Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực

Nội dung text: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực

1. GIÁO TRÌNH Quản trị nguồn nhân lực 1
2. LỜI NĨI ĐẦU Thời kỳ đầu chuyển sang kinh tế thị trường thường là thời kỳ nặng nề về “chộp giật”. Sau đĩ, chúng ta chuyển sang thời kỳ lấy sản xuất làm trọng, tiến hành cơng nghiệp hĩa, hiện đại hĩa. Để cĩ thắng lợi trong cạnh tranh ngày càng quyết liệt chúng ta khơng cịn cách nào khác là phải làm ăn một cách nghiêm túc, cĩ suy nghĩ, cĩ cơ sở, căn cứ khoa học. Trong sản xuất cơng nghiệp chúng ta phải đặc biệt chú trọng đầu tư nghiên cứu đổi mới sản phẩm, đổi mới cộng nghệ, đổi mới quản lý sản xuất, quản lý vật tư, quản lý tài chính, quản lý nhân lực. Trong quản lý nhân lực các vấn đề như: xác định nhu cầu nhân lực cho thực hiện, hồn thành các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh sao cho cĩ cơ sở, căn cứ đầy đủ và chính xác, tuyển người, đào tạo bổ sung, định mức lao động, bố trí lao động một cách khoa học, tổ chức vị trí làm việc – hợp lý hĩa quy trình thao tác, hợp lý hĩa mơi trường lao động và hợp lý hĩa luân đổi lao động với nghỉ ngơi cĩ áp dụng các thành tựu khoa học về con người; phân chia thành quả lao động chung sao cho tương đối cơng bằng, làm những gì và như thế nào để khơng ngừng nâng cao trình độ cho các loại người lao động ngày càng trở lên cấp thiết. Quản lý nhân lực một cách khoa học là thực sự vì con người, lo cho con người. Khi đã thực sự vì con người, lo cho con người thì cơng việc cụ thể sẽ hồn tồn do con người. Từ đĩ, hồn tồn khẳng định được rằng: quản lý nhân lực một cách khoa học gĩp phần quan trọng cho việc đảm bảo chất lượng sản phẩm; giảm thiểu lãng phí, chi phí; khơng ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; giữ gìn sức khỏe, kéo dài thời gian lao động bình thường, tuổi thọ cho người lao động. Như vậy, quản lý nhân lực một cách khoa học khơng địi hỏi đầu tư, chi phí cao, đem lại lợi ích cao hài hịa cho người sử dụng lao động, người lao động và xã hội. Tài liệu này gĩp một phần vào việc nâng cao nhận thức về quản lý nhân lực một cách khoa học; cung cấp một số cơ sở, căn cứ cho tất cả những ai muốn tiến hành quản lý nhân lực một cách khoa học. 2
3. Chương 1 SỰ CẦN THIẾT PHẢI QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP MỘT CÁCH KHOA HỌC TRONG KINH TẾ THỊ TRƯỜNG 1.1. DOANH NGHIỆP KINH DOANH TRONG KINH TẾ THỊ TRƯỜNG Một trong số các hoạt động cơ bản, quan trọng nhất của con người là hoạt động kinh tế. Lồi người đã sáng lập ra nền kinh tế, sáng tạo ra thị trường nhằm mục đích phát triển nhanh, cĩ hiệu quả hoạt động kinh tế. Nền kinh tế là một phương thức (thể chế, cơ chế định hướng, điều khiển và cách thức) tiến hành các hoạt động kinh tế chủ yếu. Thị trường là nơi gặp gỡ và diễn ra quan hệ mua bán (trao đổi) giữa người cĩ và người cần hàng hĩa. Lồi người đã trải qua các nền kinh tế từ thấp đến cao như sau : Nền kinh tế tự nhiên, tự cung, tự cấp, tự sản – tự tiêu. Nền kinh tế hàng hĩa giản đơn, trong đĩ người ta chỉ mới tiến hành đổi hàng lấy hàng là chính . Nền kinh tế thị trường tự do, trong đĩ tiền đã xuất hiện và trở thành hàng hĩa đặc biệt – vật trung gian cho việc trao đổi, kinh tế tư nhân phát triển mạnh mẽ Nền kinh tế thị trường hiện đại, trong đĩ cĩ các cơng ty cổ phần, các cơng ty đa quốc gia phát triển mạnh mẽ, sản xuất kinh doanh được tiến hành trên cơ sở cơng nghệ thiết bị hiện đại; thơng tin, sản phẩm sáng tạo (chất xám, phát minh , sáng chế, sáng kiến cải tiến ), uy tín, dịch vụ các loại trở thành hàng hĩa đặc biệt và chiếm tỷ trọng cao. Cơ cấu kinh tế phát triển là cơ cấu trong đĩ cơng nghiệp – 20%, nơng nghiệp – 10%, dịch vụ – 70% . Như vậy, đặc trưng cơ bản của kinh tế thị trường là hàng hĩa, là tự do kinh doanh hàng hĩa trong khuông khổ pháp luật. Do mưu cầu lợi ích của con người và do được tự do kinh doanh nên trong kinh tế thị trường cạnh tranh diễn ra mạnh mẽ, quyết liệt, đa dạng. Từ đĩ, chúng ta cĩ thể phát biểu rằng, nền kinh tế thị trường là nền kinh tế hoạt động chủ yếu theo quy luật cạnh tranh đáp ứng nhu cầu hàng hĩa. Cạnh tranh diễn ra trong thiên nhiên ở mọi lúc, mọi nơi khơng tùy thuộc vào ý muốn của riêng ai nên là một quy luật quan trọng thúc đẩy sự phát triển. Con người sinh ra từ thiên nhiên nên khơng thể nằm ngồi quy luật đĩ. Con người thường xuyên phải tìm cách tạo ra, giành giật nguồn sống, điều kiện phát triển cĩ giới hạn và xuất hiện phần nhiều là ngẫu nhiên. Trong hoạt động kinh tế cạnh tranh là sự giành giật thị trường, khách hàng, đối tác trên cơ sở các ưu thế về chất lượng hàng hĩa, giá hàng hĩa, thời hạn, thuận tiện và uy tín lâu dài. Cạnh tranh theo khái niệm này là cạnh tranh lành mạnh. Để cĩ lợi thế về chất lượng sản phẩm, dịch vụ người sản xuất phải đầu tư thịa đáng cho việc nghiên cứu đổi mới sản phẩm, đổi mới quản lý, đổi mới cơng nghệ, cho nhân tố con người. Để cĩ các ưu thế về chất lượng sản phẩm, giá chào bán, giá bán hàng hĩa doanh nghiệp khơng cịn cách nào khác phải thường xuyên quan tâm đầu tư quản lý tốt tất cả các yếu tố sản xuất, các hoạt động thành phần. Chất lượng sản phẩm ưu thế so với các đổi thủ cạnh tranh trước hết là chất lượng đáp ứng, phù hợp với yêu cầu của người sử dụng. Như vậy, khi quản lý kinh doanh cần nắm bắt được chất lượng mà người tiêu dùng yêu cầu đối với sản phẩm hàng hĩa và phải biết quan hệ giữa chất lượng và chi phí. Trước đây trong nhiều trường hợp để đảm bảo, nâng cao chất lượng sản phẩm, 3
4. dịch vụ, sủ dụng vật tư, thiết bị đắt tiền (khấu hao tăng), tiến hành thêm một số hoạt động, tăng một số loại chi phí, giá thành sản phẩm làm giảm lợi thế về giá. Nhưng trong kinh tế thị trường do đảm chất lượng phù hợp với yêu cầu (nhu cầu) người tiêu dùng nên sản lượng sản xuất – tiêu thụ thơng thường là tăng và cĩ khi tăng rất mạnh. Khi sản lượng sản xuất – tiêu thụ tăng phần chi phí cố định trong một sản phẩm, giá thành đơn vị sản phẩm, dịch vụ giảm, tức là lợi thế cạnh tranh về giá càng đảm bảo. Cạnh tranh lành mạnh giữa những người sản xuất, giữa các nhà cung cấp tạo ra nhiều phản ứng dây truyền tich cực đem lại nhiều lợi ích thiết thực trước hết cho người tiêu dùng, cho những người cạnh tranh thành cơng, cho cộng đồng, cho tồn xã hội. Tiến hành cạnh tranh lành mạnh là phải làm việc thực sự nghiêm túc, khơng ngừng sáng tạo, sử dụng sản phẩm sáng tạo; là phải biết chi nhiều để được chi nhiều hơn, là phải mạo hiểm, chấp nhận rủi ro, Trong kinh tế thị trường phương pháp quản lý hiện đại và tiến bộ khoa học cơng nghệ là hai vũ khí cạnh tranh sắc bén. Sản xuất kinh doanh cĩ cạnh tranh rất đến tiến bộ quản lý và tiến bộ khoa học cơng nghệ. Và bản thân kinh doanh sản xuất cĩ cạnh tranh lại luơn thúc đẩy hai lĩnh vực đĩ nhanh chĩng phát triển. Doanh nghiệp nào tụt hậu trong hai lĩnh vực đĩ là cĩ nguy cơ thất bại trong cạnh tranh, nguy cơ phá sản, đổ vỡ. Do vậy, trong kinh tế thị trường thường doanh nghiệp chủ động bỏ tiền mua thành tựu khoa học cơng nghệ, phương pháp quản lý hiện đại hoặc đầu tư nghiên cứu – triển khai để tạo ra các lợi thế cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ. Trong thực tế luơn cĩ cạnh tranh khơng lành mạnh vì giành được thắng lợi trong cạnh tranh lành mạnh bao giờ cũng khĩ khăn và trong con người luơn tồn tại một loại người xấu. Quản lý nhà nước cĩ nhiệm vụ phải co trách nhiệm tạo điều kiện cho cạnh tranh lành mạnh phát triển, kiểm sốt và xử lý cạnh tranh khơng lành mạnh. Cạnh tranh trong hoạt động kinh tế bao giờ cũng lan truyền ra tất cả các lĩnh vực hoạt động của đời sống xã hội vì các lĩnh vực khác được sinh ra và tồn tại chủ yếu là để tạo ra nhân (đầu vào), một phần là sử dụng quả (đầu ra) của hoạt động kinh tế. Hiện nay khi Việt Nam đang trong giai đoạn chuyển sang kinh tế thị trường mà cạnh tranh đã len lỏi vào tất cả các lĩnh vực của đời sống xã hội, hoạt động của mỗi con người, của mỗi gia đình, của mỗi tổ chức, của cả quốc gia đã phải chịu sức ép khá mạnh mẽ của cạnh tranh. Trong kinh tế thị trường các quá trình, hiện tượng, sự vật biến đổi với tốc độ nhanh hơn bình thường rất nhiều; trình độ cao hay thấp, đúng hay sai, hơn hay kém, tốt hay xấu, tiến bộ hay lạc hậu, tích cực hay tiêu cực bộc lộ nhanh chĩng, rõ ràng hơn. Và do tác động của cạnh tranh lành mạnh, nền kinh tế thị trường đem lại cho chúng ta những lợi ích to lớn sau: -Hàng hĩa phong phú hơn, tốt đẹp hơn, dễ mua hơn; -Con người chủ động, năng động hơn; -Các yếu tố thuộc lực lượng sản xuất ra đời và phát triển nhanh hơn Mặt khác, trong kinh tế thị trường dễ xảy ra trường hợp : -Một số người do quá cuồng nhiệt theo đuổi hiệu quả kinh tế dẫn đến mua bán mọi thứ, tiến hành cạnh tranh thơ bạo, -Tàn phá mơi sinh, khơng chú ý đến mơi trường lao động. -Bất cơng đối với những người cĩ khả năng cạnh tranh yếu kém do nguyên nhân khách quan: bẩm sinh, cống hiến cho cách mạng, cho chiến tranh bảo vệ Tổ quốc Nhà nước cĩ chức năng, nhiệm vụ tạo ra khung pháp luật; cơ sở hạ tầng; cơ chế kiểm sốt, trọng tài; đề ra chiến lược ưu tiên phát triển cho từng giai đoạn nhằm phát huy tối đa các lợi ích, phịng ngừa được nhiều nhất những khuyết tật của kinh tế thị trường. 4
5. Qua nghiên cứu chúng ta hồn tồn cĩ thể khẳng định rằng, nền kinh tế thị trường cĩ bản chất, một số quy luật hoạt động vừa gần với tự nhiên vừa mang dấu ấn của thời đại và về cơ bản là khác với kinh tế bao cấp – chỉ huy tập chung. Trong kinh tế thị trường để đạt được hiệu quả hoạt động chúng ta phải thay đổi cách (phương pháp) tiếp cận, thay đổi các căn cứ của các quyết định, phải năng động, linh hoạt Để khơng ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động cĩ sự tham gia của nhiều người trong khung giới hạn về các điều kiện nhân – tài – vật lực – thời gian, khơng gian và cĩ cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, các ơng chủ (người lãnh đạo, quản lý) khơng cịn cách nào khác là phải đích thực hĩa mọi vấn đề; thiết thực hĩa, hiện đại hĩa các yếu tố đầu vào, trong đĩ lực lượng lao động là đầu vào cĩ vị trí, vai trị quyết định nhất; trật tự hĩa, hợp lý hĩa, đồng bộ hĩa các hoạt động bộ phân, tức là phải đặc biệt coi trọng việc học tập nâng cao trình độ quản lý kinh doanh nĩi chung, quản lý nhân lực nĩi riêng . Hiện nay, trong thực tế và trong lý luận người ta sử dụng thuật ngữ kinh doanh và thuật ngữ quản lý với nhiều nghĩa khác nhau. Chúng tơi dùng thuật ngữ kinh doanh theo nghĩa làm kinh tế mà nhân dân ta thường dùng; thuật ngữ quản lý với nghĩa gồm cả lãnh đạo và điều hành, khác với thuật ngữ quản trị . Con người sống là hoạt động để thỏa mãn nhu cầu. Con người luơn mong muốn và tìm cách để được sống tốt hơn, để hoạt động đạt hiệu quả cao hơn. Tiến hành hoạt động bao giờ con người cũng phải huy động, sử dụng một số nguồn lực nhất định. Và hoạt động nào thường cũng đem lại cho con người một số kết quả, lợi ích cụ thể. Kết quả, lợi ích đĩ cĩ thể là hữu hình, cĩ thể là vơ hình; cĩ thể trực tiếp thỏa mãn nhu cầu sống của con người và cĩ thể mới chỉ là tư liệu sản xuất, sản phẩm trung gian. Sự tương quan so sánh kết quả lợi ích do hoạt động đem lại với phần các nguồn lực sử dụng, tham gia vào quá trình tạo ra kết quả đĩ được gọi là hiệu quả (đạt được kết quả với cái giá bao nhiêu ?). Để tính và so sánh hiệu quả của các hoạt động khác nhau hoặc của một hoạt động nhưng ở các thời kỳ khác nhau chúng ta phải nêu được tất cả các kết quả, lợi ích do hoạt động nhất định đem lại và tất cả các loại chi phí bỏ ra để đạt được các kết quả đĩ, sau đĩ là quy đổi hợp lý. Hiệu quả được dùng để đánh giá trình độ hoạt động, phản ánh mức độ (khả năng) thỏa mãn nhu cầu. Như vậy, con người khơng thể lo nghĩ và thực thi việc tạo ra sản phẩm cụ thể phục vụ cho cuộc sống và phát triển mà cịn luơn phải trả lời câu hỏi quan trọng nhất là: đạt được sản phẩm (kết quả, lợi ích) với giá nào ? bằng cách nào ?. Càng ngày con người càng tập trung vào một số hoạt động để thơng qua đĩ cĩ tiền thỏa mãn các nhu cầu của cuộc sống. Hoạt động định hướng, đầu tư, tổ chức chỉ nhằm vào việc thỏa mãn nhu cầu của người khác để cĩ thu thỏa mãn nhu cầu của chính mình được gọi là hoạt động kinh tế, là hoạt động kinh doanh. Doanh nghiệp là đơn vị kinh doanh, là tổ chức làm kinh tế. Doanh nghiệp cĩ thể kinh doanh sản xuất, kinh doanh thương mại, kinh doanh dịch vụ. Doanh nghiệp kinh doanh sản xuất cĩ thể chế tạo, lắp ráp một hoặc một số sản phẩm hồn chỉnh; một hoặc một số cụm chi tiết; một hoặc một số chi tiết; một hoặc một số cơng đoạn trong kinh tế thị trường doanh nghiệp tiến hành kinh doanh là tham gia cạnh tranh. Doanh nghiệp cạnh tranh thành cơng thì tồn tại và phát triển, ngược lại thì đổ vỡ, phá sản. Để kinh doanh cĩ hiệu quả trước hết phải nghiên cứu lựa chọn sản phẩm – thị trường một cách cơng phu, thơng minh nhất. Để cĩ phương án kinh doanh doanh nghiệp trước hết phải đầu tư nghiên cứu, dự báo cụ thể, định lượng tương đối chính xác nhu cầu của thị trường, các nguồn đáp ứng khác (các đối thủ cạnh tranh) và năng lực của bản thân doanh nghiệp trong tương lai. Nhu cầu của thị trường là nhu cầu của một cộng đồng (tập) người nên rất đa dạng, phong phú, luơn biến động. Như vậy, từ nhu cầu của con người chúng ta cĩ thể nhận biết được phần lớn nhu cầu của thị 5
