Giáo trình Khoa học quản lý 2

Nội dung text: Giáo trình Khoa học quản lý 2

1. Trường Đại học Kinh doanh và công nghệ Hà nội Giáo trình Khoa học quản lý 2 Biên soạn: Giáo sư Trần Phương Lời dặn: Giáo trình chỉ có nhiệm vụ trình bày tóm tắt những nội dung cốt yếu của môn học. Học viên cần tham khảo thêm các tài liệu khác, trước nhất là các tài liệu sau đây: - Những vấn đề cốt yếu của quản lý (Harold Koontz). - Tinh hoa quản lý (Nguyễn Cảnh Chắt dịch và biên soạn từ tiếng Trung Quốc). - Học tập quản lý (I.V.Paramônốp). (Lưu hành nội bộ)
2. Phần mở đầu 1- Mục đích, nội dung bài giảng Bài này là bài mở đầu cho một loạt bài giảng về quản lý. Mục đích là giới thiệu khái quát về khoa học quản lý, thông qua việc tìm hiểu các lý thuyết quản lý nổi tiếng nhất trong thế kỷ XX. Trên cơ sở đó, sẽ đi sâu vào từng phần của khoa học quản lý qua các bài giảng tiếp theo. Giáo trình này không trình bày toàn bộ nội dung của Khoa học quản lý như nhiều cuốn sách giáo khoa về “Quản trị học” đã làm. Vì làm như vậy sẽ dẫn đến trùng lặp với các bài sau. Vả chăng, khó có một cuốn sách nào trình bày được đầy đủ nội dung của một môn khoa học rộng lớn như vậy. Sau khi tìm hiểu các lý thuyết quản lý trong thế kỷ XX, học viên sẽ có được một cái nhìn khái quát về khoa học quản lý, từ đó có thể liên hệ với thực tiễn quản lý của xã hội hoặc của bản thân mình, rút ra những kết luận có tính nguyên tắc, định hướng cho mình. Sang các bài sau, sẽ đi sâu vào các phương pháp, kỹ năng về từng mặt của quản lý, cũng tức là từng chức năng của quản lý. 2- Sự cần thiết phải quản lý C. Mác: “Bất cứ lao động xã hội hay lao động chung nào mà tiến hành trên một quy mô khá lớn thì đều phải có một sự chỉ đạo để điều hoà những hoạt động cá nhân. Sự chỉ đạo đó phải làm những chức năng chung, tức là những chức năng phát sinh từ sự khác nhau giữa sự vận động chung của cơ thể sản xuất với những vận động cá nhân của những khí quan độc lập hợp thành cơ thể sản xuất đó. Một nhạc sĩ độc tấu thì tự điều khiển lấy mình, nhưng một giàn nhạc thì cần phải có một nhạc trưởng”. C.Mác: Tư bản, Quyển thứ nhất, chương XIII: Hiệp tác. 3- Phải học khoa học và nghệ thuật quản lý của giai cấp tư bản V. Lênin: • “Làm sao có thể quản lý được nếu không có kiến thức đầy đủ, nếu không tinh thông khoa học quản lý?” 80
3. • “Nghệ thuật quản lý không phải từ trên trời rơi xuống và cũng không phải do thần thánh ban cho. Một giai cấp nào đó không phải vì là một giai cấp tiên tiến mà trở thành có khả năng quản lý ngay tức khắc được. Chúng ta cứ lấy ví dụ này mà xem: khi giai cấp tư sản chiến thắng, nó tuyển lựa những người quản lý của nó trong những thành phần xuất thân từ một giai cấp khác, từ giai cấp phong kiến. Vả lại, nó không thể lấy ở đâu ra. Cần nhìn sự vật một cách sáng suốt: giai cấp tư sản đã chọn giai cấp tồn tại trước nó. Bây giờ chúng ta cũng có nhiệm vụ như thế: phải biết cách nắm lấy, thu phục và lợi dụng được những điều hiểu biết và sự đào luyện của giai cấp trước chúng ta, khéo lợi dụng tất cả những cái đó cho sự thắng lợi của giai cấp chúng ta”. • “Bất cứ một giai cấp mới lên nào cũng đều phải học tập giai cấp có trước nó, đều phải sử dụng những người đại diện bộ máy quản lý của giai cấp cũ, đó cũng là một chân lý tuyệt đối”. • “Chỉ có nắm lấy toàn bộ kinh nghiệm của chủ nghĩa tư bản có văn hoá, có kỹ thuật và tiên tiến, chỉ có thu hút tất cả những người đó tham gia công tác thì mới có thể đứng vững được”. • “Tri thức về chủ nghĩa xã hội thì chúng ta có, nhưng chúng ta chưa có tri thức về tổ chức với quy mô hàng triệu người, chưa có tri thức về tổ chức sản xuất và phân phối sản phẩm. Những người lãnh đạo bôn-sê-vích kỳ cựu chưa dạy chúng ta điều đó. Trong lịch sử của mình, đảng bôn-sê-vích không thể tự khoe khoang về điều đó. Chúng ta chưa kinh qua lớp học đó. Cho nên chúng ta nói: dù hắn là tên đại bịp bợm, nhưng một khi hắn đã tổ chức ra được tờ rớt, khi hắn là một thương nhân đã từng làm công việc tổ chức sản xuất và phân phối cho hàng triệu và hàng chục triệu người, một khi hắn có kinh nghiệm thì chúng ta phải học ở hắn. Nếu chúng ta không học điều đó ở bọn chúng, chúng ta sẽ không đạt được chủ nghĩa xã hội. • “Phương pháp Taylo cũng như mọi tiến bộ của chủ nghĩa tư bản, kết hợp tính chất tàn bạo tinh vi của sự bóc lột tư sản với những thành tựu khoa học quý báu nhất về các mặt: phân tích các động tác cơ giới trong lao động, trừ bỏ những động tác thừa và vụng về, xây dựng những phương pháp công tác hợp lý nhất, áp dụng những chế độ hoàn thiện nhất trong việc kiểm kê và kiểm soát, v.v Nước Cộng hoà Xô Viết phải hấp thụ cho bằng được những thành quả quý báu nhất của khoa học và kỹ thuật trong lĩnh vực đó Phải xây dựng ở nước Nga việc nghiên cứu và giảng dạy phương pháp Taylo, phải thực nghiệm và ứng dụng phương pháp đó một cách có hệ thống”. V. Lênin: Toàn tập, tập 36, 40. 81
4. 4- Sự lạc hậu của phe xã hội chủ nghĩa trên lĩnh vực khoa học quản lý Từ những năm 30 của thế kỷ XX, Liên Xô chuyển sang cơ chế kế hoạch hoá tập trung. Những lời dạy của Lênin về việc học tập và ứng dụng chủ nghĩa Taylo cũng bị bỏ qua. Các nước xã hội chủ nghĩa thành lập sau này theo gương Liên Xô cũng áp dụng triệt để cơ chế kế hoạch hoá tập trung. Trong cơ chế này, vai trò của xí nghiệp bị hạ thấp, chỉ còn là hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch Nhà nước. Vai trò của khoa học quản lý cũng chỉ còn là hoàn thiện cơ chế kế hoạch hoá tập trung. (Mãi đến năm 1965 mới tính đến việc tăng quyền tự chủ cho các xí nghiệp và tăng cường động viên công nhân viên chức bằng các đòn bẩy kinh tế). Hoàn toàn không quan tâm nghiên cứu khoa học và nghệ thuật quản lý doanh nghiệp. Trong khi đó thì quản lý doanh nghiệp lại là mối quan tâm hàng đầu của các nhà tư bản. Cái gọi là khoa học quản lý ngày nay chính là khoa học quản lý doanh nghiệp. Những thành tựu đạt được về lĩnh vực này hoàn toàn do công phu nghiên cứu, tổng kết của các chuyên gia tư bản, chủ yếu ở Mỹ. Chúng ta xem những thành tựu này - như Lênin viết - “là nền văn hoá đã được tạo nên bởi những quan hệ xã hội cũ và lưu lại với tính cách là cơ sở vật chất của chủ nghĩa xã hội”. 82
5. Phần thứ nhất Những lý thuyết quản lý nửa đầu thế kỷ XX Điều kiện lịch sử Cuối thế kỷ XIX, cuộc cách mạng công nghiệp mà nền tảng là nền đại công nghiệp cơ khí đã hoàn thành ở các nước tư bản chủ yếu - Anh, Mỹ, Pháp, Đức. Xuất hiện những xí nghiệp lớn và khổng lồ. Vấn đề đặt ra là: tổ chức và quản lý các xí nghiệp này như thế nào cho có hiệu quả? Nhiều lý thuyết đã được nêu ra. Những lý thuyết có ảnh hưởng lớn là những lý thuyết sau đây: I- “Thể chế quản lý hành chính lý tưởng” • Tác giả: Max Weber (1864 - 1920) Tiến sĩ Xã hội học nổi tiếng người Đức, chuyên nghiên cứu và giảng dạy về pháp luật, chính trị kinh tế học, xã hội học. Đã từng phục vụ trong quân đội Đức, hiểu biết nhiều về chế độ quản lý trong quân đội, điều đó rất có ích cho việc nghiên cứu lý luận về tổ chức của ông sau này. Tác phẩm nổi tiếng: “Lý luận về tổ chức kinh tế và xã hội”, trong đó, ông nêu ra thuyết “Thể chế quản lý hành chính lý tưởng”. Được các nhà khoa học về quản lý phương Tây gọi là “người cha của lý luận về tổ chức”. Quản lý gắn liền với quyền lực • Theo Weber thì bất kỳ tổ chức xã hội nào cũng phải lấy quyền lực ở một hình thức nào đó làm cơ sở tồn tại. Xã hội và các bộ phận hợp thành của nó, phần lớn không phải là quy tụ với nhau thông qua quan hệ khế ước hoặc sự nhất trí về đạo đức, mà là thông qua việc thực hiện quyền lực. Nếu không có quyền lực dưới một hình thức nào đó thì tất cả các tổ chức xã hội không thể hoạt động bình thường được, và do đó, không thể đạt được mục tiêu đề ra. • Xét về mặt quản lý, quyền lực là mệnh lệnh của nhà quản lý tác động đến hành vi của người bị quản lý. Người bị quản lý, do những ràng buộc nhất định, chấp nhận phục tùng mệnh lệnh của người quản lý. • Trong lịch sử đã từng có 3 loại hình quyền lực: 1- Quyền lực do truyền thống, cũng tức là do sự ràng buộc của truyền thống (tù trưởng, tộc trưởng, chế độ cha truyền con nối). Người quản lý không phải là được lựa chọn theo năng lực cá nhân, vì vậy, quản lý theo loại hình quyền lực này tất nhiên là kém hiệu quả. 2- Quyền lực dựa vào sự sùng bái đối với lãnh tụ siêu phàm. Loại hình quyền lực này không thể là cơ sở cho một nền cai trị vững chắc của mọi chính quyền. Nó không dựa vào pháp luật, mà dựa vào uy tín của một cá nhân. 83
6. 3- Quyền lực pháp lý. Người nắm quyền lực là người thực thi các quy định của pháp luật, chứ không phải là ngọn nguồn của pháp luật. Họ là nô bộc của một quyền lực chính trị cao hơn. Chỉ có loại hình quyền lực này là có thể bảo đảm tính liên tục, ổn định và hiệu quả cao của quản lý. Vì thế, loại hình quyền lực này đã trở thành nền tảng cho thể chế quản lý của các quốc gia hiện đại. Loại hình quyền lực pháp lý có thể dùng làm cơ sở cho thể chế quản lý hành chính lý tưởng. Thể chế quản lý hành chính lý tưởng • Từ những tổ chức mang hình thái đặc thù khác nhau tồn tại trong thực tế, Weber rút ra một mô hình tổ chức thuần tuý có ý nghĩa lý luận, dùng làm cốt lõi cho mọi tổ chức xã hội và tổ chức kinh tế, gọi là thể chế quản lý hành chính trong lý tưởng. Đặc trưng của thể chế này là: 1- Phân công theo chức năng. Mọi thành viên trong tổ chức đều được giao một chức vụ nhất định về chuyên môn. 2- Chế độ cấp bậc rõ ràng. 3- Trách nhiệm, quyền hạn của mọi chức vụ đều phải được quy định bằng quy chế, pháp luật. 4- Mọi báo cáo, chỉ thị phải dùng hình thức viết, để ngăn ngừa sự tuỳ tiện. 5- Mọi chức vụ đều phải do những người được đào tạo về chuyên môn đảm nhiệm. 6- Nhân viên quản lý phải được tuyển dụng theo tiêu chuẩn nhất định. Đề bạt, sa thải, đãi ngộ đều phải căn cứ vào thành tích công tác. 7- Mọi thành viên trong tổ chức đều phải làm tròn chức trách của mình, phải làm việc quên mình với thái độ chủ nhân ông, làm cho cả tổ chức vận hành nhịp nhàng, chuẩn xác như một cỗ máy. Weber cho rằng về mặt kỹ thuật thuần tuý, thể chế này có thể đạt được hiệu quả cao nhất, hơn hẳn các phương thức tổ chức quản lý đã tồn tại từ trước đến nay (tổ chức quản lý dựa trên cơ sở gia đình; tổ chức quản lý kiểu phong kiến, cha truyền con nối, dựa trên uy quyền cá nhân). • Weber đưa ra sơ đồ Hệ thống tổ chức hành chính như sau (xem Hình 1): 84
7. Quan chức hành chính cấp cao (chức năng chủ yếu là quyết sách) Quan chức hành chính cấp trung gian (chức năng chủ yếu là quán triệt quyết sách của cấp trên) Nhân viên hành chính (chức năng chủ yếu là làm công việc thực tế) Hình 1- Sơ đồ Hệ thống tổ chức hành chính (3 cấp) của Weber • Thể chế tổ chức quản lý hành chính của Weber có những nhược điểm sau: - Coi con người chỉ là cái răng khế của một cỗ máy, thụ động chấp hành quy chế một cách máy móc. Sản phẩm của nó là cái được gọi là “tác phong công chức”. - Cấp dưới phục tùng cấp trên một cách máy móc, còn cấp trên thì sa vào chủ nghĩa quan liêu. Đây là những nhược điểm rất khó khắc phục. Mặc dầu vậy, thể chế tổ chức quản lý này vẫn được áp dụng như là cái xương sống của mọi tổ chức hiện đại, quy mô lớn. II- Thuyết “Quản lý theo chức năng” • Tác giả: Henri Fayol (1841-1925), người Pháp. Năm 19 tuổi là kỹ sư mỏ, năm 25 tuổi là Giám đốc mỏ, năm 47 tuổi là Tổng giám đốc một Công ty liên hợp khai thác 85
