ đem lại lợi ích cho doanh nghiệp. Nhân viên có chuyên môn nghiệp vụ, có sự nhiệt tình tham gia công tác là một yếu tố thuận lợi giúp cho doanh nghiệp giành và giữ được khách hàng, duy trì và phát triển được thị phần của doanh nghiệp. Đặc biệt đối với doanh nghiệp dịch vụ thì sự thân mật, sự đáp ứng kịp thời, sự nhanh chóng trong xử lý công việc, sự chuyên nghiệp trong tác phong, khả năng biểu cảm, sự nhiệt tình và giữ bình tĩnh của bộ máy nhân sự là chìa khoá cho thành công của doanh nghiệp trong cạnh tranh.
36. 35 1.3.7. Uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp Chữ tín của doanh nghiệp gắn liền với chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Nếu doanh nghiệp làm hài lòng khách hàng với chất lượng dịch vụ tốt thì sẽ nâng cao uy tín của doanh nghiệp, đảm bảo thị phần của doanh nghiệp. Nếu không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng một cách tốt nhất thì uy tín sẽ bị giảm sút và làm giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Thương hiệu là tất cả những danh tính, hình dạng và biểu tượng dùng để xác định nguồn gốc của sản phẩm hay dịch vụ cung ứng bởi một doanh nghiệp và phân biệt chúng với những sản phẩm hay dịch vụ của các doanh nghiệp khác. Chất lượng của thương hiệu thể hiện lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Thương hiệu có chất lượng là thương hiệu có danh tiếng trên thị trường khi mà sau một quá trình, doanh nghiệp đã chứng minh được dịch vụ của họ mang đến cho khách hàng một giá trị gia tăng nhất định. Thương hiệu và danh tiếng cũng là tài sản vô hình của doanh nghiệp. Giá trị vô hình của thương hiệu được tạo ra từ vật chất cụ thể của dịch vụ nhưng khi thương hiệu đã giành được vị thế của nó thì chính nó sẽ là xung lực thúc đẩy sự phát triển của dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp. Tuy nhiên, dù giá trị của thương hiệu khởi đầu được xây dựng trên nền tảng của chất lượng dịch vụ nhưng nếu doanh nghiệp chỉ biết dựa vào chất lượng nói trên để khuếch trương thương hiệu thì vô hình chung doanh nghiệp đã giới hạn sức mạnh của thương hiệu. Bởi vì thương hiệu cần được nuôi dưỡng thêm bằng những hoạt động khác của doanh nghiệp để đạt tới mức giá trị vô hình cao nhất. Nếu không chất lượng của thương hiệu sẽ bị đồng nhất với chất lượng dịch vụ và không mang thêm cho thương hiệu của doanh nghiệp một giá trị gia tăng mới nào dưới con mắt của khách hàng [16].
37. 36 1.3.8. Khả năng hợp tác hữu hiệu với đại lý Xuất phát từ đặc điểm của các doanh nghiệp giao nhận vận tải là một phần công việc của ngành giao nhận diễn ra ở nước ngoài thì lại phụ thuộc vào các đại lý của doanh nghiệp đó. Các đại lý cũng phải có năng lực thực hiện công việc giao nhận vận tải tốt. Nếu sự hợp tác giữa doanh nghiệp giao nhận và đại lý của họ tốt đẹp thì sẽ đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.3.9. Thị phần doanh nghiệp và tốc độ t ăng trưởng Thị phần của doanh nghiệp là thị trường mà doanh nghiệp chiếm được. Thị phần càng lớn thể hiện sức cạnh tranh của doanh nghiệp càng mạnh. Để tồn tại và có sức cạnh tranh, doanh nghiệp phải chiếm giữ được một phần thị trường bất kể nhiều hay ít, bất kể ở phân đoạn thị trường nào. Qua đó, cũng có thể đánh giá được sức cạnh tranh của mỗi một doanh nghiệp, ưu thế cũng như các điểm mạnh, điểm yếu tương đối của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng thể hiện qua tốc độ tăng trưởng thị phần của doanh nghiệp. Tốc độ tăng trưởng thị phần cao thể hiện thị phần của doanh nghiệp đó được mở rộng. Điều đó chứng tỏ doanh nghiệp giao nhận vận tải đáp ứng tốt được nhu cầu của khách hàng và có thực lực để thực hiện tốt được khối lượng công việc lớn hơn. Vị thế tài chính của một doanh nghiệp có tầm quan trọng tối cao trong việc nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp thương mại. Khả năng nguồn tài chính mạnh thể hiện qua các tham số: lợi nhuận, dòng tiền mặt, tỷ lệ vốn vay, mức dự trữ và hiệu suất lợi tức cổ phần. Doanh nghiệp có lợi nhuận cao chứng tỏ doanh nghiệp đó kinh doanh hiệu quả, có thị phần lớn hoặc có hiệu quả lợi nhuận lớn trên thị trường mục tiêu, chứng tỏ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cao.
38. 37 1.3.10.Chất lượng dịch vụ và giá cả Chất lượng dịch vụ có thể nói là yếu tố quan trọng nhất làm nên sự hài lòng của khách hàng, tạo nên uy tín và thương hiệu cho doanh nghiệp. Bởi đối với các doanh nghiệp sản xuất và thương mại, sự giao hàng đúng hẹn, đầy đủ là yếu tố quan trọng, đảm bảo sản xuất hay mua bán thông suốt, đảm bảo uy tín cũng như lợi nhuận của họ. Chất lượng dịch vụ cũng thể hiện qua sự phản ứng nhanh nhạy và xử lý tốt các vấn đề xảy ra trong quá trình giao nhận. Bên cạnh chất lượng dịch vụ, thì giá cả cũng là yếu tố không kém phần quan trọng. Việc doanh nghiệp theo đuổi chính sách giá nào là phụ thuộc vào việc xác định thị trường mục tiêu và chiến lược marketing của doanh nghiệp, nhưng điều cốt yếu là chính sách giá đó phải được khách hàng chấp nhận. Tuỳ theo từng mục tiêu chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi để chi phí cao hay thấp. Nếu tỷ lệ chi phí cho marketing trên tổng doanh thu cao mà doanh nghiệp vẫn duy trì và mở rộng được thị phần so với mục tiêu đề ra thì có nghĩa là việc đầu tư cho khâu marketing có hiệu quả. Còn nếu như không đạt thì doanh nghiệp có thể xem xét lại cơ cấu chi tiêu. Một khi thương hiệu đã nổi tiếng thì tập trung chi phí vào nâng cao chất lượng dịch vụ để củng cố thêm thương hiệu đó, có thể thông qua đổi mới và phát triển. Yếu tố đảm bảo năng lực cạnh tranh là đổi mới và phát triển không ngừng. Nếu doanh nghiệp đảm bảo được chỉ tiêu này cao thì vẫn duy trì được năng lực cạnh tranh của mình so với các đối thủ. Tuy nhiên, phải phân bố chi phí này một cách hợp lý để tránh thất thoát, lãng phí. Chi phí kinh doanh là chi phí bỏ ra để duy trì hoạt động kinh doanh dịch vụ phục vụ theo yêu cầu của khách hàng. Nếu doanh thu lớn nhưng chi phí kinh doanh cao thì lợi nhuận cũng rất thấp. Điều quan trọng là phải biết phân bổ chi phí kinh doanh hợp lý để đem lại lợi nhuận cao. Muốn giảm chi phí làm dịch vụ đầu vào thì các doanh nghiệp dịch vụ phải tìm được đối tác cung
