Giáo trình Khoa học quản lý 1

Nội dung text: Giáo trình Khoa học quản lý 1

1. TRƯờng Đại học Kinh doanh và công nghệ Hà nội Khoa quản lý kinh doanh Giáo trình Khoa học quản lý 1 Vận dụng vào quản lý doanh nghiệp Biên soạn: KS. ThS. Phạm Quang Lê Lưu hành nội bộ Hà Nội, 2007 5
2. Lời nói đầu Từ xa xưa, khi các hoạt động trong xã hội còn tương đối đơn giản với quy mô chưa lớn, công việc quản lý được thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm với sự linh hoạt, nhạy bén của người đứng đầu tổ chức. Kinh nghiệm ngày càng phong phú, và người ta rút ra được từ đó những điều mang tính quy luật có thể vận dụng trong nhiều tình huống tương tự. Ngày nay, hoạt động quản lý chủ yếu dựa trên cơ sở khoa học; qua tổng kết, khái quát từ thực tiễn sinh động để trở thành khoa học quản lý. Khoa học quản lý đã gần như trở thành một ngành khoa học hoàn chỉnh, bắc cầu giữa khoa học tự nhiên và khoa học xã hội, dựa trên những tư tưởng triết học thấm nhuần các giá trị văn hoá của mỗi cộng đồng xã hội. Lênin coi khoa học quản lý là thành tựu chung của nhân loại, mà các nước tư bản là người đầu tiên biết sử dụng như một công cụ hữu hiệu để phát triển kinh tế và thiết lập trật tự xã hội. Ông kêu gọi những người cộng sản “phải học tập chủ nghĩa xã hội ở phần lớn những người lãnh đạo các tờ - rớt, những nhà tổ chức lớn nhất của chủ nghĩa tư bản”; bởi lẽ “năng suất lao động xã hội là nhân tố quyết định thắng lợi của một chế độ chính trị - xã hội”. Khoa học quản lý như ta thấy ngày nay là kết quả của cả một quá trình nhiều năm tổng kết từ thực tiễn quản lý và không ngừng được bổ sung, nâng cao nhằm đáp ứng yêu cầu của sự phát triển kinh tế - xã hội. Đó là một ngành khoa học luôn luôn sáng tạo, được vận dụng phù hợp với đặc điểm kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội của mỗi nước ở từng thời kỳ khác nhau. Ngay ở các nước phát triển cao vẫn đang còn không ít vấn đề về quản lý cần tiếp tục nghiên cứu, tranh luận để làm sáng tỏ và phong phú thêm. Đối với Việt Nam, nền kinh tế đang ở trong quá trình chuyển đổi từ kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang kinh tế thị trường với định hướng xã hội chủ nghĩa. Do xuất phát chậm, chúng ta cần kế thừa có chọn lọc các thành tựu về quản lý mà loài người đã đạt được, đồng thời tự mình tổng kết, rút kinh nghiệm và sáng tạo phương thức quản lý thích hợp. Kinh doanh là một loại hoạt động đòi hỏi được quản lý một cách khoa học, đồng thời những kiến thức về khoa học quản lý cần được vận dụng khéo léo và sáng tạo như một nghệ thuật - nghệ thuật quản lý. Lý thuyết quản lý kinh doanh xuất hiện với nhiều trường phái, nhiều thuyết khác nhau ứng với trình độ phát triển kinh tế ở từng thời kỳ, với những ưu điểm và hạn chế nhất định. Nó nghiên cứu và tìm ra cách xử lý các quan hệ quản lý trong quá trình kinh doanh để đạt hiệu quả cao, trong đó ứng dụng thành tựu của nhiều bộ môn khoa học (như kinh tế học, xã hội học, hành chính học, tâm lý học, toán học, luật học ). Giáo trình “Khoa học quản lý vận dụng vào quản lý doanh nghiệp” được biên soạn nhằm cung cấp cho sinh viên và các nhà quản lý doanh nghiệp những kiến thức cơ bản nhập môn về khoa học quản lý, trong đó đặc biệt đề cập sâu hơn về quản lý hoạt 6