6. trường. Người ta cĩ thể nhận biết nhu cầu của con người bằng cách dựa vào khái niệm sau đây: nhu cầu của con người là những gì cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của con người hoặc nhu cầu của con người là những gì nếu được đáp ứng, thỏa mãn thì con người vui sướng. Trước mỗi sự vui sướng của con người là một hoặc một số nhu cầu. Khi dự báo nhu cầu của thị trường cần chú ý xét đến nhận thức, khả năng thanh tốn của người tiêu dùng; giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm và động thái cơ cấu chất lượng. Trong thực tế và trong lý luận chúng ta nhiều khi chưa quan tâm đúng mức nhiều nhu cầu của con người mà trong kinh tế thị trường chúng lại là nhu cầu hàng hĩa rất đáng kinh doanh. Càng ngày các hoạt động như: trị chơi điện tử, thể thao, du lịch, dịch vụ các loại thỏa mãn nhiều nhu cầu khĩ nĩi của con người và con người thường sẵn sàng chi tiền thỏa đáng để được thỏa mãn nhu cầu ở mức cao. Để hình thành phương án kinh doanh cần nắm bắt các loại nhu cầu hàng hĩa của thị trường, động thái và tổng số của từng nhu cầu. Ngồi việc nghiên cứu nhu cầu hàng hĩa của con người, của thị trường cụ thể cịn phải nghiên cứu nghiêm túc, tỉ mỉ, cơng phu các nguồn đáp ứng khác – các đối thủ cạnh tranh. Trong kinh tế thị trường các doanh nghiệp trong nước và nước ngồi được tự do kinh doanh các mặt hàng nhà nước khơng cấm. Do vậy, dự đốn, nghiên cứu tương đối chính xác được các đối thủ cạnh tranh theo từng loại mặt hàng kinh doanh là quan trọng và rất khĩ khăn. Thực tế của nước ta cho thấy rất rõ ràng trong những năm cuối thế kỷ 20 nhiều doanh nghiệp thuộc một số lĩnh vực như: thép xây dựng, xi măng, phân bĩn do nghiên cứu, dự tính nhu cầu sai hoặc do khơng xem xét nghiêm túc đến các đối thủ cạnh tranh đã rơi vào tình trạng ứ đọng quá nhiều hàng hĩa, ứ đọng vốn, gặp rất nhiều khĩ khăn. Từ một gĩc độ nhìn nhận khác chúng ta thấy: do kỳ vọng về hiệu quả; do điều kiện, hồn cảnh nên hoạt động của con người phần lớn cĩ sự tham gia của nhiều người. hoạt động kinh tế cĩ sự tham gia của nhiều người trong bối cảnh cĩ cạnh tranh là hoạt động vơ cùng phức tạp. Muốn cĩ hiệu quả cao phải biết nhìn nhận, định hướng tinh nhanh; lập kế hoạch, chuẩn bị triển khai nghiêm túc; phân cơng rõ ràng hợp lý; phối hợp ăn khớp nhịp nhàng; điều chỉnh linh hoạt các thao tác đĩ là thao tác quản lý kinh doanh. Như vậy, quản lý kinh doanh là loại lao động đặc biệt (tư duy, trí tuệ) của con người nhằm đạt được hiệu quả hoạt động kinh doanh cĩ sự tham gia của nhiều người; là tác động đến người thừa hành để họ thực hiện cơng việc, mục tiêu của doanh nghiệp; là loại quan hệ đặc biệt giữa người với người trong hoạt động kinh doanh. Như vậy, quản lý kinh doanh trong điều kiện cĩ cạnh tranh là tìm cách, biết cách tác động đến những người cấp dưới, những người thừa hành để họ tạo ra và duy trì các lợi thế về chất lượng hàng hĩa, giá, thời hạn, thuận tiện, uy tín. Để tác động cĩ hiệu lực phải hiểu biết sâu sắc về con người, vì con người là khách hàng, là đối tác, là chủ thể quản lý, là đối tượng quản lý. Trong điều hành người quản lý thường xuyên phải giải quyết quan hệ với những người chủ vơn, với những đối tác – bạn hàng, với những người đại diện cho các cơ quan quản lý chức năng của nhà nước, với đại diện cho tổ chức của những người lao động, với những người của các cơ quan kinh doanh dịch vụ bảo hiểm, với những người trong nội bộ tổ chức. Ong chủ thường phải chọn dùng người nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch kinh doanh; chọn dùng người thực hiện khâu vật tư, thiết bị; chọn dùng người làm cơng tác kế tốn, giải quyết các vấn đề tài chính cơng việc quản lý kinh doanh chủ yếu là dùng người, quan hệ với con người phục vụ cho việc giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp, thực hiện các mục tiêu, mục đích của tập thể doanh nghiệp. Do vậy, nếu khơng hiểu biết tốt về tình hình sức khỏe, nhu cầu, năng lực, động cơ hoạt động của những người thực hiện các cơng việc kinh doanh của doanh nghiệp . Thì khơng thể làm tốt cơng việc quản lý. Trong 6
7. số những gì cần hiểu biết về con người hiểu biết về nhu cầu – động cơ hoạt động là quan trọng và cũng khĩ khăn nhất. Như vậy, kinh doanh trong kinh tế thị trường cần nghiêm cứu, xem xét thực sự nghiêm túc, cơng phu, tốn kém nhu cầu của thị trường, các đối thủ cạnh tranh; đầu tư thỏa đáng, thơng minh để tạo ra và khơng ngừng phát triển các yếu tố nội lực như: trình độ của những người lãnh đạo quản lý, trình độ của các chuyên gia cơng nghệ, trình độ của đội ngũ những người thừa hành những người đĩ sẽ sáng tạo ra cách thức, cơng cụ phương tiện hoạt động tiến bộ, đảm bảo và duy trì các lợi thế cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ 1.2. NỘI DUNG VÀ SỰ CẦN THIẾT TĂNG CƯỜNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC Ở DOANH NGHIỆP TRONG KINH TẾ THỊ TRƯỜNG Quản lý nhân lực ở doanh nghiệp là thực hiện, hồn thành các loại cơng việc sau đây: 1. Xác định nhu cầu nhân lực, lập kế hoạch đảm bảo nhân lực cho các hoạt động của doanh nghiệp. 2. Tuyển người theo nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp 3. Đào tạo bổ sung cho những người mới được tuyển vào doanh nghiệp 4. Phân cơng lao động (bố trí cơng việc) 5. Tổ chức vị trí làm việc – Hợp lý hoa quy trình thao tác. 6. Cải thiện mơi trường lao động. 7. Tổ chức luân đổi lao động với nghỉ giải lao 8. Phân chia thành quả lao động chung. 9. Đào tạo nâng cao, phát triển nhân lực. Trước tiên ta cần tìm hiểu về lao động, một cơ sở quan trọng để nghiên cứu về quản lý nhân lực. Lao động là gì? Lao động khơng phải là hoạt động của động vật, khơng phải là hoạt động của cỗ máy, cũng khơng phải là người ở độ tuổi lao động, người cĩ tiềm năng lao động. Lao động, theo nghĩa chung nhất, là hoạt động bổ ích của con người. Theo nghĩa kinh tế, lao động là sự chuyển hĩa giá trị của khả năng lao động vào sản phẩm. Lao động là sự vận động khả năng con người tác động trực tiếp hoặc thơng qua cơng cụ lao động lên đối tượng lao động tạo ra những biến đổi bổ ích, tạo ra sản phẩm phục vụ cho sự tồn tại và phát triển của mình. Nhờ cĩ lao động con người đã tách khỏi thế giới động vật, luơn hồn thiện bản thân mình và cĩ được cơ ngơi vật chất kỹ thuật, một nền văn minh đồ sộ, nguy nga trên trái đất hiện nay. Lao động là hoạt động cĩ mục đích của con người. Mục đích của lao động là cĩ được những thứ để thỏa mãn nhu cầu sống. Hồn tồn cĩ thể khẳng định rằng, bất kỳ hoạt động nào của con người cũng cĩ mục đích. Hoạt động của con người khác hoạt động của động vật ở chỗ: con người biết quan tâm, theo đuổi, tìm cách đạt hiệu quả cao nhất cĩ thể. Hiệu quả hoạt động là sự tương quan, so sánh kết quả, lợi ích thu được từ hoạt động với phần các nguồn lực huy động, sử dụng để tạo ra các kết quả, lợi ích đĩ. Kết quả, lợi ích thu được từ lao động cĩ thể hữu hình hoặc vơ hình, dễ đo đếm hoặc khĩ đo đếm. Cần kể hết và quy tính chúng mỗi khi tính tốn và so sánh hiệu quả. Các nguồn lực huy động, sử dụng cho một hoạt động cụ thể thường cũng rất nhiều. cần kể hết và quy tính chúng khi tính tốn, so sánh hiệu quả. Khả năng lao động là khả năng của con người thực hiện, hồn thành cơng việc, đạt được mục đích lao động. khả năng lao động cịn được gọi là năng lực. năng lực = sức 7
8. lực + trí lực + Tâm lực. Lao động khác khả năng lao động, khác người cĩ khả năng lao động, khác người ở độ tuổi lao động. Nếu lao động cĩ mục đích là biến đổi vật chất nào đĩ thành những gì bổ ích, thì quá trình biến đổi đĩ địi hỏi ở con người một sức lực và trí tuệ nhất định. Để tạo ra những gì bổ ích cho con người phải cĩ và vận dụng hài hịa sức lực và hoạt động tâm lý – trí não (khả năng lao động nĩi chung). Sức khỏe của con người thường được đánh giá bằng các thơng số về tầm thước (các kích thước của con người), bằng độ mạnh độ dẻo dai, tốc độ, độ khéo léo, chính xác của hoạt động cơ – khớp. Khả năng hoạt động tâm lý – trí não của con người thừa hưởng được đánh giá theo trình độ của mỗi người, đĩ là độ nhanh nhạy, chính xác trong các hoạt động của cơ quan cảm nhận (thị giác, xúc giác, vị giác, khứu giác, thính giác v.v ); mức độ nhanh, chính xác của các cơ quan truyền cảm (thần kinh) và mức độ cân bằng giữa hưng phấn và ức chế (khí chất hay gọi là bản chất tâm lý cá nhân). Như vậy, khả năng lao động là tập hợp các yếu tố sức khỏe và các yếu tố thuộc trình độ của con người. Mỗi cơng việc cần đến một tập hợp các yếu tố khả năng lao động với độ lớn (mức độ) khác nhau. Do đĩ, khả năng lao động là mức độ đáp ứng của tập các yếu tố sức khỏe, trình độ (bản chất tâm lý, hiểu biết, thành thạo, kinh nghiệm) với yêu cầu đối với sự tham gia của con người vào quá trình tạo ra vật phẩm bổ ích. Trong lý luận và thực tế rất cần phân biệt lao động giản đơn và lao động phức tạp để chuẩn bị khả năng lao động, để tổ chức quá trình lao động và để phân chia thành quả lao động, đối xử với người lao động. Lao động giản đơn là lao động, trong đĩ con người thực hiện một chủng loại thao tác khơng lớn, tức là độ lặp lại của thao tác, cử động cao, điều kiện, chương trình, cách thức lao động rõ ràng, con người khơng cần phải tính tốn, suy tính nhiều. Lao động phức tạp là lao động tạo ra sản phẩm quan trọng, đỏi hỏi con người cĩ tinh thần trách nhiệm cao, phải thực hiện cùng một lúc nhiều loại thao tác phức tạp khác nhau và ít khi được hoạch định – chỉ dẫn đầy đủ trước, trong tình thế cĩ nhiều hạn chế khơng gian và thời gian, địi hỏi tập trung chú ý cao, phải suy tính, so sánh, cân nhắc – lựa chọn, suy luận. Quá trình tiến hĩa của xã hội lồi người, về thực chất gắn liền với hợp lý hĩa lao động. Để biến đổi đối tượng vật chất của tự nhiên thành vật phẩm cĩ ích cho minh với hiệu quả cao nhất, con người luơn tìm cách hợp lý hĩa quá trình biến đổi đĩ. Quá trình hợp lý hĩa lao động diễn ra hoặc là bằng cách chuyên mơn hĩa và phối hợp với nhau hoặc là bằng các cơng cụ hĩa hoặc kết hợp cả hai cách đĩ. Ở các doanh nghiệp thường cĩ các loại lao động sau: • Phân theo tính chất của cơng việc được chuyên mơn hĩa thực hiện: lao động trực tiếp, lao động phục vụ, lao động quản lý. • Phân theo mức độ cơng cụ hĩa: lao động hồn tồn khơng sử dụng cơng cụ, lao động sử dụng cơng cụ cầm tay, lao động sử dụng cơ giới hĩa, lao động điều khiển thiết bị tự động. lao động sử dụng cơng cụ càng hiện đại cĩ mức độ trí tuệ càng cao, năng suất lao động càng cao. Ở nhà máy cơ khí, người cơng nhân thực hiện nguyên cơng nghệ thường phải tập trung chú ý cao độ, phải phối hợp nhịp nhàng hoạt động của mắt, của ĩc và của tay; phải quan sát phân biệt hàng chục đối tượng vật chất khác nhau cùng một lúc; cĩ khi phải gắng lực cơ bắp để nâng chuyển, kéo, đẩy, vặn tới hàng chục kilơgam; phải thực hiện đồng thời một lúc nhiều động tác với tốc độ cao, trong một khơng gian khơng hồn tồn thuận tiện; nhiều khi phải tự hình thành phương pháp gia cơng (chương 8
9. trình hành động), phải thực hiện một số phép tính, suy luận; phải hiểu biết đặc điểm, tính năng của vật tư, dao cụ, đồ gá, thiết bị v.v Ở doanh nghiệp, lao động của người chủ (Hội đồng quản trị, giám đốc) là: 1. Lựa chọn chiến lược, phương án sản xuất – kinh doanh. 2. Những vấn đề liên quan đến mua, bán, chuyển nhượng và thanh lý tài sản. 3. Ký kết các hợp đồng quan trọng 4. Những vấn đề liên quan đến kiện tụng, tranh chấp quan trọng. 5. Những vấn đề tổ chức bộ máy quản lý, cán bộ quản lý quan trọng. Lao động của người lãnh đạo doanh nghiệp luơn gắn liền với việc mang lại hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp và hiệu quả kinh doanh là thước đo đánh giá trình độ sản xuất kinh doanh nĩi chung, trình độ quản lý nhân lực nĩi riêng. Năng suất lao động là chỉ tiêu phản ánh hiệu quả lao động. Năng suất lao động là lượng giá trị sử dụng (hoặc lượng giá trị mới) được tạo ra trên một đơn vị lao động sống. Ở doanh nghiệp sản xuất năng suất lao động được tính theo các cơng thức sau: Số lượng giá trị sử dụng NSLĐ = Số lượng đơn vị lao động sống Hoặc là NSLĐ = Số lượng giá trị mới Số lượng đơn vị lao động sống Ở doanh nghiệp thường sản xuất một số (nhiều) sản phẩm và cĩ lượng bán thành phẩm đầu kỳ và cuối kỳ khác nhau nên cần quy đổi chúng ra một loại sản phẩm để dễ tính tốn và so sánh. Số lượng giá trị mới là phần giá trị mới được tập thể sáng tạo ra trong các sản phẩm hàng hĩa. Đơn vị lao động sống cĩ thể là một giờ - người thực sự lao động, một ngày – người, một tháng – người, một năm – người. Để so sánh năng suất lao động thì lượng giá trị sự dụng (lượng giá trị mới) phải là của cùng một khoảng thời gian lịch và số lượng lao động sống phải cĩ cùng một đơn vị tính. Kết quả lao động về mặt xã hội gồm: 1) Mức độ hiểu biết thêm về khoa học, kỹ thuật, về các hiện tượng, các quá trình trong thiên nhiên, trong sản xuất – kinh doanh, về con người; 2) Quan hệ, sự quen thân với người khác; 3) An tồn cho sức khỏe, cho sinh mạng, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, hết khả năng lao động trước thời hạn; 4) Khơng gây tổn hại cho mơi trường lao động. Hiệu quả lao động cao là mong muốn của mỗi người trong chúng ta. Làm thế nào để cĩ hiệu quả lao động cao? Là câu hỏi mà để trả lời được phải đầu tư trí tuệ, cơng sức thực sự, đủ lớn. Để trả lời câu hỏi đĩ phải hiểu biết sâu sắc về lao động, về con người trong quá trình lao động, về tính kinh tế của quá trình lao động, về các cơng cụ và các phương pháp lao động tiến bộ; phải biết thực hiện các nội dung của quản lý nhân lực một cách khoa học. 9