39. 38 cấp dịch vụ tốt, tạo được mối quan hệ với các cơ quan hữu quan quản lý hoạt động kinh doanh của mình, đồng thời quản lý chặt chẽ chi phí hoạt động của nhân viên để giảm thiểu những chi phí không đáng có. 1.4. Ngành giao nhận vận tải Việt Nam Ngành giao nhận vận tải Việt Nam dù phát triển nhanh về số lượng mấy năm gần đây nhưng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển của kinh tế Việt Nam. Các doanh nghiệp nhỏ lẻ, hoạt động manh mún, nên chưa đáp ứng đủ nhu cầu giao nhận vận chuyển hàng hoá trên thị trường nội địa. Việt Nam dù có 2000 km đường bờ biển và hàng chục cảng biển trải dài dọc khắp đất nước nhưng vẫn chưa tận dụng được hết ưu thế về kinh doanh giao nhận vận tải, vì hệ thống cơ sở hạ tầng còn yếu kém, các loại thủ tục giấy tờ còn nhiêu khê. Trong Báo cáo về Một số chủ trương chính sách lớn để nền kinh tế nước ta phát triển bền vững khi Việt Nam gia nhập WTO của Bộ Thương mại có đánh giá năng lực của ngành giao nhận thông qua năng lực của hệ thống cảng biển, tàu biển, chi phí vận tải, bốc xếp, thời gian làm thủ tục như sau: - Năng lực của hệ thống cảng biển: + Năng lực bốc xếp của hệ thống cảng biển Việt Nam hiện tại còn nhỏ bé. Công suất thiết kế của toàn bộ hệ thống cảng biển hiện nay khoảng trên dưới 100 triệu tấn/năm. Hiện nay, Việt Nam có tổng số 24 cảng biển, bao gồm 126 bến cảng, 266 cầu cảng tổng hợp, chuyên dụng với các loại chiều dài cầu bến tổng cộng khoảng 35,4 km. + Năng lực bốc xếp container hạn chế: Theo xếp hạng về xếp dỡ container quốc tế của thế giới thì năm 2003, cảng thành phố Hồ Chí Minh xếp thứ 50, cảng Hải Phòng xếp thứ 140 và cảng Đà Nẵng xếp thứ 363 trên thế giới. Đến năm 2004, cảng thành phố Hồ Chí Minh xếp thứ 40 và năm 2005 xếp thứ 35 trên thế giới. Trong khi đó, các cảng container trong khu vực Đông
40. 39 Nam Á đều nằm trong nhóm 20 cảng hàng đầu của thế giới. Đặc biệt là các cảng Hồng Kông, Kao Hùng, Singapore đứng trong nhóm 5 cảng hàng đầu của thế giới về xếp dỡ container. Hiện nay, cả nước ta mới chỉ có 5 bến cảng có thiết bị xếp dỡ container chuyên dụng là các cảng Cái Lân, Hải Phòng, Tiên Sa, VICT và Tân Cảng. + Cho đến nay, Việt Nam vẫn chưa có cảng trung chuyển quốc tế và cảng thương mại nước sâu cho tầu có trọng tải lớn trên 50.000 DWT hoặc tầu mẹ chở container vào vận chuyển trực tiếp vào mà phải trung chuyển qua các cảng Kao Sung, Hồng Kông và Singapore. Hiện tại, Việt Nam chỉ có hai bến cảng có khả năng tiếp nhận tàu có trọng tải trên 50.000 DWT là Cái Lân và Vũng Áng, một số bến cảng có khả năng tiếp nhận tầu có trọng tải 20.000- 30.000 DWT như Hải Phòng, Nghi Sơn, Chân Mây, Tiên Sa, Dung Quất, Quy Nhơn, Nha Trang, Sài Gòn, Cát Lái, Cái Cui. Các bến cảng còn lại hầu hết chỉ có khả năng tiếp nhận tàu biển có trọng tải dưới 10.000 DWT. + Thực tế bốc xếp năm 2005 tại một số cảng lớn: Năm 2005 các cảng biển Việt Nam đã xếp dỡ được gần 140 triệu tấn, trong đó có hơn 2,9 triệu TEU hàng hoá vận chuyển bằng container. Cả nước có 4 cảng đạt mức sản lượng trên 10 triệu tấn là Than Cẩm Phả, Hải Phòng, Sài Gòn, Tân Cảng và 14 bến cảng khác có khối lượng xếp dỡ trên 1 triệu tấn, còn lại các bến cảng khác có khối lượng xếp dỡ ít hơn 1 triệu tấn/năm. - Năng lực đội tàu biển: Hiện tại, năng lực của đội tàu biển Việt Nam còn nhiều hạn chế. Tính đến tháng 10 năm 2005, đội tàu biển Việt Nam có 1.084 chiếc với tổng trọng tải là 3.115.489 DWT. Trong đó tàu dầu có 80 chiếc với trọng tải là 769.476 DWT, tàu container có 20 chiếc với trọng tải là 197,871 DWT, tàu hàng khô có 714 chiếc với trọng tải là 1.727.519 DWT. Đội tàu trong nước chiếm 18,5% thị phần chuyên chở hàng hoá xuất nhập khẩu của Việt Nam. Tuổi tho trung bình
41. 40 của đội tàu thế giới là 14 so với mức 17 của Việt Nam, trong đó có 26% là trên 20 tuổi. Trong khi đó, tàu dưới 15 tuổi của Việt Nam lại chủ yếu có trọng tải dưới 1.000 DWT. Tuổi tàu cao cũng đồng nghĩa với công nghệ lạc hậu, không còn phù hợp với vận tải hiện đại ngày nay. Số tàu container chỉ chiếm 1,8% về số lượng và 6,2% về trọng tải đội tàu cũng cho thấy khả năng chuyên chở hiện đại của đội tàu Việt Nam là rất kém. Hiện đội tàu biển của Việt Nam xếp thứ 60/150 quốc gia có tàu biển trên thế giới và đứng thứ 4/10 quốc gia của khu vực Đông Nam Á. - Chí phí vận tải, bốc xếp tại cảng: Mặc dù đa số cảng biển chính của Việt Nam đều ở sâu trong nội địa, có luồng lạch dài từ 40-90 hải lý nhưng từ năm 2001 đến nay, ngành hàng hải đã phấn đấu giảm liên tục 5 lần mức phí và lệ phí hàng hải với mức giảm mỗi lần từ 10-20%. Dự kiến năm 2007 này, mức thu phí đảm bảo hàng hải này sẽ tiếp tục giảm thêm 15% so với mức thu của năm 2005 để ngang bằng với mức của Thái Lan và đạt mức trung bình thấp so với các nước trong khu vực. - Thời gian bình quân để xuất khẩu, nhập khẩu được một lô hàng Với nhiều cải cách về thủ tục tại cảng trong thời gian gần đây, hiện tại số giấy tờ làm thủ tục cho tàu biển tại cảng của Việt Nam đã giảm rất đáng kể từ 84 loại xuống còn 24 loại. Thời gian làm thủ tục cho tàu biển cũng giảm nhanh từ mức 1-2 ngày như trước đây xuống còn 1-2 giờ. [3, tr.31] Nhìn chung là giá cước vận tải biển và phí hàng hải chưa cạnh tranh. Hoạt động dịch vụ còn phân tán, manh mún và chưa được tập trung chuyên môn hoá, hiện có rất ít doanh nghiệp cung cấp được những dịch vụ có chất lượng tốt. Tổ chức bộ máy hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp cảng biển, vận tải biển Việt Nam còn cồng kềnh, chi phí nhiều và chưa năng động dẫn đến hiệu quả hoạt động chưa cao. Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý điều hành chưa được phổ biến rộng rãi.
