Luận văn Biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam thành phố Cần Thơ

Nội dung text: Luận văn Biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trí thức tại công ty dược phẩm Phương Nam thành phố Cần Thơ

1. TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH  NGUYỄN THỊ THƯY ÁI BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRÍ THỨC TẠI CƠNG TY DƢỢC PHẨM PHƢƠNG NAM THÀNH PHỐ CẦN THƠ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP Ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số ngành: 52340101 Tháng 12 – Năm 2014
2. MỤC LỤC Trang Chƣơng 1: GIỚI THIỆU 1 1.1. Lý do chọn đề tài 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu 2 1.2.1. Mục tiêu chung 2 1.2.2. Mục tiêu cụ thể 2 1.3. Phạm vi nghiên cứu 3 1.3.1. Phạm vi về khơng gian 3 1.3.2. Phạm vi về thời gian 3 1.3.3. Đối tượng nghiên cứu 3 Chƣơng 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4 2.1. Cơ sở lý luận 4 2.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 4 2.1.2. Nội dung quản trị nguồn nhân lực 5 2.1.3. Một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 19 2.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đối với quản lý nguồn nhân lực 20 2.2. Phương pháp nghiên cứu 23 2.2.1. Phương pháp chọn vùng nghiên cứu 23 2.2.2. Phương pháp thu thập số liệu 23 2.2.3. Phương pháp phân tích số liệu 23 2.3. Lược khảo tài liệu 30 Chƣơng 3: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY DƢỢC PHẨM PHƢƠNG NAM THÀNH PHỐ CẦN THƠ 33 3.1. Tổng quan về cơng ty dược phẩm Phương Nam thành phố Cần Thơ 33 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 33 3.1.2. Chi nhánh, xí nghiệp, cửa hàng của Cơng ty 34 3.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Cơng ty 36 3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Cơng ty từ năm 2012 – năm 2013 38
3. 3.3. Vị trí và vai trị của Cơng ty trong lĩnh vực ngành 39 3.3.1. Vị trí 39 3.3.2. Vai trị 39 CHƢƠNG 4: THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ VÀ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRÍ THỨC TẠI CƠNG TY DƢỢC PHẨM PHƢƠNG NAM 41 4.1. Thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực trí thức tại cơng ty dược phẩm Phương Nam 41 4.1.1. Thơng tin chung của mẫu điều tra 41 4.1.2. Lý do tuyển dụng vào Cơng ty 43 4.1.3. Thời gian cơng tác tại Cơng ty 43 4.1.4. Điều kiện làm việc 44 4.1.5. Hình thức làm việc 44 4.1.6. Chế độ làm việc và nghỉ ngơi 45 4.1.7. Cơng tác trả cơng người lao động trí thức 46 4.1.8. Kỹ luật lao động 47 4.2. Phân tích cơng tác quản trị nguồn nhân lực trí thức tại cơng ty dược phẩm Phương Nam 48 4.2.1. Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực trí thức 48 4.2.2. Cơng tác tuyển dụng lao động trí thức 49 4.2.3. Cơng tác đào tạo và phát triển nhân lực trí thức 52 4.2.4. Cơng tác đánh giá nhân viên trí thức 57 4.3. Phân tích hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trí thức tại cơng ty thơng qua chỉ số KPI 58 4.4. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại cơng ty dược phẩm Phương Nam 61 4.4.1. Hiệu chỉnh bộ biến đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại cơng ty dược phẩm Phương Nam 61 4.4.2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA 65 4.4.3. Phân tích hồi quy 69
4. CHƢƠNG 5: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRÍ THỨC TẠI CƠNG TY DƢỢC PHẨM PHƢƠNG NAM 76 5.1. Lợi thế trong việc phát triển nguồn nhân lực trí thức tại cơng ty dược phẩm Phương Nam 76 5.2. Khĩ khăn cịn tồn tại trong việc phát triển nguồn nhân lực trí thức tại cơng ty dược phẩm Phương Nam 77 5.2.1. Nguồn nhân lực cĩ quy mơ đã qua đào tạo cịn nhỏ, chất lượng cịn nhiều bất cập 77 5.2.2. Cịn tồn tại nhiều bất hợp lý trong đào tạo nguồn nhân lực 78 5.2.3. Sử dụng nguồn nhân lực chưa cĩ hiệu quả 78 5.2.4. Đội ngũ cán bộ quản lý kinh tế khơng đáp ứng được yêu cầu tình hình mới 79 5.3. Định hướng phát triển Cơng ty trong giai đoạn từ năm 2012 - 2014 79 5.4. Định hướng phát triển nguồn nhân lực Cơng ty 80 5.5. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực trí thức 81 5.5.1. Thực hiện tốt cơng tác kế hoạch hĩa nguồn nhân lực 81 5.5.2. Nâng cao chất lượng phân tích cơng việc 82 5.5.3. Hồn thành cơng tác tuyển dụng 82 5.5.4. Nâng cao chất lượng cơng tác đào tạo và phát triển nhân lực trí thức 83 5.5.5. Hồn thiện hơn nữa bộ máy quản lý 83 CHƢƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHI 85 6.1. Kết luận 85 6.2. Kiến nghị 85 6.2.1. Đối với các cấp quản lý 85 6.2.2. Đối với lao động trí thức 86 TÀI LIỆU THAM KHẢO 87
5. CHƢƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Chúng ta đang sống trong thời đại tri thức và thơng tin với đầy đủ cơ hội và thách thức. Nền kinh tế tri thức là nền kinh tế khơng phải dựa vào cơng nghệ và viễn thơng. Theo Jean Eric Aubert chuyên gia hàng đầu của WBI nhận định rằng, kinh tế tri thức là đặt tri thức, sáng tạo và các chính sách liên quan đến chúng vào trọng tâm của chiến lược phát triển cho tất cả các nước phát triển ở nhiều mức độ phát triển khác nhau. Như vậy, kinh tế tri thức là lực lượng sản xuất, đặc trưng của nền kinh tế tri thức là chất xám. Trong đĩ con người là vốn quý nhất. Tri thức là yếu tố quyết định của sản xuất, sáng tạo đổi mới là động lực sản xuất phát triển. Cơng nghệ mới trở thành nhân tố quan trọng hàng đầu trong việc nâng cao năng suất, chất lượng, cơng nghệ thơng tin được ứng dụng một cách rộng rãi. Muốn nâng cao năng suất lao động xã hội, nâng cao chất lượng sản phẩm phải cĩ tri thức, phải làm chủ được tri thức, phải biết vận dụng, quản lý tri thức mới cĩ thể cạnh tranh và đồng thời đảm bảo phát triển bền vững. Chất lượng nguồn nhân lực làm yếu tố quyết định hàng đầu,chủ yếu là năng lực trí tuệ, năng lực xử lý các thơng tin nhằm giải quyết và sáng tạo các vấn đề đặt ra. Sự thành cơng của nền kinh tế là do đã phát triển được một nguồn nhân lực cĩ chất lượng mới,vì thế chúng ta cần phải phát huy, đào tạo và tiếp tục phát triển nguồn nhân lực con người. Cùng với các thành tựu và kết quả mới của nền kinh tế nĩi chung và ngành dược phẩm Việt Nam nĩi riêng, cơng ty dược phẩm Phương Nam cũng đã gĩp một phần nhỏ trong cơng cuộc xây dựng và phát triển kinh tế ngành, đồng thời mở rộng và phát triển quy mơ hoạt động kinh doanh của cơng ty, tạo điều kiện cơng ăn việc làm, tăng thu nhập và ổn định cuộc sống cho tập thể cán bộ, cơng nhân viên của cơng ty, tăng sản phẩm dược phẩm, dịch vụ làm đẹp, mỹ phẩm cung cấp ra thị trường cho người tiêu dùng. Đĩ là thành quả từ định hướng phát triển, thực hiện chiến lược, thực hiện mục tiêu và sự vận động của cả tập thể cơng ty. Tuy nhiên bên cạnh những kết quả cơ bản đã đạt được, trong quản lý kinh tế, tài chính, nhân sự và các hoạt động của cơng ty vẫn cịn một số vấn đề cần được tiếp tục giải quyết, như định hướng phát triển, chiến lược cho đầu tư mỹ phẩm, đầu tư dược phẩm, mua bán và cung cấp thuốc ngồi da. Phải tạo được mơi trường cạnh tranh lành mạnh và hiệu quả, đầy đủ việc làm để phát huy sức lao động, một số các biện pháp quản lý chưa đủ 1
6. khuyến khích sức lao động và sáng tạo, chưa khai thác và sử dụng cĩ hiệu quả nguồn nhân lực của cơng ty. Hiện nay nhu cầu nhân lực ngành dược phẩm tại thành phố Cần Thơ đang rất cấp bách, nhất là đội ngũ lao động cĩ trình độ cao, cĩ tay nghề để áp dụng cho việc phát triển ngành dược nĩi chung và cơng ty dược phẩm Phương Nam nĩi riêng. Khơng những cần phải tuyển dụng và thường xuyên đào tạo các thành phần lao động của cơng ty từ cán bộ cơng nhân viên hành chính gián tiếp, đến các cơng nhân lao động trực tiếp trên các sản phẩm của cơng ty. Xét đến cùng thì nhân lực chính là tác nhân tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới, cũng như đảm nhận vai trị lựa chọn và ứng dụng các cơng nghệ tiên tiến, thực hiện các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp vốn và cơng nghệ cĩ thể huy động được nhưng để xây dựng được đội ngũ cán bộ nhiệt tình, tận tâm, cĩ khả năng thích hợp và làm việc cĩ hiệu quả thì rất phức tạp và tốn kém nhiều hơn. Vì vậy để cĩ thể tồn tại và phát triển trong mơi trường cạnh tranh khốc liệt mỗi cơng ty cần phải thực hiện tốt cơng tác quản lý nhân lực nhằm tăng cường và phát huy khả năng đáp ứng của nhân lực qua tất cả các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Bên cạnh đĩ, việc đào tạo nguồn nhân lực của cơng ty chưa đem lại hiệu quả cao, chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế, một số vấn đề về tiền lương, thưởng chưa thoả mãn với nhu cầu của người lao động, đơn giá định mức mà cơng ty quy định cịn thấp so với cơng ty khác. Hiểu rõ tầm quan trọng của việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực và thực trạng đào tạo nguồn nhân lực là rất quan trọng trong xu hướng chung hiện nay là một vấn đề rất cần thiết. Xuất phát từ thực tiễn trên, em chọn đề tài: “Biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trí thức tại cơng ty dược phẩm Phương Nam Cần Thơ” làm luận văn tốt nghiệp của mình. 1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1.2.1 Mục tiêu chung Phân tích tình hình nguồn nhân lực trí thức tại cơng ty dược phẩm Phương Nam, dựa trên cơ sở đĩ đề xuất một số biện pháp khắc phục khĩ khăn và đẩy mạnh việc quản lý tốt nguồn nhân lực trí thức. 1.2.1 Mục tiêu cụ thể ▪ Mục tiêu 1: Thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực trí thức của Cơng ty dược phẩm Phương Nam. 2
7. ▪ Mục tiêu 2: Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trí thức của Cơng ty thơng qua chỉ số KPI và khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại Cơng ty dược phẩm Phương Nam ▪ Mục tiêu 3: Phân tích những lợi thế và khĩ khăn cịn tồn tại trong việc phát triển nguồn nhân lực, từ đĩ đề xuất giải pháp hồn thiện nguồn nhân lực trí thức tại địa bàn nghiên cứu. 1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 1.3.1 Phạm vi khơng gian Đề tài: “Biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trí thức tại cơng ty dược phẩm Phương Nam Cần Thơ” được thực hiện tại cơng ty dược phẩm Phương Nam. 1.3.2 Phạm vi về thời gian Đề tài được thực hiện từ tháng 25/08/2014 đến tháng 24/11/2014, số liệu sử dụng cho đề tài là số liệu thu thập từ năm 2012 đến 6 tháng đầu năm 2014. 1.3.3 Đối tƣợng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là phịng tổ chức hành chánh nhân sự cơng ty dược phẩm Phương Nam và phịng kinh doanh cơng ty dược phẩm Phương Nam. 3
8. CHƢƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 2.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Theo Liên Hiệp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người cĩ quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước.” Theo tố chức lao động quốc tế thì: Nguồn nhân lực của một quốc gia là tồn bộ những người trong độ tuổi cĩ khả năng tham gia lao động. Kinh tế phát triển cho rằng: nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định cĩ khả năng tham gia lao động, nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai mặt: về số lượng đố là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của nhà nước và thời gian lao động cĩ thể huy động được từ họ; về chất lượng, đĩ là sức khoẻ và trình độ chuyên mơn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động. Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm cĩ thể lực và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v. Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đĩ là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lịng tin, nhân cách v.v. Nhưng trong đề tài này tác giả chọn định nghĩa về nguồn nhân lực như sau để ứng dụng trong nghiên cứu này. Theo nghĩa rộng nguồn nhân lực là là tổng thể các tiềm năng lao động của một quốc gia, một địa phương là nguồn lao động được chuẩn bị sẵn sàng đảm nhiệm cơng việc lao động nào đĩ, tức là nguồn lao động cĩ kỹ năng đáp ứng được yêu cầu chuyển đổi cơ cấu kinh tế. Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người, là một trong nghững nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là bộ phận của dân số, bao gồm những người trong độ tuổi qui định cĩ khả năng lao động. Nguồn nhân lực nĩi chung khơng phải sản sinh ra để đáp ứng các yêu cầu kinh tế, mà chủ yếu do các nhân tố xã hội và sinh học qui định. Tuy nhiên, sự phát triển của nguồn nhân lực cĩ tác động mạnh mẽ đến sự phát triển kinh tế xã hội và ngược lại. 4