10. Chương 2 NHỮNG THÀNH TỰU KHOA HỌC VỀ CON NGƯỜI CHO QUẢN LÝ NHÂN LỰC Ở DOANH NGHIỆP 2.1. NHU CẦU, ĐỘNG CƠ HOẠT ĐỘNG, TÍNH KHÍ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG Theo ý kiến chung của các nhà khoa học quản lý trên thế giới: Quản lý về cơ bản và trước hết là tác động đến con người (tập thể con người) để họ làm những điều bổ ích, cĩ lợi. Thực tế, luơn cho chúng ta thấy, bình thường nếu biết vì con người, lo cho con người thì cơng việc sẽ do con người. quản lý là tìm cách, biết cách ràng buộc một cách thơng minh, tế nhị hai mặt của một vấn đề là vì con người (thỏa mãn nhu cầu cho con người) và do con người (con người đem năng lực hồn thành cơng việc của tổ chức). Để quản lý được, nhất là quản lý tốt thì trước hết cần phải hiểu biết sâu sắc về con người như: cấu tạo thể chất, những nhu cầu, các yếu tố năng lực, các quy luật tham gia hoạt động và quy luật tích cực sáng tạo (hết mình) trong hoạt động; sau đĩ, phải đào luyện về cơng nghệ (phương pháp, cách thức) tác động đến con người (một phần của cơng nghệ quản lý). Về cấu tạo thể chất, con người cĩ rất nhiều bộ phận, rất nhiều tế bào nơ ron thần kinh và chúng cĩ quan hệ tương tác với nhau. Cơ thể người cĩ cấu tạo phức tạp, hồn chỉnh bên trong và hướng mở để ghép nối với các hệ thống khác từ bên ngồi. Hệ thống cơ – khớp của con người cĩ đặc điểm hoạt động riêng; mỗi cơ quan, bộ phận của con người cĩ những giới hạn hoạt động nhất định Con người cĩ rất nhiều nhu cầu. Khi quản lý họ cần quan tâm xét đến các nhu cầu như: nhu cầu thu nhập; nhu cầu hiểu biết; nhu cầu được coi là quan trọng, được tơn trọng; nhu cầu được vận động để cĩ trạng thái sức khỏe bình thường; nhu cầu được 10
11. quan hệ với người khác, được thể hiện trước người khác; nhu cầu được phát triển, được thăng tiến Nhu cầu thay đổi cĩ tính quy luật theo hướng ngày càng đa dạng, với chất lượng ngày càng cao, tỷ trọng nhu cầu tinh thần ngày càng lớn Năng lực (khả năng) của con người bao gồm các mặt như: sức khỏe (tầm vĩc, độ mạnh cơ bắp, mức độ dai sức ), trình độ (hiểu, biết, kỹ năng, kinh nghiệm ), tính khí, mức độ quyết tâm cố gắng, thĩi quen, sở trường, sở đoản, năng khiếu Chúng ta đã hiểu biết nhiều về con người, nhưng chưa hiểu biết về cấu tạo thể chất của con người (Ví dụ, con người cĩ khoảng 100.000 gen, nhưng đến năm 2000 chúng ta mới hiểu biết được 1.000), chúng ta rất khĩ thống kê hết các nhu cầu của con người. Chúng ta chưa cĩ cách nhận biết, đánh giá chính xác khả năng (năng lực) của con người nĩi chung và đối với từng cơng việc cụ thể . Trong quản lý điều hành doanh nghiệp việc thu hút, sử dụng những con người để họ đảm nhiệm, hồn thành các nhiệm vụ cụ thể của quá trình kinh doanh cĩ ý nghĩa quyết định. Khi thiết kế và thực thi phương án thu hút, sử dụng con người cần hiểu biết, xét đến nhu cầu, động cơ hoạt động và tính cách của từng loại người, của từng con người cụ thể. Con người sống là hoạt động để thỏa mãn các nhu cầu. C.Mac đã nghiên cứu và đi đến khẳng định rằng, người bình thường khơng ai làm gì ngồi mục đích thỏa mãn nhu cầu. Nhu cầu của con người thường rất đa dạng, phong phú và luơn cĩ xu hướng mở rộng chủng loại, nâng cao thể chất. Động cơ là một hiện tượng, quá trình cĩ trước hoạt động của con người và diễn ra hàng ngày. Tuy vậy, cho đến nay chưa cĩ cơng trình khoa học nào nghiên cứu thành cơng quá trình hình thành động cơ. Tổng kết từ thực tiễn cho thấy, động cơ hoạt động là sự thơi thúc con người hướng tới một hoạt động cụ thể nào đĩ nhằm thỏa mãn một hoặc một số nhu cầu. Nhu cầu của con người là những gì cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của con người. Như vậy, nhu cầu là điều kiện cần để cĩ động cơ hoạt động. Nhu cầu đã được thỏa mãn và nhu cầu chắc chắn cĩ hướng thỏa mãn rồi thì sẽ khơng cĩ khả năng đẻ ra động cơ hoạt động trong trường hợp cụ thể. Động cơ hoạt động là nhân tố số một của sự thành cơng (thất bại). Hiệu quả hoạt động của con người (Y) phụ thuộc vào động cơ (X1), vào trình độ trang bị (X2), vào năng lực (X3), vào mơi trường Y=F(X1,X2,X3, ) Động cơ hoạt động của con người là nhân tố đầu tiên và quan trọng nhất của sự tham gia hoạt động và của sự tích cực sáng tạo. nĩ được hình thành trên cơ sở tương tác chủ yếu của ba yếu tố: nhu cầu của con người, khả năng (triển vọng) thỏa mãn nhu cầu của con người trong phương án hoạt động và lợi thế so sánh của khả năng con người. 11
12. Như trình bày ở sơ đồ trên thì động cơ hoạt động được hình thành về cơ bản từ quá trình tương tác giữa nhu cầu của con người với khả năng, triển vọng thỏa mãn nhu cầu cho con người. Như vậy, chúng ta hồn tồn cĩ thể thu hút, định hướng hoạt động cho con người bằng cách tạo ra những khả năng, triển vọng và thực tế thỏa mãn nhu cầu cho họ. Người lãnh đạo, ơng chủ thơng minh bao giờ cũng hiểu rằng, con người chỉ tham gia làm một việc cụ thể khi người đĩ cảm thấy và tin rằng, cơng việc đĩ đem lại cho họ những lợi ích thích hợp. lợi ích được đem lại càng thích hợp, mức độ thỏa mãn nhu cầu càng cao, con người càng tích cực, say mê sáng tạo trong cơng việc. Từ lâu các nhà nghiên cứu đã khẳng định rằng, trong hoạt động tập thể con người khơng làm tốt việc gì thường do một hoặc cả hai nguyên nhân là: khơng biết cách làm, khơng tạo được động cơ. Như vậy, một trong những bí quyết thách thức nhất đối với người lãnh đạo quản lý là tìm cách kích thích hay tạo được động cơ hoạt động đúng và mạnh cho con người. Việc tạo động cơ hoạt động cho người tham gia hoạt động tập thể được tiến hành như sau: • Trước hết phải tìm hiểu, nhận biết nhu cầu, nhất là các nhu cầu cần được ưu tiên đáp ứng, thỏa mãn của con người. Nếu trường hợp nhu cầu cịn đơn giản, chưa cao thì cần cĩ biện pháp kích cầu. • Tiếp đĩ phải biết tạo ra các hoạt động hấp dẫn thu hút sự quan tâm, chú ý của con người, tức là tạo ra các hoạt động cĩ khả năng, triển vọng đáp ứng, thỏa mãn các nhu cầu cấp thiết của con người. • Con người thường theo cái mà bản thân cân nhắc, lựa chọ. Sự cân nhắc, quyết định lựa chọn phụ thuộc rất nhiều vào trình độ của họ. Do đĩ, cần nhận định đúng trình độ của con người. Nếu trường hợp trình độ cịn hạn chế thì cần cĩ biện pháp nâng cao trình độ cho con người. • Một cơng việc rất quan trọng cần được thực hiện nhằm tạo động cơ hoạt động cho con người là phải biết đưa ra cơ chế ràng buộc sự hưởng thụ, thu nhập với tham gia, đĩng gĩp, cống hiến. Ràng buộc càng thơng minh, tế nhị, càng chặt chẽ thì càng cĩ tác dụng kích thích đối với người tham gia hoạt động tập thể. Nĩi rằng các doanh nghiệp nhà nước của chúng ta chưa tạo được động cơ hoạt động mạnh mẽ cho người lao động là hồn tồn cĩ cơ sở: cơ chế ràng buộc ăn với làm chưa chặt chẽ, chưa hợp lý; Chuẩn đánh giá đĩng gĩp, thành tích chưa cĩ hoặc cĩ 12
13. nhưng chưa hồn tồn hợp lý; Hưởng thụ cịn nặng tính bình quân, người cĩ sản phẩm sáng tạo chưa được trả cao, người làm cơng việc phức tạp cao chưa được đánh giá và đãi ngộ tương xứng. Trong nhiều tài liệu về quản lý các nhà khoa học thống nhất với nhau rằng, Quản lý về cơ bản là tìm cách, biết cách tác động đến con người; ràng buộc một cách thơng minh, tế nhị việc thỏa mãn nhu cầu cho con người với việc con người đem năng lực ra hồn thành cơng việc của doanh nghiệp. Để con người tham gia, tích cực sáng tạo trong cơng việc, gắn bĩ bền lâu với doanh nghiệp cần: . Đảm bảo cho họ cơng việc luơn cĩ nội dung phong phú đến mức họ thực sự lỗ lực là (mới) hồn thành được; . Đảm bảo được phân chia thành quả chung cơng bằng, thỏa đáng; . Đảm bảo cho họ được sống và làm việc trong bầu khơng khí tập thể thoải mái, chân tình; . Đảm bảo mơi trường lao động khơng nguy hiểm và độc hại ít nhất; . Đảm bảo được đào tạo nâng cao và thăng tiến khi cĩ cơ hội; . Đảm bảo được tiếp xúc với cơng nghệ và phương pháp quản lý hiện đại Theo các cơng trình nghiên cứu tâm lý, con người sinh ra cĩ ngay khí chất (tính cách). Khí chất phần nhiều là biểu hiện ra bên ngồi của bản chất tâm lý bẩm sinh gắn liền với hai quá trình: hưng phấn và ức chế. Khí chất ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả ứng xử, hành động, đến thành (bại) của hoạt động, của cuộc đời. Người ta phân chia tính khí (khí chất) ra 4 loại: tính nĩng, tính hoạt, tính lạnh, tính yếu đuối. Trong giải pháp, biện pháp quản lý hoạt động kinh doanh cần nêu rõ ràng buộc giữa tham gia đĩng gĩp lợi ích của người lao động (bộ phận người lao động). Người lao động (bộ phận người lao động) thường tích cực sáng tạo thực hiện cơng việc được giao khi chủ thể quản lý đảm bảo nội dung cơng việc và hưởng thụ hấp dẫn (HD), điều kiện làm việc và mơi trường lao động thuận lợi (ĐK) và triển vọng phát triển cho bản thân họ cùng với tồn bộ doanh nghiệp (TV). SMST=HD × ĐK × TV Trong đĩ: . SMST – Say mê sáng tạo của con người trong hoạt động chung của doanh nghiệp . HD – Độ hấp dẫn của nội dung cơng việc và sự hưởng thụ, . ĐK – Điều kiện làm việc và mơi trường lao động, . TV – Triển vọng phát triển của doanh nghiệp và của cá nhân. HD, ĐK và TV được đánh giá từ 0 đến 1. Như vậy, muốn kích thích khả năng sáng tạo của nhân viên, các tổ chức và doanh nghiệp cần phải tác động vào nhân viên thơng qua các tham số HD, ĐK và TV nhằm tối đa hĩa động cơ say mê sáng tạo SMST. SMST → Max (giá trị cực đại) khi HD, ĐK và TV cao đồng bộ. 2.2 MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA CON NGƯỜI, NGƯỜI LAO ĐỘNG VIỆT NAM Ngày nay, người ta tăng cường quan tâm đầu tư nghiên cứu tổng kết về con người và nghiên cứu vận dụng các thành tựu khoa học về con người vào các lĩnh vực hoạt động thực tế. Khi tác động đến con người, thu hút, thu phục, điều khiển con người, quan hệ với con người nên lưu ý những kết luận khoa học sau đây: -Các hoạt động và hành vi của con người do trung ương thần kinh chỉ huy và kiểm sốt. Như vậy, cĩ nghĩa là: muốn cĩ sự tiến bộ trong hành động và hành vi của con người phải tìm cách, biết cách làm cho cái đầu của con người sáng ra, sáng hơn lên Đầu tư nâng cao dân trí là cách tốt nhất hạn chế sinh đẻ. Khi trình độ của người tiêu 13