42. 41 Với những tồn tại yếu kém này, một khi các cam kết mở cửa thị trường được thực hiện và cho phép các doanh nghiệp nước ngoài vào đầu tư xây dựng, vận hành cảng biển cũng như kinh doanh dịch vụ vận tải biển của Việt Nam thì nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp trong nước hoạt động trong lĩnh vực này là rất lớn, đặc biệt là đối với dịch vụ cảng biển. Cạnh tranh cũng sẽ gay gắt hơn. [3, tr.48] Do vậy, trong cam kết của Việt Nam khi gia nhập WTO về trường hợp một số hãng tàu nước ngoài muốn cung cấp một số hoạt động trên bờ để phục vụ cho hàng hoá do chính hãng tàu vận chuyển thì họ được phép thành lập liên doanh 51% vốn nước ngoài để thực hiện các hoạt động đó. Nguyên tắc là hãng tàu sẽ được thực hiện thêm một số hoạt động trên bờ nhưng chỉ để phục vụ cho hãng của mình và cũng chỉ được làm đầy đủ các hoạt động sau 5 năm. Việt Nam còn cam kết thêm một số dịch vụ hỗ trợ vận tải biển như dịch vụ xếp dỡ container, dịch vụ thông quan, dịch vụ bãi container. Đối với các dịch vụ này, ta yêu cầu nước ngoài phải liên doanh trong thời gian từ 5 đến 7 năm. Có những dịch vụ ta không cho phép hiện diện dưới hình thức 100% vốn. Các cam kết của Việt Nam về dịch vụ hỗ trợ vận tải biển như vậy là khá chặt chẽ, có chỗ thấp hơn hiện hành. Thời hạn chuyển đổi 5-7 năm là đủ dài để các doanh nghiệp trong nước tự điều chỉnh và vươn lên để đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài [3,tr.29] .
43. 42 CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY GIAO NHẬN KHO VẬN NGOẠI THƢƠNG – VIETRANS TRONG THỜI GIAN 10 NĂM QUA (1996-2006) 2.1. Tình hình Công ty Giao nhận kho vận ngoại thƣơng trong thời gian 10 năm qua (1996-2006) 2.1.1. Giới thiệu về Công ty Giao nhận kho vận ngoại thương Ở Việt Nam, vào những năm 1960, các tổ chức giao nhận quốc tế mang tính chất phân tán. Các doanh nghiệp xuất nhập khẩu tự đảm nhận việc giao nhận hàng hoá của đơn vị mình, vì vậy các doanh nghiệp xuất nhập khẩu đã thành lập riêng các phòng kho vận, chi nhánh xuất nhập khẩu, trạm giao nhận ở các cảng biển, ga liên vận đường sắt. Để tập trung đầu mối quản lý, chuyên môn hoá khâu giao nhận vận tải, năm 1970, Bộ Ngoại thương (nay là Bộ Thương mại) đã thành lập hai tổ chức giao nhận: - Cục kho vận kiêm Tổng Công ty Giao nhận ngoại thương, trụ sở tại Hải Phòng - Công ty Giao nhận đường bộ, trụ sở tại Hà Nội Năm 1976, Bộ Thương mại đã sáp nhập hai tổ chức trên thành một Công ty giao nhận thống nhất là Tổng Công ty Giao nhận và Kho vận ngoại thương (VIETRANS) trực thuộc Bộ thương mại. Trong thời kỳ bao cấp VIETRANS là cơ quan duy nhất được phép giao nhận hàng hoá xuất nhập khẩu trên cơ sở uỷ thác của các đơn vị xuất nhập khẩu. Hiện nay, trên toàn lãnh thổ Việt Nam đã có hơn 900 doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực giao nhận vận tải thuộc đủ các thành phần kinh tế [17]. Công ty Giao nhận kho vận ngoại thương hiện có 5 chi nhánh ở Hải Phòng, Vinh, Đà Nẵng, Nha Trang, Quy Nhơn, Thành phố Hồ Chí Minh và
44. 43 văn phòng trụ sở chính ở Hà Nội. Tổng số lao động là hơn 1000 người, trình độ hầu hết là đại học và sau đại học. Công ty cũng liên doanh với nước ngoài, thành lập hai liên doanh : Công ty chuyển phát nhanh TNT-VIETRANS kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh và Công ty Liên doanh Bông Sen kinh doanh cầu cảng tại thành phố Hồ Chí Minh. VIETRANS là thành viên của các Tổ chức giao nhận trong nước và quốc tế như: VIFFAS( Hiệp hội Giao nhận kho vận Việt Nam), IATA ( Hiệp hội vận tải hàng không quốc tế), FIATA (Hiệp hội các nhà giao nhận vận tải quốc tế). Ngành nghề kinh doanh chính của VIETRANS là: + Vận tải đường hàng không, đường biển, đường bộ, đường sắt và vận tải đa phương thức + Giao nhận hàng công trình + Giao nhận hàng triển lãm + Giao nhận hành lý cá nhân + Hàng thu gom, hàng chia lẻ + Đại lý tàu biển và môi giới thuê tàu + Kinh doanh kho, kho ngoại quan + Dịch vụ thủ tục hải quan + Chuyển tải + Xuất nhập khẩu + Dịch vụ chuyển phát nhanh + Dịch vụ xây dựng + Khai thác cầu cảng + Dịch vụ giao hàng từ cửa tới cửa 2.1.2. Tình hình kinh doanh của Công ty Giao nhận kho vận ngoại thương trong thời gian vừa qua
45. 44 Trong thời kỳ bao cấp, VIETRANS là doanh nghiệp độc quyền của nhà nước giao nhận hàng xuất nhập khẩu. Cho đến thời kỳ mở cửa, cùng với sự phát triển của nền kinh tế là sự bung ra của dịch vụ giao nhận vận tải với hàng trăm công ty thuộc đủ mọi thành phần kinh tế được thành lập. Các công ty nước ngoài với hàng chục, hàng trăm năm kinh nghiệm cũng tiến vào Việt Nam. Trước tình hình đó, có lúc VIETRANS đã rất khó khăn tưởng chừng như không vượt qua nổi. Đời sống cán bộ nhân viên khá khó khăn. Những cán bộ giỏi chuyên môn nghiệp vụ lần lượt rời bỏ Công ty vì điều kiện đời sống quá thấp. Các hợp đồng đại lý cũng không duy trì được bởi vì Công ty không bảo đảm đủ nguồn hàng để sử dụng dịch vụ của họ. Các công ty giao nhận mới thành lập với sự nhạy bén năng động dần đã chiếm lĩnh thị trường mới mở. Khó khăn nhất là các công ty do các cán bộ VIETRANS tách ra thành lập nên lại cạnh tranh với chính VIETRANS. Tuy nhiên, với sự nhiệt tình, năng lực cao, đội ngũ lãnh đạo dần dần đã vực lại Công ty, nâng cao đời sống của cán bộ nhân viên và hoàn thành nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước. Trong những năm gần đây, trước sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường giao nhận vận tải, VIETRANS đã tích cực marketing và tìm kiếm khách hàng, mở rộng thị trường trong nước và quốc tế. Đây là nghiệp vụ chính làm nên thương hiệu VIETRANS nên Công ty cũng tập trung đầu tư, tạo ra nguồn lực mới và quan tâm đến yếu tố con người thông qua việc đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ trẻ. Hoạt động giao nhận vận tải trong nứơc phụ thuộc vào năng lực kinh doanh của chính công ty, còn hoạt động giao nhận vận tải ở nước ngoài có làm tốt hay không còn phụ thuộc vào mạng lưới đại lý và năng lực của các đại lý đó. Vì vậy, ngoài việc marketing, tìm kiếm khách hàng, Lãnh đạo Công ty cũng tích cực tìm kiếm đối tác để mở rộng thị trường. Hiện nay Công ty đã có