8. mỏ và luyện kim. Trên cương vị này, ông đã đưa Công ty liên hợp từ bờ vực phá sản đến hưng thịnh. Từ khi về hưu, ông chuyên nghiên cứu và giảng dạy về quản lý. Tác phẩm chủ yếu: “Quản lý công nghiệp và quản lý nói chung”, công bố năm 1906. Được xuất bản ở Mỹ bằng tiếng Anh năm 1949. Trên cương vị là người lãnh đạo cao nhất của xí nghiệp trong một thời gian dài, ông lấy tổng thể của xí nghiệp làm đối tượng nghiên cứu. Những vấn đề ông quan tâm nghiên cứu là: nội hàm của khái niệm quản lý, các chức năng cơ bản của quản lý, cấu trúc của bộ máy quản lý, những nguyên tắc vận hành của bộ máy quản lý. Ông cho rằng những nguyên lý rút ra từ quản lý công nghiệp cũng cơ thể áp dụng cho quản lý nói chung. Tên tác phẩm đã nói lên điều đó. 6 lĩnh vực hoạt động của xí nghiệp • Fayol là người đầu tiên khái quát toàn bộ hoạt động của xí nghiệp thành 6 loại việc, hay 6 lĩnh vực hoạt động: 1- Kỹ thuật (kỹ thuật và công nghệ sản xuất, chế tạo) 2- Thương mại (mua, bán) 3- Tài chính (huy động vốn và sử dụng vốn) 4- Kế toán 5- Bảo vệ (bảo vệ an ninh, an toàn đối với tài sản và nhân viên) 6- Quản lý (kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra) - Ông phân biệt lãnh đạo và quản lý. Nội dung của lãnh đạo bao gồm 6 lĩnh vực hoạt động nêu trên, còn quản lý chỉ là một trong 6 lĩnh vực đó. Ông viết: “Lãnh đạo là tìm kiếm lợi ích tối đa có thể được từ tất cả những nguồn lực mà xí nghiệp đã có, dẫn dắt xí nghiệp đạt được mục tiêu của nó, là bảo đảm hoàn thành một cách thuận lợi 6 chức năng cơ bản. Quản lý chỉ là một trong 6 chức năng đó, do lãnh đạo bảo đảm tiến hành” - “Quản lý chỉ là biện pháp và công cụ của tổ chức xã hội. Các chức năng khác liên quan đến nguyên liệu và máy móc. Chức năng quản lý chỉ tác động đến con người”. Nội hàm của khái niệm quản lý • Fayol là người đầu tiên xác định nội hàm của khái niệm quản lý: “Quản lý là hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra”. 86
9. Vai trò của quản lý là bảo đảm cho hoạt động của cộng đồng tiến hành được thuận lợi, nhằm đạt được mục tiêu mà tổ chức đề ra. Chức trách của giám đốc xí nghiệp hay người lãnh đạo xí nghiệp bao quát cả 6 lĩnh vực hoạt động của xí nghiệp, chứ không riêng gì lĩnh vực quản lý. Nhưng, vì chủ thể của mọi hoạt động đều là con người, cho nên giám đốc phải nắm lấy quản lý là chủ yếu để thúc đẩy tất cả các hoạt động khác. Trong một xí nghiệp hay một tổ chức xã hội, người nào ở vị trí càng cao thì càng phải lấy quản lý làm nội dung hoạt động chủ yếu của mình, lấy quản lý để thúc đẩy tất cả các mặt hoạt động khác. • Nhưng, theo Fayol, “Quản lý không phải là một đặc quyền riêng có, cũng không phải là trách nhiệm cá nhân của giám đốc xí nghiệp hay người lãnh đạo xí nghiệp. Nó cũng như các chức năng cơ bản khác, là một chức năng được phân phối cho người lãnh đạo xí nghiệp và các thành viên khác của toàn bộ tổ chức”. Như vậy, theo ông thì quản lý phải được tổ chức thành một bộ máy quản lý từ trên xuống dưới, bao gồm mọi thành viên của tổ chức (dân chủ hoá quản lý), chứ không phải là quyền lực dành riêng cho một cá nhân đứng đầu. 14 nguyên tắc của quản lý • Từ kinh nghiệm của mình, Fayol nêu ra 14 nguyên tắc của quản lý: 1) Phân công lao động 2) Quyền và trách nhiệm 3) Kỷ luật 4) Thống nhất chỉ huy 5) Thống nhất lãnh đạo 6) Lợi ích cá nhân phục tùng lợi ích tổng thể 7) Trả công đúng đắn cho công nhân viên 8) Tập trung 9) Hệ thống cấp bậc 10) Trật tự 11) Công bằng 12) ổn định nhân viên 13) Tinh thần sáng tạo 14) Tinh thần đoàn kết 87
10. - Fayol hiểu nguyên tắc là phương hướng của hành động, “là ngọn đèn pha giúp con người nhận rõ phương hướng”. 14 nguyên tắc của ông chỉ đạo cả việc thiết kế tổ chức lẫn việc vận hành tổ chức. Đã là một tổ chức xã hội (một xí nghiệp) thì phải phân công lao động, đã phân công thì phải xác định rõ quyền và trách nhiệm, phải hình thành một hệ thống cấp bậc rõ ràng. Đó là những nguyên tắc chỉ đạo việc thiết kế tổ chức. Từng bộ phận cũng như toàn thể các bộ phận đều phải tuân theo nguyên tắc thống nhất chỉ huy (mỗi cấp dưới chỉ nhận lệnh của một cấp trên), thống nhất lãnh đạo (tất cả đều phải hành động theo một kế hoạch thống nhất), tập trung (chống phân tán), kỷ luật, trật tự (mỗi vật, mỗi người phải đặt đúng chỗ của nó). Đó là những nguyên tắc chỉ đạo việc vận hành tổ chức. Một tổ chức xã hội (một xí nghiệp) tất có nhiều người tham gia. Muốn hoạt động có hiệu quả thì phải tuân theo nguyên tắc “lợi ích cá nhân phục tùng lợi ích tổng thể”, phải trả công thoả đáng, đúng đắn cho công nhân viên, phải đối xử công bằng với mọi người, phải ổn định nhân viên, kể cả nhân viên quản lý, phải phát huy tinh thần sáng tạo của mọi người, phải xây dựng tinh thần đoàn kết trong tổ chức. • Theo Fayol, phải vận dụng các nguyên tắc nêu trên trong một tổng thể hài hoà, và vận dụng linh hoạt phù hợp với điều kiện cụ thể. Ông nói: “Đây là một môn nghệ thuật rất khó nắm vững. Nó đòi hỏi trí tuệ, kinh nghiệm, sự phán đoán và chú ý mức độ. Nếu không có kinh nghiệm và mức độ thì dù có nguyên tắc tốt nhất, người ta vẫn ở trong tình thế khó khăn, bất ổn”. • Ông đưa ra một thí dụ cụ thể về vận dụng linh hoạt khi bàn về hệ thống cấp bậc. Hệ thống cấp bậc là cần thiết về nguyên tắc. Nhưng phải tính đến yêu cầu giải quyết công việc một cách nhanh chóng mà nếu theo đúng hệ thống cấp bậc thì sẽ rất “nhiêu khê”. Ông đưa ra sơ đồ sau (xem Hình 2): A B L C M D N E O F P G Q Hình 2- Sơ đồ Hệ thống cấp bậc của Fayol. 88
11. Giả định rằng F và P là hai bộ phận cần có quan hệ công tác với nhau. Nếu theo hệ thống cấp bậc thì F phải báo cáo cho E, và qua từng cấp đến A, A truyền đạt ý kiến của mình cho L, rồi qua từng cấp đến P. ý kiến của A cũng được phản hồi đến F, qua hệ thống cấp bậc bắt đầu từ B. Chỉ sau khi F và P nhận được ý kiến của A qua hệ thống cấp bậc của mình thì những điều cần thỏa thuận giữa họ với nhau mới được bàn bạc và thực thi. Cách giải quyết linh hoạt của Fayol là: F và P trực tiếp bàn bạc với nhau rồi báo cáo với cấp trên trực tiếp của họ là E và O. Sau khi được cấp trên trực tiếp chuẩn y thì có thể tiến hành ngay những điều được thỏa thuận. Như vậy thì vừa bảo đảm sự chỉ huy thống nhất, vừa nâng cao được hiệu suất công tác. Còn E và O có quyền chỉ đạo cấp dưới của mình đến đâu, điều đó phụ thuộc vào quyền hạn mà họ nhận được từ hệ thống uỷ quyền do A quy định. ở đây, ta thấy Fayol có cách nhìn thực tế và cách xử lý linh hoạt hơn Thể chế hành chính lý tưởng của Weber. - Đối với các nguyên tắc khác, Fayol cũng lưu ý các nhà quản lý phải nắm vững mức độ mà ông coi là một nghệ thuật. Nắm vững mức độ có nghĩa là phải tuỳ hoàn cảnh mà vận dụng nguyên tắc một cách linh hoạt, không máy móc cứng nhắc, miễn sao đạt được hiệu quả và mục tiêu của quản lý. Bản thân nguyên tắc cũng không ngoài mục đích làm cho quản lý đạt được hiệu quả và mục tiêu của nó. 5 Chức năng của quản lý a- Hoạch định • Fayol cho rằng muốn quản lý phải dự kiến, cũng tức là phải vạch kế hoạch (hay hoạch định - planing, planifier). “Hoạch định là tìm kiếm tương lai, xây dựng kế hoạch hành động”. Phải căn cứ vào các nguồn lực của xí nghiệp, các điều kiện kinh doanh của xí nghiệp, xu thế phát triển tương lai của các điều kiện kinh doanh để xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của xí nghiệp, xác định các biện pháp nhằm đạt các mục tiêu đó. Kế hoạch tổng thể của một xí nghiệp là do nhiều kế hoạch mang tính chất khác nhau hợp thành. Kế hoạch cũng có nhiều loại, xét theo thời gian. • Theo Fayol, một kế hoạch tốt phải có 4 đặc trưng: 1) Tính thống nhất: kế hoạch phải hướng toàn thể nhân viên của xí nghiệp vào những mục tiêu thống nhất của xí nghiệp. 2) Tính liên tục: kế hoạch này sắp kết thúc thì phải có kế hoạch khác tiếp theo. 3) Tính linh hoạt: kế hoạch phải được điều chỉnh theo sự biến động của các điều kiện thực tế. 89
12. 4) Tính chính xác: kế hoạch phải tính đến các yếu tố chưa biết để có biện pháp ứng phó ở mức chính xác cao nhất có thể được. • Theo Tayol, để vạch được một kế hoạch tốt, người lãnh đạo xí nghiệp phải có những điều kiện sau: 1) Nắm được nghệ thuật quản lý, làm cho những người lãnh đạo các bộ phận đều hợp tác với mình một cách trung thực và tích cực, dám chịu trách nhiệm, không sợ vất vả. 2) Có đủ dũng khí, không sợ sự phê phán từ các phía, không vì những sự phê phán đó mà trở nên bảo thủ, đồng thời kết hợp được dũng khí với sự thận trọng. 3) ổn định đội ngũ lãnh đạo để họ hiểu biết đầy đủ các nguồn lực của xí nghiệp, các hoạt động của xí nghiệp, tài năng của nhân viên cấp dưới, xu thế phát triển trong tương lai. 4) Có năng lực chuyên môn và kiến thức chung trong xử lý công việc của tổ chức. b- Tổ chức Fayol chia tổ chức của xí nghiệp thành 2 phần: - Hình thức bên ngoài của tổ chức. (Ngày nay, ta gọi là phần cứng của tổ chức, hay cấu trúc của tổ chức). - Nhân tố bên trong của tổ chức, tức là phần con người của tổ chức. • Về cấu trúc của tổ chức, Fayol xuất phát từ thực tế: năng lực của một người quản lý bao giờ cũng có hạn, tầm quản lý mà anh ta có thể bao quát là có mức độ. Một đốc công chỉ có thể quản lý 15 công nhân, một quản đốc phân xưởng chỉ có thể quản lý 4 - 5 đốc công. Vì vậy, quy mô của xí nghiệp càng lớn thì cấp quản lý sẽ càng nhiều. Các cấp quản lý hình thành một “kim tự tháp”. Đó là hình thức tổ chức trực tuyến. Khi quy mô của xí nghiệp càng lớn, công việc quản lý càng phức tạp thì người lãnh đạo cấp cao của xí nghiệp, do hạn chế về thời gian, sức lực, tri thức, không thể trực tiếp xử lý mọi vấn đề, do đó, cần phải tổ chức ra các cơ quan tham mưu, tư vấn. Khi tổ chức ra các cơ quan này, vẫn phải bảo đảm nguyên tắc thống nhất chỉ huy, thống nhất lãnh đạo. • Về nhân tố con người của tổ chức, Fayol viết: “Nếu những vật liệu xây dựng mà người ta sử dụng ảnh hưởng đến ngoại hình và tính bền vững của công trình kiến trúc thì chất lượng của nhân viên mà người ta sử dụng cũng ảnh hưởng đến sự cấu thành và 90
13. tác dụng của cơ cấu tổ chức”. Fayol cho rằng phải rất coi trọng việc tuyển chọn và bồi dưỡng nhân viên. c- Chỉ huy Chỉ huy là làm cho tất cả mọi thành viên của tổ chức đều có thể thực hiện chức trách của mình, khiến cho tổ chức vận hành một cách thông suốt và đạt hiệu quả cao. Fayol coi chỉ huy là một nghệ thuật. Ông ví tổ chức như một nhạc cụ, người lãnh đạo như một nghệ sĩ biểu diễn. “Một nhạc cụ tốt nhất không thể tách rời người nghệ sĩ sử dụng nó”. Fayol nêu ra 8 yêu cầu đối với người lãnh đạo xí nghiệp: 1) Có hiểu biết sâu sắc về nhân viên 2) Đào thải những người không có năng lực làm việc 3) Nắm vững hợp đồng ký giữa xí nghiệp và công nhân viên 4) Gương mẫu 5) Định kỳ kiểm tra và thể hiện kết quả kiểm tra bằng biểu đồ 6) Triệu tập hội nghị trợ thủ chủ yếu để thống nhất chỉ huy và tập trung tinh thần, sức lực 7) Không sa vào những việc lặt vặt 8) Tận lực làm cho công nhân viên đoàn kết, cố gắng, trung thành và chủ động trong công việc. d- Phối hợp “Phối hợp tức là kết nối, liên hợp, điều hoà tất cả các hoạt động và lực lượng”. Fayol nêu ra 2 biện pháp phối hợp có hiệu quả: - Triệu tập các cuộc họp “giao ban” hàng tuần. - Giao cho các bộ phận tham mưu theo dõi tình hình để kịp thời phát hiện những trục trặc cần xử lý. e- Kiểm tra Kiểm tra là để nắm được tình hình tiến triển của công việc, kịp thời phát hiện những thiếu sót để sửa chữa. Fayol đưa ra những nguyên tắc sau: 91
14. 1) Việc kiểm tra phải được tiến hành kịp thời. Nếu phát hiện được vấn đề mà thời gian đã quá muộn thì cũng không có tác dụng. 2) Khi đã có kết luận kiểm tra đúng thì phải tiến hành thưởng phạt đối với nhân viên có liên quan. Nếu không làm như vậy thì sẽ không đạt được mục tiêu của kiểm tra. 3) Trong quá trình kiểm tra, cán bộ kiểm tra phải tôn trọng nguyên tắc chỉ huy thống nhất, không được trực tiếp can thiệp vào công việc của các bộ phận đang chịu sự kiểm tra. 4) Phải thiết lập hệ thống kiểm tra hữu hiệu, do những người có năng lực và chí công vô tư đảm nhiệm. • 5 Chức năng của quản lý cũng là 5 khâu của một quy trình liên tục, bắt đầu từ khâu lập kế hoạch, và lấy kế hoạch làm trung tâm. Vì vậy, lý thuyết quản lý của Fayol được người đời sau gọi bằng 2 cái tên: “thuyết quản lý theo chức năng”, và “thuyết quản lý theo quy trình”. Khoa học quản lý ngày nay vẫn được cấu trúc theo 5 chức năng của quản lý do Fayol nêu ra, nhưng chức năng tổ chức thì được tách ra làm 2 - chức năng tổ chức và chức năng nhân sự - vì cả hai vấn đề này đều đã trở thành những vấn đề lớn và phức tạp, xứng đáng được nghiên cứu như những đề tài riêng. Trong khi đó thì chức năng chỉ huy và chức năng phối hợp thường được gộp lại làm một. Thuyết quản lý theo chức năng được viết tắt thành: POSDCOR (Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reviewing) III- Thuyết “Quản lý một cách khoa học” • Tác giả: Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Người Mỹ, năm 18 tuổi thi đỗ vào trường đại học Harvard, định học luật để trở thành luật sư như cha mình, nhưng phải bỏ học nửa chừng vì bệnh tật. Vừa làm công nhân cơ khí, vừa tự học lấy bằng kỹ sư, trở thành đốc công, kỹ sư trưởng và tổng công trình sư trong vòng chưa đầy 10 năm. Ngay khi còn làm đốc công, ông đã bắt đầu nghiên cứu thời gian làm việc và thao tác của công nhân để tìm ra cách lợi dụng tốt nhất các thiết bị hiện có. Sau đó, ông tiến hành điều tra, thử nghiệm để tìm ra phương pháp quản lý một cách khoa học. Viết nhiều sách, nổi tiếng nhất là cuốn “Những nguyên lý của quản lý một cách khoa học” xuất bản năm 1911. Thuyết “Quản lý một cách khoa học” giữ vị trí nổi bật nhất trong nửa đầu thế kỷ XX, có ảnh hưởng sâu sắc không những đến cách quản lý xí nghiệp mà còn tạo tiền đề cho một bước phát triển nhảy vọt trong công nghiệp: dây chuyền sản xuất hàng loạt. 92