14. dùng tăng lượng hàng giả tiêu thụ sẽ giảm thực tế đã chứng minh: ngu dốt là đêm tối của tâm hồn, là nguồn gốc của nhiều sự đau khổ. Nếu hiểu biết của người nào cịn hạn chế mà người đĩ càng tích cực, càng chiếm giữ vị trí quan trọng thì càng phá nát nhiều (dốt nát). -Các hoạt động và ứng xử của con người hầu hết dựa trên hai quá trình: hưng phấn và ức chế; những gì cĩ ở con người đều được hình thành từ từ và chỉ cĩ thể mất đi từ từ. Chúng ta phải cĩ quyết tâm và biết cách đổi mới mọi hoạt động, hành vi nhưng cũng phải hiểu và thừa nhận yếu tố thời gian của mọi vấn đề. Quản lý là phải tìm cách, biết cách tạo được hưng phấn cho những người dưới quyền thì hiệu lực quản lý mới cao bền lâu. -Con người thường quan tâm, thực hiện trước hết những gì cần thiết cho bản thân, sát với thực tế. Những thứ xa vời, viển vơng, hão huyền khơng thu hút được con người, khơng hấp dẫn đối với con người hoặc cĩ chăng chỉ nhất thời. Trong đời biết lo cho mình mà khơng làm hại cho bất cứ ai đã là cĩ thể chấp nhận được ?. -Con người thường chỉ thực hiện tốt những gì họ hiểu, biết và thấy cĩ lợi. Thực tế, đã khẳng định rằng, con người khơng làm tốt việc gì đĩ thường là do một hoặc cả hai nguyên nhân sau: khơng biết cách làm hoặc khơng được tạ động cơ. -Con người khơng chịu đựng được mỗi khi bị tước đoạt, bị người khác xúc phạm. Cùng làm ra thành quả để chia nhau hưởng, nếu để xảy ra người này được hời là người khác bị thiệt thịi, bị tước đoạt, bị bĩc lột. Khi bị thiệt thịi đủ lớn con người dễ gây nên xung đột, và tiếp đĩ khơng được thỏa mãn thì họ thường thu hẹp dần sự cống hiến (đĩng gĩp) hoặc cĩ cơ hội là chuyển sang hoạt động khác, nơi khác Quản lý mà để xảy ra tình trạng xúc phạm lẫn nhau nghiêm trọng, thường xuyên thì sớm hay muộn sẽ sụp đổ. Xúc phạm nhau gây nên ức chế và tiếp đến là các phản ứng tiêu cực ngầm. Trong doanh nghiệp con người thường chịu các tác động của quản lý như: . Cung cách cho tồn tại và phát triển hoặc cấm các loại hoạt động; . Cung cách tách hoặc gộp tổ chức, cung cách đề ra quy trình và các tiêu chuẩn lựa chọn hoặc bãi miễn cán bộ chủ chốt; . Cung cách hạch tốn chi phí, chọn và tính tốn các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động; . Cung cách đánh giá thành tích đĩng gĩp, đãi ngộ, điều tiết thu nhập; . Sự tơn trọng của lãnh đạo trên thực tế các quyền: tự do cá nhân, tự quyết, tự kiểm tra, được thơng tin, được bình đẳng trước các cơ hội Quản lý phải tìm cách, biết cách tác động đến những người dưới quyền để họ phát huy cao độ sức sáng tạo, tạo ra các ưu thế về chất lượng, giá, thời hạn của sản phẩm. Sau khi xem xét cung cách giải quyết các vấn đề quan trọng nêu ở trên người ta đánh giá, nhận ra trình độ thật sự của lãnh đạo quản lý, tìm được hoặc khơng tìm được minh chủ để phụng sự. Do đĩ, lãnh đạo quản lý cần tập trung trí tuệ giải quyết tốt các vấn đề nêu ở trên. Khi quản lý người Việt Nam hiện nay cần lưu ý thêm một số điểm sau đây: 1. Sức khỏe hạn chế, nhất là độ bền dai. 2. Nhu cầu sống và phát triển của nhiều người cịn đơn giản, thấp, dẫn đến động cơ hoạt động khơng đủ mạnh. 3. Hay tiếc tiền; khơng quen, ít dám mạo hiểm. 4. Hiểu biết chưa đủ sâu rộng, trình độ chuyên mơn nghiệp vụ cịn hạn chế. 5. Tác phong cơng nghiệp cịn ít và chưa được định hình bền chặt. 6. Nhiều người cịn thiếu nghiêm túc, thiếu suy nghĩ mỗi khi tiến hành hành động 7. Nhiều người cịn thụ động, bị động trong cơng việc. 14
15. Kết quả điều tra nghiên cứu trong 3 năm ở 42 doanh nghiệp ngành cơng nghiệp, xây dựng của Việt Nam cuối thế kỷ 20 giúp cho chúng ta rõ hơn tâm tư, nguyện vọng của các loại người như sau: 1. Các loại người lao động khác nhau cĩ tâm tư, nguyện vọng (thứ tự ưu tiên theo đuổi các loại giá trị) khác nhau khá lớn; 2. Cơng nhân mong muốn được ưu tiên đảm bảo tính cơng bằng trong đãi ngộ, đảm bảo mơi trường lao động ít động hại, khơng nguy hiểm và bầu khơng khí tập thể lành mạnh, thoải mái; 3. Nhân viên trẻ mong muốn trước hết được giao thực hiện các cơng việc cĩ nội dung phong phú, phức tạp địi hỏi nỗ lực sáng tạo và được tiếp xúc với cơng nghệ, quản lý hiện đại; 4. Nhân viên trung niên mong muốn được ưu tiên đảm bảo tính cơng bằng khi phân chia thành quả lao động chung; được đánh giá đúng mức, kịp thời và được đào tạo nâng cao, thăng tiến khi cĩ cơ hội; 5. Nhân viên cao niên mong muốn được ưu tiên đảm bảo tính cơng bằng khi phân chia thành quả chung và làm việc trong bầu khơng khí tập thể lành mạnh, thoải mái. 15
16. Muốn cĩ (3) tối ưu thì phải tìm cách, biết cách tối ưu hĩa (1) theo (2) Muốn cĩ (3) giống nhau vì do (2) luơn khác nhau nên (1) phải khác nhau Khi (1) giống nhau nhưng do (2) khác nhau nên (3) xuất hiện thường khác nhau. MỘT SỐ LỜI KHUYÊN TRONG QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP 1. Khi giao nhiệm vụ cho thuộc cấp, người thừa hành nên thay đổi cách nói: anh (chị) hãy (phải) làm cho tôi bằng cách: mọi người đều biết anh (chị) rất có khả năng về anh (chị) giúp hoàn thành công việc nhé! 2. Khi hướng dẫn người mới vào làm việc ở doanhn nghiệp nên thay đổi cách nói: công việc vô cùng quan trọng, phức tạp, cần hết sức cẩn thận, không được nhầm lẫn bằng cách: công việc bình thường thôi nào chúng ta làm thử nhé nhầm à, không sao chúng ta làm lại nhé đã khá hơn nhiều rồi đấy 3. Trong quá trình công tác nếu có những người vi phạm cần cảnh cáo thì đừng bao giờ cảnh cáo họ trước mặt đồng nghiệp của họ và nếu có những người cần được khen thì nên khen họ trước mặt mọi người, càng đông càng tốt. 4. Khi vì lý do nào đó không tiếp tục sử dụng ai thì nên bảo đảm cho họ những đãi ngộ lớn hơn cả quy định và nói với họ: chúng tôi rất biết ơn anh (chị) vì đã giúp chúng tôi giải quyết thành công nhiều công việc quan trọng, khi nào có công việc chúng tôi dứt khoát không quên mời anh (chị). 5. Trong quan hệ công tác khi ta cảm thấy căng thẳng, muốn “bùng nổ” thì đừng quên câu: “nóng giận mất khôn”, nên”thở ra- hít vào chậm rãi, sâu 3 lần”. 6. Khi phải tiếp chuyện, hầu kiện (nếu có) nên thực hiện: 7. “Nói là gieo Nghe là gặt 16
17. Tự kiềm chế là bắt đầu của văn hóa, lịch sự , của thành công” Chương 3 TUYỂN NGƯỜI CHO HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 3.1. XÁC ĐỊNH NHU CẦU NHÂN LỰC CHO DOANH NGHIỆP Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là tồn bộ khả năng lao động cần thiết cho thực hiện, hồn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế hoạch sản xuất kinh doanh ) và các nhiệm vụ chuẩn bị cho tương lai (chiến lược kinh doanh). Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp bao gồm nhu cầu cho thực hiện, hồn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp và nhu cầu thay thế cho số về hưu, chuyển đi nơi khác và đi đào tạo. Cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu của doanh nghiệp bao gồm: 1. Chiến lược kinh doanh (Chiến lược phát triển; Phương hướng; Lộ trình ) và các mức tổng hợp; 2. Kế hoạch kinh doanh và hệ thống định mức lao động; 3. Số người về hưu, chuyển đi nơi khác, đi đào tạo. Nhu cầu nhân lực phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của các loại khả năng lao động (cơ cấu nhân lực ). Mức độ đáp ứng, phù hợp của cơ cấu nhân lực thực cĩ so với cơ cấu nhân lực cần phải cĩ cho thực hiện, hồn thành các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp được goại là chất lượng nhân lực. Người ta phân loại khả năng (loại người) lao động theo nhiều dấu hiệu khác nhau: theo giới tính, theo khoảng tuổi, theo ngành nghề, theo trình độ chuyên mơn, theo tính chất cơng việc Nguồn nhân lực quan trọng số một cần xác định nhu cầu là số lượng và tỷ lệ thợ (nhân viên), những người thiết kế và những người chuyên nghiên cứu đưa ra, kiểm định ý tưởng về sản phẩm mới, phương pháp quản lý mới 17
18. 3.2.TUYỂN NGƯỜI CHO HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP Quản lý là hoạt động nhằm tạo ra những gì bổ ích, cĩ lợi, cao đẹp, tiến bộ bằng cách tác động đến con người, dự đốn được hồn cảnh, bối cảnh của tương lai trong điều kiện cạnh tranh. Người quản lý là người biết nghiên cứu người dưới quyền và biết được những năng lực của con người gồm: sức lực, trí lực và tâm lực. Năng lực của con người là khả năng lao động khả năng thực hiện, hồn thành cơng việc. Trong thời đại mới trí lực và tâm lực ngày càng cĩ vai trị quan trọng. Đối với một doanh nghiệp đang hình thành, cĩ khuynh hướng phát triển quy mơ thì cần phải hình thành phương án xác định cơ cấu nhân lực cần thiết để cĩ cơ sở tuyển dụng, đào tạo. Trên cơ sở đĩ thì ta nhận thấy ngay rằng, mỗi doanh nghiệp đều cĩ những phịng ban thực hiện chức năng của mình như: Phịng kinh doanh, Phịng tài chính, Phịng kế hoạch, Phịng tổ chức phát triển nguồn nhân lực và Hành chính (chúng ta sẽ đề cập kỹ về phịng này), và một số phịng khác tùy theo quy mơ và đặc thù của mỗi doanh nghiệp. Như vậy, thì cơng việc để phát triển nhân sự là do Phịng tổ chức phát triển nguồn nhân lực lập kế hoạch để trình lên Ban Giám đốc xét duyệt. Ở mỗi cơng ty thì cĩ những quy chế cách xác lập kế hoạch đào tạo cũng như tuyển dụng nhân viên riêng. Nhưng về cơ bản vẫn xuất phát từ nhu cầu cần phải cĩ người để đảm trách cơng việc. Sau từng giai đoạn doanh nghiệp luơn cĩ sự chuyển dịch về nhân lực, để khơng bị xáo trộn nhiều và đáp ứng được các yêu cầu sản xuất kinh doanh bộ phận quản lý nhân lực mà trước hết phải xác định được nhu cầu nhân lực thực sự cho tổ chức, và khi thấy thiếu hụt thì phải tiến hành ngay cơng tác tuyển dụng, và điều quan trọng là đánh giá được các nguồn nhân lực nào sẽ trở thành nhân lực của doanh nghiệp. 18
19. Các nguồn nhân lực của doanh nghiệp gồm: 1. Những người tốt nghiệp các trường, lớp đào tạo. 2. Những người cĩ khả năng lao động phù hợp tự tìm đến liên hệ ở doanh nghiệp theo thơng báo tuyển dụng. 3. Những người giao dịch, tìm kiếm việc làm qua các trung tâm dịch vụ việc làm. 4. Những người được tổ chức đào tạo ngay tại doanh nghiệp và số người doanh nghiệp gửi đi đào tạo ở các trường quay về. 5. Những người thơng qua sự giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp. 6. Người ở cơ quan, doanh nghiệp khác giao kết tham gia từng phần với doanh nghiệp. Quy trình tuyển người ở các nước Châu Âu và Châu Mỹ 1. Chính thức quyết định tuyển người. 2. Quảng cáo tuyển dụng. 3. Phân tích phẩm chất, năng lực theo hồ sơ. 4. Nhận xét kiến thức, trí thơng minh, cá tính qua tiếp xúc. 5. Kiểm tra kỹ các dữ liệu cĩ được. 6. Trắc nghiệm, thử thách người tuyển dụng. 7. Khám sức khỏe và đánh giá mức độ phù hợp với cơng việc. 8. Thơng báo kết quả tuyển dụng Khi phân cơng lao động, bố trí cơng việc khơng chỉ cần xét đến yêu cầu của cơng việc đối với người thực hiện mà ngược lại cịn cần đến xét các yêu cầu của bản thân người lao động, đĩ là: 1. Nội dung cơng việc phong phú, tính chất phù hợp. 2. Thu nhập cơng bằng, hấp dẫn. 3. Đảm bảo ý nghĩa xã hội của cơng việc. 4. Đảm bảo cơ hội, triển vọng nâng cao trình độ chuyên mơn nghề nghiệp. 5. Thuận tiện cho đi lại và về thời gian. 6. Mơi trường lao động: vệ sinh, an tồn lao động, bầu khơng khí tập thể ít độc hại., khơng nguy hiểm. Trên thực tế cĩ rất nhiều doanh nghiệp đã thành cơng trên thương trường do đã quản lý nhân lực một cách hiệu quả, áp dụng những mơ hình linh hoạt và cĩ chuẩn mực. Qua đánh giá, ở Việt Nam cĩ một cơng ty cũng rất đáng để tham khảo về lĩnh vực trên, đĩ là cơng ty Bitti’s. Nhân viên của họ luơn gắn bĩ với cơng ty và coi lợi ích của họ luơn gắn với lợi ích của cơng ty. Vậy chúng ta cùng tìm hiểu xem Bitti’s đã quản lý nhân lực của mình thế nào, đặc biệt là trong cơng tác tuyển dụng, từ đĩ cĩ thể rút ra bài học chung. Đối tượng tuyển dụng: Qua thực tế tuyển dụng chúng tơi cĩ thể phân loại một cách khái quát các đối tượng tuyển dụng như sau: Đối tượng đã trải qua kinh nghiệm làm việc. Cĩ hai dạng chủ yếu sau: Thứ nhất là những người đã cĩ kinh nghiệm làm việc tại cơng ty cĩ mơi trường làm việc tốt. (nhìn từ gĩc độ phương pháp và hiệu quả cơng việc) đã được huấn luyện đào tạo khá bài bản, thường đĩ là những cơng ty nước ngồi hoặc liên doanh như: Co ca-Cola, IBC, P&G, Unilever và một số cơng ty khác trong nước. Đối tượng này thường là những người cĩ năng lực, đặc biệt là mang tính chuyên nghiệp cao. Nhìn chung họ rất dễ tiếp cận và thích nghi với mơi trường làm việc của Bitti’s, sử dụng rất hiệu quả và cĩ thể bắt tay vào cơng việc ngay. 19