9. 2.1.1.2 Khái niệm hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Theo Nguyễn Hữu Thân (2007), quản lý nguồn nhân lực là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thơng qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức. Quản lý nguồn nhân lực nghiên cứu những vấn đề về quản lý con người trong tổ chức ở tầm vi mơ cĩ hai mục tiêu cơ bản: ▪ Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng cường năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. ▪ Đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích nhiều nhất tại nơi làm việc và lịng trung thành tận tâm với doanh nghiệp. Vậy hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là chỉ số để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp. Con người khơng cịn đơn thuần chỉ là yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành đầu tư vào nguồn nhân lực để cĩ lợi thế kinh doanh cao hơn, cĩ lợi nhuận cao hơn, hiệu quả cao hơn, như tăng chế độ tiền lương, tiền thưởng để cĩ mức thù lao thoả đáng cho nhân viên, làm cho nhân viên hăng say hơn trong cơng việc, để đạt được mục đích tối đa cho doanh nghiệp. 2.1.1.3 Ý nghĩa của việc quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thơng qua người khác. Giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lơi kéo nhân viên say mê với cơng việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần cĩ thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 2.1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực 2.1.2.1 Phân tích cơng việc Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn đúng người cĩ khả năng thỏa mãn được yêu cầu cơng việc và bổ sung cho lực lượng lao động của tổ chức. Khái niệm tuyển dụng được cấu thành từ hai khái niệm là chiêu mộ (tìm kiếm ứng viên) và lựa chọn. 5
10. ▪ Tìm kiếm ứng viên: Tìm kiếm ứng viên là tiến trình định vị và thu hút các ứng viên cho các vị trí cơng việc cịn trống của tổ chức. Đây là bước triển khai mảng việc hoạch định nguồn nhân lực và cĩ sự liên quan chặt chẽ với việc lựa chọn, từ đĩ đánh giá sự phù hợp của ứng viên cho các cơng việc khác nhau. ▪ Lựa chọn: Lựa chọn là tiến trình đo lường, ra quyết định và đánh giá. Mục tiêu là lựa chọn, tìm kiếm cho đơn vị các cá nhân thực hiện tốt cơng việc và đảm bảo cơng bằng giữa các nhĩm. ● Tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thoả mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết cho doanh nghiệp. Tuyển dụng chính là quá trình cung cấp một yếu tố đầu vào đặc biệt cho doanh nghiệp, đĩ là yếu tố con người. Quá trình này bao gồm 2 khâu cơ bản thu hút, tìm kiếm và tuyển chọn nhân lực. Hai khâu này cĩ mối quan hệ chặt chẽ với nhau: nếu thu hút, tìm kiếm tốt mới cĩ điều kiện tuyển chọn nhân sự cĩ chất lượng, đồng thời cũng làm tăng uy tín của quá trình tuyển dụng của doanh nghiệp, và qua đĩ giúp cho việc thu hút và tìm kiếm thuận lợi hơn. Doanh nghiệp cĩ thể kiếm nhân lực vào nhiều nguồn khác nhau trên thị trường lao động thơng qua quảng cáo, giới thiệu về doanh nghiệp, nhu cầu tuyển dụng, lao động, chính sách, chế độ đãi ngộ. ▪ Đặc điểm của quá trình tuyển dụng: + Tuyển dụng nhân viên là quá trình phức tạp. + Tiến trình của tuyển dụng bắt đầu khi nhà quản trị nào đĩ nộp phiếu yêu cầu về phịng nhân sự. + Trong tiến trình tuyển dụng này là xác định xem cơng ty hiện cĩ hội đủ các tiêu chuẩn đề ra hay khơng hay phải tuyển từ các nguồn bên ngồi. + Việc tuyển dụng rất tốn kém các cấp quản trị phải sử dụng các phương pháp tuyển dụng một cách hữu hiệu nhất. Quá trình tuyển dụng nhân sự phải phản ánh được nhu cầu cơng việc, quan điểm tuyển dụng, chính sách nhân sự và văn hố doanh nghiệp. Cơng việc tuyển dụng cần phải được thực hiện thường xuyên, do nhu cầu nhân lực cĩ thể biến động bất ngờ và đột ngột. Quy trình tuyển dụng bao gồm 7 bước: (1) Định dạng cơng việc cần tuyển dụng; (2) Thơng báo tuyển dụng; (3) Nhận hồ sơ và xử lý; (4) Tổ chức phỏng vấn; (5) Đánh giá ứng viên; (6) Quyết định 6
11. tuyển dụng; (7) Hội nhập nhân viên mới. Bước đánh giá ứng viên là bước quan trọng nhất giúp cho cơng việc tuyển dụng nhân viên đạt hiệu quả tốt nhất. ●. Nguồn ứng viên cho cơng tác tuyển dụng Nguồn nhân lực từ nội bộ cơng ty: Tuyển dụng nhân viên trong nội bộ cơng ty là cả một thủ tục phức tạp. Đối chức vụ quản trị cao cấp, thường các cơng ty áp dụng hồ sơ thuyên chuyển đối với các chức vụ hoặc cơng việc ở cấp thấp tại một số quốc gia phát triển thường sử dụng phương pháp niêm yết tại chỗ việc làm, hay cơng việc tuyển đang cần người được gọi tắt niêm yết cơng việc đang cịn trống. Bảng niêm yết này được dán chỗ cơng khai cho mọi người biết. Đĩ là một thủ tục thơng đạt cho nhân viên trong tồn cơng ty biết rằng hiện nay cơng ty đang cần tuyển dụng cho một số cơng việc và một số việc làm cịn trống. Trong niêm yết thường nghi: cơng việc, các thủ tục cần thiết. và phải đăng kí các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể kể cả tuổi tác, lẫn sức khoẻ, lương bổng và quyền lợi. Tuyển dụng theo cách này thường được gọi là tuyển dụng nhân viên hiện hành. Nghĩa là nhân viên đang làm trong cơng ty. Tuyển nguồn nội bộ cĩ lợi điểm là nhân viên thấy được cơng ty luơn tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên cũ cĩ năng lực, do đĩ họ sẽ gắn bĩ với cơng ty lâu dài và làm việc tích cực hơn. Ngồi ra họ cũng đã quen thuộc với chính sách và cơ cấu cơng ty, giúp họ dễ hội nhập vào mơi trường mới ngay. ● Nguồn tuyển dụng bên ngồi doanh nghiệp Bạn bè của cơng nhân: Các nhân viên đang làm ở cơng ty thấy rõ được bạn bè họ hàng cĩ nhu cầu cần tìm việc. Họ cĩ xu hướng giới thiệu bạn bè, họ hàng vào cơng ty họ đang làm, một phần do tâm lý thích được làm việc chung với người quen để đạt được hiệu quả cơng việc tốt hơn. Vì thế mà nhiều cơng ty khuyến khích nhân viên giới thiệu bạn bè, người thân vào làm việc. Tuyển dụng theo kiểu này tạo ra tâm lý thiên vị và cảm tính, nhân viên đang làm việc sẽ khơng hài lịng khi bạn bè, người thân khơng được chấp nhận vào làm việc. Tuyển từ nhân viên cũ: nhiều trường hợp một số cơng nhân đang làm thì bỏ việc, sang cơng ty khác làm việc. Khi đến làm việc cơng ty đĩ họ cảm thấy khơng hài lịng và cĩ mong muốn quay lại cơng ty cũ để làm việc. Theo quan niệm đánh giá của chúng ta cho rằng nguồn nhân viên cũ này thường làm việc khơng hiệu quả. Tuy nhiên 1 số cơng ty đã khám phá ra rằng nguồn nhân viên cũ này thường làm việc tốt hơn, vui vẻ và trung thành hơn trước kia làm việc tại đây. Ứng viên tự nộp đơn xin việc: ứng viên tự nguyện nộp đơn xin việc, cơng ty nên xử sự khéo léo, giữ lại 1 số ứng viên sáng giá vào hệ thống nhân 7
12. sự dự bị, để làm những cơng việc phù hợp với trình độ, hoặc bán thời gian cho cơng ty vào lúc cần thiết hoặc lúc cơng ty đang gấp rút tìm người. Nhân viên của cơng ty khác: là tuyển dụng nhân viên cĩ sẵn tay nghề của 1 cơng ty khác. Đối với loại nhân viên này cơng ty khơng phải tốn nhiều cơng sức và chi phí để đào tạo mà cơng việc vẫn đạt hiệu quả cao. Đây là cách tuyển dụng phổ biến nhất đối với các cơng ty hiện nay. Trường đại học, cao đẳng: trường đại học, cao đẳng ngày càng trở thành một nguồn nhân lực vơ cùng quan trọng đối với các cơng ty hiện nay. Các cơng ty thường cĩ xu hướng tìm kiếm nguồn nhân lực trực tiếp từ các trường học, cĩ chương trình đào tạo nghiệp vụ căn bản cho các sinh viên. Bởi các sinh viên cịn giữ thĩi quen học tập, nhiệt huyết và cĩ nhiều sáng kiến cho cơng ty. Hầu hết các cơng ty trên thế giới đều tuyển nhân viên theo cách này trước khi các sinh viên ra trường. Người thất nghiệp: người tham gia vào đội ngũ thất nghiệp với nhiều lí do: do cơng ty phá sản, khơng hợp với cấp trên, giảm biên chế, khơng thích hợp với các chính sách của cơng ty .v.v. Nếu biết khai thác nguồn nhân lực này thì cơng ty cũng cĩ thể tìm được người tài vào cơng ty của mình. 2.1.2.2 Cơng tác tuyển dụng Lập kế hoạch tuyển dụng Xác định phƣơng pháp và các nguồn tuyển dụng Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng Tìm kiếm lựa chọn ứng viên Đánh giá quá trình tuyển dụng Hƣớng dẫn nhân viên mới hịa nhập Hình 2.1: Sơ đồ quy trình tuyển dụng Mọi cơng tác tuyển dụng đều phải tuân theo các bước quy trình tuyển dụng gồm: lập kế hoạch tuyển dụng, xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng, xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng, tìm kiếm lựa chọn ứng 8
13. viên, đánh giá quá trình tuyền dụng, hướng dẫn nhân viên mới hồ nhập. Tuy nhiên khơng phải mọi cơng ty đều cĩ quy trình tuyển dụng giống nhau, các doanh nghiệp tuyển dụng vị trí khác nhau và cĩ cách tuyển dụng khác nhau. ▪ Lập kế hoạch tuyển dụng: Doanh nghiệp cần xác định: số lượng nhân viên cần tuyển, các vị trí cần tuyển và các tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên. ▪ Xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng: Doanh nghiệp cần xác định vị trí nào nên tuyển người ở trong, và vị trí nào nên tuyển người ở ngồi doanh nghiệp. Các hình thức tuyển dụng sẽ được áp dụng là gì. ▪ Xác định địa điểm, thời gian tuyển dụng: Doanh nghiệp cần xác định được những địa điểm cung cấp nguồn lao động thích hợp cho mình .v.v Doanh nghiệp cũng phải lên được thời gian tuyển dụng dài hạn, ngắn hạn, phù hợp với nhu cầu của mình. ▪ Tìm kiếm, lựa chọn ứng viên: Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút các ứng viên, đặc biệt là phải xây dựng được hình ảnh tốt đẹp và đúng với thực tế của doanh nghiệp. Tổ chức các vịng tuyển chọn và các buổi gặp gỡ, phỏng vấn cởi mở với các ứng viên. Cơng việc này liên quan trực tiếp tới cán bộ tuyển dụng, vì vậy cán bộ tuyển dụng địi hỏi phải là người cĩ chuyên mơn tốt, phẩm chất đạo đức, kinh nghiệm phỏng vấn .v.v. ▪ Đánh giá quá trình tuyển dụng: Doanh nghiệp cần phải đánh giá xem quá trình tuyển dụng cĩ gì sai sĩt khơng và kết quả tuyển dụng cĩ đáp ứng được nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp hay khơng. Phải xem xét các chi phí cho quá trình tuyển dụng, tiêu chuẩn, phương pháp và các nguồn tuyển dụng .v.v ▪ Hướng dẫn nhân viên mới hịa nhập: Để giúp nhân viên mới nhanh chĩng nắm bắt được cơng việc, hịa nhập với mơi trường của doanh nghiệp, bạn cần áp dụng những chương trình đào tạo, huấn luyện đối với nhân viên mới. 2.1.2.3 Cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực a. Hoạch định tài nguyên nhân sự Theo Nguyễn Hữu Thân (2007), hoạch định TNNS là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ cĩ đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ. Sau khi đề ra mục tiêu về kinh doanh doanh nghiệp sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch hoạt động. 9
14. Phân tích mơi trƣờng để xác định mục tiêu lựa chọn chiến lƣợc Dự báo/phân tích cơng Phân tích hiện trạng việc quản trị nguồn nhân lực Dự báo/xác định nhu Phân tích cung – cầu, cầu nhân lực khả năng điều chỉnh Kế hoạch, Chính chƣơng sách trình THỰC HIỆN + Thu hút + Đào tạo và phát triển + Trả cơng và kích thích + Quan hệ lao động Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện Hình 2.2: Sơ đồ quy trình hoạch định nguồn nhân sự Thơng thường các chiến lược và kế hoạch hoạt động bao gồm các bước sau: ▪ Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp ▪ Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. ▪ Dự báo khối lượng cơng việc (đối với các mục tiêu kinh tế, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng là các cơng việc và tiến hành phân tích cơng việc (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn 10
15. lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn. trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn). ▪ Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, đề ra các chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. ▪ Thực hiện các chính sách, kế hoạch chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. ▪ Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện. b. Phân tích cơng việc Phân tích cơng việc là một tiến trình xác định một cách cĩ hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các cơng việc trong một tổ chức. Phân tích cơng việc là những cơng việc, thủ tục xác định quyền hạn và trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của cơng việc và xác định nên tuyển những người như thế nào để thực hiện cơng việc tốt nhất. Phân tích cơng việc cung cấp các thơng tin về yêu cầu, đặc điểm của cơng việc, là tài liệu cơ sở cho việc xây dựng bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc. Tuyển dụng, chọn lựa Bản mơ tả cơng việc Đào tạo, huấn luyện Phân tích cơng việc Đánh giá nhân viên Bản phân tích cơng việc Xác định giá trị cơng việc Trả cơng khen thƣởng Hình 2.3: Sơ đồ quá trình phân tích cơng việc Nội dung, trình tự thực hiện phân tích cơng việc gồm 6 bước: ▪ Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thơng tin phân tích cơng việc, từ đĩ xác định các hình thức thu thập thơng tin phân tích cơng việc hợp lý nhất. ▪ Bước 2: Thu thập các thơng tin cơ bản trên cơ sở của sơ đồ tổ chức; các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của cơng ty, phịng ban, phân xưởng; sơ đồ quy trình cơng nghệ và bản mơ tả cơng việc cũ (nếu cĩ). 11
16. ▪ Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích cơng việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích cơng việc, nhất là khi cần phân tích các cơng việc như nhau. ▪ Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thơng tin phân tích cơng việc. Tuỳ theo yêu cầu về mức đội chính xác và chi tiết của thơng tin cần thu thập; tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, cĩ thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu thập thơng tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bản câu hỏi. ▪ Bước 5: Kiểm tra xác minh lại tính chính xác của thơng tin. Những thơng tin thu thập để phân tích cơng việc (thực hiện trong bước 4) cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chứng các nhân viên, cơng nhân thực hiện cơng việc và các viên giám thị giám sát tình hình thực hiện cơng việc đĩ. ▪ Bước 6: Xây dựng bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc. Bản mơ tả cơng việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong cơng việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần dạt dược khi thực hiện cơng việc. Bản mơ tả cơng việc giúp chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của cơng việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện cơng việc. Bản tiêu chuẩn cơng việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm cơng tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho cơng việc. Bản tiêu chuẩn cơng việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện cơng việc tốt nhất. c. Tuyển dụng lao động Trong một doanh nghiệp, cơng tác tuyển dụng nhân sự thành cơng tức là tìm được những người thực sự phù hợp với cơng việc cĩ ý nghĩa rất to lớn. Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hồn thành tốt cơng việc được giao gĩp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân những người được tuyển vào cơng việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với cơng việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự khơng được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới cơng ty và người lao động. d. Phân cơng lao động và hợp tác lao động Phân cơng và hợp tác lao động là một trong những hoạt động cơ bản của quản lý nhân lực. Do phân cơng lao động mà tất cả các cơ cấu về lao động 12
17. trong doanh nghiệp được hình thành tạo nên một bộ máy doanh nghiệp với tất cả các bộ phận, chức năng cần thiết, với tỷ lệ tương ứng theo nhu cầu của sản xuất. Hợp tác lao động được ví như là một chất keo, gắn kết các bộ phận với nhau thơng qua mối quan hệ bắt buộc trong sản xuất. Từ đĩ cho thấy một sản phẩm ra đồi là kết quả của sự phối hợp, tác động qua lại một cách nhịp nhàng liên tục giữa các bộ phận của bộ máy sản xuất. Phân cơng và hợp tác lao động cĩ mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Phân cơng lao động càng sâu thì hợp tác lao động càng rộng. Sự chặt chẽ của hợp tác lao động tuỳ thuộc vào mức độ hợp lý của phân cơng lao động và ngược lại, chính trong quá trình hợp tác lao động mà phân cơng lao động được hồn thiện. Phân cơng lao động hợp lý và khoa học sẽ tạo ra sự phù hợp giữa cơng việc được giao với khả năng, trình độ, chuyên mơn, nghiệp vụ của người lao động. Phân cơng lao động tạo ra sự nhịp nhàng cân đối, liên tục giữa các bộ phận trong sản xuất, tạo ra mơi trường thuận lợi cho sự gắn kết các mối quan hệ xã hội, nâng cao tinh thần tập thể tạo động lực nâng cao thành tích lao động chung. Để áp dụng được hình thức phân cơng lao động cĩ hiệu quả nhà quản lý phải tự biết đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp mình về loại hình, đặc biệt sản xuất, quy mơ, đặc điểm máy mĩc thiết bị .v.v. từ đĩ đưa ra quyết định áp dụng hình thức phân cơng lao động nào trong các hinh thức phân cơng lao động sau: ▪ Phân cơng lao động theo chức năng là hình thức phân cơng lao động trong đĩ tách riêng các cơng việc khác nhau thành những chức năng lao động nhất định căn cứ vào vị trí và chức năng chính của doanh nghiệp. ▪ Phân cơng lao động theo cơng nghệ là hình thức phân cơng lao động trong đĩ tách riêng các loại cơng việc khác nhau tuỳ theo quy trình cơng nghệ thực hiện chúng. ▪ Phân cơng lao động theo mức độ phức tạp của cơng việc là hình thức phân cơng lao động trong đĩ tách riêng các cơng việc khác nhau tuỳ tính chất phức tạp của nĩ. Phân cơng lao động khoa học gắn liền với việc xây dựng một hệ thống nội quy, quy định, quy chế hồn chỉnh trong xí nghiệp. Trong đĩ tất cả các chức danh đều được quy định rõ ràng và thống nhất về vị trí, chức danh, quyền hạn cũng như trách nhiệm phải chịu xử lý khi khơng hồn thành nhiệm vụ .v.v.phân cơng lao động phải phù hợp với yêu cầu kỹ thuật cơng nghệ. Một doanh nghiệp thành cơng hay thất bại, bộ máy quản lý cồng kềnh hay gọn nhẹ, cơng việc trùng lặp chồng chéo hay rõ ràng cụ thể phần lớn phụ thuộc vào tổ chức phân cơng lao động. 13
18. e. Đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo và phát triển là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức cĩ thể đứng vững và thắng lợi trong mơi trường cạnh tranh. Do đĩ, trong các tổ chức, cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần được thực hiện một cách cĩ tổ chức và cĩ kế hoạch. Đào tạo là một quá trình cĩ hệ thống nhằm nuơi dưỡng việc tích luỹ các kỹ năng, những quy tắc khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của cơng nhân viên và những yêu cầu của cơng việc (G.T.Milkovich). Phát triển nguồn nhân lực chính là tồn bộ những hoạt động học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động. Các hoạt động đĩ cĩ thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày, thậm chí đến vài năm, tuỳ thuộc vào nội dung và mục tiêu học tập. Nhằm tạo ra sự thay đổi nhanh chĩng hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ chuyên nghiệp cho người lao động. Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của cơng nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức đĩ. Phát triển khơng chỉ bao gồm cĩ đào tạo, mà cịn cĩ cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa (G.T.Milkovich). Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện cĩ và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thơng qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về cơng việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn, cũng như khả năng thích ứng của họ đối với các cơng việc trong tương lai. Cĩ nhiều lí do nĩi rằng cơng tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đĩ cĩ 3 lý do chủ yếu là: ▪ Để đáp ứng yêu cầu cơng việc của tổ chức ▪ Để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của lao động ▪ Đào tạo và phát triển là những giải pháp cĩ tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức được trình bày qua sơ đồ sau: 14
19. Xác định nhu cầu đào tạo Nội dung chƣơng trình Phƣơng pháp đào tạo Thực hiện chƣơng trình đào tạo và phát triển Hiểu biết kỹ năng mong muốn của nhân viên Đánh giá kết quả đào tạo Hình 2.4: Sơ đồ tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực f. Đánh giá năng lực nhân viên Đánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân sự. Nĩ giúp cơng ty cĩ cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên quyết định một phần khơng nhỏ sự thành cơng của Doanh nghiệp. Để đánh giá đúng năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên, nhà quản trị phải nắm vững tiến trình đánh giá, phải hiểu được mục tiêu, phương pháp đánh giá năng lực thực hiện cơng việc. Đồng thời phải hết sức thận trọng khi tiến hành đánh giá nhân viên. Nội dung và trình tự thực hiện: ▪ Bước 1. Xác định yêu cầu cơ bản cần đánh giá Các nhà lãnh đạo cần xác định lĩnh vực kỹ năng, kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. ▪ Bước 2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp Trong thực tế cĩ rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên và khơng cĩ phương pháp nào được cho là tốt nhất cho mọi tổ chức. 15
20. Ngay trong nội bộ doanh nghiệp cũng cĩ thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận đơn vị hoặc với các đối tượng nhân viên khác nhau. ▪ Bước 3. Huấn luyện nhà lãnh đạo và những người làm cơng tác đánh giá kỹ năng đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên Việc sử dụng các phương pháp đánh giá khơng thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn đánh giá khơng chính xác sẽ dẫn đến tình trạng khơng cơng bằng, lãng phí làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng khơng chính xác. ▪ Bước 4. Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá Thơng thường, nhà quản trị phải thơng báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận cơng việc về các tiêu chuẩn, phạm vị sẽ đánh giá. Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị cần phải thơng báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên. ▪ Bước 5. Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện cơng việc Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu, tránh tình cảm, ấn tượng của lãnh đạo để ảnh hưởng tới kết quả đánh giá. ▪ Bước 6. Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá Nhà lãnh đạo nên thoả luận với nhân viên kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục sửa chữa trong việc thực hiện cơng việc vủa nhân viên. ▪ Bước 7. Xác định mục tiêu kết quả mới cho nhân viên Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện cơng việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện cơng việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này là khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần cĩ sự hỗ trợ nào từ phía cơng ty và nhân viên cĩ những chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định. Một số phương pháp đánh giá kết quả thực hiện cơng việc: Phương pháp mức thang điểm, phương pháp xếp hạng, phương pháp ghi chép và lưu trữ, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp định lượng. Trong đĩ phương pháp mức thang điểm được dùng phổ biến trong các doanh nghiệp. 16
21. g. Trả cơng lao động Ngồi những nội dung đã nêu trên, để đạt được hiệu quả cao hơn nữa trong cơng tác quản trị nhân lực, nhưng chúng ta cần thiết phải nghiên cứu lĩnh vực trả cơng cho người lao động trong doanh nghiệp Theo nghị định 25, 26 CP ban hành ngày 23/5/1993 thì: “Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động phù hợp với quan hệ cung và cầu về lao động trong nền kinh tế thị trường”. ▪ Vai trị của tiền lương: + Đối với doanh nghiệp: Tiền lương là một trong các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất, cấu thành nên giá thành sản phẩm. + Đối với người lao động: Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu, là phương tiện duy trì sự tồn tại và phát triển của họ và gia đình ở mức độ nào đĩ, nĩ là bằng chứng thể hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao động. ▪ Các hình thức tiền lương: + Lương thời gian: hình thức này thường áp dụng chủ yếu đối với bộ phận gián tiếp, quản lý và với các cơng nhân ở các bộ phận sản xuất khơng thể định mức lao động được một cách chính xác. Cơng thức: Ltg = Ttt * L Ltg: Lương thời gian Ttt: Số ngày cơng, giờ cơng thực tế làm trong kỳ L: Mức lương ngày, với L ngày = L tháng/22 L giờ = L ngày/8 + Lương sản phẩm: hình thức này quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động, gắn việc trả lương với kết quả của mỗi cá nhân. Thực chất trả lương theo sản phẩm hay số cơng việc đã hồn thành và đảm bảo được chất lượng. Cơng thức: Lsp = Ntt * Đg Lsp: Lương sản phẩm Ntt: Số sản phẩm thực tế đạt chất lượng hồn thành Đg: Đơn giá lương sản phẩm. (Với Đg = T * L giờ, T: Mức thời gian (h/sp), L giờ: Mức lương giờ theo cấp bậc của sản phẩm). Tiền thưởng là một khoản tiền bổ sung cho tiền lương. Cùng với tiền lương, tiền thưởng gĩp phần thoả mãn nhu cầu vật chất của người lao động và 17