15. Thuyết của ông được gọi bằng nhiều cái tên: Thuyết quản lý một cách khoa học, Thuyết tổ chức lao động một cách khoa học, Thuyết hợp lý hoá tổ chức lao động, Thuyết tổ chức một cách khoa học lao động và quản lý, Chủ nghĩa Tay-lo (Taylorism). Nội dung của Thuyết “Quản lý một cách khoa học” • 1- Năng suất lao động Taylo cho rằng Vấn đề trung tâm của quản lý là làm sao nâng cao được năng suất lao động. Ngay khi còn làm đốc công, ông đã nhận thấy cuộc đấu tranh gay gắt giữa công nhân và nhân viên quản lý - đại diện của chủ. Để giải quyết mâu thuẫn này, theo ông, phải làm thế nào để công nhân có lương cao hơn, mà chủ cũng có lợi nhuận nhiều hơn. Mục đích chủ yếu của quản lý, như ông xác định là phải đạt được cả hai mục tiêu đó cùng một lúc. Nâng cao năng suất lao động, theo ông, là nguồn lực có khả năng đáp ứng được cả hai mục tiêu, là cơ sở để tạo ra sự hợp tác giữa giới chủ và giới thợ. Vì vậy, Taylo tập trung hướng nghiên cứu của mình vào việc nâng cao năng suất lao động của công nhân. • 2- Hợp lý hoá lao động Ông cho rằng cần phải lấy năng suất lao động của những công nhân hạng nhất làm chuẩn mực cho tất cả, làm định mức cho tất cả. Đối với mỗi công việc, ông chọn ra những công nhân hạng nhất, nghiên cứu thao tác của họ (bấm giờ), loại bỏ đi những thao tác thừa, lấy đó làm phương pháp thao tác tối ưu, làm chuẩn mực để huấn luyện cho tất cả các công nhân khác. Đi đôi với việc tối ưu hoá, tiêu chuẩn hoá các thao tác, ông cũng nghiên cứu để tối ưu hoá, tiêu chuẩn hoá cả công cụ, máy móc, vật liệu, cũng như môi trường làm việc. Định mức công việc mà mỗi công nhân phải đạt trong một đơn vị thời gian dựa trên những chuẩn mực tối ưu hoá, tiêu chuẩn hoá như trên. Qua các thí dụ sau đây, chúng ta sẽ hiểu rõ hơn cách làm của Taylo: a- Qua thử nghiệm, Taylo phát hiện ra rằng một công nhân hạng nhất có thể xúc mỗi xẻng nặng 21 pao (gần 10 kg). Nếu bảo đảm cho mỗi xẻng đều xúc được một trọng lượng như thế thì năng suất lao động trong một ngày sẽ đạt mức cao nhất. Cômbinát gang thép của ông có nhiều loại vật liệu cần xúc bằng xẻng. Ông cho chế tạo cả một chục loại xẻng, to nhỏ khác nhau, kiểu dáng khác nhau, mỗi loại xẻng thích hợp với một loại vật liệu, nhưng mỗi mẻ bao giờ cũng xúc được một khối lượng vật liệu nặng 20 pao. Cách làm này đã nâng cao năng suất lao động, khiến cho số lượng công nhân xúc vật liệu từ 500 người đã giảm xuống còn 140 người. b- Xí nghiệp gang thép của ông có một khâu công việc: khuân vác những thỏi gang nặng 41,5 kg lên xe goòng. Trung bình mỗi ngày, một công nhân chuyển được 12,5 tấn. Ông viết: “Chúng tôi lấy làm lạ vì sau khi nghiên cứu, thấy rằng một công 93
16. nhân hạng nhất phải chuyển được 47-48 tấn, chứ không phải 12,5 tấn mỗi ngày. Yêu cầu chủ yếu đề ra cho một người thích hợp với việc chuyển gang, lấy việc này làm công việc thường xuyên, là ở chỗ người đó phải đần độn, khô khan và giống như một con bò đực”. Ông đã tìm được một người đúng theo yêu cầu. Đó là Smit, một công nhân người Hà Lan. Ông đã thuyết phục anh ta đồng ý khuân vác 47 tấn gang mỗi ngày với tiền công 1,85 đô la, thay cho 12,5 tấn mỗi ngày với tiền công 1,15 đô la. Smit phải làm việc theo một phương pháp mà từng động tác đã được hợp lý hoá, dưới sự chỉ huy của một đốc công cầm trên tay một đồng hồ bấm giờ. Theo từng khoảng cách thời gian chính xác, người đốc công lệnh cho Smit cầm lấy thỏi gang, mang nó đi một quãng rồi nghỉ lấy sức, sau đó đi tiếp. Hết ca làm việc, anh ta đã khuân được 47,5 tấn. Chuyển 47 tấn gang trong một ca trở thành định mức chung cho tất cả. 67 công nhân khuân vác bị thải hồi vì không có khả năng thực hiện chương trình mẫu do Taylo quy định. Smit đã giữ vững năng suất lao động này trong 3 năm liền. Một kỹ sư Liên Xô cùng thời - Paramônốp - đã nhận xét: “nếu không có phương pháp hợp lý hoá thao tác của Taylo thì cả Smit lẫn những công nhân khuân vác khác đều đã kiệt sức ngay từ nửa đầu của ngày lao động”. c- Trong một nhà máy sản xuất bi xe đạp, 120 cô gái được giao công việc phân loại bi. Đó là những cô gái có kinh nghiệm và khéo léo trong việc phân loại bi. Họ làm việc 10,5 giờ một ca với tiền lương công nhật. Đầu tiên, người ta nghiên cứu chính xác thời gian tiêu phí cho từng phần của công việc. Người ta còn nhận thấy rằng các cô gái đã tiêu phí thời gian đáng kể vào việc nói chuyện và nghỉ ngơi. Sau đó, các biện pháp sau đây đã được áp dụng: Các cô gái được bố trí ngồi cách xa nhau. Việc nói chuyện chấm dứt. Thời gian lao động từ 10,5 giờ được rút xuống 9,5 giờ, rồi xuống 8,5 giờ. Trước và sau bữa ăn trưa, được nghỉ mỗi lần 10 phút. Trong thời gian đó, các cô gái có thể nghỉ ngơi, trò chuyện. Chế độ lương công nhật được thay bằng chế độ lương khoán, có tính chênh lệch tiền lương không phải theo tăng năng suất mà theo chất lượng chọn bi. Kết quả lao động của các cô gái được đo lường và công bố từng giờ. Người nào tụt hậu thì đốc công cử người đến khuyến khích và chỉ dẫn cách thực hiện chương trình mẫu. Kết quả, 35 cô gái đã hoàn thành công việc của 120 cô trước đây. Chất lượng phân loại bi được nâng cao 1/3. Các cô gái đã kiếm được trung bình gấp đôi: 6,5 - 9 đô la mỗi tuần, thay vì 3,5 - 4,5 đô la trước đây. Về thuyết “hợp lý hoá lao động” của Taylo, cần nhấn mạnh những điểm sau đây: 94
17. - Taylo cho rằng những thủ đoạn lao động hay phương pháp lao động mà công nhân sáng tạo ra qua kinh nghiệm và truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác không phải tất cả đều khéo léo, hợp lý. Trong các động tác ấy có nhiều động tác thừa hoặc vụng về. Cần phải nghiên cứu, xem xét lại tất cả, thay thói quen lao động cổ hủ bằng tổ chức lao động một cách khoa học. - Đo giờ, bấm nút và sau này là chụp ảnh, quay phim là cơ sở của việc tổ chức lao động một cách khoa học. Mỗi quá trình lao động được chia thành các phần việc khác nhau, chia càng nhỏ càng tốt. Mỗi phần việc đều được phân tích, kiểm tra xem có hợp lý không, có động tác nào thừa không, có động tác nào vụng về không. Phải nghiên cứu xem có khả năng rút ngắn động tác nào không, làm cho nó đơn giản hơn, được thực hiện bằng phương pháp ít mệt nhọc hơn. Điều đó gọi là hợp lý hoá lao động (hợp lý hoá thao tác). - Việc nghiên cứu hợp lý hoá lao động phải được thực hiện trước khi giao việc cho công nhân. Mọi công nhân phải được lựa chọn đặc biệt cho từng loại công việc và phải được chỉ dẫn để học được những thủ đoạn lao động mới, trước khi bước vào quá trình lao động. - Mỗi công nhân đều được giao một “phiếu chỉ dẫn” trong đó quy định chi tiết phương pháp tốt nhất để hoàn thành công việc, kèm theo tất cả những gì có liên quan đến công việc như: vật liệu gia công, máy móc, dụng cụ, thời gian cần thiết để làm ra một đơn vị sản phẩm. - Điều quan trọng nhất trong thành công của Taylo là: các đốc công của ông đã được chọn lọc kỹ càng và được đào tạo đặc biệt để huấn luyện, chỉ dẫn cho công nhân vận dụng những thủ đoạn lao động hoàn thiện nhất, nếu xuống đứng máy thì trở thành mẫu mực cho công nhân, chỉ bảo được cho họ cách làm tốt hơn. • 3- Trả lương theo sản phẩm Trên cơ sở định mức công việc mà quy định chế độ trả lương theo số lượng sản phẩm. Nếu vượt định mức thì toàn bộ tiền lương được tính bằng 125% mức lương bình thường. Nếu không hoàn thành định mức thì toàn bộ tiền lương được tính bằng 80% mức lương bình thường. Điều đó có nghĩa là mức thưởng và mức phạt đều rất cao, gây sức ép rất lớn đối với công nhân, khiến họ phải hết sức cố gắng đạt và vượt định mức. • 4- Tách biệt chức năng quản lý với chức năng thừa hành Taylor nhận xét rằng trong cơ chế quản lý cũ, công nhân làm việc theo cách mà họ cho là tốt nhất, giám đốc không giúp đỡ, hỏi han gì. Thực ra là họ làm việc theo kinh nghiệm của họ, theo cung cách cổ truyền, không theo một quy tắc khoa học nào, do đó lãng phí nhiều sức lực mà hiệu quả lao động thì thấp. 95
18. Theo cơ chế quản lý mới của Taylor thì phía chủ phải chịu trách nhiệm nghiên cứu, tìm ra phương pháp làm việc khoa học, tối ưu, và hướng dẫn công nhân làm việc theo phương pháp đó. Còn công nhân thì chỉ có trách nhiệm tác nghiệp, thừa hành. Để thực hiện chức năng quản lý, Taylor lập ra Phòng kế hoạch của xí nghiệp, trong đó có những nhân viên quản lý chuyên nghiên cứu và quản lý về từng mặt như: chuyên nghiên cứu và chỉ dẫn về tác nghiệp, chuyên phụ trách việc vạch chi tiết các phiếu chỉ dẫn, chuyên theo dõi việc sắp xếp công việc cho công nhân, chuyên kiểm tra nghiệm thu kết quả công việc và xác định mức thưởng phạt căn cứ vào mức độ hoàn thành định mức, chuyên lo về bảo đảm các điều kiện lao động (công cụ, thiết bị, nguyên vật liệu, v.v ). Như vậy, quá trình lao động của công nhân được nghiên cứu, sắp xếp, chuẩn bị đến từng chi tiết một cách khoa học. Nhờ đó mà đạt được năng suất lao động cao. • Thành công rực rỡ của chủ nghĩa Taylo còn gắn liền với một số tên tuổi khác: - Frank Gilbreth (1868 - 1924) và vợ - Harington Emerson - Henry Ford (1863 - 1947) F. Gilbreth • Gilbreth là một nhà thầu xây dựng. Có lần Taylo đến thăm công trường của ông và nhận xét: công việc tiến hành không có năng suất. Gilbreth phản ứng: Để rồi xem! Chiều về, áo công nhân ướt đẫm mồ hôi. Taylo đáp: Khi nào áo công nhân của anh khô, hoạt động mới có năng suất. Gilbreth lao vào nghiên cứu, đi đến kết luận rằng trong công việc của thợ nề, trung bình có 30 động tác thừa. Ông nghiên cứu đơn giản hoá các động tác, đồng thời tổ chức tốt hơn nơi làm việc, hoàn thiện cấu tạo của các giàn giáo, cải tiến các thiết bị và dụng cụ. Kết quả, năng suất lao động của thợ nề từ 120 viên gạch mỗi giờ, tăng lên 350 viên. • Một lần, ở Luân Đôn, Gilbreth được mời đến thăm một gian hàng triển lãm của người Nhật. ở đó, có một cô gái Nhật bọc giầy vào hộp với tốc độ làm mọi người kinh ngạc. Gilbreth lấy đồng hồ bấm giây ra, xác định rằng trong 40 giây, cô đã bọc được 24 hộp. Rồi nói với cô gái: cô làm việc không đúng, một nửa số động tác cô làm là thừa. Mới đầu, cô gái bực mình. Nhưng rồi cô cũng được thuyết phục làm theo cách thao tác của ông. Đầu tiên, cô bọc được 24 hộp trong 26 giây, sau đó rút xuống còn 20 giây. Năng suất tăng gấp đôi, mà cô thì không mệt hơn, bởi cô đã làm ít động tác hơn. 96