46. 45 quan hệ với hơn 100 công ty giao nhận vận tải trên toàn thế giới, tập trung ở các khu vực Tây Âu, Mỹ, Úc, Đông Nam Á, Đông Á Hoạt động kinh doanh kho hàng cũng là một mảng kinh doanh lớn của VIETRANS. Kho và vận tải luôn luôn là người bạn song hành với xuất nhập khẩu hàng hoá, xuất nhập khẩu hàng hoá càng nhiều thì giao nhận vận tải và kho càng phát triển, giữa chúng có mối quan hệ tương hỗ, hỗ trợ lẫn nhau cùng phát triển. Vì thế mà Công ty đã đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất kho bãi, nâng cao chất lượng quản lý kho, dần dần áp dụng công nghệ vào quản lý kho cùng với việc làm tốt công tác phòng chống bão lụt, phòng cháy chữa cháy để tạo ra lợi thế về kinh doanh kho cho Công ty. Tuy nhiên, hiện nay một số địa phương như Hải Phòng, Quy Nhơn đã áp dụng mức thuế đất mới, làm giảm hiệu quả kinh doanh kho. Bảng 2.1. Hệ thống kho của VIETRANS Thành phố Kho có mái Bãi Hà Nội 10.000 m2 7.500 m2 Hải Phòng 120.000 m2 (trong đó có 20.000 85.000 m2 m2 kho ngoại quan Nghệ An 1.500 m2 1.000 m2 Đà Nẵng 19.000 m2 (trong đó có 5.000 m2 18.000 m2 kho ngoại quan) Quy Nhơn 8.000 m2 18.000 m2 Hồ Chí Minh 9.200 m2 91.000 m2 Nguồn: Catalogue giới thiệu Công ty VIETRANS Dịch vụ xuất nhập khẩu tuy cũng là một trong những ngành kinh doanh chính của VIETRANS nhưng chưa thật rõ nét trong bức tranh chung của Công ty. Xuất nhập khẩu đem lại doanh thu cao, lợi nhuận khá hơn so với dịch vụ giao nhận vận tải nhỏ lẻ, nhưng rủi ro do việc thu hồi vốn cũng cao
47. 46 hơn. Hoạt động chủ yếu là nhập khẩu, nhập khẩu uỷ thác là chính. Vì vậy, lợi nhuận từ nhập khẩu uỷ thác còn phụ thuộc vào nhu cầu “nhờ vốn” của khách hàng và khả năng thu hồi vốn. Bảng 2.2. Năng lực tài chính của Công ty VIETRANS Đơn vị tính: triệu đồng TT Năm 2004 Năm 2005 6T đầu năm 2006 1 Tổng tài sản 170.732 174.754 151.635 2 Tổng nợ phải trả 61.681 61.887 67.171 3 Vốn lưu động 73.834 79.808 93.700 4 Doanh thu 82.396 98.116 66.715 5 Lợi nhuận trước 9.541 6.692 1.960 thuế 6 Lợi nhuận sau thuế 8.915 5.821 1.641 Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty VIETRANS các năm 2004, 2005, 6T/2006 Các kết quả đạt được của Công ty là nhờ những đóng góp từ các chi nhánh và khối kinh doanh văn phòng Công ty: - Chi nhánh VIETRANS Hải Phòng: Chi nhánh là nơi khởi nguồn của Công ty với nghiệp vụ chính về giao nhận và kho bãi. Lợi thế của chi nhánh là nằm ngay tại cảng Hải Phòng, một trong hai cảng xuất nhập khẩu hàng hoá lớn nhất nước ta. Với diện tích kho lên tới 205.000 m2, kinh doanh kho bãi vẫn là nguồn thu chính của chi nhánh. Doanh thu hàng năm đạt hàng chục tỷ đồng, đem lại nguồn lợi lớn cho chi nhánh. Tuy nhiên, có khó khăn là sắp tới, lãnh đạo UBND thành phố Hải Phòng sẽ áp dụng quy định mới về mức thuế đất. Điều này làm giảm lợi thế về kinh doanh kho bãi rất nhiều vì nó làm tăng chi phí, giảm lợi nhuận.
48. 47 - Chi nhánh VIETRANS Nghệ An: chi nhánh Nghệ An là đơn vị trẻ nhất toàn ngành, mới thành lập từ năm 2003 trên cơ sở một phòng giao nhận cũ của Công ty từ thời bao cấp. Thực tế các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu ở Nghệ An cũng chưa tấp nập nên kết quả hoạt động kinh doanh giao nhận vận tải cũng vì thế mà ảnh hưởng theo. - Chi nhánh VIETRANS Đà Nẵng: là đơn vị cũng nằm trong địa bàn các tỉnh miền Trung, hoạt động kinh tế trong vùng đang trong giai đoạn phát triển, lượng vốn đầu tư trong và ngoài nước không nhiều, lượng hàng xuất nhập khẩu qua cảng Đà Nẵng là không đáng kể so với các khu vực khác trong cả nước. Hoạt động càng khó khăn hơn do có nhiều Forwarder tư nhân ra đời. Tuy nhiên, nhờ có 19.000 m2 kho nên cũng đóng góp nhiều cho doanh thu của chi nhánh trong thời gian vừa qua. - Chi nhánh VIETRANS Quy Nhơn: Lượng hàng qua cảng Quy Nhơn tương đối nhiều nhưng doanh thu giao nhận vẫn còn thấp. Chi nhánh chủ yếu tập trung vào hoạt động kinh doanh kho. Tuy nhiên, lợi thế về kinh doanh kho cũng bị giảm do thuế đất tại Quy Nhơn trong năm 2005 tăng gấp 10 lần so với năm 2004. - Chi nhánh VIETRANS Nha Trang: Khánh Hoà là một thành phố biển, kinh tế chủ yếu dựa vào du lịch, hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu hàng hoá kém phát triển, năng lực của cảng còn nhỏ, do vậy lượng hàng hoá qua cảng không nhiều. Chi nhánh lại không có kho hàng nên hoạt động giao nhận vận tải lại càng bị hạn chế. - Chi nhánh VIETRANS thành phố Hồ Chí Minh: Chi nhánh nằm ở một thành phố lớn nhất nước, hoạt động xuất nhập khẩu và giao nhận vận tải rất nhộn nhịp, tuy nhiên, do có sự cạnh tranh của hàng trăm công ty giao nhận vận tải khác nên chi nhánh vẫn chưa phát huy hết vai trò của mình. Bên cạnh đó, năng lực của đội ngũ lãnh đạo và cán bộ công nhân viên còn hạn chế nên
49. 48 chưa phát triển được thị trường của Chi nhánh ngay tại thành phố Hồ Chí Minh. - Khối kinh doanh văn phòng Hà Nội: Thời gian trước năm 2005, tình hình kinh doanh của khối văn phòng nhỏ lẻ, manh mún và chồng chéo lên nhau. Mặc dù có các phòng chuyên về hàng không, đường biển, đường sắt bộ, phòng xuất nhập khẩu, nhưng thực tế, các phòng vẫn làm công việc của nhau. Đầu năm 2006, lãnh đạo Công ty đã sáp nhập các phòng lại làm thành hai phòng: Vận tải quốc tế và Xuất nhập khẩu, tập trung công việc về hai phòng đầu mối. Tình hình kinh doanh nhờ đó cũng ổn định và phát triển hơn. 2.2. Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của VIETRANS trong thời gian vừa qua 2.2.1. Chiến lược kinh doanh của Công ty: Chiến lược kinh doanh của Công ty là : tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ, đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh như cho thuê văn phòng, trực tiếp kinh doanh thương mại, kinh doanh bất động sản, kinh doanh dịch vụ ăn uống . Về việc xác định thị trường mục tiêu, Công ty hiện nay vẫn chưa thực hiện phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu theo những phương pháp và quy trình xác định, mà Công ty chỉ lựa chọn thị trường mục tiêu theo cách phản ứng lại với thị trường. Việc nghiên cứu thị trường cũng chưa được quan tâm và tiến hành đúng mức. Do đó, Công ty chưa chủ động tiếp cận thị trường để chọn ra cho mình một thị trường mục tiêu để từ đó có kế hoạch thâm nhập, giữ vững hay mở rộng thị trường. Hiện nay hoạt động giao nhận vận tải quốc tế của VIETRANS diễn ra chủ yếu tập trung ở các thị trường Đông Nam Á, Nhật Bản, Tây Âu, Mỹ. Ngoài giao nhận vận tải hàng nhập khẩu, Công ty cũng chú trọng marketing hàng xuất khẩu tới các thị trường này.