22. ở một chừng mực nào đĩ tiền thưởng là một trong các biện pháp khuyến khích cĩ hiệu quả nhất đối với người lao động cả về mặt vật chất cũng như tinh thần. Các nhà quản lý nhận thấy việc thực hiện nhiệm vụ và sự thoả mãn của người lao động cĩ thể hồn thiện bằng việc đưa ra các phần thưởng phù hợp: ▪ Người lao động phải tin rằng những nỗ lực của họ sẽ được thưởng tương xứng ▪ Phần thưởng phải thoả mãn nhu cầu cá nhân của người lao động. Khơng phải tất cả mọi người đều giống nhau và một người cĩ thể cần những thứ khác nhau vào thời điểm khác nhau. ▪ Phần thưởng phải cơng bằng: Người lao động trong tổ chức muốn được đối xử bình đẳng, họ cĩ xu hướng so sánh những đĩng gĩp và phần thưởng của mình với những người khác. ▪ Phần thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện cơng việc của người lao động. Một cách lý tưởng thì phần thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện nhiệm vụ của người lao động. Ngồi tiền lương và tiền thưởng cịn cĩ các khoản phụ cấp vẫn là một yếu tố gĩp phần kích thích người lao động thực hiện tốt cơng việc. Nĩ bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ làm việc trong những điều kiện khĩ khăn, phức tạp hơn bình thường. Phần lớn tiền phụ cấp thường được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của mơi trường làm việc khơng thuận lợi đến sức khoẻ, sự thoải mái của người lao động nơi làm việc. Phúc lợi là khoản đãi ngộ gián tiếp nhằm kích thích, động viên người lao động làm việc và thu hút người tài giỏi về làm việc ở doanh nghiệp. Phúc lợi là một phần thu nhập người lao động được hưởng ngồi chế độ tiền lương và tiền thưởng như BHYT, BHXH, hỗ trợ tiền mua nhà ở, phương tiện đi lại, hoạt động thể thao .v.v. giúp người lao động cải tiến đời sống, gắn bĩ với doanh nghiệp và sẵn sàng cống hiến sức lao động, sáng tạo năng suất cao cho doanh hoặc các quy định trong quá trình hoạt động thực tiễn của con người ở mọi lĩnh vực, mọi thời điểm. Chỉ tiêu hiệu quả là tỷ lệ giữa kết quả đạt được của hoạt động đã đề ra để so sánh với chi phí đã bỏ ra để đạt được kết quả đĩ. ▪ Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp: Là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các yếu tố đầu vào ( nguồn lực như: nhân lực và vật lực) của doanh nghiệp để đạt được kết quả cao nhất trong quá trình kinh doanh với tổng chi phí thấp nhất, nĩ được thể hiện bằng cơng thức: Kết quả đầu ra Kết quả sản xuất kinh doanh = Nguồn lực đầu vào 18
23. Trong đĩ: Kết quả đầu ra được đo bằng các chỉ tiêu: giá trị tổng sản lượng, tổng doanh thu, lợi nhuận .v.v. và nguồn lực đầu vào gồm: lao động, tư liệu lao động, vốn. ▪ Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực: hiệu quả sản xuất kinh doanh nĩi chung và hiệu quả quản trị nhân lực nĩi riêng là một phạm trù kinh tế, gắn liền với cơ chế thị trường, cĩ quan hệ với tất cả các yếu tố trong quá trình sản xuất kinh doanh như lao động, vốn, máy mĩc thiết bị .v.v. doanh nghiệp chỉ cĩ thể đạt được hiệu quả cao khi việc sử dụng và quản lý các yếu tố cơ bản của quá trình kinh doanh cĩ hiệu quả cao khi đề cậo đến hiệu quả quản trị nhân lực. Kết quả đầu ra ở đây thường được biểu hiệnbằng giá trị sản lượng, doanh thu, lợi nhuận .v.v.Cịn yếu tố đầu vào ở đây là nguồn nhân lực. Hiệu quả quản trị nhân lực là chỗ dựa cơ bản để đánh giá việc thực hiện mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp. Căn cứ vào nguồn nhân lực bỏ ra để thu kết quả thì chỉ tiêu hiệu quả tương đối( H) xác định bằng cơng thức: K H = L K: Kết quả đầu ra, được đo bằng các chỉ tiêu: giá trị tổng sản lượng, tổng doanh thu, tổng lợi nhuận .v.v. L: Nguồn lực đầu vào, cĩ thể là: tổng số lao động, chi phí tiền lương, lao động trực tiếp .v.v. 2.1.3 Một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ● Hiệu suất sử dụng lao động Tổng doanh thu Hiệu suất sử dụng lao động = Tổng số lao động bình quân Chỉ tiêu này cho nhà quản trị biết mỗi lao động tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu, trong thực tế sản xuất và kinh doanh thì chỉ tiêu này càng cao càng tốt, nĩ cho thấy doanh nghiệp sử dụng và quản lý nguồn nhân lực hiệu quả hay khơng. ● Năng suất lao động bình quân Tổng giá trị sản lượng Năng suất lao động bình quân = Tổng số lao động bình quân 19
24. Trong đĩ: Số lao động đầu năm + Số lao động cuối năm Số lao động bình quân = 2 Chỉ tiêu này cho nhà quản trị biết cứ mỗi người lao động tạo được bao nhiêu sản phẩm. ● Hiệu quả sử dụng lao động Được tính bằng cơng thức: Tổng lợi nhuận Hiệu quả sử dụng lao động = Tổng số lao động bình quân Chỉ tiêu này cho biết một lao động cĩ thể tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận cho doanh nghiệp trong một thời kỳ nghiên cứu (năm, quý , tháng .v.v.) chỉ tiêu này càng cao càng tốt. ● Mức đảm nhiệm lao động Tổng số lao động bình quân Mức đảm bảo lao động = Doanh thu thuần Chỉ tiêu này cho nhà quản trị biết 1 đồng doanh thu cần bao nhiêu lao động. 2.1.4 Các yếu tố ảnh hƣớng đối với quản lý nguồn nhân lực 2.1.4.1 Các nhân tố mơi trường bên ngồi của quản trị nhân lực ▪ Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân lực. Trong giai đoạn kinh tế suy thối hoặc kinh tế bất ổn định, cơng ty một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động cĩ tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Cơng ty phải quyết định giảm giờ làm việc hoặc giảm phúc lợi .v.v. Ngược lại, khi kinh tế phát triển và cĩ chiều hướng ổn định cơng ty lại cĩ nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên. Việc mở rộng sản xuất này địi hỏi cơng ty phải tuyển thêm người cĩ trình độ, địi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tàim tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc. ▪ Luật lệ của Nhà nước: Các doanh nghiệp đều được bình đẳng với nhau trên khía cạnh pháp luật, được phép kinh doanh trong những ngành nghề mà Nhà nước cho phép, được bảo trợ kinh doanh bởi Nhà nước trong nền kinh tế quốc dân. 20
25. ▪ Văn hố xã hội: Văn hố xã hội của một nước cũng ảnh hưởng đến quản trị nhân lực. Trong một nền kinh tế xã hội cĩ nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội khơng theo kịp đà phát triển của thời đại, rõ ràng nĩ đã kìm hãm, khơng cung cấp nhân tài cho tổ chức. Sự thay đổi các giá trị văn hố của một nước cũng tạo ra các thách đố cho các nhà quản trị nhân lực. Tỷ lệ phụ nữ gia tăng trong lực lượng lao động là một thí dụ điển hình cho sự thay đổi văn hố gây ảnh hưởng về dân số .v.v. ▪ Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị khơng chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà cịn cạnh tranh về nguồn tài nguyên nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của quản trị, là tài nguyên quý giá nhất, các cơng ty phải lo giữ và duy trì phát triển. Để làm được điều này, các cơng ty phải cĩ chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng phù hợp và phải tạo ra một bầu khơng khí gắn kết nhân viên mình .v.v.Ngược lại, cơng ty sẽ dễ mất nhân tài. Sự ra đi của nhân viên khơng chỉ đơn thuần là vấn đề lương bổng mà là tổng hợp của nhiều yếu tố. Do đĩ để duy trì và phát triển nhân viên, nhà quản trị nhân lực phải biết cách quản trị một cách cĩ hiệu quả. ▪ Khoa học kỹ thuật: Khi khoa học thay đổi, một số cơng việc hoặc một số kỹ năng khơng cịn cần thiết nữa. Do đĩ, cơng ty cần phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình. Sự thay đổi khoa học cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, nhưng cĩ chất lượng hơn. Điều này cĩ nghĩa là nhà quản trị nhân sự phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa. ▪ Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của mơi trường bên ngồi. Doanh số sẽ là yếu tố sống cịn của doanh nghiệp. Do đĩ, nhà quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra những mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng. Chất lượng của hàng hố hoặc dịch vụ là rất quan trọng đối với khách hàng. Vì thế, nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng khơng cĩ khách hàng khơng cĩ doanh nghiệp, và họ khơng cĩ cơ hội được làm việc nữa. Khách hàng gồm cĩ khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngồi + Khách hàng nội bộ: là những người cùng làm việc trong doanh nghiệp và sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của nhau để phục vụ khách hàng bên ngồi. + Khách hàng bên ngồi: là những người khơng thuộc doanh nghiệp và là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp. Bao gồm cá nhân, doanh nghiệp hoặc 21
26. người làm kinh doanh, bao gồm nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, cơ quan nhà nước, tổ chức thiện nguyện .v.v. 2.1.4.2 Các mơi trường bên trong của quản trị nhân lực ▪ Sứ mạng hay mục tiêu của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp đều cĩ sứ mạng và mục đích riêng của mình. Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của doanh nghiệp mình. Mục đích hay sứ mạng của doanh nghiệp là yếu tố thuộc mơi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên mơn của doanh nghiệp như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính hay quản trị nhân lực .v.v.Mỗi bộ phận chuyên mơn hay tác vụ phải dựa vào mục đích hay sứ mạng của doanh nghiệp để đề ra mục tiêu cho bộ phận của mình. ▪ Chính sách hay chiến lược của doanh nghiệp: Chính sách của doanh nghiệp thường là các lĩnh vực thuộc về nhân lực. Các chính sách này tuỳ thuộc vào chiến lược dùng người của từng doanh nghiệp. Các chính sách này cĩ ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử cơng việc của các cấp quản trị. Một số chính sách ảnh hưởng đến quản trị nhân lực: + Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an tồn. + Khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình. + Trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc cĩ năng suất cao. ▪ Bầu khơng khí văn hố của doanh nghiệp: Bầu khơng khí và nền văn hố của doanh nghiệp cĩ ảnh hưởng rất quan trọng đến tư duy và hành động và cách thức ứng xử của những người ra quyết định và thực thi chiến lược. Bầu khơng khí của tổ chức thể hiện cách thức mà các nhà quản trị hợp tác với những người khác trong cơng việc chung. Một số nhà quản trị cĩ phong cách độc đốn, họ ra lệnh, ít chịu ủy quyền, kiểm sốt chặt chẽ và chú trọng đến sự liên lạc- báo cáo thơng qua những kênh thơng tin chính thức. Những người khác thì cĩ phong cách dân chủ hơn, họ giao nhiệm vụ và quyền hạn, cộng tác hơn là ra lệnh, khuyến khích các cộng sự cĩ sáng kiến và liên lạc một cách thân mật khơng câu nệ nghi thức. Khơng cĩ phong cách quản trị nào tốt nhất cho tất cả mọi tình huống Những chiến lược khác nhau cĩ thể cần đến những phong cách lãnh đạo khác nhau, và nĩ thay đổi tuỳ vào cấu trúc, nhiệm vụ, con người và hồn cảnh của doanh nghiệp và mơi trường. Nền văn hố của doanh nghiệp là một hệ thống những giá trị và niềm tin mà mọi người trong một tổ chức cùng chia sẻ. Nĩ thể hiện bản sắc, triết lý kinh doanh và ý nghĩa cộng đồng trong doanh nghiệp. Nền văn hố định hướng cách thức ứng xử sự của mọi người trong tất 22
27. cả các cấp của doanh nghiệp. Phong cách quản trị và nền văn hố của doanh nghiệp là những chuẩn mực giá trị được các thành viên của doanh nghiệp thừa nhận và chia sẻ, nĩ định hướng và thúc đẩy họ trong việc ra quyết định và thực hiện nhiệm vụ. Những chiến lược khơng phù hợp với phong cách quản trị và văn hố của doanh nghiệp sẽ khĩ cĩ khả năng thực thi một cách thành cơng 2.2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.2.1 Phƣơng pháp chọn vùng nghiên cứu Cơng ty dược phẩm Phương Nam là cơng ty sản xuất thuốc và mỹ phẩm phổ biến ở quận Ninh Kiều, cơng ty cĩ một lực lượng lao động trí thức cao, tạo nhiều cơng ăn việc làm cho người lao động, cung cấp thuốc và mỹ phẩm cho các nhà thuốc, salon trong quận, cĩ ảnh hưởng đến nền kinh tế quận của thành phố. Vì vậy đề tài này tác giả chọn cơng ty dược phẩm Phương Nam làm vùng nghiên cứu. 2.2.2 Phƣơng pháp thu thập số liệu Dữ liệu được thu thập chủ yếu từ 2 nguồn là: số liệu sơ cấp và số liệu thứ cấp. + Số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách tiến hành phỏng vấn trực tiếp các lao động trí thức tại cơng ty dược phẩm Phương Nam. + Số liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo kinh tế của các phịng kinh doanh, phịng kế tốn, phịng nhân sự của cơng ty dược phẩm Phương Nam và một số thơng tin từ sách, báo, internet .v.v. 2.2.3 Phƣơng pháp phân tích số liệu ▪ Đối với mục tiêu 1: Sử dụng phương pháp thống kê mơ tả thơng qua số tương đối, số tuyệt đối, sơ đồ, biểu đồ. Cụ thể như: các số liệu về số lượng nhân viên, số năm cơng tác, trình độ văn hĩa, thơng tin về lương .v.v. để phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực trí thức của Cơng ty dược phẩm Phương Nam. ▪ Đối với mục tiêu 2: Sử dụng chỉ số KPI để đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trí thức của Cơng ty. Sử dụng phương pháp phân tích nhân tố (EFA) và hồi quy tuyến tính đa biến để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại Cơng ty dược phẩm Phương Nam ▪ Đối với mục tiêu 3: Dựa vào kết quả nghiên cứu của mục tiêu 1 và 2, phân tích những lợi thế và khĩ khăn cịn tồn tại trong việc phát triển nguồn nhân lực, từ đĩ đề xuất giải pháp hồn thiện nguồn nhân lực trí thức tại địa bàn nghiên cứu. 23