20. Thứ hai là những người đã làm việc tại các cơng ty nhà nước và kinh doanh kém hiệu quả , thiếu năng động hoặc một số cơng ty tư nhân, trách nhiệm hữu hạn cĩ quy mơ nhỏ, chưa được tổ chức bài bản. Những đối tượng này thường khơng thích hợp với mơi trường của Bitti’s, đặc biệt là những người đã cĩ tuổi. Họ thường thiếu chủ động, tích cực sáng tạo và cũng rất khĩ đào tạo. Đối tượng chưa cĩ kinh nghiệm làm việc. Đây là đối tượng tuyên dụng chủ yếu đối với cơng ty Bitti’s trong thời gian gần đây. Đặc biệt là kể từ khi cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực được hết sức chú trọng và đưa lên hàng đầu trong cuộc cải cách của cơng ty. Bitti’s quan niệm rằng sẽ tốt hơn nếu chính mình là những người “gieo hạt”, “chăm bĩn” và thu hoạch, đặc biệt là đối với một cơng ty cĩ tầm cỡ như Bitti’s. Lực lượng chính yếu của đối tượng này là các sinh viên đang hoặc đã tốt nghiệp. Ngồi kiến thức chuyên mơn Bitti’s đặc biệt chú ý đến thái độ phẩm chất và nhân cách của nhân sự. Khác với các đối tượng khác việc tuyển dụng đối tượng này như quyết định một dự án đầu tư lâu dài và rõ ràng là nĩ chưa cĩ thể mang lại nguồn lợi trước mắt cho cơng ty. Hiện nay chúng tơi thực hiện theo hai hướng: Lựa chọn sinh viên cĩ kết quả học tập tốt vào thực tập tại cơng ty, theo cách này thì sẽ cĩ một thời gian dài để theo dõi , đánh giá trước lúc quyết định tuyển dụng. Cơng ty thường tạo những cơ hội tốt để các sinh viên cĩ điều kiện chứng minh khả năng của mình. Khi đã xác định lựa chọn được đối tượng thì cơng ty thường cĩ những chính sách ưu đãi như: hỗ trợ tiền ăn, tiền bồi dưỡng và thậm chí cả tiền lương, mở ra cho họ thấy cơ hội trong cơng việc để giữ được người. Tổ chức thi tuyển trực tiếp để đi đến quyết định tuyển dụng chính thức. Đối tượng phải trải qua hai giai đoạn: Thi tuyển và thử việc. Đối với việc thi tuyển, ngồi những bài kiểm tra về chuyên mơn, cơng ty cịn cĩ những bài kiểm tra về nhân cách, phẩm chất và trắc nghiệm trí thơng minh. Đối với giai đoạn thử việc phải đặc biệt lưu ý đến việc phát hiện những khả năng tiềm tàng, tố chất phát triển của nhân sự. Vấn đề quan trọng thứ hai đối với đối tượng này là cơng tác đào tạo. Cần phải xác định năng lực, sở trường, tính cách của từng nhân sự sau khi được tuyển dụng để cĩ định hướng và xây dựng kế hoạch đào tạo hợp lý là rất quan trọng. Đây là yếu tố cơ bản (về phía cơng ty) để xác định con đường đi đến thành cơng của các sinh viên được tuyển dụng. Sau đĩ là bố trí đúng người đúng việc, liên tục theo dõi đánh giá để hiệu chỉnh cho phù hợp. Như vậy, cĩ thể nĩi một cách khái quát rằng để sinh viên cĩ thể thích nghi và sớm thành cơng trong mơi trường cơng ty Bitt’s họ phải lưu ý đến 3 vấn đề sau: . Trình độ chuyên mơn nghiệp vụ . Thái độ, tính cách và phẩm chất đạo đức . Ý chí phấn đấu vươn lên Với việc tuyển dụng nhân sự bên ngồi, cơng ty Bitti’s luơn tổ chức đào tạo, huấn luyện cán bộ - nhân viên cĩ nhân lực, tố chất hiện cĩ trong cơng ty, trang bị cho những tố chất cần thiết để họ cĩ thể là những ứng cử viên đầu tiên đối với các vị trí cao hơn trong cơng việc. Cĩ thể nĩi cơ hội thăng tiến nghề nghiệp tại cơng ty Bitti’s là luơn luơn cĩ đối với những cán bộ, nhân viên thực sự cĩ năng lực, cầu thị và luơn nỗ lực phấn đấu. Mục tiêu cuối cùng của cơng tác tuyển dụng là cĩ được một đội ngũ nhân viên ưu tú với đầy đủ năng lực phẩm chất phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp. Bitti’s luơn chú trọng đầu tư yếu tố con người để đạt được mục tiêu này và điều quan trọng đã phát huy tác dụng, thể hiện bằng những thành quả đã đạt được của doanh nghiệp trong thời gian qua. Bitti’s luơn hiểu rằng yếu tố “nhân hịa” là một trong những yếu tố quyết định sự thành cơng của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp khơng thể cĩ được 20
21. những kết quả mong muốn nếu như khơng phát huy được Nội Lực; đặc biệt là nguồn Nhân Lực của mình. *Tìm nguồn và phân loại hồ sơ Bước 1: Căn cứ yêu cầu tuyển dụng nhân sự, nhân viên (NV) tuyển dụng – đào tạo. Phịng PTNNL & HC viết thơng báo quảng cáo tuyển chọn NV. Nội dung thơng báo cần ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thơng tin cơ bản cho ứng viên như: . Yêu cầu cơ bản của chức danh cơng việc . Tiêu chuẩn nhân viên cần đáp ứng (ví dụ yêu cầu về trình độ văn hĩa, chuyên mơn, khả năng sử dụng vi tính, kỹ năng tuổi đời, sức khỏe,vv . Quyền lợi của ứng viên khi được nhận vào làm việc Bước 2: Tìm nguồn ứng viên. Thơng qua các hình thức cơ bản dưới đây: . Quảng cáo trên báo, đài, truyền hình; . Các trung tâm giới thiệu việc làm, Cơng ty tư vấn; . Các trường Đại Học, Cao đẳng. Bước 3: Tiếp cận hồ sơ ứng viên, lưu danh sách trích ngang của các ứng viên vào máy vi tính lưu trữ với các thơng tin cơ bản gồm: STT, Họ và tên, Năm sinh, Nam/ Nữ, Địa chỉ, Trình độ, quá trình cơng tác, chức danh tuyển dụng,các năng khiếu cá nhân, Ngoại ngữ, Vi tính Sau đĩ lập phiếu thoe dõi từng ứng viên, qua đĩ sàng lọc,loại bớt một số ưng viên khơng đáp ứng đủ các tiêu chuẩn chức danh cơng việc. Bước 4: Phân loại hồ sơ dựa trên các căn cứ: . Bản mơ tả cơng việc và tiêu chuẩn chức danh cơng việc cần tuyển; . Qua hồ sơ ứng viên cung cấp các thơng tin liên quan về: . Học vấn, trình độ, chuyên mơn, kinh nghiệm cơng tác v.v .; . Sự tiến bộ trong nghề nghiệp; và . Tính ổn định trong cơng việc. Bước 5: viết thư mời gửi cho ứng viên đủ tiêu chuẩn để phỏng vấn lầ 1. Sau khi đã cĩ hướng dẫn cơng việc tìm nguồn và phân loại hồ sơ thì cơng việc tiếp theo là chuẩn bị phỏng vấn ứng viên. Cơng việc tìm nguồn và phân loại hồ sơ trên đã được cụ thể hĩa thành những cơng đoạn rõ ràng, điều này sẽ giúp cho nhân viên phụ trách nắm vững hơn cơng việc của mình. * Chuẩn bị phỏng vấn ứng viên Cơng việc phỏng vấn ứng viên là khâu quan trọng nhất trong quá trình tuyển chọn nhân viên. Phỏng vấn để tìm hiểu và đánh giá nhiều phương diện như: tướng mạo, tác phong, thành tích, khả năng hịa đồng, mức độ tin cậy,vv Các bước cơng việc được mơ tả: Bước 1: Sàng lọc và chuẩn bị sơ vấn . Nhân viên phụ trách tuyển dụng tiếp nhận hồ sơ các ứng viên; . Thực hiện cơng tác sàng lọc theo dõi sơ vấn của từng ứng viên (biểu mẫu: phiếu sàng lọc theo dõi sơ vấn) căn cứ vào tiêu chuẩn đăng trên thơng báo tuyển dụng và qua xem xét hồ sơ xin việc của ứng viên; . Căn cứ tiêu chuẩn cơng việc của chức danh tuyển dụng. Hồ sơ của ứng viên và phiếu sàng lọc theo dõi sơ vấn để ghi lại những thơng tin ứng viên bao gồm: + Học vấn kinh nghiệm, các quá trình cơng tác; + Khả năng tối thiểu, sức khỏe; + Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng; + Gửi thư mời ứng viên phỏng vấn lần 1. Bước 2: Sơ vấn và thảo hạch 21
22. . Khi tiếp xúc ứng viên, nhân viên phụ trách tuyển dụng cần chuẩn bị một số mẫu: + Đơn xin việc (biểu mẫu: đơn xin việc); + Phiếu trình tiếp xúc ứng viên (Biểu mẫu: Phiếu trình tiếp xúc ứng viên); và + Phiếu sơ vấn ứng viên (Biểu mẫu : Phiếu sơ vấn ứng viên); . Tiếp xúc nếu đạt yêu cầu thì cơng việc tiếp theo là: lập phiếu để nghị kiểm tra nghiệp vụ, tùy theo từng chức danh mà thực hiện quy định nội dung kiểm tra. Nhân viên được phân cơng kiểm tra nghiệp vụ ứng viên phải ghi kết quả kiểm tra. Nhân viên được phân cơng kiểm tra nghiệp vụ ứng viên phải ghi kết quả kiểm tra của ứng viên vào phiếu kiểm tra nghiệp vụ; . Các ứng viên kiểm tra thi viết, đề thi do phịng PTNNL & HC chuẩn bị đầy đủ cho từng chức danh cơng việc ứng tuyển; và . Sau khi ứng viên đã được kiểm tra nghiệp vụ và làm bài viết, nhân viên tuyển dụng và đào tạo Phịng PTNNL&HC chuyển đến các bộ phận liên quan để chấn chấm bài thi viết , ghi kiến nhận xét, kết quả của từng ứng viên. Bước 3: Mời tiếp xúc lần 2 với ban giám đốc . Nếu đạt mời tiếp xúc phỏng vấn lần 2; và . Nếu khơng đạt lưu hồ sơ thơng báo cho ứng viên biết kết quả. Như vậy để đảm bảo cho cơng tác phát triển nguồn nhân lực cĩ chất lượng và đảm bảo tiến độ, kịp thời đáp ứng nhu cầu của cơng việc, thì Phịng PTNNL & HC phải chuẩn bị một cách chi tiết cho từng cơng việc cụ thể. Cĩ như vậy mới cĩ thể đánh giá được những khĩ khăn hay sự cố xảy ra trong quá trình tìm kiếm nguồn nhân lực và mặt khác sẽ cụ thể hĩa vấn để nhân viên của phịng PTNNL & HC dễ phân cơng, dễ thực hiện và tránh được sự sai sĩt, chồng chéo trong cơng việc. *Tuyển chọn nhân viên Phần cơng việc này nhằm mục đích là tuyển chọn những cán bộ nhân viên cĩ trình độ chuyên mơn cao, năng lực giỏi, phẩm chất tốt, đáp ứng mục tiêu xây dựng và phát triển Cơng ty vững mạnh. Yêu cầu của cơng việc này là phải cẩn trọng, tỷ mỉ, chính xác, khoa học, tuyển đúng người và bố trí đúng việc Lúc này, hơn bao giờ hết, khả năng trí tuệ của người lãnh đạo về cách nhìn người, biết người sẽ phải được phát huy khả năng để cĩ thể sàng lọc được những ứng viên cĩ đủ năng lực đảm nhận cơng việc, tránh nhìn nhầm người nếu khơng thì hậu quả sẽ khơn lường. Phạm vi áp dụng của cơng việc này là Phịng PTNNL & HC, các khu vực khác thuộc cơng ty. Theo lưu đồ trên thì cơng tác tuyển chọn được mơ tả như sau: Bước 1: Đơn vị sử dụng lập nhu cầu tuyển dụng: Các đơn vị cĩ nhu cầu thay thế hoặc bổ sung nhân sự, lập “Phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân sự”, cĩ ý kiến của chủ quản đơn vị, chuyển về phịng PTNNL&HC Bước 2: Nhân viên tuyển dụng& Đào tạo phịng PTNNL&HC tổng hợp nhu cầu của các đơn vị, trình trưởng phịng PTNNL & HC xem xét đề xuất lên ban giám đốc chi nhánh; Bước 3: Ban giám đốc chi nhánh phê duyệt nhu cầu nhân sự của các đơn vị; Bước 4: Tìm nguồn ứng viên: . Nhân viên tuyển dụng và đào tạo dự thảo Thơng báo tuyển dụng, trình ban giám đốc chi nhánh duyệt, cĩ thể đề xuất thực hiện đăng một trong các tờ báo:Tuổi trẻ, Người lao động,Sài gịn tiếp thị, hoặc thơng tin trên đài truyền hình trung ương, địa phương; . Liên hệ ký hợp đồng với các Cơng ty tư vấn lao động để tìm nguồn ứng viên giỏi; và 22
23. . Liên hệ các trung tâm giới thiệu việc làm, các trường Đại Học, Câu lạc bộ, để mở rộng nguồn ứng viên. Bước 5: Tiếp nhận hồ sơ xin việc . Sắp xếp hồ sơ, phân loại và cập nhập từng hồ sơ vào máy tính; . Nội dung cơng việc được mơ tả bằng lưu đồ sau: Căn cứ vào các tiêu chuẩn chức danh cơng việc và Bản mơ tả cơng việc của từng vị trí cơng tác cần tuyển, thực hiện gạn lọc hồ sơ, loại ra những hồ sơ khơng đạt yêu cầu, đưa vào lưu trữ. Đối với hồ sơ đạt yêu cầu. Nhân viên tuyển dụng và đào tạo lên lịch phỏng vấn, viết thư mời hoặc điện thoại trực tiếp với từng ứng viên theo lịch đã sắp xếp. Khi sắp xếp lịch phỏng vấn, cần liên hệ, thơng báo với các cán bộ lãnh đạo, cán bộ chủ quản cĩ tham gia trong cơng tác phỏng vấn tiếp xúc ứng viên biết để họ dành thời gian cho việc phỏng vấn đạt kết quả, tránh để ứng viên phải đợi chờ lâu. Bước 6 : Thực hiện các bước phỏng vấn: Phỏng vấn lần 1 . Nhân viên tuyển dụng và đạo tạo phịng PTNNL & HC trực tiếp phỏng vấn ứng viên lần 1. Trước khi phỏng vấn, chuyển mẫu đơn xin việc của cơng ty cho ứng 23
24. viên tự ghi. Trong quá trình phỏng vấn, lập tờ trình tiếp xúc theo mẫu quy định, ghi nhận xét thật đầy đủ về mọi chi tiết liên quan nhân thân và quá trình làm việc của ứng viên trước khi đến với Cơng ty; . Sơ bộ đánh giá về các tiêu chuẩn: Ngoại hình; tác phong, khả năng hiểu biết; kinh nghiệm làm việc, kỹ năng giao tiếp, khả năng diễn đạt, động cơ thúc đẩy, mức độ đáp ứng yêu cầu cơng tác và các điểm nổi bật khác (nếu cĩ). . Kết thúc phỏng vấn, nhân viên Tuyển dụng và đào tạo đề xuất: + Đối với ứng viên khơng đạt yêu cầu, trình với trưởng phịng Phịng PTNNL &HC loại hồ sơ viết thư cám ơn ứng viên; + Đối với ứng viên đạt qua phỏng vấn lần 1, chuyển cho ứng viên đề tài kiểm tra nghiệp vụ. *Kiểm tra nghiệp vụ: . Nội dung kiểm tra nghiệp vụ bao gồm: + Kiểm tra nghiệp vụ chuyên mơn đối với các chức danh mà cơng ty cần tuyển dụng + Kiểm tra các khả năng như: trắc nghiệm thơng minh, trình độ ngoại ngữ, khả năng sử dụng vi tính. . Chuyển bài kiểm tra cho cán bộ phụ trách chuyên mơn được phân cơng cho chấm bài, ghi kết quả và đánh giá nhận xét vào bài kiểm tra. Bài kiểm tra phải được ký tên xác nhận của người được kiểm tra và cán bộ chấm bài. . Nhân viên tuyển dụng và đào tạo tập hợp tồn bộ hồ sơ ứng viên và kết quả kiểm tra nghiệp vụ, trình trưởng phịng PTNNL & HC, đồng thời phối hợp với chủ quản đơn vị sử dụng lên lịch phỏng vấn lân 2. đối với những ứng viên cĩ kết quả kiểm tra yếu, trình trưởng phịng Phịng PTNNL & HC lưu hồ sơ và viết thư cám ơn. Phỏng vấn lần 2: Nhân viên tuyển dụng và đào tạo tập hợp hồ sơ ứng viên, giới thiệu ứng viên đến gặp chủ quản đơn vị sử dụng để tiếp xúc. Trong quá trình tiếp xúc, chủ quản đơn vị đánh giá nhận xét trọng tâm về trình độ nghiệp vụ , chuyên mơn, kinh nghiệm, khả năng đáp ứng yêu cầu cơng việc, sự tự giác, tính trung thành, mức độ tiếp thu học hỏi của ứng viên nếu được bố trí vào vị trí cần tuyển. Ghi nhận xét và đề xuất thật cụ thể, chuyển hồ sơ về phịng PTNNL&HC. Phỏng vấn lần 3 và quyết định: Hồ sơ ứng viên đạt yêu cầu qua hai lần phỏng vấn được trình lên Ban giám đốc cơng ty. Nhân viên tuyển dụng & đào tạo liên hệ ứng viên đến để gặp Ban giám đốc cơng ty tiếp xúc lần cuối. Nội dung tiếp xúc lần này là để thẩm tra lại các đánh giá nhận xét lần 1, lần 2 và kết quả kiểm tra nghiệp vụ. Trên cơ sở đĩ Ban giám đốc sẽ cĩ quyết định chính thức tuyển dụng hay khơng, đồng thời thỏa thuận mức lương thử việc kể cả mức lương chính thức đối với ứng viên. Bước 7: Hướng dẫn ứng viên bổ túc hồ sơ: Sau khi phỏng vấn lần 3, nếu ứng viên đạt yêu cầu tuyển dụng, nhân viên Tuyển dụng và đào tạo thơng báo hướng dẫn ứng viên bổ túc đầy đủ hồ sơ theo quy định của cơng ty. Hồ sơ gồm: . Đơn xin việc và sơ yếu lý lịch gốc . Đơn xin việc và sơ yếu lý lịch theo mẫu Cơng ty (cĩ xác nhận địa phương) . Bản sao các văn bằng liên quan (cĩ thị thực cơng chứng) . Bản sao hộ khẩu, CMND (cĩ thị thực cơng chứng); . Giấy đăng ký tạm vắng, tạm trú (nếu ứng viên khơng cĩ hộ khẩu tại Tp) . Phiếu khám sức khỏe, cĩ kết quả soi phổi; . Ảnh màu 3x4 (3 ảnh mới nhất) và; 24