50. 49 Thị trường giao nhận vận tải được chia làm hai thị trường: giao nhận vận tải quốc tế và giao nhận vận tải nội địa. Hiện tại, Công ty chủ yếu tập trung vào thị trường giao nhận vận tải quốc tế, tập trung vào một số tuyến chính như đã nói ở trên. Còn về giao nhận vận tải nội địa thì chưa được chú trọng lắm, có khi chỉ là hoạt động phụ trợ cho giao nhận vận tải nội địa quốc tế. Doanh thu từ giao nhận vận tải quốc tế chiếm hơn 80% doanh thu của Công ty. Chính sách về giá là một trong những chính sách mà VIETRANS đang tập trung xây dựng. Ở giai đoạn đầu, để khôi phục thương hiệu VIETRANS và thu hút khách hàng, VIETRANS chủ trương giá hợp lý hoặc giá thấp- chất lượng dịch vụ đảm bảo, sau đó sẽ tập trung vào giá cao- chất lượng dịch vụ cao một khi thương hiệu VIETRANS đã được khẳng định. Trong ngành kinh doanh giao nhận vận tải, không ai không biết đến Maerk Sealand- hãng tàu và bây giờ là doanh nghiệp kinh doanh logistics đã tạo cho mình một đẳng cấp. Mặc dù giá cả rất cao, nhưng Maerk Sealand vẫn duy trì được những khách hàng truyền thống của mình vì chất lượng dịch vụ gần như hoàn hảo. Hiện tại, một số khách hàng VIETRANS từ bỏ công ty vì giá cả dịch vụ cao, cho nên Công ty vẫn phải tiếp tục thực hiện chính sách giá hợp lý- chất lượng dịch vụ đảm bảo để thu hút khách. Nhưng trong thời gian tới Công ty sẽ chú trọng xây dựng thương hiệu có đẳng cấp để tạo nên sự khác biệt của mình. 2.2.2. Quy mô của Công ty Quy mô của doanh nghiệp gắn liền với chi phí của doanh nghiệp. Công ty VIETRANS quy mô tương đối lớn. Với sáu chi nhánh và một văn phòng cùng hơn một nghìn cán bộ công nhân viên, Công ty cũng phải trang trải chi phí rất lớn để trả lương, văn phòng làm việc, dịch vụ điện nước, phúc lợi hàng năm , khoảng 50% lợi nhuận, số còn lại là để tái đầu tư.
51. 50 Quy mô lớn đòi hỏi phải có kỹ năng lãnh đạo tốt, phải nắm bắt và chỉ đạo được công việc xuyên suốt trên toàn hệ thống Công ty. Nếu quản lý không tốt sẽ nảy sinh ra tình trạng khó kiểm soát công việc, mạnh ai nấy làm, không theo định hướng chiến lược Công ty và phục vụ cho mục tiêu phát triển chung. Quản lý không đáp ứng với yêu cầu quy mô doanh nghiệp lớn cũng dẫn đến tình trạng chi phí làm dịch vụ cao, giảm lợi nhuận, từ đó không đáp ứng được yêu cầu về đời sống cán bộ công nhân viên, dễ dẫn đến tình trạng nhân viên rời bỏ Công ty, làm giảm uy tín và lợi thế về quy mô Công ty. Tuy nhiên, quy mô Công ty lớn cũng đồng nghĩa với việc gây dựng niềm tin với khách hàng một cách dễ dàng hơn. Quy mô Công ty cùng với thương hiệu gây dựng được sẽ là một lợi thế trong cạnh tranh. 2.2.3. Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh Dù quy mô lớn, trình độ nhân lực cao, nhưng Công ty cũng không thể thành công nếu không có năng lực quản lý và điều hành kinh doanh. Ở VIETRANS, Ban giám đốc đã có những tầm nhìn xa và định hướng phát triển đúng đắn, tuy nhiên năng lực quản lý của cán bộ quản lý còn hạn chế, chưa phát triển hết định hướng đó. Một số cán bộ quản lý vẫn mang tính thụ động, chưa chủ động đưa ra những tham mưu cho lãnh đạo mang tính đột phá. Ở một vài chi nhánh, lãnh đạo chưa thực sự đoàn kết, gây hoang mang cho cán bộ công nhân viên, ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp. Trình độ quản lý, điều hành kinh doanh ở một số đơn vị còn chưa được thông thoáng và linh hoạt, chưa bố trí sắp xếp nhân sự phù hợp với khả năng, đặc điểm của từng người, từ đó phát huy năng lực của họ, nâng cao hiệu quả công việc. Để phù hợp với tình hình mới và nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty, đội ngũ cán bộ quản lý cũng phải nâng cao năng lực quản lý của mình, chủ
52. 51 động, sáng tạo, linh hoạt trong kinh doanh, biết phát huy lợi thế về cơ sở vật chất hiện có và phát huy nhân tố con người. 2.2.4. Khả năng nắm bắt thông tin Ngày nay, sự bùng nổ của cuộc cách mạng thông tin, tin học đã khẳng định vai trò to lớn của thông tin. Thông tin về thị trường xuất nhập khẩu, về tâm lý và nhu cầu của khách hàng, về giá cả, đối thủ cạnh tranh, có ý nghĩa quan trọng trong việc ra quyết định kinh doanh của Công ty. Có đủ thông tin và xử lý được thông tin giúp cho Công ty có thể tiếp cận những khách hàng mới, những nguồn hàng mới, giành và giữ được thị phần trước các đối thủ cạnh tranh. Khả năng tiếp cận thông tin và nắm bắt thông tin giúp nâng cao hoạt động marketing. Tuy nhiên, chưa tiến hành nghiên cứu thị trường một cách chủ động, nên các nguồn thông tin mà Công ty tiếp cận chỉ là nguồn thông tin thứ cấp thông qua báo, niên giám, tạp chí thống kê, mạng internet. Hơn nữa, trình độ khai thác và sử dụng thông tin của cán bộ còn thấp, nên vẫn chưa phát huy hết tác dụng của nguồn thông tin này phục vụ sản xuất kinh doanh. 2.2.5. Trình độ công nghệ Trình độ công nghệ ở VIETRANS chỉ có thể ở mức trung bình. Dù có mạng internet, mạng LAN nhưng tốc độ vẫn chậm, máy tính sử dụng hết khấu hao, không được nâng cấp thường xuyên, trung bình 2,5 người/ 1 máy tính. Tốc độ xử lý công việc vì thế cũng bị hạn chế. Quản lý kho hiện đại theo yêu cầu kinh doanh logistics đòi hỏi phải có sự đóng góp của công nghệ hiện đại trong việc kiểm soát đầu vào và đầu ra, cũng như hệ thống “trace and track” để khách hàng có thể tự kiểm tra lộ trình hàng hoá của họ trong quá trình giao nhận vận chuyển. VIETRANS vẫn chưa đáp ứng được các yêu cầu về công nghệ trong giao nhận vận chuyển hiện đại. Không có hệ thống kiểm tra lộ trình hàng hoá; hoạt động kiểm soát ở kho hàng chủ yếu là thủ công. Đây là
53. 52 một yếu tố làm giảm năng lực cạnh tranh của Công ty trong giai đoạn hiện nay. 2.2.6. Chất lượng nhân lực Nhân tố con người là yếu tố quyết định hiệu quả kinh doanh của công việc, ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Dù cho chiến lược kinh doanh đúng đắn, nhưng con người thực hiện nó không có trình độ, không biết vận dụng linh hoạt trong thực tế công việc, không năng động, sáng tạo thì chiến lược đó không thể đạt kết quả như mong muốn. Cán bộ nhân viên ở Công ty VIETRANS trình độ chủ yếu là đại học, một số có trình độ sau đại học. Tuy nhiên, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của một số cán bộ còn bất cập, năng lực marketing còn hạn chế, độ tuổi trung bình ở một số chi nhánh còn cao. Một số cán bộ chưa tích cực, còn thụ động trông chờ vào cơ quan, chưa tự giác tìm kiếm nguồn hàng. Điều quan trọng với Công ty là nhân viên phải nhiệt tình, tích cực, muốn gắn bó lâu dài với Công ty, từ đó, ra sức cống hiến cho kết quả chung của VIETRANS. 2.2.7. Uy tín và thương hiệu VIETRANS VIETRANS đang phải khôi phục lại uy tín và thương hiệu của mình trên thị trường. Bởi có khá nhiều người biết đến VIETRANS là một công ty giao nhận vận tải nhưng đã kém hiệu quả và già cỗi, cùng với ấn tượng không mấy tốt đẹp về chất lượng dịch vụ. Do vậy, điều quan trọng đối với Công ty là phải gây dựng lại uy tín và thương hiệu bằng chính chất lượng dịch vụ và giá cả của mình. 2.2.8. Khả năng hợp tác hữu hiệu với đại lý Đại lý là những người cung cấp dịch vụ đầu vào cho VIETRANS, là một trong những yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của Công ty. Vì đại lý là