28. 2.2.3.1 Phương pháp so sánh Phương pháp so sánh là so sánh số thực hiện năm nay so với số thực hiện năm trước để thấy được xu hướng biến động cả về số tuyệt đối lẫn số tương đối của các chỉ tiêu. ● Phương pháp so sánh bằng số tuyệt đối: Là kết quả của phép trừ giữa trị số của kỳ phân tích với kỳ gốc của chỉ tiêu kinh tế. Δ = y1 – y0 Trong đĩ: + y0: Chỉ tiêu năm trước + y1: Chỉ tiêu năm sau + Δ: Là phần chênh lệch tăng, giảm của các chỉ tiêu kinh tế Phương pháp này sử dụng để so sánh số liệu năm tính tốn với số liệu năm trước của các chỉ tiêu xem cĩ sự biến động hay khơng và tìm ra nguyên nhân biến động của các chỉ tiêu kinh tế, từ đĩ đề ra biện pháp khắc phục. ● Phương pháp so sánh bằng số tương đối: Là kết quả của phép chia giữa trị số chênh lệch của kỳ phân tích so với kỳ gốc chia cho kỳ gốc của các chỉ tiêu kinh tế. y1 – y0 x (%) = x 100% y0 Trong đĩ: + y0: Chỉ tiêu năm trước + y1 : Chỉ tiêu năm sau + x : Tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu kinh tế (%). Phương pháp dùng để làm rõ tình hình biến động của các chỉ tiêu kinh tế trong thời gian nào đĩ. So sánh tốc độ tăng trưởng của chỉ tiêu giữa các năm và so sánh tốc độ tăng trưởng giữa các chỉ tiêu. Từ đĩ tìm ra nguyên nhân và biện pháp khắc phục. 2.2.3.2 Phương pháp phân tích tỷ lệ Đây là phương pháp biểu hiện mối quan hệ thương số giữa một đại lượng này và một đại lượng khác. Phân tích số tỷ lệ cĩ thể cho thấy các mối quan hệ làm bộc lộ các điều kiện và xu thế mà xu thế này thường khơng thể được ghi lại bằng sự kiểm tra các bộ phận cấu thành riêng rẽ của tỷ số. y1 Δy = x 100 y 24
29. Trong đĩ: + y1: Từng chỉ tiêu trong năm. + y : Tổng chỉ tiêu trong năm. + Δ : Thể hiện phần trăm (%) của từng yếu tố chiếm được trong tổng thể của các yếu tố đang xem xét trong năm. 2.2.3.4 Phương pháp thống kê mơ tả Là tổng hợp các phương pháp đo lường, mơ tả và trình bày số liệu được ứng dụng vào lĩnh vực kinh tế. Trong đĩ gồm cĩ: Bảng phân phối tần số để giải thích cơ cấu các hiện tượng của mẫu. Giá trị trung bình (average): bảng tổng tất cả các giá trị biến quan sát chia cho số quan sát. Số trung vị (Median): là giá trị của biến đứng ở giữa của một dãy số đã được sắp theo thứ tự tăng hoặc giảm dần, Số trung vị chia dãy số làm hai phần, mỗi phần cĩ số quan sát bằng nhau. Mode: của một danh sách dữ liệu là giá trị của phần tử cĩ số lần xuất hiện lớn nhất trong danh sách. Phương sai: của một biến ngẫu nhiên là bình phương của độ lệch chuẩn. Độ lệch chuẩn: hay độ lệch tiêu chuẩn, là một đại lượng thống kê mơ tả dùng để đo mức độ phân tán của một tập dữ liệu đã được lập thành bảng tần số, Cĩ thể tính ra độ lệch chuẩn bằng cách lấy căn bậc hai của phương sai. 2.2.3.5 Hệ số KPI đánh giá chế độ tiền lương Chỉ số KPI (Key Performance Indicators) là đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực hay chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực hay nhĩm KPI nguồn nhân lực là những chỉ số được xây dựng nhằm đánh giá hiệu quả, sự phát triển của các hoạt động thuộc chức năng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Nĩ giúp nhà quản trị cĩ cái nhìn cụ thể hơn về chủ thể quan trọng trong doanh nghiệp, đĩ là người lao động, đội ngũ nhân viên và những vấn đề liên quan chặt chẽ tới nguồn nhân lực nhằm đồng thời vừa giúp nhà quản trị chọn đúng người cho đúng việc và đạt được mục tiêu của mình khi sử dụng lao động, vừa giúp người lao động cĩ thể an tâm làm việc, cống hiến trong cơng việc. ● KPI đánh giá về chế độ tiền lương Tổng thu nhập của nhân viên chính thức Mức thu nhập trung bình = Tổng nhân viên chính thức 25
30. Khi xem xét mức thu nhập trung bình tồn cơng ty, giúp DN xem xét mức thu nhập trung bình của DN đã phù hợp hay chưa với thu nhập trung bình của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác. Thu nhập trung bình Mức giờ cơng trung bình = Số giờ làm việc Đây cũng là tỷ lệ so sánh thu nhập trung bình với các doanh nghiệp trong ngành. Tổng thu nhập Mức thu nhập theo chức danh = Tổng nhân viên cĩ chức danh đĩ Khi xem xét mức thu nhập trung bình theo chức danh, giúp DN xem xét mức thu nhập trung bình của DN đã phù hợp hay chưa với thị trường. Tổng chi phí lương Tỷ lệ chi phí lương = Doanh số DN cũng cần xem xét xem mức chi phí này đã hợp lý chưa, cĩ phù hợp với tỷ lệ trong ngành hay khơng ? KPI là cơng cụ dùng để đo lường kết quả cơng việc cũng như làm cơ sở để đánh giá, khen thưởng, trả lương, thưởng, xét tăng lương hàng năm cho nhân viên. KPI là những chỉ số cĩ thể đo lường được bằng con số (số tiền, số lượng, phần trăm, thời gian .v.v.) hoặc kết quả (Yes/No; đạt/khơng đạt,). Do đĩ, trong việc xác định KPI cho từng vị trí, cần chọn lọc ra những chỉ số cĩ chỉ tiêu, kết quả được xác định và đo lường rõ ràng, cụ thể. Và chỉ tiêu KPI nhân viên cần được triển khai vào đầu tháng, và theo đĩ để thực hiện. Các chỉ số trong KPI được tính điểm theo trọng số, thang điểm tổng KPI là 100%, 100 điểm hoặc 10 điểm là tùy theo cơng ty quy ước. Tùy theo tính chất cơng việc, điểm chuẩn KPI đạt yêu cầu cĩ thể là 90 hoặc 100, và mức điểm chuẩn này là cơ sở để đánh giá, trả lương, thưởng. KPI của cấp nhân viên nên từ 2 - 5 chỉ số; cấp quản lý thì 3 - 5 chỉ số cơng việc chính (gọi là phát triển kinh doanh - PTKD) + cộng thêm 1 - 3 chỉ số xây dựng tổ chức (XDTC) ; cấp lãnh đạo: thì nhiều hơn cấp quản lý một chút. Đừng nên quá nhiều, nhưng cũng khơng nên chọn lọc ít quá. Với cơng ty quy mơ nhỏ, ít nhân viên, thì chỉ số phát triển tổ chức cĩ thể khơng cần áp dụng, nhưng với quy mơ 1 quản lý/lãnh đạo cĩ từ trên 5 nhân viên cấp dưới, thì nên cĩ đo lường. Khác biệt giữa tổ chức cĩ nhiều NV, NV thay đổi nhiều 26
31. với tổ chức ít NV, NV ổn định thì nên tăng giảm trọng số giữa PTKD và xây dựng tổ chức. Áp dụng KPI trong trả lương thưởng : Trả lương NV: Cĩ thể chia lương thành 80% -90% cố định, 20% -10% theo KPI, nếu KPI đạt >= điểm chuẩn, lương KPI = 100%, nếu KPI >=100, lương KPI = 110%, 120% ; nếu KPI và quy định xếp loại NV trên cơ sở đánh giá => áp dụng mức tăng lương khác nhau. ● KPI về tuyển dụng + Tổng số hồ sơ xin việc/đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh)= Tổng số hồ sơ xin việc/ đợt tuyển dụng + Tỷ lệ ứng đạt yêu cầu = Số ứng viên đạt yêu cầu/tổng số ứng viên + Chỉ số đo lượng hiệu suất trong việc quảng cáo tuyển dụng = Tổng chi phí/tổng hồ sơ xin việc + Thời gian để tuyển nhân viên: chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự. + Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng: chỉ số này đo lường hồ sợ nhận được, số hồ sơ đạt yêu cầu trên mỗi chức danh. Chỉ số chi phí trung bình/ hồ sơ - Tổng số tiền kênh quảng cáo/ tổng số hồ sơ xin việc nhận được từ kênh đĩ. ● KPI về an tồn lao động + Tỷ lệ báo cáo an tồn lao động: đo lường bằng số tai nạn lao động trong tháng của mỗi bộ phận sản xuất. + Tỷ lệ thời gian mất mát do thời gian lao động = Tổng thời gian mất mát của tất cả các chức danh cĩ liên quan đến tai nạn lao động + Tỷ lệ chi phí mất do thời gian lao động = Tổng thời gian mất mát của tất cả các chức danh liên quan đến một tai nạn lao động + Tỷ lệ chi phí mất do an tồn lao động = Số sản phẩm bị mất* đơn giá + chi phí xử lý an tồn lao động + Thời gian huấn luyện an tồn lao động ● KPI về đào tạo + Tổng số giờ huấn luyện trong một đơn vị/chức danh + Chi phí huấn luyện 27
32. Chi phí huấn luyện trung bình= Tổng chi phí/tổng nhân viên trong doanh nghiệp + Tỷ lệ nhân viên được đào tạo Tỷ lệ này được tính cho số nhân viên được đào tạo/ Tổng số nhân viên cần đào tạo áp dụng cho cùng một chức danh và lĩnh vực đào tạo nào đĩ + Hiệu quả đào tạo = Tỷ lệ nhân viên áp dụng sau đào tạo/ Tổng số nhân viên được đào tạo Trong nghiên cứu này, tác giả chọn phân tích KPI đánh giá về chế độ tiền lương. Theo mục đích của doanh nghiệp muốn đánh giá chế độ tiền lương cĩ thoả đáng đối với nguồn nhân lực trí thức hay khơng. Doanh nghiệp muốn cĩ một chế độ lương, thưởng cao và cơng bằng để nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tâm, cĩ ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lượng cao. Kịp thời khen thưởng các cá nhân cĩ sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, đĩng gĩp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp .v.v. để duy trì đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Sử dụng cĩ hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và hiệu quả của tổ chức. Đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy năng lực cá nhân và lịng trung thành tận tâm với doanh nghiệp. Chế độ tiền lương và các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho tổ chức lẫn nhân viên. 2.2.3.6 Đánh giá độ tin cậy của phép đo lường bằng phương pháp tính hệ số Cronbach’s Alpha và phương pháp phân tích yếu tố khám phá (EFA) a. Đánh giá độ tin cậy của phép đo lường bằng phương pháp tính hệ số Cronbach’s Alpha Tính hệ số Cronbach’s Alpha được thực hiện đối với mỗi nhĩm biến cố kết nên các nhân tố. Hệ số Cronbach’s Alpha cho biết sự tương đối đồng nhất trong đo lường theo các biến cĩ nội dung gần gũi nhau và đã hình thành nên một nhân tố. Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha dùng để xác định độ tin cậy của thang đo. Hệ số tương quan biến tổng là hệ số tương quan của một biến với điểm trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo, do đĩ hệ số này càng cao, sự tương quan của các biến với các biến khác trong nhĩm càng cao. Những biến cĩ hệ số tương quan biến tổng (item - total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại. Thang đo cĩ hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là cĩ thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu mới (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995). Thơng thường, thang đo cĩ Cronbach’s Alpha 28
33. từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng khi thang đo cĩ độ tin cậy từ 0,8 trở lên đến gần 1 là thang đo lường tốt. Theo Nunally & Burnstein (1994) thì các biến cĩ hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 được xem là biến rác và đương nhiên là bị loại khỏi thang đo. b. Phương pháp phân tích yếu tố khám phá (EFA) Phân tích EFA được tiến hành theo kiểu khám phá để xác định xem phạm vi, mức độ quan hệ giữa các biến quan sát và các nhân tố cơ sở như thế nào, làm nền tảng cho một tập hợp các phép đo để rút gọn hay giảm bớt số biến quan sát tải lên các nhân tố cơ sở. Thứ nhất, hệ số KMO (Kaiser- Meyer - Olkin) là một chỉ tiêu dùng để xem xét sự thích hợp của EFA, 0,5 ≤ KMO ≤ 1 thì phân tích nhân tố là thích hợp. Kiểm định Barlett xem xét giả thuyết về độ tương quan giữa các biến quan sát bằng khơng trong tổng thể. Nếu kiểm định này cĩ ý nghĩa thống kê (Sig. ≤ 0,05) thì các biến quan sát cĩ tương quan với nhau trong tổng thể (Hồng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005, 262). Thứ hai, hệ số tải nhân tố (Factor Loading), theo Hair & ctg (1998), factor loading là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA, Factor loading ≥ 0,3 được xem đạt mức tối thiểu, Factor loading ≥ 0,4 được xem là quan trọng, ≥ 0,5 được xem là cĩ ý nghĩa thực tiễn. Ngồi ra, Hair & ctg (1998) cịn cĩ một số kết luận: Nếu chọn tiêu chuẩn factor loading ≥ 0,3 thì cỡ mẫu của bạn ít nhất là 350, nếu cỡ mẫu khoảng 100 thì nên chọn tiêu chuẩn factor loading ≥ 0,55, nếu cỡ mẫu của bạn khoảng 50 thì factor loading phải ≥ 0,75. Do đĩ, trong nghiên cứu này, nhằm đảm bảo độ tin cậy, biến quan sát nào cĩ hệ số tải nhân tố ≤ 0,50 sẽ bị loại. Thứ ba, thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50% (Gerbing & Anderson, 1988). Thứ tư, điểm dừng khi trích các yếu tố cĩ hệ số Eigenvalue phải cĩ giá trị ≥ 1 (Gerbing & Anderson 1988). Thứ năm, khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥ 0,30 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Jabnoun & Al– Tamimi, 2003). Số lượng các nhân tố cơ sở tuỳ thuộc vào mơ hình nghiên cứu, trong đĩ chúng ràng buộc nhau bằng cách xoay các vector trực giao nhau để khơng xảy ra hiện tượng tương quan. Phân tích nhân tố khám phá EFA rất hữu dụng trong bước thực nghiệm ban đầu hay mở rộng kiểm định, 29