25. . Quyết định hoặc giấy xác nhận thơi việc tại đơn vị cơng tác gần đây nhất hoặc các quyết định liên quan đến quá trình cơng tác của ứng viên (nếu cĩ). Bước 8: Trình duyệt hồ sơ tuyển dụng: Khi ứng viên bổ túc đầy đủ hồ sơ như trên, nhân viên tuyển dụng và đào tạo tập hợp hồ sơ kết hợp với các phiếu trình phỏng vấn tuyển chọn, các bài kiểm tra nghiệp vụ, chuyển trưởng phịng Phịng PTNNL & HC ký, sau đĩ trình hồ sơ cho Ban Giám đốc phê duyệt tuyển dụng. Và thơng báo thời gian cho ứng viên đến nhận việc. Bước 9: Tiếp nhận ứng viên. Khi nhân viên mới đến nhận việc, nhân viên tuyển dụng & đào tạo phịng Phịng PTNNL & HC thực hiện thủ tục tiếp nhận nhân viên mới theo quy định đồng thời nhân viên thư ký nhân sự lưu hồ sơ. Như vậy chúng ta đã mơ tả một cách chi tiết về các thủ tục trong quá trình tuyển chọn ứng viên cho cơng ty. Trong các thủ tục trên vì đã được phân cấp rất chi tiết nên nhân viên của phịng PTNNL & HC rất dễ làm việc. Tuy nhiên, nếu khơng cẩn thận vì sự ngộ nhận của nhân viên tuyển dụng và đào tạo mà cĩ thể bỏ sĩt những ứng viên ưu tú ngay vịng 1, cịn nếu chọn nhầm thì sẽ được khắc phục ở các vịng kế tiếp. Đây là một quy trình tuyển dụng hiệu quả, thực hiện theo quy trình này chắc chắn chủ quản đơn vị sẽ tuyển chọn những nhân viên cộng sự đắc lực. *Tiếp nhận nhân viên mới Sau khi đã thực hiện xong cơng đoạn tuyển chọn ứng viên và tất nhiên sẽ cĩ được nhân viên mới. Vì vậy, cơng việc đặt ra cho đơn vị chủ quản là phải thực hiện các thủ tục quy trình tiếp nhận nhân viên mới. Mục đích của thủ tục này là để đáp ứng sự quan tâm, mong đợi của nhân viên tân tuyển khi bắt đầu một cơng việc mới và tạo điều kiện để họ mau chĩng hịa nhập với mơi trường làm việc của cơng ty – chi nhánh. Phạm vi áp dụng cơng việc này vẫn là Phịng PTNNL & HC và vác đơn vị cĩ liên quan đến cơng tác tuyển dụng. Căn cứ theo sơ đồ ta mơ tả cơng việc như sau: Bước 1: Phịng PTNNL & HC thơng báo cho chủ quản đơn vị sử dụng biết ngày nhân viên mới đến làm việc, tiếp theo chủ quàn đơn vị cần chuẩn bị: bàn ghế, nơi làm việc, thẻ nhân viên, (nhận ở phịng PTNNL & HC), thẻ gửi xe, văn phịng phẩm; đồng thời thơng báo cho CBNV trong đơn vị sẽ cĩ đồng sự mới gia nhập, sắp xếp thời gian cụ thể để giới thiệu nhân viên mới với các đồng sự tại các đơn vị khác. Phân cơng nhân viên trong đơn vị giúp đỡ, giải đáp thắc mắc và cùng nhân viên mới dùng cơm trưa trong những ngày đầu tiên, Bước 2: Chủ quản đơn vị sử dụng nhân viên mới xây dựng nội dung chương trình thử việc và chuyển đến phịng PTNNL & HC trước 4 ngày nhân viên mới đến nhận việc. Phịng PTNNL &HC cĩ trách nhiệm: thực hiện, gĩp ý kiến, thống nhất nội dung, thời gian của chương trình thử việc. Chương trình thử việc cần nêu rõ những mục tiêu cần đạt được từ những nhân viên này sau thời gian thử việc. Bước 3: Chuẩn bị bản mơ tả để nhân viên thử việc đọc. Chủ quản đơn vị sử dụng lập biên bản giao nhiệm vụ cho nhân viên mới, bao gồm: Thứ nhất là giao nhiệm vụ trong thời gian thử việc, tiếp theo là nhiệm vụ cho cơng việc phải đảm trách sau thời gian thử việc. Bước 4: Nhân viên mới đến nhận việc, gặp nhân viên tuyển dụng và đào tạo ở phịng PTNNL & HC. Nhân viên tuyển dụng và đào tạo chỉ dẫn nhân viên mới đọc nội dung lao động của cơng ty, thỏa ước lao động tập thể, quy chế hoạt động điều hành kinh doanh của cơng ty, quy định tổ chức hoạt động của phịng PTNNL &HC, giới thiệu những điều kiện cần thiết trong mơi trường làm việc mới Cuối cùng giới thiệu nhân viên mới cho chủ quản đơn vị sử dụng.Như vậy thủ tục này được mơ tả bằng lưu đồ sau: 25
26. Bước 5: Chủ quản đơn vị sử dụng đánh giá lần 1, sau 7 ngày thử việc , nội dung đánh giá gồm : Tinh thần, thái độ cơng tác, tác phong, đạo đức, ý thức tổ chức kỷ luật, triển vọng. Nội dung nhận xét ghi vào phiếu nhận xét về việc đề nghị ký hợp đồng tạm chuyển cho Phịng PTNNL & HC, trình ban giám đốc cơng ty. Bước 6: Nhân viên tuyển dụng và đào tạo lập hợp đồng lao động (HĐLĐ) tạm tuyển thử việc, chuyển nhân viên thử việc ký tên, sau đĩ trình ban giám đốc ký duyệt. Định kỳ mỗi tuần, nhắc nhở chủ quản đơn vị tiếp tục nhận xét, đánh giá nhân viên mới. 26
27. Bước 7: Ngày trước khi hết thời gian thử việc, nhân viên thử việc phải viết bài thu hoạch, hay hồn tất bản báo cáo về một để tài nghiên cứu liên quan đến lĩnh vực chuyên mơn của mình. Chủ quản đơn vị cĩ nhận xét đánh giá báo cáo này. Chủ quản đơn vị sử dụng xem xét đánh giá năng lực nhân viên thử việc theo biểu mẫu quy định. Đồng thời chủ quản đơn vị sử dụng ghi nhận xét để nghị ký hợp đồng lao động hay khơng gửi về Phịng PTNNL & HC. Ở đây nhân viên tuyển dụng và đào tạo xem xét, sau đĩ kiểm tra tập hợp đầy đủ hồ sơ trình cho Trưởng phịng PTNNL & HC xem xét, sau đĩ đề xuất ý kiến lên Giám đốc để ký HĐLĐ chính thức hoặc chấm dứt thử việc. Bước 8: Giám đốc xem xét và phê duyệt. Bước 9: Nhân viên tuyển dụng và đào tạo lập HĐLĐ (nếu đạt yêu cầu), hoặc phiếu thanh tốn tiền luơng những ngày làm việc đối với nhân viên thử việc khơng đạt yêu cầu. Bước 10: Nhân viên thư ký nhân sự tập hợp đầy đủ hồ sơ liên quan theo tiến trình tiếp nhận mới, lưu trữ vào hồ sơ cá nhân. *Lập chương trình thử việc Mục đích của phần này là giúp cho nhân viên mới cĩ cái nhìn sơ nét về Cơng ty và những việc sẽ được tìm hiểu trong quá trình thử việc. Làm cơ sở cho chủ quản đơn vị sử dụng trực tiếp nhận xét đánh giá mức độ tiếp thu cơng việc của nhân viên mới qua từng giai đoạn thử việc. Phạm vi áp dụng là Phịng PTNNL & HC và các đơn vị liên quan đến cơng tác tuyển chọn nhân viên mới. Nội dung cơng việc được mơ tả: Lập chương trình thử việc, chương trình thử việc được chủ quản đơn vị sử dụng nhân viên mới thiết lập biểu mẫu để đánh giá nhân viên thử việc. Nội dung của chương trình thử việc gồm 3 phần: Phần 1: Nêu rõ mục tiêu huấn luyện và hướng dẫn nhân viên mới trong suốt thời gian thử việc. Phần 2: Ghi rõ thời gian, nội dung cơng việc được hướng dẫn hoặc các kỹ năng cần nắm bắt, cán bộ hướng dẫn cho từng nội dung cơng việc và nhận xét đánh giá của cán bộ sau khi trực tiếp hướng dẫn cho nhân viên mới. Phần 3: Yêu cầu đặt ra đối với nhân viên trong thời gian thử việc và những tiêu chí đánh giá của chủ quản đơn vị sau thời gian thử việc: +Chương trình thử việc sẽ được chuyển cho trưởng phịng Phịng PTNNL & HC để gĩp ý và thống nhất về nội dung, sự phân bố thời gian của chương trình thử việc, đồng thời phải phối hợp với chủ quản các đơn vị liên quan mà nhân viên mới sẽ đến thực tập để hồn chỉnh văn bản này. + Chương trình thử việc sẽ được Trưởng phịng Phịng PTNNL &HC, chủ quản đơn vị sử dụng và nhân viên mới cùng ký tên , sau đĩ gửi về tổng cơng ty để báo cáo và lưu hồ sơ, một bản lưu tại Phịng PTNNL & HC, một bản cho nhân viên mới và mỗi đơn vị liên quan một bản để biết thời gian và nội dung hướng dẫn. + Nhân viên thử việc cĩ trách nhiệm thực hiện đầy đủ chương trình thử việc, trước 7 ngày khi kết thúc thời gian thử việc làm bài thu hoạch gửi cho chủ quản đơn vị đĩ đánh giá nhận xét. + Chủ quản đơn vị sử dụng theo dõi và kiểm tra trong từng giai đoạn thử việc. + Người trực tiếp hướng dẫn và Chủ quản đơn vị sử dụng nhận xét đánh giá mức độ đáp ứng yêu cầu cơng tác của Nhân viên mới, gửi về phịng PTNNL & HC kèm theo đề xuất trước khi kết thúc thời gian thử việc của nhân viên mới. + Phịng PTNNL & HC xem xét quá trình thử việc và kết quả nhận xét đánh giá của đơn vị sử dụng, đề xuất lên ban giám đốc để quyết định ký HĐLĐ cho nhân viên mới hoặc chấm dứt hợp đồng. 27
28. Cơng việc lập chương trình thử việc trên là rất quan trọng, nĩ giúp cho cán bộ và nhân viên Phịng PTNNL & HC cĩ cơ sở để đánh giá và nhận xét được nhân viên thử việc một cách rõ ràng và chính xác, khơng bỏ sĩt những chi tiết quan trọng của người thử việc, thơng qua những quy trình đã được xác lập. Bên chủ quản cĩ sử dụng nhân viên mới thử việc sẽ phải tìm hiểu kỹ những quy trình và thủ tục về vấn đề theo dõi và đánh giá khả năng của nhân viên tân tuyển. Giai đoạn này hết sức quan trọng, nĩ địi hỏi sự quan tâm của chủ quản sử dụng con người trong cơng việc, như thế mới đánh giá được năng lực thể hiện và khả năng tiềm ẩn trong mỗi người thử việc. Người chủ quản phải sâu sát người thử việc một mặt là để giám sát, quan sát, quan sát tác phong, cung cách làm việc để cĩ cơ sở đánh giá, mặt khác để hỗ trợ, giải thích những khĩ khăn, vướng mắc trong quá trình làm quen với cơng việc mới. Phần sau đây chính là những thủ tục quy trình mà người làm quản lý, đặc biệt là quản lý nhân sự nên nghiên cứu và tìm hiểu. Đây chính là cơ sở để đánh giá người thử việc một cách cĩ khoa học và bài bản. Thủ tục theo dõi đánh giá nhân viên thử việc * Mục đích . Đáp ứng sự quan tâm mong đợi của nhân viên tân tuyển khi bắt đầu một cơng việc mới và tạo điều kiện để họ máu chĩng hịa nhập, thích ứng với mơi trường làm việc của Cơng ty; . Huấn luyện, đào tạo nhân viên tân tuyển một cách cĩ hiệu quả, theo đúng tiêu chuẩn, yêu cầu của Cơng ty; . Theo dõi đánh giá một cách chính xác, khách quan nhân viên tân tuyển để cĩ lựa chọn đội ngũ nhân viên chính thức cĩ trình độ chuyên mơn cao, năng lực giỏi, phẩm chất tốt, đáp ứng mục tiêu xây dựng và phát triển cơng ty vững mạnh. *Mơ tả Để mơ tả thủ tục theo dõi, đánh giá nhân viên thử việc, bước thứ nhất là chúng ta là chúng ta dùng lưu đồ để minh họa, bước tiếp theo là giải thích sự lưu chuyển cơng việc giữa các bên cĩ nhiệm vụ liên quan. Ta cĩ lưu đồ sau. 28
29. Cũng giống như nội dung thủ tục tiếp nhận nhân viên mới, trong thời gian theo dõi thử việc, thì trước hết các bộ phận liên quan phải thu xếp chuẩn bị cơng việc đầu tiên như bước: 1,2 của phần mơ tả mục II.4. Bước 1: Bước 1 ở mục II.4 Bước 2: Bước 2 ở mục II.4 Bươc 3: Bộ phận QTNS & HC: . Tiếp nhận nhân viên mới theo kế hoạch, giới thiệu nội qui của cơng ty, thỏa ước lao động tập thể, lịch sử hình thành và phát triển của cơng ty, chi nhánh, quy chế hoạt động điều hành của chi nhánh, những điều cần thiết trong mơi trường làm việc mới . Cấp thẻ Nhân Viên cho nhân viên mới. . Giới thiệu nhân viên mới cho chủ quản đơn vị sử dụng Bước 4: Đánh giá nhận xét trong thời gian thử việc: . Chủ quản đơn vị sử dụng định kỳ thứ bảy hàng tuần nhận xét đánh giá kết quả đạt được của nhân viên mới theo mẫu qui định và gửi về ban TC-HC. . Cán bộ trực tiếp hướng dẫn nhận xét, đánh giá từng phần theo nội dung cụ thể trong chương trình thử việc, gửi về ban TC-HC sau khi hết thời gian thử việc. . Trong quá trình theo dõi nhận xét và đánh giá nhân viên mới chủ quản đơn vị đề xuất : + Đối với nhân viên mới khơng đạt yêu cầu, chấm dứt thỏa thuận thử việc hoặc kéo dài thời gian thử việc. + Đối với ứng viên đạt yêu cầu, tiếp tục thời gian, chương trình thử việc. + Bảy ngày trước khi hết thời gian thử việc, nhân viên thử việc phải viết bài thu hoạch hoặc bản báo cáo về một đề tài nghiên cứu liên quan đến lĩnh vực chuyên mơn của mình. + Trong trường hợp đặt biệt, nhân viên mới tỏ ra xuất sắc, thể hiện là người cũng cĩ năng lực, nắm bắt và đáp ứng được yêu cầu cơng việc trước khi hết thời gian thử việc thì chủ quản đơn vị sử dụng cĩ thể đánh giá tổng hợp, đề xuất ký kết hợp đồng lao động chính thức trước thời hạn. Bước 5: Đánh giá kết thúc giai đoạn thử việc: . Chủ quản đơn vị sử dụng nhận xét đánh giá về bài thu hoạch hoặc bản báo cáo của nhân viên thử việc, tổng kiểm tra, sát hạch đánh giá tồn bộ nội dung trong thời gian thử việc, lập bản đánh giá về thời gian thử việc của nhân viên theo mẫu 3a/ĐGNVTV. . Đối với trường hợp khơng đạt yêu cầu, đề xuất chấm dứt thỏa thuận thử việc. . Đối với trường hợp cĩ thể đào tạo được hoặc muốn tạo cơ hội thử thách, đề xuất kéo dài thời gian thử việc (cĩ biên bản làm việc với nhân viên, xác định rõ quyết tâm và mong muốn của nhân sự được kéo dài thời gian thử việc). . Đối với trường hợp đạt yêu cầu, đề xuất ký HĐLĐ chính thức. Bước 6: họp ban xét duyệt hay hội đồng xét duyệt: . Bộ phận QTNS & HC chuẩn bị tài liệu cho ban xét duyệt theo biểu mẫu . “ Danh sách xét duyệt ký hợp đồng lao động” dựa trên hồ sơ theo dõi, đánh giá, nhận xét của chủ quản đơn vị sử dụng đối với nhân viên thử việc. . Các thành viên trong ban xét duyệt dựa trên tiêu chuẩn của cơng ty cho chức danh cần tuyển dụng về chất lượng chuyên mơn, nghiệp vụ, nhận thức, thái độ làm việc của nhân viên mới để đưa ra quyết đinh cuối cùng. . Đối với trường hợp khơng đạt yêu cầu, duyệt chấm dứt thỏa thuận thử việc. . Đối với trường hợp cĩ thể đào tạo được hoặc muốn tạo cơ hội thử thách, duyệt cho kéo dài thời gian thử việc (yêu cầu chủ quản đơn vị sử dụng làm việc với 31