3. động kinh doanh. Đây là môn học cơ sở để từ đó tiếp thụ các nội dung quản lý cụ thể qua các bài giảng khác. Chương I sẽ cố gắng làm rõ nội hàm chủ yếu của khái niệm quản lý nói chung và quản lý kinh doanh nói riêng theo cách hiểu được công nhận rộng rãi hiện nay, với cách thể hiện ngắn gọn và dễ hiểu. ở đây cũng xác định vai trò rất quan trọng của chức năng quản lý và các yêu cầu để quản lý có hiệu quả. Chương II giới thiệu tóm lược các thuyết quản lý. Sự phân loại và định danh các trường phái và các thuyết quản lý chỉ là tương đối, theo cách dễ được chấp nhận và thuận cho việc trình bày các nội dung chính cần nắm. Khi nghiên cứu các nội dung của chương này, có thể thấy tính kế thừa và phát triển của từng thuyết, trong đó thuyết sau bù đắp khiếm khuyết của thuyết trước để ngày càng hoàn thiện, phản ánh bước phát triển của đối tượng quản lý. Cần lưu ý rằng, các thuyết thuộc trường phái “cổ điển” tuy ra đời từ lâu song những giá trị cơ bản trong đó vẫn đang còn được thừa nhận để vận dụng (đặc biệt là thuyết “quản lý theo khoa học” của F.W.Taylor và Henri Fayol). Thuyết “quản lý tổng hợp và thích nghi” của xã hội thông tin còn rất mới mẻ, vì vậy giáo trình chỉ giới thiệu hết sức sơ lược. Chương III là nội dung trọng tâm quan trọng nhất, nêu cô đọng những ý chính trong các chức năng quản lý mà nhà quản lý doanh nghiệp cần nắm chắc. Những khía cạnh cụ thể hơn được dành lại cho các môn học tiếp sau. Chương IV cũng rất quan trọng, đó là các nguyên tắc chung về quản lý và các phương pháp được sử dụng trong quản lý kinh doanh. Vấn đề triết lý kinh doanh và văn hoá doanh nghiệp đang là một nội dung tương đối mới mẻ đối với chúng ta, cần được quan tâm đúng mức như một tác nhân tinh thần để đạt thành công trong kinh doanh với bản sắc văn hoá Việt Nam. Với tính chất khái quát của kiến thức nhập môn, giáo trình này không đưa ra các tình huống quản lý để vận dụng xử lý; việc này thích hợp với các môn học về quản lý cụ thể từng lĩnh vực. Cuối mỗi chương, sẽ có phần hướng dẫn học tập bao gồm trọng tâm nội dung và câu hỏi ôn tập. Trước một chủ đề rộng lớn và còn ý kiến khác nhau, việc biên soạn khó tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót cả về bố cục và nội dung. Nhà trường và bản thân người biên soạn chân thành mong nhận được ý kiến đóng góp xác đáng của các nhà nghiên cứu cũng như các nhà quản lý doanh nghiệp./. 7
4. Chương I Khái niệm quản lý và quản lý kinh doanh 1- Quản lý là gì? Quản lý là một khái niệm có nội hàm xác định, song lâu nay thường có các cách định nghĩa, cách hiểu khác nhau và được thể hiện bằng các thuật ngữ khác nhau. Thực chất của quản lý là gì? (hoặc quản lý trước hết, chủ yếu là gì?) cũng có những quan niệm không hoàn toàn giống nhau. Tuy nhiên, với sự phát triển của khoa học quản lý, vấn đề đã cơ bản được làm sáng tỏ để có một cách hiểu thống nhất. Quản lý là chức năng vốn có của mọi tổ chức, mọi loại hoạt động. Nó phát sinh từ sự phân công lao động xã hội, cần thiết phải phối hợp hành động của các cá nhân, các bộ phận trong tổ chức có sự điều khiển từ trung tâm, nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Quản lý là sự tác động có chủ đích của chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý một cách liên tục, có tổ chức, liên kết các thành viên trong tổ chức hành động nhằm đạt tới mục tiêu với kết quả tốt nhất. Quản lý bao gồm các yếu tố: - Có chủ thể quản lý nắm quyền lực và sử dụng quyền lực (chính trị, kinh tế, quân sự ). - Đối tượng quản lý là các người thực hiện quyết định quản lý (trực tiếp tác động vào phương tiện để hoàn thành nhiệm vụ). - Có mục tiêu rõ ràng (cho cả chủ thể và đối tượng quản lý). - Gắn với môi trường hoạt động (luôn biến động). Từ khái niệm nêu trên, ta thấy đối tượng chủ yếu và trực tiếp của quản lý là những con người trong tổ chức; thông qua đó tác động đến các yếu tố vật chất (vốn, vật tư, công nghệ) để tạo ra kết quả cuối cùng của toàn bộ hoạt động. Vì vậy, xét về thực chất, quản lý trước hết và chủ yếu là quản lý con người (trong bất cứ loại hoạt động nào). Xác định như vậy để thấy con người là yếu tố quyết định trong mọi hoạt động; hoàn toàn không có nghĩa là nội dung các chức năng quản lý chỉ là quản lý nhân sự (một bộ phận trọng yếu của quản lý). Điều này đã được nhiều nhà khoa học quản lý nhấn mạnh qua cách thể hiện như: “Quản lý là một quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua những người khác” (S.P.Robbins) và “Các nhà quản lý có trách nhiệm duy trì các hoạt động làm cho các cá nhân có thể đóng góp tốt nhất vào các mục tiêu của nhóm” (H.Koontz, C.O’donnell, H.Weihrich). 8
5. 2- quản lý kinh doanh là gì? a- Hoạt động kinh doanh là một lĩnh vực rất cần có sự quản lý, với tính đặc thù rõ rệt so với các hoạt động khác. Có các cách hiểu và diễn đạt khác nhau về khái niệm kinh doanh. Theo cách hiểu thông thường, kinh doanh là việc đưa một số vốn ban đầu vào hoạt động trên thị trường để thu một lượng tiền lớn hơn sau một thời gian nào đó. Trước đây, trong nền kinh tế hiện vật, chúng ta thường chỉ nói đến sản xuất (tạo ra các sản phẩm vật thể); hầu như không sử dụng khái niệm kinh doanh. Trong kinh tế thị trường, khái niệm sản xuất (Production) được hiểu theo nghĩa rộng hơn, bao gồm quá trình tạo ra sản phẩm (Goods) hoặc dịch vụ (Services), tức là “đầu ra” bao gồm cả vật thể và phi vật thể. Sự chuyển hoá các đầu vào (Inputs) thành các đầu ra (Outputs) được thực hiện nhằm mục tiêu lợi nhuận; đó là quá trình kinh doanh. Luật doanh nghiệp (12/6/1999) của nước ta xác định: “kinh doanh là việc thực hiện một, một số, hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm, hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lời”. • Kinh doanh có các đặc điểm chủ yếu là: - Do một chủ thể thực hiện. Chủ thể kinh doanh có thể là một cá nhân, một hộ gia đình, một doanh nghiệp (có một chủ sở hữu), một công ty (hùn vốn), một tập đoàn kinh tế (trong nước hoặc siêu quốc gia). Chủ thể kinh doanh là pháp nhân hoặc thể nhân, có quyền tự chủ và tự chịu trách nhiệm trong khuôn khổ pháp luật và thông lệ quốc tế. - Gắn với thị trường và diễn ra trên thị trường, tuân theo các quy luật khách quan của thị trường. Thị trường là môi trường kinh doanh luôn biến động, chịu nhiều ảnh hưởng khác nhau rất phức tạp với những cơ may và rủi ro khó lường trước. - Phạm vi hoạt động không giới hạn theo đơn vị địa lý hành chính (tuỳ khả năng chiếm lĩnh thị phần và pháp luật, thông lệ). • Mục đích của kinh doanh là sinh lợi b- Doanh nghiệp là đơn vị kinh tế cơ bản của nền kinh tế thị trường với tư cách một thực thể tự vận động trong thị trường để tồn tại, phát triển hoặc bị diệt vong. Doanh nghiệp là nơi tổ chức thực hiện các hoạt động kinh doanh, thu lợi nhuận và đóng góp nghĩa vụ cho ngân sách Nhà nước; phần còn lại để bù đắp công sức cho người góp vốn và người lao động; tích luỹ để tái đầu tư phát triển. 9