19. • Có lần, Gilbreth được mời đến một nhà máy sản xuất thiết bị quang học để nghiên cứu một số nguyên công phức tạp. Qua nghiên cứu ở phòng thí nghiệm, đích thân ông đã thực hiện các nguyên công đó nhanh hơn ba lần rưỡi so với những công nhân có kinh nghiệm nhất. Sự ngạc nhiên của ông chủ nhà máy còn lớn hơn khi Gilbreth chỉ trong mấy giờ đồng hồ đã dạy cách làm việc có kết quả cho chú bé chạy giấy và cô thư ký đánh máy là những người chưa bao giờ làm công việc đó. Gilbreth là người đầu tiên ở Mỹ đã thành lập một trường chuyên đào tạo có hệ thống những người hướng dẫn về tổ chức lao động một cách khoa học. Có thể nói, ông đã phát triển chủ nghĩa Taylo bằng những cuốn sách nổi tiếng như: “Việc nghiên cứu các động tác”, “Những điều ai cũng cần biết về tổ chức lao động và xí nghiệp một cách khoa học”. (Những cuốn sách này đã được xuất bản nhiều lần ở Liên Xô trong những năm 1924 - 1931). Đi đôi với việc đề ra phương pháp tốt nhất và duy nhất để hoàn thành các công việc, ông còn quy định cả những điều kiện cần thiết cho việc đó như: tổ chức hợp lý nơi làm việc, những phương pháp cung cấp vật liệu, những dụng cụ và thiết bị cần thiết, các chỉ dẫn cần thiết. H. Emerson • Emerson đi xa đáng kể so với Taylo và Gilbreth. Ông là người đầu tiên đưa vấn đề tổ chức một cách khoa học ra khỏi giới hạn của xí nghiệp, đặt vấn đề hiệu quả của quản lý trong các hoạt động quân sự, vận tải, nội trợ gia đình. Cuốn sách “Mười hai nguyên tắc về năng suất” của ông xuất bản năm 1912 (được dịch ra tiếng Nga và xuất bản ở Liên Xô năm 1930) được liệt vào số các tác phẩm kinh điển về hợp lý hoá. Trong cuốn sách đó có đoạn viết: “Nếu chúng ta xem xét một cách chăm chú tổ chức của Mỹ thì tổ chức đó, dù là tổ chức của Nhà nước (quân đội, hạm đội, quản lý dân sự) hoặc của các đô thị, đường sắt, tàu biển, thương nghiệp hoặc công nghiệp, cũng luôn luôn là phi sản xuất Tài nguyên thiên nhiên của chúng ta khổng lồ, công nhân của chúng ta thông minh, linh hoạt và không sợ lao động. Thiết bị của chúng ta - từ các trang trại đến các cơ quan, thành phố lớn, từ các máy đánh chữ đến các đầu máy xe lửa, từ các đầu máy xe lửa đến các máy điện thoại - đều rất tốt. Tuy nhiên, những tài sản khổng lồ đó về căn bản là được quản lý theo cách phi sản xuất cũng với quy mô khổng lồ không kém. Bệnh phản tác dụng làm phung phí tài nguyên thiên nhiên của chúng ta, năng lực con người của chúng ta, công suất thiết bị của chúng ta ở chỗ nào? ở chỗ tổ chức không đúng đắn”. • Một thí dụ về thành công của Emerson: 97
20. Một chủ nhà máy lớn, do nhận được nhiều đơn đặt hàng, đã quyết định tăng mức sản xuất từ 13 đơn vị mỗi tháng là mức kỷ lục đã đạt được, lên 23 đơn vị, tức là tăng 77%. Giám đốc nhà máy là một nhà quản lý lâu năm chỉ biết có một giải pháp là tăng thêm công suất thiết bị máy móc và mướn thêm công nhân. Theo ông, cần lắp đặt thêm một số thiết bị máy móc trị giá 500 ngàn đô la, thời gian lắp đặt mất hơn một năm. Nhóm kỹ sư hợp lý hoá sản xuất của Emerson, sau khi nghiên cứu tình hình nhà máy, đã đưa ra giải pháp: không cần lắp đặt thêm thiết bị máy móc, cũng không cần mướn thêm công nhân, chỉ cần áp dụng một loạt biện pháp sửa đổi về tổ chức, đi đôi với một số biện pháp cải tiến về kỹ thuật không tốn kém lắm, cũng có thể tăng mức sản xuất lên 60% rồi. Kết quả là sau 10 tháng, sản phẩm của nhà máy đã tăng 69,2%, trong khi ngày làm việc của công nhân được rút ngắn từ 10 giờ, còn 9 giờ. H. Ford H. Ford là người đầu tiên ứng dụng thành công những nguyên lý của chủ nghĩa Taylo (phân công chuyên môn hoá, hợp lý hoá, tối ưu hoá, tiêu chuẩn hoá) để tạo ra những dây chuyền sản xuất cơ khí hoá, sản xuất hàng loạt. Nhà máy ôtô của ông là một hệ thống dây chuyền sản xuất mà nếu xếp theo chiều dài liên tục thì có chiều dài tổng cộng là 24 km. Mỗi ngày, hệ thống dây chuyền này cho xuất xưởng một vạn chiếc ôtô. Chủ nghĩa Taylo đã cải tạo toàn bộ nền đại công nghiệp theo các nguyên lý của nó. Dây chuyền sản xuất ôtô của hãng Ford là một thí dụ điển hình. IV- Những tác giả kinh điển của lý luận quản lý Taylo, Fayol và Weber được các học giả về quản lý sau này suy tôn là các tác giả kinh điển (hay cổ điển) của lý luận quản lý. Khái niệm kinh điển (classique) được dành cho những tác phẩm được xếp vào hàng khuôn mẫu trong số các tác phẩm loại đó. Ba tác giả này quả là đã dựng lên những rường cột của lý luận tổ chức và quản lý áp dụng cho nền đại công nghiệp mới hình thành. Lý luận của họ dù được bổ sung khá nhiều trong suốt một thế kỷ, vẫn giữ nguyên giá trị lý luận và chỉ đạo thực tiễn của nó. 98
21. Phần thứ hai Những lý thuyết quản lý nửa cuối thế kỷ xx Điều kiện lịch sử - Cuộc cách mạng khoa học và kỹ thuật nửa cuối thế kỷ XX dẫn đến nhiều biến đổi trong thành phần giai cấp công nhân Âu Mỹ, và trong mức sống của họ, khiến cho cách quản lý truyền thống với “cây gậy và củ cà rốt” giảm tác dụng, buộc các nhà quản lý của chủ nghĩa tư bản phải tìm tòi những phương thức quản lý thích hợp hơn, có hiệu quả hơn. - Coi trọng yếu tố con người trong công tác quản lý là đặc trưng nổi bật của các lý thuyết quản lý nửa cuối thế kỷ XX. Một số lý thuyết theo xu hướng này đã xuất hiện ngay từ những năm 20 - 30, nhưng phải sang nửa cuối thế kỷ thì xu hướng này mới thật sự được quan tâm và ngày càng giữ địa vị chi phối. Đáng chú ý nhất là các lý thuyết sau đây: I- xác định lại vị trí của cá nhân trong tổ chức I.1- Chesley Barnard • Khác với lý luận tổ chức truyền thống coi tổ chức là một cơ cấu phân công theo chức năng đã có sẵn, và coi con người trong tổ chức giống như linh kiện trong một cỗ máy, không có ý chí cá nhân, chỉ hành động khi có sự thúc đẩy của ngoại lực, Chesley Barnard (Mỹ), khi nghiên cứu tổ chức, đã lấy những cá nhân cấu thành tổ chức làm điểm xuất phát, lấy việc tìm hiểu tính cách của con người làm điểm xuất phát. Ông cho rằng mỗi người đều có ý chí tự do của cá nhân và năng lực lựa chọn, vì vậy, họ có thể có thái độ hiệp tác tích cực với tổ chức, cũng có thể có thái độ tiêu cực, có thể rời bỏ tổ chức bất kỳ lúc nào. Tổ chức (hay nhà quản lý) phải có sự đãi ngộ hấp dẫn thế nào để kích thích ý nguyện hiệp tác của các thành viên của tổ chức, ngăn ngừa khuynh hướng ly tâm. • Vì sao các cá nhân chấp nhận hiệp tác với tổ chức? Vì trong cuộc sống, họ cần khắc phục những yếu tố môi trường về vật lý, sinh học, xã hội tác động đến mục đích của họ, mà nếu hiệp tác thì họ sẽ dễ dàng đạt được mục đích hơn. ý nguyện hiệp tác của các cá nhân là yếu tố đầu tiên để hình thành tổ chức. Tổ chức là do nhiều người hợp thành, nhưng cái thật sự cấu thành tổ chức không phải là con người, mà là hoạt động của con người cống hiến cho tổ chức, sự cống hiến ấy phụ thuộc vào ý nguyện hiệp tác. 99
22. Yếu tố thứ hai là mục tiêu chung. Có ý nguyện hiệp tác thì phải có mục tiêu chung. Tổ chức là một hệ thống hiệp tác vì mục tiêu chung. Tuy nhiên, giữa mục tiêu chung và mục tiêu của cá nhân nhiều khi vẫn có mâu thuẫn. Tạo ra sự hài hoà giữa mục tiêu chung của tổ chức với mục tiêu của cá nhân là nhiệm vụ của nhà quản lý. Yếu tố thứ ba hình thành tổ chức là trao đổi thông tin. Trao đổi thông tin chính là sự sống của tổ chức. Để trao đổi thông tin, phải thiết kế cơ cấu tổ chức, bố trí nhân sự, nhất là bố trí nhân viên quản lý các cấp. Ngoài việc trao đổi thông tin trong nội bộ tổ chức chính thức, phải coi trọng cả việc trao đổi thông tin với các tổ chức phi chính thức. • Khác với lý luận tổ chức truyền thống coi quyền lực là cái vốn có của nhà quản lý, Barnard coi quyền lực là tính mệnh lệnh của tổ chức được những người tham gia tổ chức thừa nhận. Nói cách khác, tính uy quyền của mệnh lệnh là do người tiếp nhận mệnh lệnh quyết định, chứ không phải do người ra lệnh quyết định. • Từ cách tiếp cận trên, Barnard chỉ ra rằng mệnh lệnh có uy quyền hay không là ở chỗ nó có thoả mãn 4 điều kiện sau đây hay không: 1) Phải làm cho người tiếp nhận mệnh lệnh hiểu rõ mệnh lệnh đó. Một mệnh lệnh chưa được hiểu rõ thì không thể có uy quyền. 2) Phải làm cho người tiếp nhận mệnh lệnh tin rằng mệnh lệnh đó không mâu thuẫn với mục đích của tổ chức. Nếu không, nó sẽ không được tiếp thu. 3) Phải làm cho người tiếp nhận mệnh lệnh tin rằng mệnh lệnh đó không mâu thuẫn với lợi ích cá nhân của họ. Nếu không, họ sẽ không phục tùng hoặc tìm cách tránh né. 4) Người tiếp nhận mệnh lệnh phải có đủ khả năng về tinh thần và vật chất để chấp hành mệnh lệnh đó. Nếu không, họ sẽ làm trái mệnh lệnh. Nhà quản lý phải vận dụng uy quyền một cách thận trọng để cho mệnh lệnh phát ra có đủ 4 điều kiện kể trên. I.2- Elton Mayor Elton Mayor là học giả người úc, làm việc tại Mỹ. Ông phản bác quan điểm quản lý truyền thống coi công nhân là “con người kinh tế”, có thể dùng lợi ích vật chất để sai khiến họ. Theo ông, công nhân là “con người xã hội”, là thành viên của một hệ thống xã hội phức tạp. Nhà quản lý phải quan tâm thoả mãn những mong ước của công nhân, động viên tinh thần của họ, qua đó mà đạt được mục tiêu nâng cao năng suất lao động. I.3- Chris Argyris 100
23. Argyris (Mỹ) là một nhà tâm lý học, ông xuất phát từ việc nghiên cứu cá tính con người, từ đó, phát hiện ra những mâu thuẫn giữa cá nhân và tổ chức, đề ra những biện pháp điều hoà, phối hợp giữa cá nhân và tổ chức. • Theo ông, hành vi tổ chức là do 2 yếu tố - cá nhân và tổ chức - kết hợp với nhau mà tạo thành. Mỗi cá nhân trong tổ chức đều có cá tính riêng của nó, chứ không như lý luận quản lý truyền thống cho rằng cá nhân trong tổ chức chỉ là chi tiết của cả một cỗ máy, chịu sự ràng buộc một chiều của tổ chức. Cá nhân, một mặt là thành viên của tổ chức, mặt khác là những cá nhân độc lập, có cá tính riêng. • Cá tính, theo định nghĩa của ông, là một thể thống nhất do năng lượng tâm lý, nhu cầu và năng lực của cá nhân đó tạo nên. Cá tính có quá trình phát triển từ chưa thuần thục (hồi còn nhỏ tuổi) đến thuần thục (khi trưởng thành). Sự thuần thục của cá tính biểu hiện ở những trạng thái sau: từ những hành vi bị động, dựa dẫm vào người khác, chuyển dần sang những hành vi chủ động hơn, tự chủ hơn; từ những hành vi đơn giản, xuất phát từ hứng thú ngẫu nhiên, chuyển dần sang những hành vi đa dạng, phức tạp hơn, xuất phát từ những hứng thú sâu sắc, mạnh mẽ hơn, trù liệu cho một thời gian dài hơn; từ vị thế ỷ lại vào người khác, dần dần tạo lập được địa vị bình đẳng thậm chí ưu thế trong gia đình và xã hội; từ chỗ thiếu ý thức về mình, dần dần có ý thức về mình, có khả năng và nhu cầu tự điều khiển lấy mình, tự tìm cho mình một sự phát triển toàn diện. • Qua nghiên cứu sự phát triển của cá tính con người, Argyris phát hiện ra rằng sự phát triển của cá tính sẽ vấp phải mâu thuẫn với tổ chức truyền thống. Tổ chức truyền thống ngăn cản sự trưởng thành của cá tính, ngăn cản cá nhân tự mình thực hiện công việc. Điều này thể hiện ở mấy mặt sau đây: 1) Phân công chuyên môn hoá, tuy có lợi cho năng suất lao động, nhưng chỉ đòi hỏi ở mỗi cá nhân một năng lực có hạn, nó làm cho năng lực tiềm tàng của mỗi cá nhân không được phát huy đầy đủ và làm cho khả năng tự thực hiện công việc của mỗi cá nhân bị hạn chế. 2) Hệ thống tổ chức theo cấp bậc, tuy là cần thiết cho quản lý, nhưng nó đặt cá nhân vào trạng thái phục tùng, bị động, nhu cầu tự chủ không được thoả mãn. 3) Chế độ chỉ huy thống nhất, tuy là cần thiết để bảo đảm hiệu quả của tổ chức, nhưng đối với cá nhân thành viên của tổ chức mà nói thì việc xây dựng bất kỳ mục tiêu nào và lựa chọn bất kỳ biện pháp nào cũng đều phụ thuộc vào quyết định của người lãnh đạo, khiến cho sức mạnh của cá nhân khó phát huy được đầy đủ. 101