30. nhân sự cĩ biên bản làm việc cụ thể, xác định rõ quyết tâm và mong muốn của nhân sự được kéo dài thời gian thử việc). . Đối với nhân viên đạt yêu cầu, duyệt cho ký HĐLĐ chính thức. Bước 7: Ký HĐLĐ chính thức: . Đối với các trường hợp trong phạm vi được quyền chủ động duyệt ký hđlđ chính thức; sau khi họp ban xét duyệt và bản sao hđlđ về phịng qtns&hc v ban gim đốc để báo cáo . . Đối với các trường hợp ngồi thẩm quyền quyết định của chi nhánh: sau khi họp ban xét duyệt, gửi biên bản xét duyệt, cĩ đề xuất cụ thể đối với nhân sự tới HĐXD-CNMB thẩm định phê chuẩn. Khi HĐXD-CNMN duyệt thuận kết luận của ban xét duyệt, bộ phận QTNS & HC chuẩn bị HĐLĐ theo mẫu qui định của bộ LĐ-TB và XH, trình trưởng ban TC-HC xem xét, kiểm tra, chuyển cho nhân sự ký và sau đĩ trình giám đốc chi nhánh ký . Bước 8: Nhận xét đánh giá nhân sự sau khi ký HĐLĐ chính thức: Sau khi ký kết HĐLĐ chính thức, chủ quản đơn vị sử dụng cĩ trách nhiêm định kỳ hàng tháng ( trong 05 tháng đầu) theo dõi, đánh giá nhân sự theo biễu mẫu 01b/ĐGNVTV, hàng tháng gửi về ban tc-hc. Sau khi hết 06 tháng đầu, nhận xét đánh giá tổng hợp theo biễu mẫu 04a/ĐGNV hoặc 05a/ĐGCB tùy theo vị trí, chức danh nhân sự đang đảm trách. Quy trình theo dõi, đánh giá nhân viên thử việc trên được phổ biến và áp dụng rỗng rãi tại các đơn vị thuộc chi nhánh của cơng ty. Các đơn vị trên cĩ trách nhiệm hiểu và nắm kỹ, vận dụng tốt thủ tục này và chịu hồn tồn trách nhiệm trước ban giám đốc và chủ quản nếu sai. Quy trình theo di đánh giá nhân viên thử việc được kèm các biểu mẫu: 1. Chương trình thử việc 2. Giấy báo nhận việc 3. Biểu mẫu số 1a/ĐGNVTV. 4. Biểu mẫu số 03/ĐGNVTV. 5. Danh sách đề nghị ký HĐLĐ. 6. Biểu mẫu số 1b/ĐGNVTV. 7. Biểu mẫu số 4a/ĐGNVTV. 8. Biểu mẫu số 5a/ĐGNVTV. Và biểu mẫu đánh giá cán bộ(đối với cán bộ quản lý) dựa trên 10 tiêu chí: 1. Kiến thức cơng việc. 2. Lập kế hoạch, tổ chức thực hiện. 3. Sự chính xác và chất lượng cơng việc. 4. Việc giải quyết khĩ khăn & ra các quyết định. 5. Khả năng trình bày, lắng nghe, thuyết phục. 6. Kỹ năng giao tiếp. 7. Phục vụ khch hng. 8. Kỹ năng giám sát. 9. Sự tự động viên làm việc. 10. Khả năng làm việc dưới áp lực cao. Kết quả được đánh giá xếp loại theo 5 mức: Giỏi – Khá – Trung Bình – Yếu – Kém. Sau đĩ chuyển trình kết quả đánh giá lên ban giám đốc để xem xét và quyết định. Cán bộ trực tiếp đánh giá sẽ mời nhân viên đến để thơng báo kết quả đánh giá, ghi chính thức vào phiếu đánh giá, người đánh giá và được đánh giá cùng ký tên xác nhận. 32
31. Bước 9: Cán bộ đánh giá lập danh sách xếp loại theo thứ tự ưu tiên từ nhân viên tốt nhất đến nhân viên yếu nhất của đơn vị mình chyển về phịng PTNNL & HC theo đúng quy định. Bước 10: Phịng PTNNL & HC cùng với Ban Giám Đốc trung tâm lên kế hoạch phỏng vấn và đánh giá lại một số nhân viên của từng bộ phận để bảo đảm tính khách quan cơng bằng trong cơng tác này. Bước 11: Phịng PTNNL & HC tổng hợp kết quả đánh giá của các chi nhánh, cửa hàng để đề xuất ý kiến lên ban giám đốc tổng cơng ty đối với các trường hợp CBNV xếp loại yếu – kém, hoặc là đưa đi đào tạo – huấn luyện, hoặc là chấm dứt HĐLĐ. Bước 12: Phịng PTNNL & HC sao kết quả một bộ chuyển về phịng PTNNL tổng cơng ty và một bộ lưu lại tại tại phịng PTNNL & HC. Sau mỗi đợt đánh giá chậm nhất là một tháng, phịng PTNNL & HC lập các báo cáo:  Báo cáo đề xuất xử lý nhân viên yếu kém tại từng đơn vị  Báo cáo tổng quát tình hình chất lượng nguồn nhân lực tồn tổng cơng ty gồm: số lượng CBNV loại xuất sắc, giỏi, khá, trung bình và mức độ chuyển biến của nhân viên so với đợt đánh giá định kỳ lần trước.  Dự kiến kế hoạch đào tạo, huấn luyện nhân sự cho thời gian tới. Như vậy, qua tìm hiểu việc quản lý nhân lực của Bitti’s, đặc biệt là cơng tác tuyển dụng, ta cĩ những nhận xét sau: Toàn bộ nội dung trên la một quy trình cơng việc trong lĩnh vực nhìn nhận đánh giá con người để khai thác được trí tuệ, năng lực của họ. Đối với bên dùng người thì phải trau dồi mình những khả năng để nhận biết đâu là những con người cĩ năng lực, đạo đức và phong cách tốt để chọn lựa và mời họ về giúp việc cho mình, làm trợ thủ cho mình, mặt khác người lãnh đạo cũng cần phải cĩ những phẩm chất trí tuệ để khơng máy mĩc trong vấn đề sử dụng con người. Napoléon đã từng nĩi “khơng cĩ người lính tồi mà chỉ cĩ người tướng bất tài”. Ta cĩ thể hiểu lời nĩi của ơng như sau: nếu chúng ta khéo sử dụng con người thì bất cứ vấn đề nào cũng được giải quyết bởi những con người đã được phân cơng nhiệm vụ đĩ hợp lý, nếu chúng ta giao nhiệm vụ một cách chồng chéo thì gây ra hiện tượng đá bĩng lộn sân dẫn đến gây hậu quả nghiêm trọng. Là thầy thì phải bố trí cơng việc của thầy, cịn là thợ thì phải bố trí cơng việc của thợ. Tuyệt đối tránh sử dụng người mà: thầy lợ, thự thì giốt. Do vậy một mặt lãnh đạo phải luơn năng động nhạy bén trong các lĩnh vực đặc biệt trong quá trình tuyển dụng. Phải xuất phát từ nhu cầu cơng việc để hoạch định chiến lược tuyển dụng. Sau khi đã tuyển dụng được những ứng viên cĩ khả năng thì phải tiến hành các biện pháp làm hợp đồng thử việc để đánh giá thực lực của ứng viên đĩ để xem cĩ thể đáp ứng được nhu cầu cơng việc hay khơng. Nếu khơng đáp ứng được yêu cầu thì cần chấm dứt giai đoạn thử việc, cịn ngược lại nếu đáp ứng được thì tiến hành phỏng vấn và thỏa thuận để ký hợp đồng chính thức. Khơng chỉ dừng lại ở đĩ mà người lãnh đạo cịn phải tiếp tục các cơng việc nhằm xây dựng và củng cố đội ngũ cán bộ nhân viên ngày càng tinh nhuệ hơn đáp ứng được với sự phát triển của doanh nghiệp. Đĩ chính là cơng tác đào tạo – huấn luyện, một mặt giúp những nhân viên tân tuyển quen với mơi trường hoạt động của doanh nghiệp. Mặt khác cập nhật những kiến thức mới cho các CBNV đã làm việc ở cơng ty lâu năm để nắm bắt được những kỹ thuật, cơng nghệ mới giúp họ hồn thiện thêm kiến thức của mình. Trong qua trình cơng tác, người lãnh đạo phải đề ra và hướng dẫn thực hiện cơ chế đánh giá, bình xét năng lực cơng tác của cán bộ nhân viên nhằm khẳng định thêm sự hiểu biết về cán bộ nhân viên và qua đĩ thực hiện được các chính sách thưởng phạt, và 33
32. quan trọng hơn đĩ là nắm bắt được những cán bộ nhân viên cĩ khả năng để đề bạt và bổ nhiệm những chức danh cao hơn ở những nhiệm vụ cơng tác phức tạp hơn. Như vậy xuyên suốt quá trình là sự tổ chức hướng dẫn các thủ tục cơng việc để khơng ngừng hồn thiện, xây dựng con người. Cơng tác nhân sự trong một doanh nghiệp cũng giống như chăm bĩn cây trồng vậy. Phải luơn vun xới và chăm bĩn nĩ mới mong thu lại được kết quả. 3.3. ĐÀO TẠO BỔ SUNG CHO NHỮNG NGƯỜI MỚI TUYỂN Đào tạo ở trường, lớp chỉ nên cĩ thể là đào tạo cơ bản: cung cấp cho người đọc phương pháp tư duy, phương pháp làm việc, các nguyên lý của một ngành nghề nào đĩ Hoạt động thực tế cụ thể bao giờ cũng địi hỏi đối với người lao động một tập hợp kiến thức, kỹ năng rộng hơn và rất chi tiết, cụ thể. Do đĩ luơn cĩ sự thiếu hụt của đào tạo ở trường lớp so với địi hỏi của hoạt động thực tế cụ thể. Đào tạo bổ sung theo các nội dung và phương pháp sau đây: 1) Đào tạo bổ sung về chuyên mơn nghề nghiệp 2) Đào tạo bổ sung về tác phong cơng nghiệp (tác phong hĩa. 3) Đào tạo bổ sung về hịa nhập , hợp tác với người cĩ liên quan (cộng đồng hĩa). Tất cả những người mới được tuyển từ cơng nhân tới tiến sỹ đều phải trải qua khĩa đào tạo bổ sung 3 tháng. Giáo viên là những cơng nhân, cán bộ cĩ thâm niên từ 10 năm trở lên, cĩ trình độ chuyên mơn và trình độ sư phạm cao. 34
33. Chương 4 PHÂN CƠNG LAO ĐỘNG (BỐ TRÍ CƠNG VIỆC) MỘT CÁCH KHOA HỌC 4.1. SỰ CẦN THIẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP PHÂN ĐỊNH CƠNG VIỆC – TỔ CHỨC CHUYÊN MƠN HỐ LAO ĐỘNG. Phân cơng (bố trí) lao động một cách khoa học là tìm cách, biết cách giao việc cho người hoặc sắp xếp người vào việc đảm bảo người phù hợp với việc nhất cĩ thể. Trong kinh tế thị trường “đứng ngồi khơng đúng chỗ” trước hết làm hại cho bản thân, sau đĩ làm hại cho cơng việc, sự nghiệp chung của doanh nghiệp. Để cĩ cơ sở, căn cứ cho phân cơng lao động hợp lý phải biết cách phân định cơng việc và biết cách xác định khả năng lao động, tìm được tập hợp các yếu tố thuộc khả năng lao động thích hợp với yêu cầu của cơng việc đối với người tham gia thực hiện. Ngày nay, trong sản xuất – kinh doanh đều rất trọng yếu là phải xác định được yêu cầu về sự tham gia của con người vào từng cơng việc cụ thể và trong tồn bộ. Giải quyết tốt các vấn đề đĩ khơng chỉ cung cấp tư kiện quan trọng cho việc chuẩn và sử dụng lượng lao động, mà cịn gĩp phần quan trọng vào việc hồn thành từng cơng việc và tồn bộ các cơng việc với chi phí ít nhất, để đảm bảo chất lượng sản phẩm và thời hạn giao sản phẩm cho khách hàng. Trong xã hội thường tách riêng, tổ chức chuyên mơn hố sản xuất theo sự khác biết về sản xuất, về cơng nghệ. Ở từng cơ sở sản xuất kinh doanh phân nhỏ cơng việc theo dấu hiệu chức năng, theo dấu hiệu cơng nghệ và theo mức độ phức tạp. Tách nhỏ cơng việc theo dấu hiệu chức năng: cơng việc chung được phân cơng nhỏ lại thành 4 chuẩn loại chủ yếu (cơ bản): loại cơng việc trực tiếp làm biến đổi đối tượng lao động tạo ra sản phẩm (hoặc giá trị mới); loại cơng việc hỗ trợ, phục vụ cho những người thực hiện cơng việc trực tiếp biến đổi đối tượng lao động; loại cơng việc định hướng, điều phối; loại cơng việc hỗ trợ, phục cho những người lãnh đạo, quản lý sản xuất – kinh doanh. Ai thực hiện được loại cơng việc nào được mang tên các loại cơng việc đĩ: chính vì vậy ở các xí nghiệp cĩ: 1) cơng nhân sản xuất, 2) cơng nhân phục vụ, 3) cán bộ lãnh đạo – quản lý, 4) các nhân viên quản lý. Các loại cơng việc này đều cĩ sản phẩm riêng, cơng nghệ thực hiện khác nhau, cĩ những yêu cầu khác đối với những người thực hiện. Cơng việc trực tiếp biến đổi đối tượng lao động tạo ra sản phẩm bổ ích địi hỏi (yêu cầu) người thực hiện nĩ phải hiểu biết về vật liệu, hiểu biết tính năng kỹ thuật máy mĩc thiết bị, biết đọc bản vẽ và hiểu các kỹ thuật đạt được sau khi biến đổi, biết vận hành điều chỉnh cơng cụ lao động v.v Cơng việc hỗ trợ phục vụ cho cơng nhân trực tiếp sản xuất. Kinh doanh địi hỏi người thực hiện nĩ phải nắm vững: phục vụ những gì? Khi nào? Bao nhiêu? Phải biết 35
34. chuẩn bị và tiến hành phục vụ đầy đủ, kịp thời, đạt yêu cầu chất lượng, khơng gây lãng phí vật chất và sức lao động. Cơng việc lãnh đạo quản lý sản xuất – kinh doanh là loại cơng việc phức tạp, quan trọng nhất. Đây là loại cơng việc cĩ tác dụng định hướng, điều phối các loại hoạt động khác ở xí nghiệp. Đĩ là cơng việc: định mục tiêu, chọn hướng sản xuất kinh doanh, đảm bảo vốn, cơng cụ lượng sản xuất, tổ chức hệ tống sản xuất, tổ chức bộ máy xây dựng quy chế hoạt động, điều hành phối hợp các hoạt động thành phần trong sản xuất kinh doanh. Loại cơng việc này địi hỏi người thực hiện nĩ phải hiểu biết về thị trường; về cơng nghệ - kỹ thuật sản xuất kinh doanh; về con người như: động cơ, khả năng, sở thích của họ về kiến thức kinh tế (lực chọn về mặt kinh tế); về kiến thức quản lý (cách thức hoạt động cĩ hiệu lực nhất) v.v Đây là loại hoạt động phức tạp bậc cao nên người thực hiện nĩ phải cĩ năng khiếu bẩm sinh và phải được đào luuyện nghiêm ngặt. Cơng việc hỗ trợ, phục vụ cho hoạt động của cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý là những cơng việc chuẩn bị tư liệu: thơng tin, chuẩn bị các dự án cho cán bộ xem xét quuyết định và là những cơng việc giúp cho cán bộ triển khai, kiểm tra, đánh giá thực hiện các quyết định đĩ v.v Loại cơng việc này địi hỏi người thực hiện phải hiểu biết (nắm vững) các yêu cầu phục vụ cụ thể, và cách thực hiện các yêu cầu đĩ, phải hiểu biết các dạng thơng tin, các cơng cụ phương tiện thơng tin và cĩ khả năng giao tiếp tốt, cĩ khả năng làm việc chu đáo, nhiều sáng kiến. Khối lượng lao động cần thiết của từng loại cơng việc phân cơng theo chức năng này tỷ lệ thuận với quy mơ và mức độ phức tạp của sản xuất kinh doanh và tỷ lệ nghịch với trình độ cơ giới hố, tự động hố của từng loại cơng việc đĩ. Trong các cơ sở sản xuất kinh doanh loại cơng việc trực tiếp biến đổi đối tượng lao động được phân nhỏ theo dấu hiệu cơng nghệ thành các nhĩm cơng viêc (nhĩm cơng việc của các giai đoạn tạo phơi, nhĩm cơng việc gia cơng cơ, nhĩm cơng việc lắp ráp); thành cơng việc cĩ tính chất cơng nghệ – nghề khác nhau (như: cơng việc đúc, cơng việc rèn, cơng việc tiện, cơng việc khoan, cơng viêc phay, cơng việc mài, cơng việc nguội, cơng việc lắp ráp ). Tách nhỏ cơng việc theo cơng nghệ theo nghề: là tách nhỏ dựa vào sự khác biệt về phương pháp cơng nghệ tác động lên đối tương gia cơng. Tách nhỏ cơng việc theo dấu hiệu cơng nghề: là tách nhỏ dựa vào sự khác biệt về phương pháp cơng nghệ tác động đối tượng gia cơng. Ở các doanh nghiệp lớn người ta cịn tách nhỏ loại cơng việc phục vụ thành nhĩm cơng việc như: phục vụ sửa chữa, phục vụ dụng cụ, phục vụ vận chuyển, phục vụ chỉnh máy, phục vụ về mặt tổ chức để tổ chức chuyên mơn hố thực hiện nhằm đạt kết quả cao hơn. Tách nhỏ cơng việc theo dấu hiệu phức tạp: ở các doanh nghiệp loại cơng việc cĩ mức độ phức tạp cao nhất là cơng việc lãnh đạo – quản lý, sau đĩ là cơng việc biến đổi đối tượng vật chất thành sản phẩm bổ ích, cơng việc phục vụ quản lý, cuối cùng là cơng việc phục vụ cơng nhân trực tiếp sản xuất. Cơng việc lãnh đạo quản lý ở cấp càng cao càng phức tạp hơn. Cơng việc xây dựng chiến lược sản xuất – kinh doanh, cơng việc tìm kiếm cơng cụ – phương pháp cơng nghệ tiến bộ, cơng việc ra các quyết đinh quản lý, cơng việc đề bạc cán bộ chủ chốt, cơng việc phân phối thành quả lao động chung là những cơng việc cĩ mức độ phức tạp cực kỳ cao, cần đến trí tuệ cao, tồn diện. Trong loại cơng việc trực tiếp sản xuất kinh doanh, mức độ phức tạp của từng nhĩm, từng cơng việc cụ thể tỷ lệ thuận với tầm quan trọng (sự quý-đắt) của sản phẩm, mức độ tự hình thành phương pháp thực hiện, mức độ đa dạng và phức tạp của thao tác, mức độ căng thẳng do phải quan sát, theo dõi, mức độ hạng chế của khơng 36