54. 53 người quyết định chất lượng dịch vụ đầu vào, giá cả cạnh tranh cho VIETRANS. Nếu VIETRANS có sự hợp tác sâu rộng với mạng lưới các đại lý ở các khu vực trên thế giới thì khả năng cung cấp dịch vụ cho khách hàng cao. Tuy nhiên, hệ thống đại lý của VIETRANS hiện còn khá nhỏ bé, phân bố ở một số khu vực như Đông Nam Á, Tây Âu, Đông Á, Mỹ, còn ở các khu vực còn lại VIETRANS chưa thiết lập được mối quan hệ hợp tác và chưa khai thác được. Do đó, khả năng cung cấp dịch vụ ở những khu vực này rất khó khăn và hầu như không đáp ứng được. Hơn nữa, VIETRANS cũng không duy trì được hợp đồng đại lý với các hãng tàu, hãng hàng không (trừ Vietnam Airlines). Vì vậy, giá cả đầu vào không cạnh tranh. Đây cũng là một vấn đề cần phải sớm khắc phục để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty. 2.3. Các biện pháp cạnh tranh của VIETRANS Hiện nay có thể nói VIETRANS chưa có định hình cụ thể một biện pháp cạnh tranh nào cho Công ty mình, mà chỉ tuỳ thuộc từng tình huống, từng sự việc để có cách ứng xử thích hợp. Đối với tình hình hiện nay thì Công ty chưa có quyền lựa chọn khách hàng cho mình, chưa phân đoạn được thị trường và do đó không có một thị trường mục tiêu nào để hướng tới. Đối tượng phục vụ của Công ty bây giờ là tất cả các khách hàng. Có những khách hàng lớn, có khách hàng nhỏ, thậm chí rất nhỏ đem lại doanh thu và lợi nhuận không nhiều, tuy nhiên vẫn phải duy trì. Biện pháp cạnh tranh hiện nay là giảm giá thành, tuy nhiên Công ty chưa có lợi thế về giá nên gặp rất nhiều bất lợi so với các đối thủ cạnh tranh. Chưa có điều kiện và chưa đủ năng lực tiếp cận với các khách hàng lớn không quan tâm về giá, còn các khách hàng nhỏ thì giá cả là điều kiện đầu tiên để quyết định có sử dụng dịch vụ hay không. Vì vậy, biện pháp này xem ra không đem lại hiệu quả cao. 2.4. Định vị VIETRANS trên thị trƣờng Việt Nam
55. 54 Định vị là xác định vị trí của Công ty so với vị trí cuả đối thủ cạnh tranh trong tâm trí của người tiêu dùng. Theo Micheal Porter, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành kinh doanh như trong hình 2.3 sau: CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH NGƢỜI NGƢỜI CUNG CUỘC CẠNH MUA ỨNG TRANH GIỮA CÁC ĐỐI THỦ HIỆN TẠI SẢN PHẨM THAY THẾ Hình 2.3. Năm lực lƣợng cạnh tranh của Micheal Porter  Nguy cơ do các đối thủ mới có tiềm năng gia nhập ngành kinh doanh  Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng hoạt động trong ngành  Khả năng mặc cả của người mua hàng  Khả năng mặc cả của người cung cấp  Mức độ thay thế các sản phẩm trong ngành - Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là các đối thủ chưa xuất hiện trên thị trường nhưng có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Có thể đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ này qua rào cản ngăn chặn việc gia nhập ngành. Chi phí
56. 55 cho việc gia nhập ngành giao nhận vận tải không quá cao nên số lượng doanh nghiệp mới gia nhập vào ngành là khá lớn. Hiện nay ở Việt Nam có khoảng hơn 900 doanh nghiệp giao nhận vận tải, phần lớn là các công ty trách nhiệm hữu hạn thuộc thành phần kinh tế tư nhân. Các đối thủ cạnh tranh này sẽ cạnh tranh trên thị trường giao nhận vận tải, còn về dịch vụ logistics thì thật sự không đáng ngại bởi vì chi phí đầu tư cho kho bãi và công nghệ là rất lớn. Số lượng doanh nghiệp mới gia nhập ngành có khả năng đầu tư này không nhiều. Bởi vì, chi phí mua đất đai, xây dựng kho bãi hiện đại rất tốn kém, và thu hồi vốn rất lâu dài cùng với sự thay đổi về chính sách quản lý đất đai của nhà nước nên ít có doanh nghiệp mạo hiểm tham gia lĩnh vực này. Trong khi đó, VIETRANS có nhiều lợi thế mà các doanh nghiệp mới gia nhập khó có thể có được như: hệ thống kho bãi rộng, nằm ở các vị trí chiến lược, trải dài trên khắp lãnh thổ Việt Nam, đội ngũ cán bộ nhân viên đông đảo, có kinh nghiệm thực tiễn hàng chục năm . - Sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại của VIETRANS có thể chia làm hai loại: đối thủ cạnh tranh Việt Nam và đối thủ cạnh tranh nước ngoài. Hiện nay, trên thị trường Việt Nam có khoảng 900 doanh nghiệp đang hoạt động giao nhận vận tải và logistics, trong đó có 25 công ty nước ngoài hàng đầu thế giới trong lĩnh vực logistics đã có mặt. Đây là một thách thức không nhỏ đối với VIETRANS. Các công ty logistics hàng đầu thế giới có lợi thế hơn hẳn so với VIETRANS trong việc giành được các công ty nước ngoài tìm đối tác logistics ở Việt Nam nhờ sự chuyên nghiệp, kinh nghiệm và danh tiếng của họ. Để cạnh tranh được với các công ty này, VIETRANS không còn cách nào khác là tự nâng cao năng lực của mình trong đáp ứng yêu cầu của dịch vụ, tiếp cận thông tin nguồn hàng, không ngừng tăng cường nhân lực và phát triển. Bởi vì, các đối thủ cạnh tranh nước ngoài hoạt động rất bài bản, có chiến lược và định hướng