24. 4) Phạm vi quản lý mà mỗi cá nhân có quyền điều khiển thì quá nhỏ, quá cứng nhắc, khiến cho tương lai phát triển mà họ mong đọi bị thu hẹp, sự trưởng thành của cá tính bị cản trở. Như vậy, theo Argyris, tổ chức truyền thống đè nén nhu cầu tự mình thực hiện của cá nhân, không thúc đẩy sự trưởng thành của cá tính con người một cách lành mạnh, do đó, làm nảy sinh mâu thuẫn giữa tổ chức và cá nhân, gây hậu quả tiêu cực. • Để thay đổi tình trạng trên, ông đưa ra 2 hướng giải quyết: Một là, về phía tổ chức, phải tìm nhiều biện pháp để hoàn thiện việc thiết kế tổ chức, xây dựng những mục tiêu mang tính thách thức, nhằm mở rộng phạm vi công việc và tăng thêm trách nhiệm cá nhân của công nhân viên, tạo cho họ khả năng tự chỉ huy và tự kiểm soát cao hơn, có nhiều cơ hội phát huy đầy đủ khả năng của mình hơn. Thực thi phương thức lãnh đạo có sự tham gia của công nhân viên, lấy công nhân viên làm trung tâm, làm cho công nhân viên giảm bớt được cảm giác phụ thuộc, phục tùng, thoát khỏi trạng thái tinh thần lãnh đạm đối với công việc của tổ chức. Hai là, về phía các thành viên của tổ chức, cũng đòi hỏi phải có sự thay đổi. Phải phát triển mình một cách toàn diện, từ đó mà nâng cao được năng lực thực hiện mục tiêu mang tính thách thức, đảm nhiệm được trách nhiệm lớn hơn. Như trên ta thấy, lý thuyết của Argyris nhấn rất mạnh nhu cầu bậc cao của con người, đặc biệt là nhu cầu tự mình thực hiện, nhu cầu phát huy tính tự chủ năng động sáng tạo, nhu cầu phát huy đầy đủ năng lực tiềm tàng của mỗi cá nhân. • Lý thuyết của Argyris, cũng như lý thuyết của nhiều học giả về quản lý khác, chứng tỏ rằng trong bối cảnh của cuộc cách mạng khoa học và kỹ thuật nửa cuối thế kỷ XX, việc thoả mãn những nhu cầu bậc cao ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với việc khích lệ công nhân viên. Mặt khác, cũng chứng tỏ rằng, trong điều kiện kỹ thuật - công nghệ của quá trình sản xuất tư bản chủ nghĩa ngày càng tinh vi phức tạp thì việc phát huy tính chủ động sáng tạo của người lao động, phát huy đầy đủ năng lực tiềm tàng của người lao động, ngày càng trở nên quan trọng đối với hiệu quả của sản xuất và quản lý. Điều đó cũng có nghĩa là yếu tố cá nhân hay yếu tố con người trong nền sản xuất tư bản chủ nghĩa ngày càng trở nên quan trọng. II- Tìm hiểu động cơ làm việc của người lao động để có biện pháp kích thích, động viên thích hợp II.1- Thuyết phân cấp nhu cầu Tác giả: Abraham Maslow (1908 - 1970) 102
25. - Ông nhìn nhận các nhu cầu của con người theo hình thái phân cấp, bắt đầu từ những nhu cầu thấp nhất, tiến dần đến những nhu cầu cao nhất, như hình kim tự tháp sau (xem Hình 3): Nhu cầu tự mình phát triển Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu được chấp nhận Nhu cầu về an toàn, an ninh Nhu cầu về sinh lý Hình 3- Sơ đồ phân cấp nhu cầu của Maslow - Nếu những nhu cầu về sinh lý chưa được thoả mãn tới mức cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác không có tác dụng thúc đẩy con người. - Chỉ khi những nhu cầu thấp được thoả mãn thì những nhu cầu cao hơn mới có tác dụng thúc đẩy. - Khi một loại nhu cầu được thoả mãn thì nó không còn là động cơ thúc đẩy nữa. - Có những ý kiến khác cho rằng những nhu cầu của con người không nhất định tuân theo sự phân cấp của Maslow. Tuỳ từng cá nhân mà mỗi loại nhu cầu có cường độ khác nhau. 103
26. II.2- Thuyết hy vọng Theo Victor Room (người Canada) thì động cơ thúc đẩy con người là hy vọng đạt được một mục tiêu nào đó. Mục tiêu càng hấp dẫn, hy vọng đạt được mục tiêu càng hiện thực thì động cơ thúc đẩy càng mạnh. Mục tiêu của mỗi cá nhân (công nhân) không phải lúc nào cũng trùng hợp với mục tiêu của tổ chức (doanh nghiệp). Nhiệm vụ của nhà quản lý là phải làm sao cho mục tiêu của tổ chức hài hoà với mục tiêu của các cá nhân. II.3- Tầm quan trọng của yếu tố xã hội và tinh thần Tác giả: Elton Mayor. Qua nhiều cuộc điều tra, nghiên cứu, thử nghiệm, ông đi đến kết luận: tiền lương, tiền thưởng không phải lúc nào cũng có tác dụng kích thích lao động. Muốn quản lý có hiệu quả thì phải chú trọng hơn đến phần nhân văn trong kinh tế và quản lý, phải nâng cao mức độ hài lòng của công nhân đối với công việc, phải giúp họ tháo gỡ những vướng mắc về tinh thần và xã hội. Trên lĩnh vực này, các tổ chức phi chính thức đóng vai trò quan trọng, việc trao đổi trò chuyện giữa các nhân viên quản lý với công nhân đóng vai trò quan trọng. II.4- Không ngừng phát triển về tinh thần là đòi hỏi của con người Tác giả: Frederick Hergberg (Mỹ). Ông cho rằng con người có hai loại nhu cầu. Với tư cách là một động vật, nó đòi hỏi tránh được sự đau khổ. Với tư cách là con người, nó đòi hỏi được phát triển không ngừng về tinh thần. Theo ông, điều kiện lao động, chế độ tiền lương luôn luôn được coi là một quyền lợi chứ không phải là một nhân tố khích lệ để có được thành tích lớn hơn. Nhân tố khích lệ phải là những nhân tố làm tăng thêm sự hài lòng của công nhân viên đối với công việc. Làm thế nào để tăng thêm sự hài lòng đối với công việc? Biện pháp mà ông nêu ra là phải đa dạng hoá nghề nghiệp, trái ngược hẳn với nguyên tắc chuyên môn hoá đến mức cực đoan của Taylo. Cốt lõi của biện pháp này là tạo điều kiện cho công nhân viên có khả năng phát triển không ngừng trong nghề nghiệp của họ, được lập thành tích, được gánh trách nhiệm, được tự chủ trong công việc và phát huy sáng tạo, được học tập, nâng cao nhân thức và được trưởng thành. III- Thuyết X và thuyết Y Tác giả: Douglas Mc George (Mỹ) Đối tượng của quản lý là con người. Nhà quản lý đánh giá bản tính của con người như thế nào, điều đó có ảnh hưởng quyết định đến cách xử sự và phương pháp quản lý đối với con người. 104
27. Mc George là một nhà tâm lý học và một nhà khoa học về quản lý. Ông nổi tiếng với cuốn sách “Nhân tố con người trong xí nghiệp” (xuất bản năm 1960), trong đó, ông phản bác cách đánh giá bản tính con người của lý luận quản lý truyền thống mà ông đặt cho cái tên là Thuyết X, và đưa ra cách đánh giá của mình dưới cái tên là Thuyết Y. • Thuyết X hiểu về bản tính con người (người bình thường) như sau: - Lười nhác, chỉ muốn làm việc ít - Thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo, an phận thủ thường, không muốn cải cách. - Từ khi sinh ra đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức. - Kém lanh lợi, dễ bị kẻ khác đánh lừa. Xuất phát từ giả thiết về bản tính con người như trên, lý luận quản lý truyền thống lâu nay vẫn dựa vào hai phương pháp trụ cột là “củ cà rốt và cây gậy”, cũng tức là dùng ngoại lực để thúc đẩy công nhân viên. Theo Mc George, những sách lược và phương pháp quản lý ấy chỉ có hiệu lực đối với những người mà nhu cầu cấp thấp của họ chưa được thoả mãn, chứ không có hiệu lực đối với những người lao động của xã hội hiện đại. Đối với những người này, những nhu cầu về sinh lý và những nhu cầu về an toàn đã được thoả mãn ở mức tương đối, nay đến lượt những nhu cầu cấp cao của họ phải được thoả mãn. Tình hình đó đặt ra sự cần thiết phải có một triết lý quản lý mới, đó là Thuyết Y. • Thuyết Y phản bác quan niệm của Thuyết X về bản tính con người như sau: - Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người. Lao động trí óc, lao động chân tay, cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là những nhu cầu bẩm sinh của con người. - Thiếu chí tiến thủ, né tránh trách nhiệm, an phận thủ thường chỉ là tính cách riêng của một số ít người, do hoàn cảnh và kinh nghiệm tạo ra, chứ không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Chính xã hội công nghiệp, với lý luận tổ chức truyền thống và lý luận quản lý một cách khoa học đã ràng buộc công nhân vào những giới hạn chật hẹp, khiến cho họ không phát huy được năng lực của mình, buộc họ phải làm quen với trạng thái bị động, bị chỉ huy, bị khống chế, thậm chí khiến cho công việc đối với họ mất hết ý nghĩa, và chỉ sau khi đã hết giờ làm việc ở công xưởng, họ mới có cơ hội thoả mãn những nhu cầu đích thực của mình. 105
28. - Gắn bó hay không gắn bó với tổ chức, điều đó phụ thuộc vào quan hệ về lợi ích giữa cá nhân với tổ chức, không liên quan đến bản tính con người. Khi người ta bỏ công sức ra để thực hiện một mục tiêu của tổ chức mà họ tham gia, ai cũng muốn nhận được cái gì đó mà việc hoàn thành mục tiêu ấy đem lại. Sự thoả mãn những mong muốn ấy sẽ thúc đẩy con người cố gắng làm việc và gắn bó với tổ chức. - Những người kém cỏi thường chỉ chiếm số nhỏ, còn đại đa số thành viên của tổ chức đều có tinh thần và năng lực sáng tạo. Chế độ quản lý lâu nay chỉ cho phép phát huy phần nào tiềm năng trí tuệ của con người. Nhiệm vụ đặt ra cho quản lý ngày nay là phải làm sao phát huy được toàn bộ tiềm năng ấy. • Xuất phát từ cách đánh giá như trên về bản tính con người, Thuyết Y đề ra sách lược và phương pháp quản lý như sau: 1- Nhiệm vụ của quản lý là phải làm cho mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân thống nhất với nhau. Lý luận quản lý truyền thống sử dụng chế độ phân công, chế độ trách nhiệm, chế độ cấp bậc, chế độ thưởng phạt để đạt được sự thống nhất giữa hành động của công nhân viên trong xí nghiệp với mục tiêu của xí nghiệp. Những phương pháp ấy mang tính mệnh lệnh và cưỡng chế, không thể nâng cao được nhiệt tình làm việc của công nhân viên, vì vậy, khó lòng thực hiện được mục tiêu của xí nghiệp. Muốn nâng cao nhiệt tình làm việc của công nhân viên thì cần phải có một môi trường làm việc mà ở đó, các thành viên của tổ chức, trong quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức, cũng có thể thực hiện được mục tiêu của cá nhân. Điều đó làm cho các thành viên của tổ chức nhận thấy rằng muốn đạt được những mục tiêu mà mình mong muốn thì cách tốt nhất là hãy cố gắng thực hiện mục tiêu của tổ chức. 2- Các biện pháp quản lý phải có tác dụng mang lại “thu hoạch nội tại” cho công nhân viên. Mc George phân chia lợi ích mà công nhân viên nhận được từ lao động của họ thành hai loại: “thu hoạch ngoại lai” và “thu hoạch nội tại”. Thu hoạch ngoại lai là những gì phía chủ ban cho, như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, nâng bậc. Thu hoạch nội tại là thu hoạch sản sinh ra ngay trong quá trình làm việc, là thu hoạch gắn liền với công việc mà công nhân viên thực hiện. Chẳng hạn, trong quá trình làm việc, họ học được những tri thức mới, kỹ năng mới và cảm thấy hài lòng về sự phát triển của bản 106
29. thân. Được tự mình điều khiển công việc, được sáng tạo, được phát huy tiềm năng trí tuệ trong công việc cũng là những thu hoạch nội tại. Mc George nhận xét rằng trong công tác quản lý thực tế, người ta thiên về vận dụng những thu hoạch ngoại lai hơn là vận dụng những thu hoạch nội tại. Nguyên nhân sâu xa nằm ở quan điểm của nhà quản lý về bản tính con người: họ cho rằng con người chỉ cố gắng làm việc khi có những tác động từ bên ngoài. Nhưng tình hình đã thay đổi. Những tác động từ bên ngoài không còn hiệu lực nữa, đòi hỏi nhà quản lý phải tạo ra một tổ chức thích hợp, một môi trường thích hợp cho phép mỗi công nhân viên có thể nhận được những thu hoạch nội tại trong quá trình làm việc, cũng tức là thoả mãn những nhu cầu bậc cao của họ. Chỉ có như vậy mới phù hợp với bản tính con người. 3- Nhà quản lý phải sử dụng quyền lực ở mức thấp nhất mà vẫn lôi cuốn được công nhân viên vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Quản lý tất nhiên liên quan đến sử dụng quyền lực. Nhưng, sử dụng quyền lực thì hạn chế quyền tự chủ, tính tích cực và năng lực sáng tạo của công nhân viên. Làm thế nào để sử dụng quyền lực ở mức thấp nhất mà vẫn đạt được mục tiêu của tổ chức. Bản tính của con người là muốn cho nhu cầu của mình được đáp ứng. Vì vậy, phương thức quản lý thích hợp nhất là làm cho mục tiêu của tổ chức nhất trí với mục tiêu của cá nhân, làm cho cá nhân tìm thấy niềm vui và sự thoả mãn nhu cầu của mình ngay trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. 4- Phải làm cho tập thể công nhân viên tự điều khiển lấy việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho công nhân viên tự đặt ra mục tiêu và tự đánh giá thành tích của họ, thu hút công nhân viên tham gia quản lý. Bản tính con người là muốn được tự chủ, được tôn trọng, được tự mình phát triển. áp dụng nguyên tắc tự điều khiển thì khích lệ được công nhân viên phát huy tài năng của họ cống hiến cho sự nghiệp của tổ chức. Thu hút công nhân viên tham gia quản lý cũng đáp ứng nhu cầu của họ về quyền tự chủ, tự mình giải quyết công việc. Mặt khác, nó giúp cho nhà quản lý biết được phản ứng của công nhân viên đối với các quyết định của mình, giúp tạo ra bầu không khí hợp tác đồng cảm giữa công nhân viên với nhà quản lý. • Khi đề ra Thuyết Y, tác giả hoàn toàn hiểu rằng việc ứng dụng nó trong cuộc sống không dễ dàng chút nào. Ông cho rằng chỉ những nhà quản lý đặt lòng tin vào năng lực của con người mới làm được. Còn những nhà quản lý chưa đoạn tuyệt được 107