35. gian và thời gian. Cơng việc càng phức tạp thì căng thẳng tâm thần càng lớn và ngược lại. Cơng việc tiện tinh phức tạp hơn tiện thơ. Cơng việc mài phức tạp hơn cơng việc khoan ở cùng một chi tiết, cùng một bề mặt gia cơng. Điều khiển máy (đồ gá) vạn năng phức tạp hơn điều khiển máy (đồ gá) chuyên dùng. Phải tính tốn suy luận là phức tạp hơn. Quan sát cùng một lúc nhiều đối tượng, quan sát phân biệt các kích thước nhỏ là phức tạp, khĩ khăn, là căng thẳng tâm thần. Như vậy, chúng ta đã trình bày ba cách và cũng là ba mức độ phân nhỏ cơng việc chung ở cơ sở sản xuất – kinh doanh. Điều cịn lại là ở định mức được số giờ – người cần thiết cho cơng việc, từng nhĩm, từng loại cơng việc đĩ, lập thành các bảng kết cấu giờ – người cần cĩ làm cơ sở cho việc bố trí lực lương lao động. Trong quản lý kinh tế, khi tổ chức cho con người hoạt động, tác động đến con người cần đặt biệt chú ý đến: 1- Nhu cầu sinh sống, nhu cầu thu nhập, động cơ lao động của con người. 2- Khả năng lao động nĩi chung và khả năng lao động trong trường hợp,cơng việc cụ thể. 3- Những sở thích, thĩi quen bền vững của con người. Trong tổ chức lao động phân cơng lao động cần xem xét tỉ mỉ khả năng lao động nĩi chung khả năng đối với cơng việc cụ thể của người lao động phân cơng lao động dựa theo khả năng lao động cùng với việc đãi ngộ theo lao động khơng những cho phép sử dụng tốt nhất khả năng lao động đã cĩ mà cịn cĩ tác dụng làm cho cho người lao động tích cực chủ động tạo ra khả năng lao động Như vậy khả năng lao động bao gồm những gì? làm sao xác định được độ lớn của từng khía cạnh tứng yếu tố của từng yếu tố của khả năng lao động? làm sao xác định khả năng lao động của cá nhân đặc biệt của một tập thể con người?. Khả năng lao động nĩi chung của một cá nhân về cơ bản là tổng hợp độ lớn của các đặc điểm tâm sinh lý cá nhân (xem bảng sau). Những đặc điểm tâm sinh lý cá nhân Nhĩm đặc điểm Các đặc điểm Nhân trắc Các kích thước của cơ thể người Sinh lý Độ lớn lực cơ Mức độ dẻo dai cơ Vận tốc hoạt động cơ Tâm sinh lý Mức độ hoạt bát nhanh nhẹn Mức độ khéo tay Khả năng phân biệt bằng xúc giác, bằng thị giác, bằng khứu giác, bằng cơ bắp Khả năng phối hợp (nhanh và chính xác) giữa cảm giác với hành động Tâm lý Khả năng tập trung và phân bố sự chú ý Khả năng lưu trung qua thị giác, qua thính giác, qua xúc giác. Khả năng tự hình thành chương trình, phương pháp hành động. Khả năng về ngơn ngữ. Khả năng trừu tượng hĩa và sáng tạo. Khí chất Độ lớn và mức độ cân bằng giữa hưng phấn và ức chế Tính cách Khả năng cố gắng Khả năng phát khởi Khả năng giao tiếp: dẫn dắt, thu phục người khác 37
36. Mỗi cơng việc cần dến một tập hợp đặc điểm và độ lớn của từng đâc điểm của người thực hiện xác định. Mức độ đáp ứng của người thực hiện đối với các yêu cầu của cơng việc là khả năng lao động trong trường hợp cụ thể của người đĩ, Để thực hiện các loại cơng việc biến đổi đối tượng lao động và phục vụ cho cơng nhân trực tiếp sản xuất cần mức độ đạt được của nhĩm đặc điểm nhân trắc, tâm sinh lý cao hơn, sản xuất càng hiện đại thì nhĩm đặc điểm tâm sinh lý và nhĩm đặc điểm tâm ly đối với cơng nhân là quan trọng hơn. Đối với cơng việc lãnh đạo quản lý nhĩm đặc điểm tâm lý, nhĩm đặc điểm tính cách cĩ vai trị hơn cả. Mỗi một cá nhân, do bẩm sinh –di truyền và do quá trình đào luyện trước khi tham gia lao động cụ thể, sẽ cĩ mức trội (sở trường về hiểu biết và thành thạo kinh nghiệm) khác nhau ở các mặt (khía cạnh) của khả năng lao động. Bộ trí họ vào đúng việc và cĩ được một tập thể người bổ sung mặt mạnh cho nhau, cĩ được sự đồng bộ các mặt mạnh là rất cần thiết. Trong phân cơng lao động cịn cần xét đến khả năng chịu đựng của cá nhân đối với tác động của các yếu tố mơi trường nơi cơng việc diễn ra, xét đến mức độ phù hợp về mặt thời gian cĩ thể tiến hành lao động của con người với hạn cơng việc yêu cầu sự tham gia của con người. Như vậy đối với cá nhân khi phân cơng lao động cần xác định đến khả năng lao động của người đĩ về các mặt: khả năng thích hợp về thời gian, khả năng hồn thành các thao tác lao động (các thao tác cơ và các thao tác trí não) và khả năng chịu đựng các yếu tố mơi trường. Khả năng lao động của một tập thể nhỏ người lao động là tổng cộng các khả năng lao động cá nhân và được nhân thêm một hệ số xét đến mức độ bổ sung cho nhau về thế mạnh, xét đến mức độ thi đua, đđộng viên tương trợ khi làm việc bên nhau, cùng chung mục đích, cùng được ràng buộc vào sản phẩm cuối cùng. Để cĩ cơ sở cho việc tiến hành bố trí lực lượng lao động vào các cơng việc cần lập bảng Khả năng lao động của cá nhân và tập thể (xem các biểu mẫu sau). Trên cơ sở khả năng lao động của tập thể và yêu cầu của cơng việc về khả năng lao động chúng ta mới cĩ thể rút ra những ý phân tích thực trạng, lên được phương án phân cơng lao động hợp lý nhất. Phân nhỏ (tách nhỏ) cơng việc vừa để tiến hành chuyên mơn hĩa, vừa thực hiện song song (nếu được) các phần việc nên năng suất lao động, chất lượng sản phẩm chĩng đạt cao, chu kỳ sản xuất giảm. Mặt khác khi tách nhỏ cơng việc, vẫn xảy ra trường hợp năng suất lao động khơng tăng, chu kỳ sản xuất khơng giảm. Tại sao? Tại vì trong phân nhỏ (tách nhỏ) cơng việc cĩ những giới hạn. Khơng rõ giới hạn và vi phạm là khơng nhận được hiệu quả mong muốn. Giới hạn đĩ ở đâu? Phân nhỏ cơng việc để giao cho người thực hiện. Con người biết hứng thú làm việc và cũng biết chán ngán trong lao động. Con người chán ngán trong lao động trước hết là do cơng việc quá đơn điệu. Tạo ra một cơng việc quá đơn giản, chỉ gồm một hoặc một vài thao tác thì con người chĩng quen thạo, nhưng cũng chĩng đi đến chán ngán. Ví dụ về thao tác: . Thao tác dịch chuyển gồm các động tác: cầm lấy, dịch chuyển, đặt để xuống. . Thao tác sắp xếp gồm các động tác: Cầm lấy, dịch chuyển, sắp xếp vào vị trí. Như vậy, ít nhất thì cơng việc được phân nhỏ-giao cho người thực hiện phải từ hai thao tác trở lên, và nên cĩ cả hoạt động cơ khớp, cả hoạt động tâm lý-trí não. 38
37. Trong trường hợp nội dung lao động đơn điệu, con người sẽ bị chán ngán. Khi con người chán ngán thì khí thế bị suy giảm, khơng hào hứng làm việc, năng suất, chất lượng lao động giảm nhanh và dễ bị tai nạn lao động, dễ bị hỏng hĩc thiết bị. Tách nhỏ cơng việc cịn cĩ một điểm giới hạn khác. Khi tách nhỏ cơng việc chung hợp lý năng suất lao động cá nhân tăng nhanh và đạt cao; chu kỳ sản xuất giảm do năng suất lao động ở các cơng việc bộ phận cao và thực hiện song song các phần việc. Mặt khác cĩ thể chu kỳ sản xuất khơng giảm, năng suất lao động chung khơng cao trong các trường hợp thời gian thực hiện cơng việc vận chuyển, kiểm tra các phần việc quá nhiều và điều phối kém. Tĩm lại, trong phân cơng lao động khi tách nhỏ các cơng việc, cĩ hai điểm giới hạn là mốc xuất hiện tính đơn điệu trong thao tác và điểm tăng hoặc điểm dừng khi đang giảm chu kỳ sản xuất. 4.2.TỔ CHỨC VẬN HÀNH NHIỀU MÁY Càng ngày, con người càng cĩ khả năng sáng tạo ra những máy mĩc chuyên dùng hoặc vạn năng nhưng với trình độ kỹ thuật, mức độ tự động hĩa ngày càng cao. Sử dụng máy mĩc làm cho nội dung, tính chất lao động thay đổi từng phần hoặc tồn bộ. Lao động của thợ rèn tay hồn tồn khác so với lao động của thợ rèn bên búa máy. Lao động của người lái máy thu dọn vệ sinh hồn tồn khác lao động của người thu dọn vệ sinh bằng chổi cầm tay. Cĩ máy, cách thức lao động thay đổi, con người phải được đào tạo, phải thích nghi với cơng việc vận hành, điều khiển máy. Lao động cơ giới hĩa, bán tự động đem lại năng suất lao động cao hơn hàng chục lần, chất lượng sản phẩm được nâng cao và ổn định. Trong nhiều trường hợp ở doanh nghiệp khi mức độ tự hành của máy chiếm tỷ lệ lớn người cơng nhân thực hiện các phần việc liên tục và song song với hoạt động của máy. Khi máy cĩ mức độ tự hành chiếm tỷ lệ cao hơn, thường từ 50%, thì mức độ giải phĩng về thời gian cĩ hiệu của cơng nhân là đáng kể. Khi thời gian cĩ hiệu quả của cơng nhân được thay thế, giải phĩng thì khả năng lao động dơi ra của cơng nhân đĩ cần được sử dụng, bằng khơng sẽ lãng phí. Như vậy, sự cần thiết vận hành nhiều máy chính là sự cần thiết sử dụng khả năng lao động của cơng nhân được giải phĩng. Khi tổ chức cho cơng nhân vận hành nhiều máy phải giải quyết các mặt sau: Xem xét, hiệu chỉnh lại mức thời gian hồn thành nguyên cơng (cơng việc) và mức thời gian lao động cần thiết ở nguyên cơng (cơng việc) đĩ. Thời gian lao động cần thiết ở nguyên cơng (cơng việc )là tồn bộ thời gian cần thiết cho cơng nhân thực hiện các thao tác cần thiết kể cả thời gian di chuyển từ máy này sang máy khác kể cả tỷ lệ thời gian cho cơng nhân dừng nghỉ chốc lát để chuyển trạng thái cơ thể. Tính tốn, chọn số máy, người cơng nhân vận hành cĩ hiệu quả nhất. Chỉ dẫn phương pháp vận hành nhiều máy mà đảm bảo chế độ kích thích bổ sung. Trong trường hợp mức thời gian đảm bảo chất lượng và các máy cùng loại, số máy được tính tốn như sau: T T T T n tn m t 1 m T t T t T t Trong đĩ: Ttn – thời gian tác nghiệp; n – số máy một cơng nhân cĩ thể vận hành song song cĩ hiệu quả; Tm – thời gian máy tự hành; Tt = (Tctnc – Tm + Tdc) (1+a) Tctnc – thời gian hồn thành chi tiết – nguyên cơng; Tdc – thời gian cho cơng nhân dịch chuyển từ máy nọ đến máy kia 39
38. a – hệ số xét đến thời gian cần thiết cho cơng nhân nghỉ chốc lát để chuyển trạng thái cơ thể; Hoặc Tt = (Tp + Tdc) (1+a) Tp – thời gian cần thiết để cơng nhân thực hiện các thao tác theo phương hướng liên tục – song song như gá, tháo chi tiết, đo kiểm, chuyển bước mà lâu nay quen gọi là thời gian phụ. Khi tính tốn, dễ thu được trị số của n là số thập phân. Trong trường hợp đĩ chọn trịn số máy phải xét đến các mặt sau: tồn bộ số máy tổ chức vận hành nhiều máy. Khả năng lao động cá biệt của người cơng nhân. Chất lượng của mức thời gian hồn thành nguyên cơng và mức thời gian lao động. Mức độ lãng phí nếu làm trịn lên và làm trịn xuống. Ví dụ : Nếu n tính được 2,4 máy, mà tồn bộ cĩ 3 máy thì chọn 3 máy Nếu n tính tốn là 2,4 mà năng lực của cơng nhân cụ thể cao hơn mức trung bình, mức thời gian lao động lỏng hơn mức thời gian nguyên cơng thì cĩ thể chọn 3 máy. Nếu n tính tốn là 2,4 mà tổn thất làm trịn xuống 2 ít hơn tổn thất làm trịn lên 3 thì chọn 2 máy 4.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH MỨC LAO ĐỘNG Ở DOANH NGHIỆP Để cĩ cơ sở, căn cứ cho việc xác định nhu cầu lao động, bố trí người lao động vào các vị trí thích hợp về mức độ phức tạp và khối lượng, đánh giá mức độ hồn thành nhiệm vụ của người lao động cần thiết tiến hành định mức lao động. Định mức lao động là xác định mức độ phức tạp và lượng thời gian cần thiết cho người lao động thực hiện, hồn thành cơng việc trong các điều kiện xác định. Mức độ phức tạp của cơng việc cụ thể được xác định dựa theo tài liệu tiêu chuẩn chức danh của viên chức, theo tiêu chuẩn cấp bậc của cơng nhân hoặc dựa theo các phương pháp cho điểm các yếu tố phức tạp hoặc thơng qua đào tạo theo các yêu cầu của cơng việc được đặt hàng trước. Thời gian định mức là lượng thời gian cần thiết tiêu hao cho người lao động hồn thành cơng việc với điều kiện đảm bảo sự phù hợp người với việc, điều kiện vật chất – kỹ thuật xác định, cường độ lao động bình thường. Lượng thời gian lao động cần tiêu hao được xác định chủ yếu bằng 3 phương pháp: . Phương pháp thống kê kinh nghiệm (Ước tính kinh nghiệm). . Phương pháp quan sát phân tích, tính tốn (chụp ảnh ngày cơng, bấm giờ nguyên cơng). . Phương pháp vi thành phần (cử động) Chụp ảnh ngày cơng là quan sát, mơ tả, ghi do tồn bộ các loại thời gian tiêu hao trong ca làm việc. Số lượng cần chụp ảnh phải đủ lớn, diễn ra tự nhiên khách quan để số liệu thu được là tin cậy mới cĩ thể sử dụng để phân tích, đánh giá, định mức lao động viên chức và cơng nhân. Bấm giờ nguyên cơng là quan sát ghi thời gian tiêu hao cho từng động tác, thao tác ở một cơng việc cụ thể. Số liệu phải đủ lớn, khách quan mới được dùng để phân tích hợp lý và sau đĩ để định mức tiêu hao thời gian lao động cần thiết. Phương pháp này sử dụng cho định mức lao động của cơng nhân và viên chức cĩ mức độ lặp lại lớn. Định mức thời gian lao động là quy định lượng thời gian cần thiết tiêu hao cho việc thực hiện, hồn thành một cơng việc nhất định trong các điều kiện kỹ thuật, mơi trường nhất định, cĩ sự phù hợp giữa người với cơng việc và cường độ lao động trung bình. Do đĩ, cần sử dụng cả chụp ảnh ngày cơng và bấm giờ nguyên cơng mới định 40