34. Độ giá trị hội tụ (convergent validity) và độ giá trị phân biệt (discriminant validity) của thang đo được đánh giá sơ bộ thơng qua phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA. Để thang đo đạt giá trị hội tụ thì hệ số tương quan đơn giữa các biến và các hệ số chuyển tải nhân tố (factor loading) phải lớn hơn hoặc bằng 0,4 trong một nhân tố. Để đạt độ giá trị phân biệt thì khác biệt giữa các hệ số chuyển tải phải lớn hơn hoặc bằng 0,3. Trong phân tích nhân tố khám phá, trị số KMO (Kaiser - Meyer – Olkin) là chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO phải cĩ giá trị trong khoảng từ 0,5 đến 1 thì phân tích này mới thích hợp, cịn nếu như trị số này nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố cĩ khả năng khơng thích hợp với các dữ liệu. Ngồi ra, phân tích nhân tố cịn dựa vào eigenvalue để xác định số lượng nhân tố. Chỉ những nhân tố cĩ eigenvalue lớn hơn 1 thì mới được giữ lại trong mơ hình. Đại lượng eigenvalue đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố. Những nhân tố cĩ eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ khơng cĩ tác dụng tĩm tắt thơng tin tốt hơn một biến gốc. Một phần quan trọng trong bảng kết quả phân tích nhân tố là ma trận nhân tố (component matrix) hay ma trận nhân tố khi các nhân tố được xoay (rotated component matrix) Ma trận nhân tố chứa các hệ số biểu diễn các biến chuẩn hĩa bằng các nhân tố (mỗi biến là một đa thức của các nhân tố). Những hệ số tải nhân tố (factor loading) biểu diễn tương quan giữa các biến và các nhân tố. Hệ số này cho biết nhân tố và biến cĩ liên quan chặt chẽ với nhau, Nghiên cứu sử dụng phương pháp trích nhân tố principal components nên các hệ số tải nhân tố phải cĩ trọng số lớn hơn 0,5 thì mới đạt yêu cầu. 2.2.3.7 Hồi quy tuyến tính đa biến Sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính với sự trợ giúp của phần mềm SPSS để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức thơng qua mức độ hài lịng của nhân viên đối với điều kiện làm việc, thưởng và phúc lợi, lãnh đạo, đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến, sự yếu thích cơng việc, tưởng thưởng, đào tạo, hỗ trợ cơng việc, đặc điểm cơng việc. Các giả thuyết đặt ra cho mơ hình: H0: F1 = F2 = F3 = = F9 = 0 (tức là các biến độc lập khơng ảnh hưởng đến mức độ hài lịng của nhân viên đối với lương). H1: Cĩ ít nhất một Fi # 0 (i từ 1 đến 9, tức là cĩ ít nhất một biến độc lập thay đổi sẽ làm mức độ hài lịng của nhân viên đối với lương thay đổi). 30
35. Bảng 2.1: Tổng hợp kỳ vọng về dấu của hệ số tƣơng quan giữa các biến độc lập với khả năg duy trì nguồn nhân lực trí thức tại Cơng ty Các biến Diễn giải Kì vọng Y Khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức + F1 Điều kiện làm việc + F2 Thưởng và phúc lợi + F3 Lãnh đạo + F4 Đồng nghiệp + F5 Cơ hội thăng tiến + F6 Sự yêu thích cơng việc + F7 Tiền thưởng + F8 Đào tạo, hỗ trợ cơng việc + F9 Đặc điểm cơng việc + Phương trình hồi quy tuyến tính biểu diễn mối tương quan giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc (khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức) thu được cĩ dạng: Y = β0 + β1F1 + β2F2+ β3F3 + β4F4 + β5F5 + β6F6 + β7F7 + β8F8 + β9F9 + ui Trong đĩ: Y là khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức tại cơng ty dược phẩm Phương Nam. Fi: Các nhân tố tác động đến khả năng duy trì nguồn nhân lực trí thức. Β0: Hằng số. βi: Các hệ số hồi quy ui: Sai số của mơ hình 2.3 LƢỢC KHẢO TÀI LIỆU Trong quá trình thực hiện đề tài, tác giả đã lược khảo một số tài liệu cĩ liên quan để giúp đề tài nghiên cứu hồn thiện hơn, phong phú hơn. Một số đề tài đã cĩ sự tham khảo như: 31
36. + Trần Thị Phương Dung và cộng sự (2014) phân tích “Các yếu tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên khối văn phịng thành phố Cần Thơ” bài nghiên cứu sử dụng tổng hợp các phương pháp thống kê mơ tả, kiểm tra thang đo Cronbach’salpha, phân tích nhân tố khám phá và phân tích hồi quy đa biến. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra cĩ 5 nhân tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên là văn hĩa tổ chức, chia sẻ tri thức, đặc điểm cá nhân, quan hệ nhân viên và cơ cấu tổ chức. Trong đĩ nhân tố văn hĩa tổ chức cĩ ảnh hưởng mạnh nhất đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên. + Huỳnh Thị Thanh Xuân (2011), “Các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự tại cơng ty Vĩnh Hồn”. Luận văn tác giả tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn nguồn nhân sự của cơng ty Vĩnh Hồn. Tài liệu sử dụng để nghiên cứu chủ yếu trong giai đoạn 2008-2011. Tác giả sử dụng đồng bộ hệ thống các phương pháp nghiên cứu như: phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp logic, phân tích tổng hợp, so sánh .v.v. Tác giả phân tích thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những cơng việc nào cần tuyển thêm người. Từ nhận thức trên, thực hiện phương châm “phát triển, an tồn, hiệu quả” tiến tới xây dựng cơng ty Vĩnh Hồn thành một cơng ty hiện đại, Vĩnh Hồn thường xuyên coi trọng cơng tác quản trị nguồn nhân sự qua các thời kỳ và đạt được những thành cơng đáng kể trên nhiều mặt: Cơng tác tuyển dụng; quản lý, sử dụng cán bộ; đào đạo phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên cả về số lượng và chất lượng đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh từng thời kỳ. Tuy nhiên, so với yêu cầu xây dựng một cơng ty hiện đại và hội nhập, cơng tác quản trị nguồn nhân sự cịn nhiều bất cập, tồn tại cần phải giải quyết, gĩp phần giải quyết vấn đề bất cập, tồn tại của thực tiễn. Hệ thống hố những lý luận cơ bản về nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân sự của cơng ty Vĩnh Hồn. Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân sự của cơng ty Vĩnh Hồn những năm qua; đánh giá những kết quả, những tồn tại và tìm nguyên nhân của những tồn tại đĩ. Từ đĩ đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm gĩp phần nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân sự của cơng ty. + Lương Minh Nhựt (2009), “Quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty cơng trình đơ thị Tân An thực trạng và giải pháp”. Đề tài được tác giả thực hiện từ tháng 8/2008 đến tháng 6/2009. Mục đích nghiên cứu của đề tài là hồn thiện một số các chức năng quản trị nguồn nhân lực của cơng ty. Từ đĩ nhận biết được các điểm mạnh, điểm yếu của cơng ty, đồng thời thấy được các chức năng cịn hạn chế làm cơ sở để tiến tới cổ phần hố vào 2010 và hướng tới mục tiêu phát triển cơng ty giai đoạn 2009-2012. Đề tài chỉ nghiên cứu trên cơ sở lý thuyết và dựa vào một số kết quả thu nhập được, qua khảo sát nghiên cứu 32
37. nên đề tài cịn hạn chế như: đề tài chỉ nghiên cứu trong phạm vi cơng ty, nên chưa khái quát hết các vấn đề khách của ngành cơng trình đơ thị trên địa bàn tỉnh Long An. Các yếu tố mơi trường kinh doanh trong lĩnh vực cơng trình đơ thị này thường xuyên thay đổi theo chủ trương, chính sách, nhu cầu khách hàng, nên đề tài chưa đưa ra được các dự báo trong tương lai. Một số giải pháp đưa ra trong đề tài chưa phải là các giải pháp tốt nhất. + Nguyễn Thị Thanh Giang (2011), “Hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại tổng cơng ty bưu chính Việt Nam”. Tác giả sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử kết hợp với các phương pháp nghiệp vụ như: tổng hợp, phân tích, so sánh các số liệu liên quan đến mức độ, phạm vi cung cấp dịch vụ bưu chính cơng ích trên cơ sở sử dụng các số liệu, tư liệu cĩ nguồn gốc rõ rang. Trên cơ sở đĩ cĩ những nhận thức khoa học, cĩ sự đánh giá khách quan thực trạng cũng như giải pháp cho vấn đề nghiên cứu. Qua nghiên cứu tơi thấy được tác giả đã thực hiện tốt một số nội dung, tuy nhiên vẫn cịn một số nội dung khác chưa được thực hiện tốt hoặc thực hiện nhưng chưa triệt để. Luận văn đã gĩp phần giải quyết được các vấn đề sau: Hệ thống hố các vấn đề lý luận của QTNNL trong doanh nghiệp. Định hướng và phát triển VNPost, đánh giá hiện trạng cơng tác QTNNL tại VNPost, luận văn đưa ra một số giải pháp nhằm hồn thiệc cơng tác QTNNL tại VNPost. 33
38. CHƢƠNG 3 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY DƢỢC PHẨM PHƢƠNG NAM THÀNH PHỐ CẦN THƠ 3.1 TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY DƢỢC PHẨM PHƢƠNG NAM THÀNH PHỐ CẦN THƠ 3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 3.1.1.1 Quá trình hình thành Thuốc chữa bệnh ngồi da là sản phẩm thật sự cần thiết cho nhu cầu sống của con người, nhất là khi các dược phẩm ngoại nhập đang chiếm lĩnh thị trường dược phẩm Việt Nam. Ý thức được tình hình trên, ngày 24/8/1995 nhĩm sáng lập đã mạnh dạn đầu tư thành lập cơng ty Dược Phẩm Phương Nam, ngành nghề kinh doanh chính là sản xuất và kinh doanh các loại thuốc chữa bệnh ngồi da chất lượng cao, ngồi ra cơng ty cịn sản xuất và kinh doanh mỹ phẩm với chất lượng tương đương với hàng ngoại nhập, giá thành hợp lý để mọi người đều cĩ thể sử dụng được, kể cả những người cĩ thu nhập thấp. ▪ Tên đơn vị: Cơng ty Dƣợc Phẩm Phƣơng Nam ▪ Tên giao dịch: Cơng ty Dược Phẩm Phương Nam ▪ Giấy ĐKKD: 1800155237 ▪ Địa chỉ: 366, Cách Mạng Tháng 8, phường Bùi Hữu Nghĩa, quận Bình Thuỷ, thành phố Cần Thơ. ▪ Ngành nghề kinh doanh: mỹ phẩm, dược phẩm, các loại thuốc ngồi da. 3.1.1.2 Quá trình phát triển Sau 17 năm đi vào sản xuất, hoạt động của cơng ty dược phẩm Phương Nam ngày càng ổn định và phát triển. Với mạng lưới phân phối được cơng ty thiết lập một cách hợp lý và khoa học cùng đội ngũ trình dược viên trung thành, cĩ năng lực chuyên mơn cao, đến nay các sản phẩm do cơng ty sản xuất đã cĩ mặt hầu hết trên 64 tỉnh, thành trong cả nước và được đơng đảo người tiêu dùng tín nhiệm như: dung dịch sát khuẩn povidon Iodine 10%, thuốc gội đầu ngừa và trị gàu NEWGIFAR, kem trị vi nấm da NEWGIFAR, gel xoa bĩp giảm đau NEWHOT, kem trị mụn NEWGI 5, kem trị vi nấm da CLOTRIMAZOL 1% .v.v. Nhĩm mỹ phẩm: keo mặt nạ hút mụn NEWGEL, 34
39. sữa rửa mặt trị mụn NEWGEL, kem trị nứt gĩt chân NEWGEL, kem làm mềm da VASELINE hương dâu, kem làm trắng da cao cấp NEWGIL A, kem trị nám NEWGIL 1 .v.v. Với quyết tâm nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm với giá cả hợp lý và mở rộng thị trường phân phối sang các nước trong khu vực Đơng Nam Á, tháng 04/2005 cơng ty đã tiến hành khởi cơng xây dựng nhà máy sản xuất thuốc theo tiêu chuẩn GMP – WHO trên khu đất cĩ diện tích 3.000m2 với tổng kinh phí đầu tư trên 10 tỉ đồng dưới sự thiết kế và giám sát của các chuyên gia nổi tiếng trong nước. Ngồi ra cơng ty cịn trang bị hệ thống máy mĩc sản xuất và hệ thống kiểm nghiệm hiện đại, hệ thống bảo quản tốt để cĩ thể đảm bảo chất lượng sản phẩm lâu dài khi đến tay người tiêu dùng trong mơi trường nhiều độ ẩm như Việt Nam. Với dây chuyền sản xuất hiện đại, kiểm nghiệm tiên tiến, kho bảo quản hợp lý, khoa học cùng đội ngũ CB-CNV tâm huyết với nghề nghiệp, cĩ trình độ chuyên mơn cao, ngày 09/04/2007 cơng ty dược phẩm Phương Nam đã trở thành một trong những cơng ty trách nhiệm hữu hạn đầu tiên tại khu vực ĐBSCL được Bộ Y tế cấp giấy chứng nhận “Thực hành tốt sản xuất thuốc ” theo khuyến cáo của Tổ chức Y tế Thế giới (GMP – WHO)”; “Thực hành tốt kiểm nghiểm thuốc (GLP)” và “Thực hành tốt bảo quản thuốc (GSP)” cho dây chuyền thuốc kem, thuốc gel và dung dịch bơi ngồi da. Cơng ty dược phẩm Phương Nam đạt Giấy chứng nhận hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn số 372/2013-GCN-HVNCLC. Ngày 19/3/2013 cơng ty dược phẩm Phương Nam tham gia hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao 2013 tại An Giang do hội doanh nghiệp hàng Việt Nam chất lượng cao và báo Sài Gịn tiếp thị phối hợp tổ chức. Chuỗi hội chợ, hàng Việt Nam chất lượng cao lần 17 được tổ chức đầu tiên tại An Giang, “Phát triển vững chắc mạng lưới phân phối và đẩy mạnh truyền thơng cho hàng Việt” là chủ đề xuyên suốt của hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2013, thu hút trên 400 doanh nghiệp tham gia từ nhiều ngành nghề khác nhau như: Dược phẩm, thực phẩm, dệt da may, thủ cơng mỹ nghệ, kim khí điện máy, vật liệu xây dựng .v.v 3.1.2 Chi nhánh, xí nghiệp, cửa hàng của Cơng ty Với hơn 18 năm hoạt động trong ngành dược phẩm, cơng ty đã cĩ khơng ít kinh nghiệm tham dự vào các cuộc đấu thầu do các cơ quan quản lý dự án tổ chức. Một số bệnh viện cơng ty đã trúng thầu và bán thuốc ngồi da trong thời gian gần đây: 35
40. Bảng 3.1: Danh sách bệnh viện cơng ty đã trúng thầu STT TÊN BỆNH VIỆN 1 Bệnh viện đa khoa Cà Mau 2 Bệnh viện đa khoa KV Đầm Dơi- Cà Mau 3 Bệnh viện đa khoa KV Năm Căn- Cà Mau 4 Bệnh viện đa khoa huyện Thới Bình- Cà Mau 5 Bệnh viện đa khoa Cái Nước 6 Bệnh viện đa khoa Thốt Nốt 7 Bệnh viện đa khoa Ơ Mơn 8 Bệnh viện đa khoa quận Cái Răng 9 Bệnh viện ung bướu thành phố Cần Thơ 10 Bệnh viện đa khoa huyện Phong Điền 11 Bệnh viện đa khoa quận Bình Thuỷ 12 Bệnh viện da liễu thành phố Cần Thơ 13 Bệnh viện y học cổ truyền 14 Trung tâm chăm sĩc sức khoả sinh sản thành phố Cần Thơ 15 Bệnh viện đa khoa thành phố Cần Thơ 16 Bệnh viện tai mũi họng thành phố Cần Thơ 17 Bệnh viện đa khoa trung ương thành phố Cần Thơ 18 Bệnh viện đa khoa Cao Lãnh 19 Bệnh viện đa khoa tỉnh Kiên Giang 20 Bệnh viện đa khoa Domedic 21 Bệnh viện nhi đồng thành phố Cần Thơ 22 Bệnh viện 121 (khoa dược) 23 Bệnh viện đa khoa Sa Đéc (Nguồn: Phịng kinh doanh Cơng ty dược phẩm Phương Nam) Đây là con số thống kê kết quả mà cơng ty đã đạt được thời gian qua. Để cĩ được kết quả như ngày hơm nay, đĩ là sự đĩng gĩp khơng nhỏ của tồn thể cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty. Điều này chứng tỏ được uy tín và chất lượng thuốc của cơng ty. Ngồi những bệnh viện đã trúng thầu thì cơng ty cịn cĩ nhiều đại lý cho các tỉnh miền Bắc, Trung, Nam và 1 số nhà thuốc, thẩm mỹ viện .v.v. 36