30. với cơ sở triết lý của Thuyết X thì dù có thu hút công nhân tham gia quản lý cũng chỉ là làm một chiêu bài quảng cáo! Ông đầy lòng tin tưởng vào đề xuất của mình khi viết rằng nó “chẳng những có thể đem lại những thành tựu to lớn về vật chất mà còn có thể giúp chúng ta tiếp cận xã hội hạnh phúc”. IV- Nghệ thuật quản lý của Nhật Bản Đầu những năm 70, trước những thành tựu kinh tế thần kỳ của Nhật Bản, báo chí phương Tây làm rùm beng về sự thách thức của Nhật Bản. Nhiều nhà nghiên cứu lao vào nghiên cứu Nhật Bản, họ phát hiện ra rằng nguyên nhân chủ yếu dẫn đến những thành tựu kinh tế thần kỳ đó là cách quản lý của Nhật Bản. Một trong các cuốn sách nổi tiếng nhất về đề tài này là cuốn “Nghệ thuật quản lý của Nhật Bản” do hai nhà nghiên cứu về quản lý của Mỹ - Richard Pascal và Anthony Athos - là đồng tác giả. • Để phân tích phương thức quản lý của một công ty, xí nghiệp, tác giả dựa vào 7 yếu tố mà danh từ bằng tiếng Anh đều bắt đầu bằng chữ S, vì vậy gọi là mô hình 7 chữ S: - Strategy: Chiến lược - Structure: Cơ cấu tổ chức - System: Cơ chế vận hành - Staff: Đội ngũ cán bộ - Style: Phong cách quản lý - Skill: Tài năng (của những người phụ trách chính hoặc của toàn thể công ty) - Shooting Mục tiêu (nội dung tư tưởng chủ yếu hoặc phương pháp chỉ đạo mark: mà một tổ chức truyền thụ cho các thành viên của mình). • Tác giả gọi 3 yếu tố đầu là yếu tố “ cứng” vì đó là những yếu tố bộc lộ rõ ra bên ngoài, dễ bị người khác nắm được và làm theo. Còn 4 yếu tố sau được gọi là yếu tố “mềm”, vì nó phụ thuộc vào nhiều nhân tố xã hội (lịch sử, dân tộc, tôn giáo, triết học, truyền thống, tâm lý xã hội, văn hoá v.v ), do đó, ở những xã hội khác nhau thì những yếu tố này có sự khác nhau rất lớn. Tác giả nhận xét rằng về 3 yếu tố cứng, giữa các công ty Mỹ và các công ty Nhật, không có khác biệt gì lớn. Nhưng khi xét đến 4 yếu tố mềm thì thấy chúng khác nhau một cách căn bản. Chính là nhờ các yếu tố “mềm” này mà phương thức quản lý 108
31. của Nhật tỏ ra thích hợp hơn trong việc huy động tính tích cực của toàn thể công nhân viên, có lợi cho việc duy trì và tăng cường sức sống của xí nghiệp. Tác giả nêu ra một số thí dụ khi so sánh Công ty Matsushita của Nhật với Công ty điện thoại điện báo quốc tế (I.T.T.) của Mỹ. Về phong cách. Người sáng lập và là tổng giám đốc Công ty Matsushita có phong cách đi sát cơ sở, đi sâu vào thực tế để xử lý các mâu thuẫn trong công việc, đồng thời luôn luôn có ý thức đào tạo bồi dưỡng những người kế nghiệp - những nhà quản lý thế hệ sau. Điều đó khiến cho Công ty từ thế hệ này sang thế hệ kia luôn luôn có sức sống dồi dào. Trong khi đó thì Giê-ny, tổng giám đốc Công ty ITT là một tổng giám đốc xuất sắc nổi tiếng ở Mỹ, đã từng làm cho công ty phát triển mạnh mẽ trong suốt 20 năm dưới quyền quản lý của ông, nhưng khi ông về hưu thì công ty nhanh chóng xuống dốc. Về mục tiêu. Tổng giám đốc Công ty Matsushita cho rằng “con người phải gắn kết hoạt động sản xuất của họ với xã hội”, phải gắn kết lợi nhuận của họ với lợi ích của xã hội. Triết học quản lý đó được thấm nhuần trong suy nghĩ và hành động của mọi công nhân viên dưới những chuẩn mực giá trị sau: - Thông qua sản xuất kinh doanh để phục vụ cả nước, thúc đẩy tiến bộ xã hội, góp phần phát triển hơn nữa văn minh thế giới. - Công bằng, hợp lý - Hoà thuận và hợp tác - Nếu đã tốt rồi thì phải tốt hơn - Khiêm tốn, lễ độ - Điều chỉnh và tiếp thu - Cám ơn. • Tác giả chỉ ra rằng tầm quan trọng của các yếu tố không phải là ngang nhau. Mục tiêu là yếu tố quan trọng nhất, nó quyết định bộ mặt tinh thần của xí nghiệp, quyết định mối quan hệ giữa người lãnh đạo cao nhất của xí nghiệp với công nhân viên và với cán bộ quản lý các cấp. Nó có ảnh hưởng lớn đến việc phát huy tác dụng của 6 yếu tố kia. Tác dụng của các yếu tố cứng và các yếu tố mềm cũng không giống nhau. 3 yếu tố cứng phát huy tác dụng như thế nào, điều đó phụ thuộc vào 4 yếu tố mềm. Sự khác nhau về trình độ quản lý giữa các xí nghiệp chính là sự chênh lệch về 4 yếu tố mềm. Tác giả cho rằng các xí nghiệp Mỹ rất coi trọng 3 yếu tố cứng, nhưng lại không mấy coi trọng 4 yếu tố mềm. Chính ở điểm này, các xí nghiệp Mỹ nên học tập các đồng nghiệp Nhật. 109
32. V- Thuyết Z Tác giả: William Ouchi (kiều dân Nhật, giảng dạy và nghiên cứu về quản lý ở Mỹ). Nổi tiếng không kém cuốn sách trên là cuốn “Thuyết Z” của William Ouchi, xuất bản năm 1981. Tên đầy đủ của cuốn sách là: “Thuyết Z” - Các xí nghiệp Mỹ làm thế nào để đối phó với sự thách thức của Nhật Bản?”. Tác giả vạch ra rằng phương thức quản lý của Nhật có một số ưu điểm so với phương thức quản lý của Mỹ, nhờ đó mà có hiệu quả hơn. Ưu điểm chủ yếu của nó là coi trọng việc huy động tính tích cực của công nhân viên, thực hiện phương thức quản lý có sự tham gia của công nhân viên. Lấy phương thức quản lý của Nhật làm hình mẫu, ông đề xuất với các công ty Mỹ một phương thức quản lý mới, lấy tên là Thuyết Z. • Tác giả vạch ra rằng trên những mặt quan trọng của quản lý, mô hình của Nhật đều khác với mô hình của Mỹ. Xem bảng so sánh sau: Mỹ Nhật • Thuê, dùng công nhân theo thời gian • Thuê, dùng công nhân suốt đời ngắn • Nâng bậc nhanh • Nâng bậc từ từ • Chuyên môn hoá • Không chuyên môn hoá • Điều khiển một cách rõ ràng • Điều khiển một cách chung chung • Quyết sách cá nhân • Quyết sách tập thể • Chịu trách nhiệm cá nhân • Chịu trách nhiệm tập thể • Quan hệ cục bộ • Quan hệ tổng thể • Qua nghiên cứu so sánh nhiều công ty của Mỹ với các công ty của Nhật, W. Ouchi đưa ra các khuyến nghị sau: 1) Thể chế quản lý phải bảo đảm cho cấp trên nắm được đầy đủ tình hình của cấp dưới, đồng thời phải tạo điều kiện cho công nhân viên tham gia quyết sách. Đặc biệt là trước khi đưa ra một quyết định quan trọng, phải khuyến khích công nhân trực tiếp sản xuất đưa ra những đề nghị của họ, rồi sau đó cấp trên mới quyết định. 110
33. 2) Nhà quản lý ở cấp cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp cơ sở, lại phải có năng lực điều hoà, phối hợp tư tưởng, quan điểm của công nhân, phát huy tính tích cực của họ, khuyến khích họ động não, đưa ra những phương án, đề nghị của mình. 3) Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình. 4) Xí nghiệp phải thuê dùng công nhân lâu dài để họ yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng xí nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của xí nghiệp. 5) Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của công nhân, tìm cách để công nhân cảm thấy thoải mái, tạo thành sự hoà hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới. 6) Nhà quản lý không thể chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất, mà còn phải làm cho công nhân cảm thấy công việc của họ không khô khan, không đơn điệu. 7) Phải chú ý đào tạo công nhân, nâng cao năng lực công tác thực tế của họ về các mặt. 8) Phải tìm hiểu toàn diện về công nhân, liên tục trong thời gian dài, để có cách cư xử và đãi ngộ phù hợp. Với những khuyến nghị nêu trên, nội dung cốt lõi của Thuyết Z là làm cho công nhân viên gắn bó với xí nghiệp, coi đó là chìa khoá để nâng cao năng suất lao động. Cơ sở triết lý của nó là đặt lòng tin vào công nhân viên, phát huy tính tích cực và năng lực sáng tạo của họ, khuyến khích họ đóng góp ý kiến vào việc phát triển xí nghiệp. VI- Đi tìm một phong cách quản lý có hiệu quả Quản lý chủ yếu và trước hết là quản lý con người. Phải có cách quản lý con người như thế nào thì quản lý mới có hiệu quả. Đó là một hướng nghiên cứu được nhiều nhà khoa học về quản lý quan tâm. VI.1- Mô thức quản lý mới Tác giả: Rensis Linkert (Mỹ) 111
34. Sau 15 năm nghiên cứu về tổ chức và lãnh đạo, và qua điều tra nghiên cứu nhiều doanh nghiệp thành công và không thành công, Linkert đề xướng “Mô thức quản lý mới” (năm 1961). • Ông cho rằng vấn đề cơ bản của quản lý là lãnh đạo và quản lý con người như thế nào. Trình độ cao thấp của người lãnh đạo được quyết định bởi phương thức lãnh đạo. Trên cơ sở xem xét 8 yếu tố của lãnh đạo (quá trình lãnh đạo, quá trình kích thích, quá trình giao lưu trao đổi, quá trình tác động lẫn nhau, quá trình quyết sách, quá trình thiết kế mục tiêu, quá trình điều khiển công việc, thành tích) ông khái quát thành 4 phướng thức lãnh đạo: 1) Phương thức chuyên chế mệnh lệnh 2) Phương thức mệnh lệnh ôn hoà 3) Phương thức quản lý kiểu hiệp thương 4) Phương thức quản lý với sự tham gia của cấp dưới. Phương thức thứ nhất phản ánh lý luận quản lý truyền thống. Phương thức thứ hai và thứ ba về thực chất vẫn là quản lý bằng quyền lực, mệnh lệnh, tuy có khác về mức độ. Chỉ có phương thức thứ tư mới là phương thức tốt nhất để quản lý có hiệu quả. Qua điều tra nghiên cứu nhiều doanh nghiệp ở Mỹ, ông khẳng định rằng những doanh nghiệp đạt thành tích xuất sắc đều là những doanh nghiệp áp dụng phương thức thứ tư. Trong mô thức quản lý mới, Linkert nhấn mạnh 2 yếu tố: quan hệ ủng hộ lẫn nhau, và cơ cấu tổ chức lấy tập thể công tác làm đơn nguyên. • Quan hệ ủng hộ lẫn nhau Linkert cho rằng trách nhiệm của người lãnh đạo là ở chỗ xây dựng sự hiệp tác có hiệu quả của cả tổ chức. Do đó, phải coi trọng tác động qua lại giữa các thành viên trong tập thể tác nghiệp, làm cho nó có ảnh hưởng tốt đối với sự hiệp tác của cả tổ chức. Sự tác động qua lại này phải đảm bảo cho mỗi thành viên cảm nhận được sự tôn trọng và ủng hộ chân thực giữa người với người trong tổ chức. Cán bộ quản lý phải ủng hộ nhân viên cấp dưới, thân thiện với họ, tin cậy họ, thực lòng muốn họ tham gia quản lý, quan tâm đến nhu cầu của họ, thường xuyên hướng dẫn công việc cho họ. Như vậy, quan hệ ủng hộ lẫn nhau được xây dựng giữa các thành viên của tổ chức với nhau cũng như giữa công nhân viên với cán bộ quản lý, nghĩa là được xây dựng theo cả chiều ngang lẫn chiều dọc. Nếu trong tổ chức hình thành được quan hệ ủng hộ lẫn nhau thì thái độ của công nhân viên sẽ rất tích cực, trong tổ chức sẽ tràn trề tinh thần hiệp tác, hiệu quả công việc sẽ được nâng cao. 112
35. Để làm được điều này, người lãnh đạo phải có triết lý và tâm niệm rằng công nhân viên là những con người có nhân cách độc lập, chứ không chỉ là lực lượng lao động thừa hành, càng không phải là những bánh răng, đinh ốc của một cỗ máy. Linkert nhấn mạnh rằng sự ủng hộ lẫn nhau phải dẫn đến cảm nhận chân thực và thể nghiệm chủ quan của người công nhân, làm cho người công nhân cảm nhận được giá trị và vai trò của mình trong tổ chức, điều đó sẽ gắn bó họ với tổ chức và kích thích họ tham gia quản lý. • Cơ cấu tổ chức lấy tập thể công tác làm đơn nguyên Quan hệ ủng hộ lẫn nhau phải được hình thành trong tập thể công tác mà mỗi người tham gia, bắt đầu từ những đơn vị nhỏ nhất như tổ, đội sản xuất, rồi đến những tầng nấc tổ chức cao hơn. Linkert cho rằng phương thức quản lý có khả năng phát huy tiềm lực của con người một cách có hiệu quả nhất là tổ chức tất cả công nhân viên vào một tập thể bao gồm một hoặc nhiều điểm quần tụ, trong đó mọi người ủng hộ lẫn nhau và hiệp tác với nhau. Mọi chủ trương phải được đưa ra bàn bạc trong tập thể trước khi quyết định. Trong doanh nghiệp thì các tổ, đội sản xuất là những tập thể công tác nhỏ nhất. Bên trên các đơn vị cơ sở ấy, còn nhiều tầng nấc tổ chức nữa như phân xưởng, xí nghiệp, công ty, tổng công ty, v.v Cơ cấu tổ chức ở các tầng nấc đó nên như thế nào thì phát huy được tiềm lực của con người và đạt được hiệu quả cao nhất? Câu trả lời của Linkert là “cơ cấu tổ chức tập thể”. Lấy thí dụ về cấp Tổng công ty. Theo cách tổ chức truyền thống, Tổng giám đốc là người lãnh đạo cao nhất. Các phó tổng giám đốc là người giúp việc Tổng giám đốc, mỗi người được phân công một mảng công việc, mỗi người đều trực tiếp báo cáo với Tổng giám đốc. Cách tổ chức như vậy khiến cho mỗi phó tổng giám đốc chỉ chú tâm chăm lo phần việc của mình, phát sinh tính cục bộ, bản vị và nhiều tiêu cực khác. Cách tổ chức ưu việt hơn là lấy tập thể công tác làm đơn nguyên cơ bản của quản lý, lấy đó làm nguyên tắc về mặt tổ chức, dù ở các đơn vị cơ sở hay ở các tầng nấc cao hơn. ở cấp cao nhất của Tổng công ty thì tổng giám đốc cùng các phó tổng giám đốc cũng hình thành một tập thể công tác, một tập thể quyết sách, một tập thể lãnh đạo, cùng chịu trách nhiệm về lợi ích tổng thể của doanh nghiệp. Trước tiên là trách nhiệm tập thể, sau đó mới đến phần việc mà mỗi người được phân công phụ trách. Trong trường hợp một phó tổng giám đốc được phân công phụ trách 3 xí nghiệp cùng chịu trách nhiệm về một lĩnh vực, về lĩnh vực marketing chẳng hạn, ông ta lại phải tham gia một tập thể công tác nữa, ngoài cơ quan Tổng giám đốc. Trong tập thể công tác marketing, bây giờ ông ta là người đứng đầu, còn 3 giám đốc xí nghiệp kia là thành viên. 113