57. 56 rõ ràng cùng như nguồn lực dồi dào để thực hiện. Còn các đối thủ cạnh tranh trong nước chủ yếu là các công ty giao nhận lớn, phát triển mạnh những năm gần đây như Vinatrans, Gemartrans, Sotrans, Vinafco, Vinaline thì vẫn có thể cạnh tranh được nếu VIETRANS phát huy hết khả năng của mình. Đối với các đối thủ trong nước có quy mô nhỏ, khả năng cạnh tranh yếu thì có thể chuyển hoá từ đối thủ cạnh tranh thành người cung cấp dịch vụ, làm thuê lại cho VIETRANS các sự vụ nhỏ lẻ như vận chuyển ngắn, làm thủ tục hải quan, bốc dỡ hàng hoá còn VIETRANS là người nắm tổng toàn bộ chuỗi dịch vụ và đứng ra chịu trách nhiệm với khách hàng. - Sức ép của người cung ứng: Người cung ứng sản phẩm dịch vụ cho VIETRANS chính là các hãng tàu, các hãng hàng không, đại lý của Công ty ở nước ngoài và các công ty nhỏ làm thuê trong nước. Đối với đặc thù của dịch vụ này thì người cung ứng có vai trò không nhỏ trong việc quyết định sự thành công của công việc kinh doanh. Đối với hãng tàu hay hãng hàng không, việc ký được hợp đồng đại lý để hưởng giá ưu đãi có vai trò không nhỏ trong việc nâng cao lợi thế về giá cả. Thường các hãng tàu hay hãng hàng không ký hợp đồng đại lý với các nhà giao nhận vận tải có lượng hàng vận chuyển nhiều thường xuyên, đáp ứng mức quy định của họ về đại lý. Trước đây, VIETRANS từng là đại lý của một số hãng tàu hay hãng hàng không, tuy nhiên, do không đáp ứng đủ lượng hàng yêu cầu vận chuyển qua các hãng nên họ đã cắt hợp đồng đại lý với VIETRANS. Hiện tại, VIETRANS không được làm đại lý của một hãng tàu nào. Về hàng không, VIETRANS là đại lý của mỗi Vietnam Airlines, nhưng hàng năm vẫn rất chật vật mới duy trì được hợp đồng đại lý này. Đây cũng là một yếu tố làm giảm sức cạnh tranh của dịch vụ VIETRANS khi mà giá cả đầu vào cao hơn. Có một sự liên hệ chặt chẽ giữa việc làm đại lý các hãng với nguồn hàng đi qua các hãng này: Hàng nhiều được làm đại lý giá cả cạnh tranh hàng nhiều. Mấu chốt của vấn đề là
58. 57 làm sao tìm kiếm được nguồn hàng đủ lớn để duy trì hợp đồng đại lý với các hãng vận tải. Hiện tại, khi đã không duy trì được hợp đồng đại lý thì việc khôi phục lại rất khó. Mặt khác, VIETRANS chưa có các chi nhánh ở nước ngoài, do vậy việc thực hiện dịch vụ giao nhận vận tải ở đây do các đại lý thực hiện. Nếu các đại lý cung cấp dịch vụ tốt với giá cả hợp lý thì giúp cho năng lực cạnh tranh của VIETRANS được nâng cao. Còn nếu giá quá cao hoặc chất lượng dịch vụ quá tồi gây tổn thất lãng phí cho khách hàng thì sẽ làm giảm uy tín của Công ty. Vì vậy, việc tìm kiếm được các đại lý tốt là rất quan trọng. Hiện tại, Công ty chỉ duy trì được mạng lưới đại lý ở các khu vực Đông Nam Á (Singapore, Malaysia, Thái Lan, Lào, Philipines), Tây Âu (Đức, Pháp, Italia), Đông Á (Nhật Bản, Trung Quốc, Hàn Quốc), Mỹ, Úc. Còn ở các khu vực khác hệ thống mạng lưới đại lý còn yếu kém, cần tăng cường hơn nữa. Tương tự đối với các công ty nhỏ làm thuê trong nước, khi mà công việc quá nhiều cán bộ Công ty không đảm đương hết hay ở những địa bàn không có ưu thế, việc thuê lại các công ty tư nhân làm dịch vụ là một lựa chọn. Điều quan trọng là các công ty này phải “trung thành” với VIETRANS, phải đứng dưới danh nghĩa VIETRANS để thực hiện dịch vụ hay tiếp xúc với khách hàng, không làm giảm uy tín của VIETRANS. - Sức ép của khách hàng: Khách hàng là những người sử dụng dịch vụ của Công ty. Khả năng mặc cả, trả giá của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ của VIETRANS. Nếu là người sử dụng dịch vụ giao nhận vận tải thường xuyên và lâu dài, họ có quyền ép giá nhất định. Còn khi có sự lựa chọn khác như sự cung cấp dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh của VIETRANS tốt hơn, giá cả rẻ hơn, họ sẵn sàng từ bỏ Công ty khi không có sự ràng buộc nào. Do đó, Công ty lại phải điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế. Khi khách hàng có đủ thông tin về nhu cầu, giá cả trên thị trường, về chi phí làm dịch vụ thì khả năng ép giá của họ càng mạnh
59. 58 - Các dịch vụ thay thế: đối với ngành giao nhận vận tải thì có thể nói không có sản phẩm thay thế, có chăng là sự lựa chọn giữa các hình thức giao nhận vận tải bằng đường hàng không, đường bộ, đường sắt, đường biển. Một doanh nghiệp không thể mạnh ở tất cả các tuyến đường, do vậy, khi khách hàng không được đáp ứng yêu cầu như mong muốn, họ dễ dàng từ bỏ Công ty và chuyển sang sử dụng dịch vụ của các Công ty có thế mạnh về tuyến đường đó hơn. Như vậy, qua phân tích mô hình năm lực lượng cạnh tranh của VIETRANS, có thể định vị được Công ty này trên thị trường Việt Nam như trong hình 2.4 qua hai cặp khái niệm giá cả- thị phần, thời gian- chất lượng. Hình 2.4.1. Giá cả A B Thị phần Trong hình 2.4.1, Điểm A là vị trí của VIETRANS so với Vinatrans hoặc Vinafco (điểm B). VIETRANS giá cao nhưng thị phần lại nhỏ hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh của VIETRANS vì có giá thấp hơn nên chiếm được thị phần lớn hơn. Hình 2.4.2 Chất lượng C
60. 59 D Thời gian Hình 2.4. Định vị VIETRANS trên thị trƣờng Việt Nam Còn ở hình 2.4.2, điểm D thể hiện dịch vụ của VIETRANS, thời gian làm dịch vụ dài hơn, chất lượng kém hơn so với các đối thủ cạnh tranh ở điểm C. Chất lượng dịch vụ giao nhận vận tải còn thể hiện ở thời gian, thời gian ngắn nghĩa là giao nhận hàng nhanh chóng, đem lại hiệu quả kinh tế cao, thời gian dài có nghĩa là chất lượng dịch vụ chưa tốt. Hiện tại, sự cách biệt về mặt này của VIETRANS so với các đối thủ cạnh tranh không lớn lắm, và Công ty có khả năng khắc phục được. 2.5. Kết luận về năng lực cạnh tranh của VIETRANS: VIETRANS là một Công ty nhà nước có tuổi nghề 37 năm- có thể nói là khá lâu năm đối với doanh nghiệp, trải qua nhiều thời kỳ khác nhau từ khi là doanh nghiệp duy nhất đảm nhận toàn bộ việc giao nhận hàng hoá xuất nhập khẩu ở Việt Nam đến thời kỳ cạnh tranh bình đẳng với các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác nhau. Dù đã có nhiều cải tiến nhưng VIETRANS vẫn phải không ngừng đổi mới hoàn thiện cơ cấu tổ chức, cách thức kinh doanh nếu muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Từ việc phân tích thực trạng Công ty trong thời gian vừa qua có thể rút ra những điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và thách thức của VIETRANS như sau: - Điểm mạnh:
61. 60 + Lợi thế về kinh nghiệm, về quan hệ với các cơ quan hữu quan như hải quan, các bộ ngành cấp phép như Bộ Thương mại, Bộ Y tế, Tổng cục Hải quan . cho hàng xuất nhập khẩu Việt Nam. + Lợi thế về kho bãi khá rộng lớn trải dọc lãnh thổ Việt Nam. Đây là yếu tố quan trọng cho phát triển logistics trong thời gian sau này. + VIETRANS còn có lợi thế về quy mô, điều này giúp tạo dựng lòng tin ở khách hàng dễ dàng hơn. + Giao nhận vận tải hàng nhập khẩu ở những tuyến đường có hệ thống đại lý mạnh như Đông Nam Á, Đông Á, Tây Âu, Mỹ, Úc. + Năng lực tài chính khá mạnh so với các công ty giao nhận vận tải - Điểm yếu + Không có hợp đồng đại lý với các hãng vận tải đường biển và đường hàng không ( trừ hợp đồng đại lý với Vietnam Airlines) + Chất lượng nhân lực còn hạn chế, chưa năng động + Trình độ công nghệ còn thấp kém, chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển + Khả năng nắm bắt thông tin, khả năng marketing chưa tốt + Chưa có hệ thống kho hiện đại, chưa đáp ứng các yêu cầu về kho bảo quản lạnh, bảo quản mát + Chưa có mạng lưới đại lý tại các khu vực châu Phi, Đông Âu, Nam Á, Nam Mỹ nên không thể tiếp nhận yêu cầu giao nhận vận chuyển hàng hoá đi và đến những khu vực này. Từ việc nhận thức những điểm yếu và điểm mạnh của Công ty nói trên để có phương hướng phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu để có thể tận dụng cơ hội và hạn chế thách thức đối với chính Công ty trong giai đoạn hội nhập hiện nay. - Cơ hội:
62. 61  Mở rộng thị trường giao nhận vận tải  Môi trường kinh doanh được cải thiện  Có cơ hội tiếp cận nhanh chóng công nghệ hiện đại  Có điều kiện tham gia nhanh vào phân công lao động quốc tế theo các công đoạn kinh doanh của các tập đoàn lớn.  Có khả năng tiếp cận, học hỏi kinh nghiệm và kỹ năng quản lý tiên tiến. - Thách thức  Cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn logistics hàng đầu thế giới ngay trên thị trường nội địa  Năng lực cạnh tranh quốc gia còn thấp  Hệ thống pháp luật, chính sách của Việt Nam tuy được cải thiện nhưng vận còn nhiều điểm bất cập Trước tình hình đó, VIETRANS muốn duy trì và phát triển trong giai đoạn hội nhập hiện nay thì phải tìm ra định hướng chiến lược rõ ràng cùng các bước thực hiện cụ thể để tăng cường năng lực cạnh tranh, dần khôi phục thương hiệu và thị phần của doanh nghiệp. CHƢƠNG III: PHƢƠNG HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VIETRANS TRONG THỜI GIAN TỚI
63. 62 3.1. Xu hƣớng phát triển của ngành logistics Việt Nam trong 10 năm tới Dưới góc độ quản trị chuỗi cung ứng, Logistics là quá trình tối ưu hoá về vị trí, lưu trữ, chu chuyển các yếu tố đầu vào từ điểm xuất phát đầu tiên là nhà cung cấp, qua nhà sản xuất, nhà phân phối, người bán buôn, bán lẻ thông qua hàng loạt các hoạt động kinh tế. Logistics không phải là một hoạt động đơn lẻ, mà là một chuỗi các hoạt động liên tục, có liên quan mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn nhau, được thực hiện một cách khoa học và có hệ thống qua các bước nghiên cứu, hoạch định, tổ chức, quản lý, thực hiện, kiểm tra, kiểm soát và hoàn thiện. Vị trí của Logistics trong toàn bộ quá trình phân phối vật chất thực chất là sử dụng công nghệ thông tin để tổ chức quản lý quá trình lưu chuyển hàng hoá qua nhiều công đoạn, chặng đường, phương tiện và địa điểm khác nhau. Các hoạt động này phải tuân thủ đặc tính của dây chuyền: vận tải- lưu kho- phân phối và hơn thế nữa, chúng phải đáp ứng tính kịp thời. Trong lĩnh vực giao nhận vận tải logistics không phải là một dịch vụ đơn lẻ mà luôn luôn là một chuỗi các dịch vụ về giao nhận hàng hoá như : làm các thủ tục, giấy tờ, tổ chức vận tải, bao bì đóng gói, ghi nhãn hiệu, lưu kho, lưu bãi, phân phối hàng hoá đi các địa điểm khác nhau theo yêu cầu, chuẩn bị cho hàng hoá luôn ở trạng thái sẵn sàng, khi có yêu cầu là chuyển đi ngay được (inventory level). Chính vì vậy, khi nói tới Logistics là nói tới một chuỗi hệ thống các dịch vụ (logistics supply chain) [18]. Người cung cấp dịch vụ logistics sẽ giúp khách hàng tiết kiệm được chi phí. Có thể nhìn thấy toàn bộ các khâu trong chuỗi dịch vụ logistics trong hình 3.1 tiếp theo đây. Lưu kho bãi Đóng gói và vận Kiểm tra, lên kế chuyển hoạch dự phòng
64. 63 Dịch vụ Dự báo nhu Thủ tụcvà mua hàng Logistics cầu Dịch vụ khách Cơ sở vật chất hàng Yêu cầu chế xuất Thu gom và Xử Vận chuyển lý đồ phế thải Hình 3.1. Các thành phần của dịch vụ logistics Nguồn: Tài liệu giảng dạy “Effective Supply Chain and logistics Management” ,ITIS, 2006. Phát triển ngành logistics là một yêu cầu cấp thiết để phát triển nền kinh tế hiện nay. Thực tế ở các quốc gia phát triển đã cho thấy rõ điều đó. Ngành logistics trên thế giới hiện nay đã phát triển ở mức độ cao. Ngành logistics được chia ra làm năm thứ bậc từ thấp đến cao như sau: - 1PL (first party logistics) :chính nhà sản xuất kiêm luôn công việc logistics của mình - 2PL (second party logistics): phương thức vận tải và lưu kho truyền thống - 3PL (third party logistics): là quản lý chuỗi dịch vụ phức hợp hơn - 4PL (fourth party logistics): là quản lý toàn bộ chuỗi dịch vụ cung ứng - 5PL (fifth party logistics): là quản lý tất cả các bên liên quan đến chuỗi dịch vụ cung ứng trên cơ sở Thương mại điện tử [18]. Hình thức 3PL, 4PL là hình thức phố biến trên thế giới. Ở các quốc gia phát triển đang hướng tới hình thức cao nhất là 5PL. Còn các nước đang phát triển như Việt Nam thì hiện vẫn kinh doanh giao nhận vận tải và kho hàng theo hình thức truyền thống là 2PL.
65. 64 Các quốc gia láng giềng của Việt Nam như Trung Quốc, Thái Lan đang tập trung nâng cao năng lực của ngành logistics theo kịp với tốc độ phát triển trên thế giới. Việt Nam cũng không thể nằm ngoài dòng chảy chung đó. “Năm 2005, tổng kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam đạt khoảng 73 tỷ đô la Mỹ. Ông Lương Văn Tự, Thứ trưởng Bộ Thương mại dự báo trong 10 năm tới kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam sẽ đạt tới 200 tỷ đô la Mỹ”.Nếu chúng ta tính tỷ trọng dịch vụ logistics chiếm trong kim ngạch xuất nhập khẩu là 15% thì kim ngạch logistics sẽ đạt khoảng 30 tỷ đô la Mỹ trong 10 năm tới [14]. Điều đó cho thấy tiềm năng phát triển dịch vụ logistics Việt Nam là rất lớn. Ngành logistics Việt Nam có xu hướng sẽ phát triển mạnh mẽ về cả số lượng và chất lượng trong thời gian 10 năm tới. Tốc độ tăng trưởng của ngành này dự kiến khoảng 12-15%/năm thì mới đáp ứng được nhu cầu phát triển kinh tế ở mức 8,5%/năm. Song song với nó là việc các doanh nghiệp sản xuất ngày càng nhận thức được rằng “outsourcing” các công đoạn logistics sẽ là hướng phát triển tất yếu trong việc hoàn thiện khâu tổ chức quản lý cuối cùng và giúp tiết kiệm chi phí đầu vào. Cơ hội mở ra cho các doanh nghiệp kinh doanh logistics là rất lớn. Vì vậy, các doanh nghiệp trong nước phải tận dụng ngay, không để lọt thị phần logistics trong nước vào tay các công ty nước ngoài. 3.2. Quan điểm, phƣơng hƣớng nâng cao năng lực cạnh tranh của VIETRANS trong thời gian tới: Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần có những định hướng chiến lược đúng đắn phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và tình hình kinh doanh chung. Trong điều kiện hội nhập quốc tế, ngành giao nhận ngoại thương cũng đang trên bước đường hội nhập với ngành giao nhận thế giới.