41. 3.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Cơng ty GIÁM ĐỐC PHĨ GIÁM ĐỐC Phịng tổ Bộ phận Phịng Phân chức hành Phịng kế kiểm định kinh xưởng sản Tổng kho chính tốn chất lượng doanh xuất nhân sự sản phẩm Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức của Cơng ty (Nguồn: Phịng kinh doanh Cơng ty dược phẩm Phương Nam) ● Đại hội đồng cổ đơng: Là cơ quan cao nhất của cơng ty, bao gồm tất cả các cổ đơng cĩ quyền biểu quyết. Đại hội đồng cổ đơng họp ít nhất mỗi năm một lần trong thời hạn khơng qua 120 ngày kể từ ngày kết thúc năm tài chính hoặc họp đại hội đồng cổ đơng bất thường theo thủ tục quy định của cơng ty. Các quyết định thuộc thẩm quyền được thơng qua bằng hình thức biểu quyết tại cuộc họp hoặc lấy ý kiến bằng văn bản. Việc biểu quyết tại đại hội đồng cổ đơng được thực hiện một cách cơng khai trực tiếp. ● Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý của cơng ty, cĩ tồn quyền quyết định mọi vấn đề liên quan tới lợi ích của cơng ty, chịu trách nhiệm về sự phát triển của cơng ty theo nhiệm vụ của nhà nước giao, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của cơng ty khơng thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đơng. Hội đồng quản trị gồm cĩ 3 thành viên, hoạt động theo nhiệm kỳ 5 năm, trong đĩ: 1 thành viên là Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc, 1 thành viên là Phĩ tổng giám đốc và 1 thành viên là Phĩ giám đốc. ● Ban kiểm sốt: Là tổ chức thực hiện việc giám sát Hội đồng quản trị, Giám đốc trong quá trình quản lý điều hành cơng ty, chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đơng trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao. Ban kiểm sốt gồm 3 thành viên, trong đĩ: thành viên trưởng ban kiểm sốt là phĩ giám đốc cơng ty, 1 thành viên là chuyên viên phịng tài chính kế tốn, 1 thành viên là kế tốn viên. ● Ban giám đốc: Ban giám đốc tổ chức, điều hành tồn bộ hoạt động trong cơng ty, chịu trách nhiệm về tồn bộ kết quả hoạt động kinh doanh, đại 37
42. diện cho tồn thể cán bộ cơng nhân viên cơng ty và thay mặt cơng ty quan hệ pháp lý với các đơn vị, tổ chức bên ngồi. ● Giám đốc: Là người nắm quyền hành cao nhất trong cơng ty, trực tiếp chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh, về việc bảo đảm thực thi đầy đủ các chủ trương đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước. ● Phĩ Giám đốc: Là người tham mưu, trợ giúp cho Giám đốc trong quá trình hoạt động kinh doanh của cơng ty. Thay thế Giám đốc điều hành cơng ty khi Giám đốc đi vắng, tư vấn cho Giám đốc về mặt kỹ thuật, quản lý và ký kết các hoạt động của Cơng ty. ● Phịng tổ chức hành chánh nhân sự + Tổ chức quản lý nhân sự tồn cơng ty, xây dựng các chương trình thi đua, khen thưởng và đề bạt khen thưởng, thay đổi nhân sự ở các bộ phận phịng ban. + Xây dựng bảng chấm cơng và phương pháp trả lương, tổ chức đào tạo, huấn luyện, tuyển chọn nhân sự tồn cơng ty. + Xây dựng các bảng nội qui, đề ra các chính sách về nhân sự. ● Phịng kinh doanh + Xây dựng chiến lược phát triển khách hàng, xây dựng quy trình làm việc theo quy trình chung của cơng ty. + Lập các kế hoạch kinh doanh, triển khai và thực hiện. Lập danh sách khách hàng mục tiêu, kế hoạch tiếp xúc khách hàng hàng tháng trình giám đốc, các hợp đồng dịch vụ bảo vệ khách hàng. + Thiết lập, giao dịch trực tiếp với hệ thống khách hàng, hệ thống nhà phân phối .v.v. + Thực hiện hoạt động bán hàng tới các khách hàng nhằm mang lại doanh thu cho doanh nghiệp. + Phối hợp với các bộ phận liên quan như kế tốn, sản xuất, phân phối .v.v.nhằm mang đến dịch vụ đầy đủ nhất cho khách hàng. ● Phịng kế tốn + Thực hiện các cơng việc, nghiệp vụ chuyên mơn tài chính kế tốn theo quy định của nhà nước về chuẩn mực kế tốn, nguyên tắc kế tốn. + Theo dõi, phản ánh sự vận động vốn cơng ty dưới mọi hình thái và cố vấn cho ban lãnh đạo các vấn đề cĩ liên quan. 38
43. + Cùng với bộ phận khác tạo nên mạng lưới quản lý thơng tin năng động, hữu hiệu. Cụ thể hố trong việc tạo nguồn vốn cho Cơng ty như: vốn Nhà nước, vốn vay, vốn tự cĩ, vốn huy động từ các nguồn khác .v.v. + Tổ chức cơng tác kế tốn trong Cơng ty, lập, thu thập, kiểm tra các chứng từ, luân chuyển chứng từ, mở sổ, ghi sổ, cung cấp số liệu, tài liệu, lập báo cáo tài chính, bảo quản lưu trữ chứng từ, sổ sách, tài liệu .v.v. của Cơng ty. + Lập báo cáo quyết tốn hàng kỳ theo quy định gửi các cơ quan thuế. Phân tích hoạt động kinh doanh của Cơng ty, chỉ ra những hiệu quả hoặc tồn tại ở từng cơng trình. + Lưu trữ, bảo quản các chứng từ, giữ gìn bí mật cơng tác kế tốn và thực hiện kiểm tra, giám sát các hoạt động bằng tiền của Cơng ty theo pháp luật hiện hành của Nhà nước. ● Phân xưởng sản xuất + Gia cơng mỹ phẩm, thuốc ngồi da cho các đối tác.Tổ chức sản xuất đảm bảo an tồn cho người và thiết bị. + Sản xuất thuốc, mỹ phẩm theo một quy trình khép kín, theo tiêu chuẩn GMP, GSP,GLP. + Phối hợp với các đơn vị trong tồn cơng ty để xử lý và khắc phục hậu quả khi cĩ tai nạn hoặc hoả hoạn xảy ra, đồng thời trực tiếp tham gia vào quá trình điều tra tai nạn với các cơ quan chức năng. + Ký các giấy tờ liên quan khi thi cơng các sản phẩm, ký bảng chấm cơng, tạm ứng, thanh tốn lương cho cán bộ cơng nhân viên. + Đề xuất các biện pháp về thực hiện các chế độ đối với người lao động, cơng tác an tồn lao động và vệ sinh. Kịp thời đề nghị hội đồng khen thưởng cơng ty khen thưởng các cá nhân, tập thể cĩ thành tích xuất sắc trong lao động. 3.2 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY TỪ NĂM 2012 ĐẾN NĂM 2013 Doanh thu năm 2013 cao hơn doanh thu năm 2012 là 5.250.750.987 đồng, tương ứng với tỷ lệ tăng 15,7%. Tuy nhiên lợi nhuận sau thuế năm 2013 thấp hơn năm 2012 là 130.849.782, tương ứng với tỷ lệ giảm 25,98%. Doanh thu tăng do giá cả nguyên liệu tăng dẫn đến tăng giá bán. Nhưng do tốc độ tăng giá bán thấp hơn tốc độ tăng của giá nguyên liệu (giá thành sản phẩm) nên lợi nhuận/sp giảm, dẫn đến lợi nhuận năm 2013 giảm so với 2012. Số lượng sản phẩm bán trong 02 năm khơng thay đổi nhiều. 39
44. Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Cơng ty năm 2012- 2013 Năm Năm Chênh lệch 2013/2012 Chỉ tiêu Đơn vị tính 2012 2013 Số lƣợng Tỷ lệ (%) ▪ Vốn điều lệ triệu đồng 21.321 21.321 0 0,00 ▪ Doanh thu thuần triệu đồng 33.441 38.692 5.251 15,70 ▪ Lợi nhuận sau thuế triệu đồng 504 373 (131) (25,99) ▪ Tổng số lao động người 232 219 (13) (5,60) ▪ Tổng số lao động trí thức người 60 54 (6) (10,00) ▪ Thu nhập bình quân lao động trí thức triệu đồng/người 5,127 6,591 1,464 28,55 (Nguồn: Phịng kinh doanh Cơng ty dược phẩm Phương Nam) Năm 2013 tổng lao động trí thức giảm 6 người so với năm 2012, tương ứng với tỷ lệ giảm là 10%. Nguyên nhân do việc trả lương thưởng cũng như chế độ làm việc chưa thoả mãn với nhu cầu của người lao động. Thu nhập bình quân của lao động trí thức năm 2013 tăng so với năm 2012 là 1.464.309 đồng/người, tương ứng với tỷ lệ tăng 28,56%. Điều này cho thấy mặc dù doanh thu năm 2013 thấp hơn so với năm 2012 nhưng cơng ty vẫn tăng lương cho lực lượng lao động trí thức, thể hiện sự quan tâm của cấp lãnh đạo đối với CNV, tuy nhiên tiền lương cĩ tăng nhưng vẫn chưa thực sự tốt, do đĩ vẫn cịn nhiều CNV giỏi phải nghỉ làm để tìm cơng việc khác lương thoả đáng hơn. 3.3 VỊ TRÍ VÀ VAI TRÕ CỦA CƠNG TY TRONG LĨNH VỰC NGÀNH 3.3.1 Vị trí Tuy khơng phải là một trong những cơng ty đứng đầu ngành, nhưng cơng ty Phương Nam đã tạo ra giá trị lợi ích nhất định cho khách hàng thơng qua việc cung cấp nhiều loại mỹ phẩm làm đẹp, thuốc, dược phẩm .v.v. cho xã hội thơng qua tạo ra nhiều cơng ăn việc làm cho nhiều đối tượng và giải quyết việc làm cho nhiều cơng nhân viên thất nghiệp, cho đất nước- qua việc thực hiện các nghĩa vụ về thuế. Cơng ty Phương Nam hiểu rõ sự phát triển và tiến bộ của từng doanh nghiệp là nền tảng cho sự phát triển chung của tồn xã hội, và tự tin được đĩng gĩp cho ngành dược phẩm Việt Nam. 3.3.2 Vai trị ● Với khách hàng và đối tác: Cơng ty Phương Nam luơn cố gắng tìm ra tiếng nĩi chung với các khách hàng và đối tác kinh doanh với quan niệm rằng mọi vấn đề đều cĩ thể giải quyết một cách thỏa đáng trên tinh thần tơn trọng 40
45. sự cơng bằng, bình đẳng, bảo đảm sự hài hịa về lợi ích của các bên. Cạnh tranh lành mạnh trong tinh thần hịa bình là cách nghĩ, cách làm xuyên suốt của Lãnh đạo và tồn thể CBCNV trong Cơng ty ● Đối với xã hội: Cơng ty Phương Nam quan niệm rằng việc cải thiện điều kiện làm việc cho CBCNV là một phần tất yếu của Ban lãnh đạo trong tất cả các hoạt động và luơn luơn quan tâm đến mơi trường làm việc, và nâng cao nhận thức trong tồn Cơng ty về các vấn đề này nhằm đĩng gĩp một phần vào việc xây dựng phát triển xã hội bền vững. ● Đối với người lao động: Tạo mơi trường làm việc tốt cho nguồn lao động, nhất là lao động phổ thơng, Cơng ty Phương Nam tâm niệm nguồn nhân lực là cốt lõi giúp một cơng ty phát triển mạnh và bền vững. Cơng ty luơn cĩ nhiều chính sách lương bổng và đãi ngộ nhân tài. 41
46. CHƢƠNG 4 THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ VÀ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRÍ THỨC TẠI CƠNG TY DƢỢC PHẨM PHƢƠNG NAM 4.1 THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRÍ THỨC TẠI CƠNG TY DƢỢC PHẨM PHƢƠNG NAM 4.1.1 Thơng tin chung của mẫu điều tra Nội dung phần này cung cấp những thơng tin khái quát về nhân viên được khảo sát tại cơng ty dược phẩm Phương Nam. Dựa theo cấu trúc của bảng hỏi điều tra nhân viên được phân loại theo các khía cạnh khác nhau. Bảng 4.1: Các thơng tin chung của nhân viên THƠNG TIN CHUNG VỀ ĐÁP VIÊN TẦN SỐ TỶ LỆ (%) GIỚI TÍNH 54 100,00 ▪ Nam 38 70,37 ▪ Nữ 16 29,63 ĐỘ TUỔI 54 100,00 ▪ Từ 18 – 30 tuổi 21 38,89 ▪ Từ 31 – 45 tuổi 32 59,26 ▪ Trên 45 tuổi 1 1,85 TRÌNH ĐỘ HỌC VẤN 54 100,00 ▪ Trên đại học 3 5,56 ▪ Đại học, Cao đẳng 32 59,26 ▪ Trung cấp 19 35,18 (Nguồn: Kết quả nghiên cứu, năm 2014) Về giới tính, dựa vào bảng 4.1 ta thấy cĩ 38 đối tượng là nam tương ứng với 70,37%, cịn lại 29,63% là lao động nữ trong tổng lao động trí thức trong Cơng ty. Do hiện trạng và yêu cầu thực tại của cơng việc, nên tỷ lệ trên lệch như trên cĩ thể chấp nhận được. Trên thực tế chúng ta cĩ thể thấy được đối tượng nhân viên văn phịng hoạt động trong chuyên ngành dược phẩm đa phần cĩ tỷ lệ nam nhiều hơn nữ. Cơ cấu lao động theo nhĩm tuổi của các nhân viên trong Cơng ty chiếm nhiều nhất là từ 31 – 45 tuổi gồm 32 người, chiếm tỷ lệ 59,27%, đa phần ở nhĩm tuổi này thường cĩ tính ổn định về cơng việc và thu nhập và gắn kết với 42
47. Cơng ty. Nhĩm tuổi từ 18 – 30 tuổi chiếm số lượng thấp 21 người, chiếm tỷ lệ 38,39%, điều này cho thấy lực lượng nhân viên trẻ chiếm số lượng cịn ít so với mặt bằng chung. Ta cĩ thể thấy chỉ cĩ 1 người trên 45 tuổi chiếm 1,85%. Đây chỉ là tỷ trọng nhỏ khơng đáng ngại so với số lượng nhân viên tồn Cơng ty.Nhìn chung, cơ cấu nhân viên trẻ tương đối thấp. Do đĩ cơng ty cũng cần xem xét và bố trí lại lực lượng lao động cho phù hợp. Trình độ học vấn của mẫu chủ yếu là đại học và cao đẳng chiếm 59,26%, số người cĩ trình độ trung cấp là 19 người chiếm 35,18%, Cơng ty cần tăng cường bồi dưỡng nghiệp vụ nhiều hơn cho các đối tượng này, về lâu dài Cơng ty nên xây dựng kế hoạch đào và phát triển hiệu quả nhằm nâng cao trình độ chuyên mơn cho người lao động . Trong Cơng ty cĩ 3 người cĩ trình độ thạc sĩ trở lên. Đây chính là yếu tố tích cực để nhân viên cĩ thể phát huy chuyên mơn của mình vào cơng việc. Bảng 4.2: Cơ cấu chức năng của nhân viên trí thức phân theo giới tính Tổng cộng Nam Nữ Chức năng theo giới tính Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Cử nhân kinh tế 8 14,82 5 9,26 3 5,56 Cử nhân quản trị kinh doanh 9 16,66 7 12,96 2 3,70 Kỹ sư hĩa 8 14,82 4 7,41 4 7,41 Dược sĩ 13 24,07 10 18,52 3 5,56 Kỹ sư tin học 10 18,52 7 12,96 3 5,56 Kỹ sư điện 6 11,11 5 9,26 1 1,85 Tổng cộng 54 100,00 38 70,37 16 29,63 (Nguồn: Kết quả nghiên cứu, năm 2014) Về đội ngũ cán bộ quản lý của cơng ty được phân làm hai bộ phận chính: ● Cán bộ quản lý gồm chỉ huy các cấp trong phân xưởng sản xuất, các nhân viên kỹ thuật và nhân viên nghiệp vụ, tùy theo chức trách được giao mà cĩ chức danh khác nhau. Trách nhiệm cán bộ quản lý là đảm bảo cho các hoạt động sản xuất thực hiện đúng mẫu, đúng tiến độ, đúng quy trình quy phạm, đúng quy tắc an tồn và đúng dự tốn nhưng lại trong bối cảnh dễ cĩ nhiều biến động về mẫu mã, về cung ứng, về giá cả và các rủi ro khác. ● Quản lý nhân viên là những nhân viên cĩ năng lực phẩm chất tốt đã được đào tạo nghiệp vụ chuyên mơn ở các trường đại học chuyên nghiệp, đồng thời đã qua chỉ đạo thực tiễn cĩ nhiều kinh nghiệm trong cơng tác quản lí cũng như gia cơng các mặt hàng của cơng ty. Mặt khác cơng ty thường xuyên 43