36. • Những nhân vật như phó tổng giám đốc kể trên được Linkert gọi là “mắt xích liên kết”. Gọi như vậy vì họ vừa là thành viên của tổ chức cấp trên, vừa là thành viên của tổ chức cấp dưới, và với những tư cách ấy, họ có thể gây ảnh hưởng với tư cách là cấp dưới đối với cấp trên, lại có thể phát huy tác dụng theo chiều dọc đối với các tổ chức thuộc phạm vi mình phụ trách. Các “mắt xích liên kết” đóng vai trò liên lạc, trao đổi trong nội bộ quần thể và giữa các quần thể, khiến cho quá trình vận hành của tổ chức thông suốt, được điều hoà, phối hợp. Cơ cấu tổ chức tập thể theo tầng nấc, với những mắt xích liên kết theo chiều ngang và theo chiều dọc được Linkert thể hiện bằng sơ đồ sau (xem Hình 4): Hình 4- Mắt xích liên kết theo chiều ngang và theo chiều dọc của Linkert VI.2- Lựa chọn mô thức lãnh đạo như thế nào? Tác giả: Robert Tannenbaum và Warren Schmidt (Mỹ). • Không giống như nhiều nhà khoa học khác, hai tác giả này không đi theo hướng tìm chọn một mô thức lãnh đạo ưu việt nhất, mà bày ra cả một dẫy các mô thức lãnh đạo để nhà quản lý tuỳ từng trường hợp cụ thể mà lựa chọn cho mình một mô thức thích hợp. Hai ông bác bỏ khuynh hướng “lưỡng cực hoá”. Không khẳng định một cách đơn giản mô thức nào là đúng, mô thức nào là sai. Mà đưa ra cả một “gam màu” từ nhạt đến đậm, tuỳ theo mức độ người lãnh đạo vận dụng chức quyền đến đâu, và mức độ cấp dưới được hưởng quyền tự chủ đến đâu. Dựa vào hai đặc trưng cơ bản đối nghịch này trong khái niệm lãnh đạo, hai ông đưa ra sơ đồ sau (xem Hình 5): 114
37. Mô thức lãnh đạo lấy cấp trên làm trung tâm Mô thức lãnh đạo lấy cấp dưới làm trung tâm Mức độ vận dụng chức quyền của giám đốc Mức độ được hưởng quyền tự chủ của cấp dưới Giám Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc đốc đưa tuyên thông báo đề ra quyết nêu vấn xác định uỷ quyền ra truyền quyết sách của sách, sau đề, lắng giới hạn cho cấp dưới quyết quyết sách mình với cấp đó cho cấp nghe ý và yêu tự nhận sách rồi của mình dưới, đồng dưới nêu ý kiến của cầu, sau biết, phân truyền cho cấp thời hoan kiến bổ cấp dưới, đó tập thể biệt vấn đề đạt cho dưới nghênh mọi sung, sửa sau đó ra cấp dưới và ra quyết cấp người nêu vấn đổi quyết sách ra quyết sách trong dưới đề định phạm vi nhất định Hình 5- Sơ đồ phân bố mô thức lãnh đạo theo các mức độ kế tiếp nhau (Tannenbaum và Schmidt) Từ cực trái (chuyên quyền cao) đến cực phải (mạnh dạn phóng tay cho cấp dưới) các tác giả đã phân ra 7 mức độ kế tiếp nhau, hay 7 mô thức lãnh đạo điển hình. Mỗi mô thức đều có chỗ mạnh và chỗ yếu của nó. • Trong thực tế, người lãnh đạo sẽ lựa chọn phương thức lãnh đạo nào? Các tác giả cho rằng khi đưa ra một quyết định như vậy, cần phải xét đến các nhân tố: môi trường xung quanh, cấp dưới và bản thân người lãnh đạo. Một người lãnh đạo giỏi phải nhạy cảm với những nhân tố ảnh hưởng đến hành động của mình trong thời điểm nhất định nào đó, hiểu biết một cách chính xác về chính mình và về tập thể những người mà mình lãnh đạo, hiểu biết về môi trường doanh nghiệp và môi trường xã hội ở thời điểm đó. Căn cứ vào sự hiểu biết như trên mà xác định phương thức hành động của mình. Nếu cần ra lệnh thì phải ra lệnh. Nếu cần dành cho công nhân viên quyền tham gia ý kiến và quyền tự chủ thì phải tạo cơ hội cho họ. Quyết định lựa chọn phương thức lãnh đạo nào chính là quyết định nên tiến hành quản lý như thế nào. 115
38. Không nên quy kết một cách đơn giản rằng một người giám đốc giỏi phải là một người cứng rắn, mạnh mẽ, hay là một người dân chủ, dễ tính. • Giữa các mô thức lãnh đạo, có những ranh giới rất tế nhị. Người lãnh đạo có 4 điều nên và không nên: a- Nên hay không nên thông qua việc uỷ quyền cho cấp dưới để né tránh những trách nhiệm mà lẽ ra mình phải gánh vác? Phải thấy rằng người lãnh đạo vẫn phải chịu trách nhiệm trước những quyết sách do cấp dưới vạch ra, dù những quyết sách ấy đã được đưa ra theo ý kiến của tập thể. Khi uỷ quyền cho cấp dưới quyết định, người lãnh đạo vẫn phải gánh chịu mọi rủi ro có thể phát sinh. Uỷ quyền nhưng tuyệt đối không được thoái thác trách nhiệm. b- Sau khi đã uỷ quyền cho cấp dưới, người lãnh đạo có nên tham gia quyết sách nữa hay không? Trước khi uỷ quyền, phải suy nghĩ thật kỹ. Phải hiểu rằng nếu mình tham gia thì có lợi gì cho việc giải quyết vấn đề. Nếu có lợi thì vẫn nên góp ý kiến. Trong một số trường hợp, nếu thấy góp ý kiến cũng không hơn gì thì hãy uỷ quyền hoàn toàn. c- Nên hay không nên cho cấp dưới biết rõ mình muốn áp dụng mô thức lãnh đạo nào? Hoàn toàn nên. Người lãnh đạo phải trung thực, dũng cảm nói rằng mình muốn giữ cho mình quyền gì và đòi hỏi cấp dưới đóng vai trò gì. Nếu muốn tự mình đưa ra quyết định nhưng bề ngoài lại làm ra vẻ như đã giao quyền cho cấp dưới thì hậu quả sẽ là rối loạn, bất mãn. d- Có thể căn cứ vào số lần uỷ quyền cho cấp dưới để đánh giá người lãnh đạo nào đó là dân chủ được không? Không thể được. Số lần được uỷ quyền không thể phản ánh mức độ được hưởng quyền tự chủ của cấp dưới. Được quyền sắp xếp lại bàn ghế ở phòng làm việc và được quyền góp ý kiến vào chiến lược phát triển của công ty là hai loại vấn đề hoàn toàn khác nhau. VI.3- Ô vuông quản lý Tác giả: Robert Blake và Jane Mouton (Mỹ). 116
39. Năm 1964, hai tác giả này viết chung một cuốn sách nhan đề “Ô vuông quản lý”. Tác phẩm có tiếng vang lớn, được tái bản năm 1978. • Tác giả phản bác khuynh hướng lưỡng cực hoá mô thức lãnh đạo: hoặc là thế này, hoặc là thế kia; hoặc là thuyết X, hoặc là thuyết Y. Các ông cho rằng người ta có thể áp dụng nhiều phương thức lãnh đạo khác nhau làm cho hai cực đó kết hợp với nhau ở những mức độ rất khác nhau. Mức độ kết hợp khác nhau được các tác giả biểu hiện bằng một sơ đồ ô vuông. (Xem Hình 6). 1.9 9.9 5.5 1.1 9.1 Hình 6 - Sơ đồ ô vuông quản lý. Sơ đồ gồm 9 hàng từ trái sang phải, 9 hàng từ dưới lên trên, tổng cộng 81 ô. Các ô được đánh số từ 1 đến 9, tính từ trái sang phải. Số 1 biểu thị sự quan tâm nhỏ nhất, số 9 biểu thị sự quan tâm lớn nhất, các số trung gian biểu thị sự quan tâm ở những mức độ trung gian. • Các tác giả cho rằng bất cứ tổ chức nào cũng đều có chung 3 đặc điểm: 1- Mục đích. Đối với doanh nghiệp thì mục đích là lợi nhuận. Muốn có lợi nhuận thì phải sản xuất ra hàng hóa, dịch vụ. Vì vậy, sản xuất được coi là mục đích của doanh nghiệp. 117
40. 2- Con người. Một tổ chức thì phải có nhiều người cùng làm việc vì mục đích của tổ chức. 3- Quyền lực. Người đứng đầu tổ chức phải sử dụng quyền lực ở một mức độ nào đó, dưới một hình thức nào đó, để điều khiển đội ngũ nhân viên của tổ chức cùng hoạt động vì mục đích của tổ chức. Mối quan hệ phối hợp ở những mức độ khác nhau giữa 3 đặc điểm trên sẽ thể hiện thành một phương thức lãnh đạo nhất định. Nói một cách khác, một phương thức lãnh đạo nhất định là biểu hiện một cách cụ thể mức độ sử dụng quyền lực của người lãnh đạo, nhằm động viên, thúc đẩy những người dưới quyền thực hiện những chỉ tiêu sản xuất ở mức cao hay thấp, khẩn trương hay khoan hoà. Một người lãnh đạo quyết tâm đạt được chỉ tiêu sản xuất cao nhất hẳn phải thúc ép nhân viên dưới quyền làm việc khẩn trương, phải xiết chặt kỷ luật, phải thiên về thái độ chuyên chế mệnh lệnh. • Sau khi nêu lên mối quan hệ phối hợp giữa 3 đặc điểm có tác dụng chi phối phương thức lãnh đạo, các tác giả đã tiến thêm một bước đơn giản hoá mô thức lãnh đạo bằng cách chỉ nhấn mạnh 2 đặc điểm đầu - sản xuất và con người - còn đặc điểm thứ 3 (quyền lực) thì xem như yếu tố phụ thuộc 2 đặc điểm trên. Một người lãnh đạo mà đầy lòng quan tâm đến con người thì không thể là một người lạm dụng quyền lực để gây sức ép với nhân viên dưới quyền. Một người lãnh đạo lúc nào cũng say sưa với thành tích sản xuất cao thì thường thiên về sử dụng quyền uy để thúc ép nhân viên dưới quyền. Với 2 chỉ số - con người và sản xuất - các tác giả đã đưa ra 5 phương thức lãnh đạo điển hình, hay 5 định hướng điển hình. Chỉ số thứ nhất trong ô nói về sự quan tâm đến con người. Chỉ số thứ hai trong ô nói về sự quan tâm đến sản xuất. Định hướng 1.1. Người lãnh đạo theo định hướng này đầu tư công sức vào công việc ít nhất. Đối với con người cũng như đối với mục đích của tổ chức, họ đều dành sự quan tâm nhỏ nhất. Họ làm việc theo quy tắc nhưng chỉ là để khỏi bị người khác dị nghị, mong sao giữ được chức vụ của mình trong tổ chức. Phương thức lãnh đạo này thường gặp ở những tổ chức lỏng lẻo kiểu câu lạc bộ. 118
41. Định hướng 9.1. Phương thức lãnh đạo này dành cho con người sự quan tâm cao nhất, còn sản xuất chỉ được quan tâm ở mức thấp nhất. Người lãnh đạo theo định hướng này đặt lên hàng đầu việc nhận được tình cảm tốt đẹp của đồng sự và cấp dưới, mong sao được lòng mọi người, bảo vệ được an toàn cho mình. Lãnh đạo kiểu này thì hiệu quả sản xuất không thể cao. Định hướng 1.9. Với định hướng này thì con người được quan tâm ở mức thấp nhất, sản xuất được quan tâm ở mức cao nhất. Đối với người lãnh đạo kiểu này, chỉ có hiệu quả sản xuất cao mới được xem là tốt. Người lãnh đạo thường dựa vào quyền lực để thúc ép cấp dưới đạt thành tích cao trong sản xuất, còn nhu cầu của các cán bộ nhân viên thì rất ít quan tâm. Lãnh đạo kiểu này thì có thể đạt được thành tích cao trong ngắn hạn, nhưng về lâu dài thì phát sinh nhiều rối ren, tiêu cực. Định hướng 5.5. Đây là loại hình lãnh đạo “trung dung”. Người lãnh đạo chỉ muốn bảo đảm sự nhất trí với đại đa số mà không bao giờ chạy lên phía trước, không bao giờ dùng mệnh lệnh để chỉ huy, không bao giờ sáng tạo, quyết đoán, chỉ khích lệ, thuyết phục, cầu khẩn người khác làm việc, miễn sao đạt được mục tiêu sản xuất ở mức “vừa phải”. Lãnh đạo kiểu này thì không thể đạt được thành tích cao, mà về lâu dài thì sẽ tụt hậu. Định hướng 9.9. Đây là phương thức lãnh đạo dành sự quan tâm cao nhất đối với con người, đồng thời cũng dành sự quan tâm cao nhất đối với sản xuất. Người lãnh đạo luôn luôn khuyến khích mọi người tích cực tham gia vào công tác quản lý, mạnh dạn gánh vác trách nhiệm, mạnh dạn đưa ra sáng kiến nhằm tìm ra những biện pháp giải quyết tốt nhất cho sản xuất. Mục tiêu mà họ theo đuổi là vừa thoả mãn yêu cầu chung của tổ chức, vừa thoả mãn yêu cầu riêng của các cá nhân, do đó mà kích thích được tinh thần hiến thân của các cán bộ nhân viên. Theo các tác giả, lãnh đạo theo định hướng 9.9 là phương thức lãnh đạo có hiệu quả cao nhất, đang được nhiều tổ chức quan tâm vận dụng. • Các tác giả khuyến nghị mỗi nhà quản lý phải nhận biết phong cách quản lý của mình, bằng cách dựa vào sơ đồ ô vuông quản lý để xem mình đang đứng ở ô vuông nào? 119