48. quan tâm tới cơng tác đào tạo nâng cao tay nghề cho đội ngũ cơng nhân thơng qua hình thức đào tạo tại chỗ. Nhìn từ bảng 4.2 ta thấy, phân chia theo chức năng thì dược sĩ và kỹ sư tin học chiếm tỷ lệ cao nhất lần lượt là 24,07% và 18,52%. Số cử nhân kinh tế là 10 người chiếm 18,52%; cử nhân QTKD là 6 người chiếm 11,11%; kỹ sư hố là 4 người chiếm 7,41%; kỹ sư tin học là 4 người chiếm 7,41% và kỹ sư điện là 4 người chiếm 7,41% 4.1.2 Lý do tuyển dụng vào Cơng ty Tổng số nhân viên trí thức trong Cơng ty là 54 người, nhưng chỉ cĩ 50 người trả lời lý do tuyển dụng vào Cơng ty. Qua bảng 4.3 ta thấy lý do dự tuyển vào Cơng ty thì cĩ tới 25 ứng viên được tuyển vào do cĩ người quen giới thiệu, chiếm 50%, chỉ cĩ 1% là sinh viên thực tập tại cơng ty được giữ lại. Bảng 4.3: Lý do tuyển dụng vào Cơng ty Lý do đƣợc tuyển vào Cơng ty Tần số Tỷ lệ (%) Cĩ người quen giới thiệu 25 50,0 Thi tuyển 24 48,0 Sinh viên thực tập tại Cơng ty 1 2,0 Tổng cộng 50 100,0 (Nguồn: Kết quả nghiên cứu, năm 2014) Điều này cho thấy cơng ty dược phẩm Phương Nam cũng cĩ phần ưu tiên đến các đối tượng là con em cán bộ cơng nhân viên trong Cơng ty. Đây cũng là một hình thức quan tâm đến lợi ích của nhân viên Cơng ty, nhưng đây cũng là yếu tố bất cập, dễ bỏ sĩt nhân tài. Cơng ty cũng áp dụng lựa chọn trình độ phù hợp với chuyên mơn, ngành nghề cơng việc thơng qua việc thi tuyển, cụ thể chiếm 48%. 4.1.3 Thời gian cơng tác tại Cơng ty Bảng 4.4: Thời gian cơng tác tại Cơng ty Thời gian cơng tác Cơng ty Tần số Tỷ lệ (%) Dưới 6 tháng 1 2,0 Từ 6 tháng - 1 năm 5 10,0 Từ 1 năm - 3 năm 28 56,0 Trên 3 năm 16 32,0 Tổng cộng 50 100,0 (Nguồn: Kết quả nghiên cứu, năm 2014) 44
49. Thơng qua bảng 4.4 trên ta thấy 28 nhân viên trí thức cĩ thời gian cơng tác với Cơng ty từ 1 - 3 năm, chiếm 56,0%, cĩ 16 nhân viên trí thức cĩ thời gian cơng tác với Cơng ty hơn 3 năm (chiếm 32,0%), chỉ cĩ 1 nhân viên cĩ thời gian cơng tác dưới 6 tháng (chiếm 2,0%) và 5 nhân viên cĩ thời gian cơng tác từ 6 tháng - 1 năm (chiếm 10,0%). Điều này cho thấy Cơng ty cũng giữ được lại một lực lượng nhân viên trí thức trung thành với Cơng ty. 4.1.4 Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc là tổng hợp các nhân tố trong mơi trường doanh nghiệp cĩ tác động đến người lao động. Tạo điều kiện làm việc tốt hay xấu đều cĩ ảnh hưởng khơng nhỏ đến khả năng làm việc và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do đĩ, cơng tác này được Cơng ty dược phẩm Phương Nam rất chú trọng và luơn tìm cách cải thiện điều kiện làm việc cho CBCNV. ▪ Hệ thống cơ sở hạ tầng tương đối rộng rãi khang trang, sạch sẽ với nhiều chậu hoa, cây cảnh thường xuyên được chăm sĩc luơn đem lại mơi trường làm việc trong lành thống mát cho người lao động. ▪ Do sự tiện dụng của máy tính trong cơng tác quản trị cũng như thu nhập thơng tin và giao dịch với khách hàng, Cơng ty đã và đang hồn thiện và nâng cấp hệ thống máy tính và kết nối Internet. Hiện trung bình cứ 1 người/1 máy tính. Nhờ vào sự nâng cấp này mà Cơng ty cĩ thể tăng khả năng xử lý thơng tin kinh tế, tăng khả năng làm việc của nhân viên và cĩ thể ký hợp đồng với đối tác mà khơng cần gặp trực tiếp. ▪ Ngồi ra, Cơng ty cịn trang bị nhiều trang thiết bị hiện đại cho lao động cũng như cải thiện làm việc cho người lao động như hệ thống thơng giĩ, hệ thống điều hồ máy lạnh, phương tiện lao động. Cơng ty cũng chú trọng đảm bảo tiêu chuẩn nơi làm việc về khơng gian, độ thống, ánh sáng nước sạch, hệ thống điện chiếu sáng .v.v. Nhìn chung Cơng ty vẫn phải nâng cấp hệ thống cháy nổ bởi hệ thống này của Cơng ty đã cũ do được xây dựng từ lâu. Đồng thời Cơng ty cũng cần nâng cấp chất lượng y tế để đảm bảo hơn nữa chất lượng điều kiện làm việc tại Cơng ty. 4.1.5 Hình thức làm việc Qua bảng 4.5 trên ta thấy hình thức hợp đồng dài hạn được Cơng ty áp dụng 42 nhân viên trí thức chiếm 84,0%, cĩ 1 nhân viên lao động thời vụ chiếm 2,0% và 7 nhân viên lao cĩ hợp đồng lao động ngắn hạn chiếm 14,0%. Điều này cho thấy cơng ty muốn hợp tác lâu dài với nhân viên trí thức khi đã thơng qua quá trình kiểm tra và phỏng vấn nhân viên. Việc thay đổi nhân sự 45
50. xảy ra chỉ khi nhân viên nghỉ hưu, nhân viên hết hợp đồng hoặc do giảm biên chế. Bảng 4.5: Hình thức và thời gian làm việc của nhân viên tại Cơng ty HÌNH THỨC VÀ THỜI GIAN LÀM VIỆC TẦN SỐ TỶ LỆ (%) HÌNH THỨC LÀM VIỆC 50 100,0 ▪ Cộng tác viên, lao động thời vụ 1 2,0 ▪ Hợp đồng ngắn hạn 7 14,0 ▪ Hợp đồng dài hạn 42 84,0 THỜI GIAN LÀM VIỆC 50 100,0 ▪ Làm đều đặn mỗi ngày 49 98,0 ▪ Khơng cĩ sắp xếp 1 2,0 (Nguồn: Kết quả nghiên cứu, năm 2014) Mức lương thoả luận làm đều đặn mỗi ngày được áp dụng cho 49 nhân viên trí thức (chiếm 98,0%), cịn 1 nhân viên thời gian làm việc khơng cĩ sắp xếp là nhân viên cao cấp, phụ trách cơng việc quản lý nên thời gian làm việc cĩ phần linh động hơn và khơng cần sắp xếp như các nhân viên văn phịng khác. 4.1.6 Chế độ làm việc và nghỉ ngơi Để cĩ thể đảm bảo sức khoẻ cho người lao động, Cơng ty cũng đã xây dựng một chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý để tái sản xuất sức lao động như sau: ▪ Về chế độ làm việc: cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp đều làm việc 8h/ngày. ▪ Những ngày nghỉ lễ, tết vào ngày nghỉ hàng tuần thì người lao động được nghỉ bù vào những ngày tiếp theo và được hưởng nguyên lương (theo quy định tại điều 73 Bộ Luật Lao động). ▪ Nghỉ hàng năm: CBCNV cĩ 12 tháng làm việc thì được nghỉ phép hàng năm là 15 ngày nhưng vẫn được hưởng nguyên lương cơ bản. - Cứ trịn 5 năm làm việc thì người lao động sẽ được nghỉ thêm 1 ngày. Nhưng nếu do nhu cầu cơng việc mà CBCNV chưa nghỉ hết số ngày nghỉ thì Cơng ty phải sắp xếp cho họ nghỉ ngơi hợp lý, những ngày đĩ sẽ được thanh tốn theo mức lương hưởng cho làm thêm hoặc được nghỉ bù sang quý 1 năm sau. 46
51. 4.1.7 Cơng tác trả cơng ngƣời lao động trí thức ● Cơng tác tiền lương: Cơng ty áp dụng trả lương theo hình thức lương thời gian. Mức lương thoả thuận của nhân viên cơng ty được tính theo tháng chiếm 100% câu trả lời của các đáp viên. Bảng 4.6: Bảng lƣơng thanh tốn từng bộ phận tháng 8/2014 Đơn vị tính: triệu đồng Các bộ phận phịng ban Tổng tiền lƣơng Bộ phận văn phịng 223.764 Bộ phận sản xuất 152.939 Cơng nhân 173.107 Bộ phận bán hàng 108.822 (Nguồn: Phịng kế tốn cơng ty dược phẩm Phương Nam) Trên căn cứ bảng lương từng bộ phận, phịng ban kế tốn sẽ tiến hành tổng hợp tổng tiền lương để thanh tốn lương cho nhân viên. Số liệu bảng 4.6 là cơ sở để trích BHXH, BHYT của nhân viên. Tiền thưởng là khoản bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Nĩ là một kích thích vật chất cĩ tác dụng tích cực với người lao động trong việc phấn đấu cơng việc tốt hơn. Nguồn tiền thưởng nằm trong quỹ lương và quỹ tiền thưởng của doanh nghiệp. Quỹ tiền thưởng được trích từ lợi nhuận sau thuế. Hàng năm Cơng ty cĩ trích lập các quỹ phúc lợi và khen thưởng theo tỷ lệ phần trăm lợi nhuận sau thuế để hỗ trợ người lao động. Các hình thức thưởng của Cơng ty: ▪ Thưởng cho các cá nhân, phịng ban cĩ thành tích xuất sắc, hồn thành tốt nhiệm vụ được giao. ▪ Thưởng nhân dịp lễ tết như: 30/4, 1/5, 2/9, tết Nguyên Đán .v.v. Tuy nhiên từ năm 2012 đến năm 2013 Cơng ty liên tục làm ăn khơng hiệu quả dẫn đến việc trích lập các quỹ hầu như khơng cĩ dẫn đến việc khen thưởng cho người lao động trong các năm đĩ là rất ít. Năm 2013 hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty đã phần khá hơn tuy nhiên việc khen thưởng cho người lao động vẫn cịn rất hạn chế, chưa thật sự khuyến khích được người lao động. Ví dụ như thưởng cho ngày 30/4 và 1/5 là 100.000đ/người, dịp tết là 300.000đ/người. Các mức phụ cấp Cơng ty áp dụng: ▪ Phụ cấp ăn ca: Đối với lao động trí thức Cơng ty quy định phụ cấp ăn ca là 540.000đ với người làm đủ 22 ngày cơng. 47
52. ▪ Phụ cấp trách nhiệm: Đối với quản lý, giám sát nhân viên bán hàng, với 1 số nhân viên phụ trách cơng việc cĩ tính chất phức tạp .v.v.và mức phụ cấp do Cơng ty tự qui định. ▪ Phụ cấp đi lại: với những cơng nhân viên phải di chuyển nhiều như lái xe, nhân viên đi cơng tác .v.v. ▪ Phụ cấp độc hại: với những cơng nhân làm việc trong mơi trường độc hại, chủ yếu là đối với lao động trực tiếp. Mức phụ cấp độc hại Cơng ty đang áp dụng là 20.000 đồng/người/tháng. Nĩi chung mức phụ cấp Cơng ty đang áp dụng là rất thấp, chưa khuyến khích được tinh thần của người lao động. Phúc lợi: Trong năm 2013, theo chính sách quy định của Nhà nước, tại Cơng ty người lao động phải tham gia 3 loại Bảo hiểm: BHXH, BHYT, bảo hiểm tai nạn lao động. ▪ BHXH: Cơng ty tính bảo hiểm xã hội trên cơ sở hệ số lương cấp bậc và lương tối thiểu theo cơng thức: BHXH = hệ số lương cấp bậc x lương tối thiểu do Nhà nước quy định x 20% ▪ BHYT: Theo quy định BHYT hàng tháng phải đĩng 3% mức lương cơ bản. Trong đĩ doanh nghiệp đĩng 2%, cịn 1% do người lao động đĩng được nộp vào kỳ 2 hàng tháng. ▪ Bảo hiểm tai nạn: Mức bình quân cho mỗi người là 24.000 đồng/người/năm, trong đĩ doanh nghiệp trích 50% bằng quỹ phúc lợi, cịn lại do CBCNV đĩng 50%. + CBCNV bị chết do tai nạn lao động: được trợ cấp cho gia đình 5.000.000 đồng + CBCNV bị chết do ốm đau, chết do tai nạn rủi ro ngồi doanh nghiệp: được trợ cấp cho gia đình 2.000.000 đồng. + Nhân thân trong gia đình (cha, mẹ, vợ, chồng) của người lao động bị chết: tổ chức thăm viếng với mức 100.000 đồng/người. 4.1.8 Kỷ luật lao động Người lao động phải chấp hành nghiêm chỉnh thời gian làm việc theo quy định của Cơng ty, khi cần làm thêm giờ tại nơi làm việc cần cĩ sự đồng ý của cán bộ quản lý, khi nghỉ việc riêng, nghỉ phép phải cĩ đơn đề nghị và phải được sự đồng ý của lãnh đạo Cơng ty, nghỉ ốm phải cĩ xác nhận của cơ quan y tế. Người lao động phải tuyệt đối tuân thủ sự phân cơng, điều động của cán bộ quản lý, chịu trách nhiệm trước người quản lý về cơng việc được phân 48
53. cơng. Khi đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động, người lao động phải cĩ đơn đề nghị gửi Cơng ty ít nhất trước 10 ngày. Nếu khơng báo trước, Cơng ty khơng chịu trách nhiệm giải quyết các cơng việc liên quan. Trong giờ làm việc, người lao động khơng được uống bia, rượu, đánh bài hay sử dụng máy tính vào việc riêng hay bất cứ việc riêng nào khác. Khi cĩ nhu cầu ra ngồi phải được sự đồng ý của người phụ trách hoặc báo cho các đồng sự khác biết để báo lại cho người phụ trách. Người lao động phải cĩ ý thức trách nhiệm bảo vệ tài sản, chống mọi hành vi tham ơ lãng phí, phá hoại hoặc lấy cắp tài sản của Cơng ty dưới mọi hình thức. Cĩ trách nhiệm bảo vệ mơi trường sống, mơi trường làm việc của Cơng ty, giữ gìn an ninh trật tự, phịng chống cháy nổ. Mọi trường hợp vơ ý thức hoặc thiếu tinh thần trách nhiệm làm hư hại tài sản của Cơng ty đều phải bồi thường. Trong sản xuất người lao động phải thực hiện đúng các qui định kĩ thuật và sự hướng dẫn của người phụ trách. Những sản phẩm hư hỏng do thiếu tinh thần trách nhiệm hoặc sai qui trình kĩ thuật đều phải bồi thường theo mức độ thiệt hại. Trong quá trình thực hiện hợp đồng lao động, nếu cĩ phát sinh hoặc tranh chấp thì người lao động phải làm đơn kiến nghị để Cơng ty xem xét giải quyết. Người lao động khi vi phạm kỷ luật lao động đã được kiểm điểm nhưng vẫn khơng sửa chữa hoặc tiếp tục tái phạm sẽ bị xử lý với hình thức kỷ luật cao hơn hoặc buộc thơi việc. 4.2 PHÂN TÍCH CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRÍ THỨC TẠI CƠNG TY DƢỢC PHẨM PHƢƠNG NAM 4.2.1 Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực trí thức Hoạch định nguồn nhân lực là cơng tác rất quan trọng mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải thực hiện. Việc lập kế hoạch NNL phải dựa trên cơ sở sản xuất kinh doanh, chiến lược kinh doanh ngắn hạn hay dài hạn. Việc hoạch định NNL là do quyết định của Ban giám đốc cơng ty dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh của cơng ty và nhu cầu thực tế của cơng ty. Cơng ty hoạch định nhân lực được phịng tổ chức hành chánh nhân sự thực hiện qua 4 bước sau: ● Bước 1: Dự báo nhu cầu và dự báo khả năng sẵn cĩ của cơng ty về nhân lực. Khi dự báo thì phịng tổ chức tổng hợp phải căn cứ vào nhiều yếu tố như kế hoạch sản xuất, các thay đổi cĩ thể phát sinh, số lượng nhân viên, trình độ chuyên mơn của họ. Từ đĩ sẽ xác định được so với kế hoạch sản xuất thì cơng ty thừa hay thiếu nhân lực để đưa ra các quyết định đối với việc tuyển dụng, sa thải cho phù hợp. ● Bước 2: Phịng tổ chức hành chánh nhân sự sẽ đưa ra các bản báo cáo cũng như các ý kiến để cấp trên xem xét và đưa ra ý kiến phê duyệt. 49