42. Qua đó mà nhận biết ưu điểm, khuyết điểm của mình, và tìm ra biện pháp hoàn thiện phong cách quản lý của mình. • Đứng trước cái “bàn cờ” ô vuông quản lý, rút cuộc thì nhà quản lý chọn cho mình phương thức lãnh đạo nào? Điều đó, theo các tác giả, được quyết định bởi 5 nhân tố sau: 1) Tình hình của tổ chức, nơi nhà quản lý làm việc. Thí dụ: nhà quản lý được quyền tự chủ đến mức nào? 2) Tình thế mà nhà quản lý phải đương đầu - bình thường hay không bình thường? 3) Chuẩn mực hành vi của nhà quản lý. 4) Cá tính của nhà quản lý. 5) Nhà quản lý đã có cơ hội học tập và thể hiện phương thức lãnh đạo đó chưa? Các tác giả cho rằng để ứng phó với sự biến đổi của hoàn cảnh, mỗi nhà quản lý không chỉ áp dụng một phương thức lãnh đạo, mà phải áp dụng nhiều phương thức lãnh đạo. • Phương thức lãnh đạo theo định hướng 9.9 tuy là phương thức lãnh đạo tốt nhất, có hiệu quả nhất, nhưng áp dụng nó không dễ. Phải tạo được môi trường văn hoá, tinh thần thích hợp trong tổ chức. Phải xây dựng được cơ cấu tổ chức và cơ chế vận hành thuận lợi cho sự hiệp tác và sáng tạo. Bản thân nhà quản lý cũng phải tự cải tạo mình cho phù hợp với yêu cầu của phương thức lãnh đạo đó. VI.4. Thuyết lãnh đạo quyền biến (tuỳ hoàn cảnh mà định phương thức lãnh đạo) Tác giả: Fred Fiedler (Mỹ) • Qua điều tra, nghiên cứu trên 1200 quần thể để làm rõ mối quan hệ giữa lãnh đạo và quần thể, ông đưa ra kết luận: - Không có một phong cách lãnh đạo tốt “độc nhất vô nhị” thích hợp với mọi hoàn cảnh. Một phong cách lãnh đạo (hay một nhà lãnh đạo) có thể thành công trong hoàn cảnh này, nhưng trong một hoàn cảnh khác lại có thể không thành công. Do đó, cần phải nghiên cứu đặc điểm của hoàn cảnh để định ra phương thức lãnh đạo thích hợp. - Hoàn cảnh, hay môi trường, chủ yếu gồm 3 yếu tố sau: 120
43. 1) Cơ cấu nhiệm vụ: lãnh đạo trong điều kiện nhiệm vụ rõ ràng, trình tự tiến hành đơn giản thì khác nhiều so với lãnh đạo trong điều kiện nhiệm vụ phức tạp, rất khó nắm bắt, phải có nhiều tri thức, nhiều thông tin mới thực hiện được nhiệm vụ. 2) Quyền lực chức vị: người lãnh đạo có quyền lực mạnh nhờ chức vị chính thức rõ ràng thì dễ điều khiểu cấp dưới hơn là người không có chức vị như thế. 3) Quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới: trường hợp người lãnh đạo được cấp dưới tin cậy quý mến thì phong cách lãnh đạo khác xa so với trường hợp người lãnh đạo phải đối phó với cấp dưới. Sự biến đổi về lượng của 3 yếu tố môi trường nêu trên sẽ dẫn đến những khả năng kết hợp khác nhau, đòi hỏi người lãnh đạo phải có phương thức lãnh đạo thích hợp với từng hoàn cảnh. • Làm thế nào để có được những nhà quản lý có phương thức lãnh đạo phù hợp với từng hoàn cảnh? Cách làm truyền thống là: tuyển dụng rồi đào tạo họ thành những nhà quản lý thích nghi với từng hoàn cảnh. Cách làm này, theo Fiedler, đòi hỏi thời gian dài, giá thành cao. Ông đề xuất cách làm thứ hai: Căn cứ vào phong cách lãnh đạo của cán bộ quản lý mà bố trí họ vào những hoàn cảnh thích hợp. Như vậy thì dễ dàng hơn nhiều so với việc buộc họ phải thay đổi phong cách cho phù hợp với hoàn cảnh. Người lãnh đạo cao nhất phải phân tích môi trường công tác để bố trí cán bộ quản lý cấp dưới của mình vào môi trường phù hợp với phong cách của họ (dụng nhân như dụng mộc). • Cũng theo hướng này, người lãnh đạo cao nhất có thể thay đổi một số yếu tố của môi trường để giúp cho cán bộ quản lý cấp dưới dễ dàng thích nghi với môi trường mà không đòi hỏi họ phải thay đổi phong cách vốn là điều khó thực hiện. Chẳng hạn: thay đổi chức vị, quyền lực của họ, thay đổi cơ cấu nhiệm vụ của họ, điều chuyển nhân viên nhằm cải thiện quan hệ giữa nhà quản lý và nhân viên dưới quyền. Như vậy, thay đổi môi trường tổ chức cũng là một biện pháp hữu hiệu nhằm phát huy khả năng lãnh đạo của các cấp quản lý. • Trong khi nhiều nhà khoa học quản lý đi tìm một phương thức lãnh đạo có hiệu quả nhất, hoặc những phương thức lãnh đạo có hiệu quả nhất thì Fiedler lại tìm tòi theo một hướng khác. Ông cho rằng không có một phương thức lãnh đạo có hiệu quả thích hợp với mọi hoàn cảnh. Phải tuỳ hoàn cảnh mà định ra phương thức lãnh đạo thích hợp. Sự quyền biến của lãnh đạo là ở chỗ đó. 121
44. Phần kết luận 1- Lý thuyết quản lý trở thành khoa học quản lý Một lý thuyết (hay một giả thuyết) khi đã được chứng minh là đúng, là phù hợp với quy luật phát triển khách quan của sự vật thì được thừa nhận là khoa học. Những kiến thức, những lý thuyết (đã được chứng minh là đúng) được tổ chức thành một hệ thống thì trở thành một khoa học. Khoa học quản lý gồm những kiến thức quản lý, những lý thuyết quản lý (đã được chứng minh là đúng) được tổ chức thành một hệ thống. Khoa học quản lý là một khoa học xã hội, mới hình thành chưa được bao lâu, chưa đạt đến trình độ trưởng thành như nhiều môn khoa học khác (sử học, kinh tế học), tuy vậy, nó đã đóng vai trò rất lớn, và ngày càng lớn, trong đời sống xã hội. 2- Đối tượng của khoa học quản lý Khi con người không thể đạt được mục đích của mình bằng những hoạt động cá nhân riêng lẻ thì họ phải tập hợp nhiều người lại với nhau. Khi đã tập hợp nhiều người lại với nhau thì xuất hiện nhu cầu quản lý để điều hoà phối hợp các nỗ lực cá nhân. Không có quản lý thì sẽ “trống đánh xuôi, kèn thổi ngược”. Dù là một nhóm dăm ba người, hay một quần thể hàng ngàn, hàng vạn người, thì vai trò của người đứng đầu vẫn là vai trò của nhà quản lý. Nhà quản lý dù ở cấp độ nào cũng đều có nhiệm vụ cơ bản là tạo dựng và duy trì một môi trường trong đó mọi cá nhân đều có thể phát huy hết năng lực của mình nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào của con người lại quan trọng và có quy mô rộng lớn hơn là hoạt động quản lý, bởi lẽ ở đâu có sự hợp sức của nhiều người thì ở đó có quản lý. Bất kể là lĩnh vực kinh tế, xã hội, khoa học, công nghệ hay văn hoá, chính trị, con người ngày càng có khuynh hướng hợp sức lại với nhau để hoạt động, điều đó khiến cho vai trò của quản lý ngày càng quan trọng. Tình trạng bất cập của quản lý trong nhiều lĩnh vực làm cho nhân tài vật lực của xã hội bị lãng phí khá nhiều càng khiến cho vai trò của quản lý được tăng cường. 122
45. Tất cả những việc mà nhà quản lý phải làm theo chức năng của họ đều là đối tượng của khoa học quản lý. Để tạo dựng và duy trì một môi trường thuận lợi cho sự hoạt động và sự hiệp tác của mọi người trong tổ chức thì nhà quản lý ở mọi cơ sở và mọi cấp độ đều phải thực hiện các chức năng như Fayol đã vạch ra: hoạch định, tổ chức, nhân sự, chỉ huy phối hợp và kiểm tra. Để thuận tiện cho việc nghiên cứu của sinh viên và các nhà quản lý thực hành, người ta đã tổ chức, sắp xếp các chương mục của khoa học quản lý theo hệ thống các chức năng nêu trên. Với hệ thống này, mọi khái niệm, lý thuyết, nguyên tắc, phương pháp, kỹ năng hữu ích cho quản lý đều được đưa vào nội dung của khoa học quản lý. Quản lý là một hoạt động rất đa dạng, liên quan đến nhiều ngành khoa học - tổ chức, kinh tế học, xã hội học, tâm lý học, tâm lý học xã hội, toán học, kỹ thuật - công nghệ, v.v Chuyên gia của nhiều ngành khoa học khác nhau, tuỳ theo khả năng sở trường của mình, đã tham gia lý giải các vấn đề của quản lý. Điều đó cũng có nghĩa là khoa học quản lý được tiếp cận từ nhiều hướng - nhiều ngành khoa học, thành tựu của nhiều ngành khoa học được sử dụng làm phương tiện để giải quyết các vấn đề của quản lý. Nội dung của khoa học quản lý, vì vậy, dính dáng đến nhiều ngành khoa học khác. 3- Phương pháp của khoa học quản lý. Khoa học quản lý và nghệ thuật quản lý Giống như bất cứ khoa học xã hội nào khác, khoa học quản lý không thể dùng phương pháp thí nghiệm để đưa ra kết quả chính xác như hoá học, vật lý học. Để chứng minh đúng sai, nó chỉ có thể dùng phương pháp điều tra, thống kê xã hội học, thử nghiệm, tổng kết kinh nghiệm, nghĩa là những phương pháp đi đến cái gần đúng. Dù kết quả chính xác đến đâu, khoa học quản lý cũng chỉ có thể chỉ ra những nguyên tắc, phương hướng, phương pháp phù hợp với những quy luật phát triển của sự vật, của xã hội, của tâm lý xã hội, của tâm lý con người. Những nguyên tắc, phương hướng, phương pháp này khi đem ứng dụng vào thực hành lại gặp những hoàn cảnh cụ thể rất khác nhau, không hoàn cảnh nào giống hoàn cảnh nào. Vì vậy, Fayol đã rất có lý khi nhấn mạnh rằng các nguyên tắc quản lý phải được vận dụng trong một tổng thể hài hoà và phải chú ý mức độ. Cùng một nguyên tắc, 123
46. nhà quản lý này ứng dụng thì thành công, nhà quản lý khác ứng dụng thì thất bại. Đó là vì hoàn cảnh ứng dụng khác nhau, người ứng dụng nhạy bén, linh hoạt khác nhau, sử dụng liều lượng, mức độ khác nhau. Điều đó nói lên rằng khoa học quản lý khi chuyển sang thực hành thì biến thành một nghệ thuật. Người nào nắm vững khoa học quản lý chưa hẳn sẽ là nhà quản lý thành công. Còn phải trau dồi cho mình nhiều tài năng, phẩm chất nữa mới ứng dụng được khoa học quản lý như một nghệ thuật. 124
47. Câu hỏi thảo luận Dành cho sinh viên 1- Theo Các Mác thì quản lý là gì? Ngoài định nghĩa này, còn có những định nghĩa nào khác? 2- Hãy bình luận câu nói của Lê nin: “Bất cứ một giai cấp mới lên nào cũng đều phải học tập giai cấp có trước nó, đều phải sử dụng những người đại diện bộ máy quản lý của giai cấp cũ, đó cũng là một chân lý tuyệt đối”. 3- Hãy trình bày các đặc trưng của “Thể chế quản lý hành chính lý tưởng” của Weber và liên hệ với thực tế một cơ quan, doanh nghiệp mà bạn biết, xem họ đã làm được gì, chưa làm được gì theo thể chế ấy? 4- Fayol chia các hoạt động của xí nghiệp thành 6 loại việc, trong đó có một loại việc gọi là quản lý. Hãy phân tích vai trò của quản lý đối với 5 loại việc kia. Người nào ở vị trí càng cao trong xí nghiệp thì càng phải lấy quản lý làm nội dung hoạt động chủ yếu của mình, tại sao vậy? 5- Hãy bình luận về 14 nguyên tắc quản lý của Fayol. Tại sao các nguyên tắc ấy phải được vận dụng trong một tổng thể hài hoà, và phải chú ý mức độ? 6- Theo Fayol thì kế hoạch phải có những đặc trưng gì? Để vạch được kế hoạch tốt, người lãnh đạo xí nghiệp phải có những điều kiện gì? 7- Chỉ huy là gì? Hãy bình luận về 8 yêu cầu của Fayol đối với người lãnh đạo xí nghiệp. 8- Nội dung của chủ nghĩa Taylo là gì? Ngày nay, chúng ta có thể học được gì ở chủ nghĩa Taylo? Hãy quan sát xung quanh bạn, chỗ nào có thể áp dụng chủ nghĩa Taylo? 9- Hãy bình luận quan điểm của Barnard, Mayor, Argyris về vị trí của cá nhân trong tổ chức. Những quan điểm này có ý nghĩa như thế nào đối với lý luận quản lý hiện đại? 125
48. 10- Hãy phân tích các loại động cơ thúc đẩy người lao động và bình luận về thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow. 11- Hãy trình bày Thuyết X và Thuyết Y của Mc George. Nghệ thuật quản lý của Nhật Bản theo Pascal và Athos, và Thuyết Z của Ouchi, rồi so sánh, bình luận. 12- Hãy trình bày Thuyết mô thức quản lý mới của Linkert, Thuyết lựa chọn mô thức lãnh đạo của Tannenbaum và Schmidt, Thuyết ô vuông quản lý của Blake và Mouton, Thuyết lãnh đạo quyền biến của Fiedler, rồi so sánh, bình luận. Các thuyết này giống nhau và khác nhau ở những điểm gì? Mỗi thuyết có ý nghĩa thực tiễn như thế nào? 13- Hãy phân tích bối cảnh lịch sử nửa đầu thế kỷ XX, và nửa sau thế kỷ XX. Bối cảnh lịch sử ấy đã có ảnh hưởng như thế nào đến khuynh hướng của các lý thuyết quản lý? 126
49. Câu hỏi thảo luận Dành cho cán bộ quản lý 1) Trong các lý thuyết quản lý của thế kỷ XX, bạn đánh giá cao (hoặc tâm đắc nhất) lý thuyết nào, hoặc những lý thuyết nào? Tại sao? 2) Với tư cách là giám đốc công ty, bạn đã quán xuyến được cả 6 mặt hoạt động của công ty chưa? Mặt nào còn thiếu sót? Bạn dự định khắc phục thiếu sót bằng cách nào? 3) Trong công ty của bạn, còn có chỗ nào áp dụng được chủ nghĩa Taylo? 4) Trong công tác quản lý hành chính của cơ quan bạn, còn có khâu nào cần được quy định theo đúng Thể chế quản lý hành chính lý tưởng của Weber? 5) Quan sát đội ngũ cán bộ nhân viên của công ty mình, bạn thấy nhu cầu bức thiết của họ hiện nay là những nhu cầu nào? Tác động vào những nhu cầu nào thì khích lệ được nhiệt tình lao động của họ? 6) Đối chiếu với lý luận X, Y, Z, bạn thấy mình đang quản lý theo lý luận nào? Có cần sửa theo hướng nào không? 7) Trong 4 mô thức quản lý của Linkert, hoặc 7 mô thức quản lý của Tannenbaum và Schmidt, bạn thuộc mô thức nào? Mô thức đó đã tạo thuận lợi gì và gây khó khăn gì cho bạn? 8) Trong 81 ô vuông quản lý của Blake và Mouton, bạn tự xét thấy mình nằm ở ô vuông nào? Nằm ở ô vuông đó, bạn thấy mình đạt được gì, và gặp khó khăn gì? 9) Sau bài học về Khoa học quản lý, bạn rút ra được những kết luận thực tiễn gì cho mình? 127