6. Luật doanh nghiệp (12/6/1999) xác định: “Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh”. • Luật doanh nghiệp Nhà nước (30/4/1995) xác định: “Doanh nghiệp Nhà nước là tổ chức kinh tế do Nhà nước đầu tư vốn, thành lập và tổ chức quản lý, hoạt động kinh doanh hoặc hoạt động công ích, nhằm thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội do Nhà nước giao. Doanh nghiệp Nhà nước có tư cách pháp nhân, có các quyền và nghĩa vụ dân sự, tự chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động, kinh doanh trong phạm vi số vốn do doanh nghiệp quản lý. Doanh nghiệp Nhà nước có tên gọi, có con dấu riêng và có trụ sở chính trên lãnh thổ Việt Nam”. Để có quan niệm đầy đủ và đúng thực chất cần nắm các đặc điểm chủ yếu sau: - Doanh nghiệp là các đơn vị tổ chức được thành lập theo quy định của pháp luật, chủ yếu để tiến hành các hoạt động kinh doanh. Nói “chủ yếu” vì có những doanh nghiệp phải phục vụ các mục tiêu phi kinh tế là chính (dịch vụ công cộng, công nghiệp quốc phòng, từ thiện, văn hoá) đồng thời có sinh lời. Luật Doanh nghiệp Nhà nước phân chia hai loại: doanh nghiệp có mục tiêu lợi nhuận và doanh nghiệp phục vụ công ích. - Doanh nghiệp là một tổ chức kinh doanh có quy mô đủ lớn về vốn, về lao động và về quyền để hoạt động độc lập nhất định (tức là không kể cơ sở cá thể, hộ gia đình). Chia ra quy mô lớn, vừa và nhỏ. - Doanh nghiệp là một tổ chức sống với vòng đời của nó bao gồm hình thành, tăng trưởng, suy giảm và có thể giải thể. - Doanh nghiệp có thể có một chủ sở hữu (tư nhân hoặc Nhà nước đầu tư 100%), hoặc nhiều chủ sở hữu (chung vốn, góp cổ phần) với các hình thức sở hữu khác nhau; chịu trách nhiệm hữu hạn hay vô hạn. Chủ sở hữu có thể trực tiếp điều hành hoặc thuê giám đốc. - Doanh nghiệp có thể kinh doanh tổng hợp hoặc kinh doanh chuyên ngành trong các lĩnh vực: công nghiệp (khai thác, chế tạo, chế biến xây dựng), thương mại (nội thương, xuất nhập khẩu), dịch vụ (về nhiều mặt), nông-lâm (nông trường, lâm trường, trang trại), địa ốc (nhà, đất), tài chính - tín dụng - Doanh nghiệp có thể hoạt động trong nước (không giới hạn về địa lý - hành chính) hoặc ngoài nước (đầu tư ở nước ngoài, trên nhiều nước). 10
7. c- Quản lý kinh doanh là sự tác động của chủ thể quản lý một cách liên tục, có tổ chức tới đối tượng quản lý là tập thể những người lao động trong doanh nghiệp; sử dụng có hiệu quả mọi nguồn lực và cơ hội để tiến hành hoạt động kinh doanh đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp theo đúng pháp luật và thông lệ, trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh, với hiệu quả tối ưu. Qua khái niệm đó, có thể thấy các đặc điểm của quản lý kinh doanh là: - Cần có sự tác động thường xuyên, liên tục (trong mỗi chu kỳ kinh doanh và trong toàn bộ thời gian tồn tại doanh nghiệp). - Chủ thể quản lý bao gồm chủ sở hữu (nắm quyền lực kinh tế) và người điều hành (sử dụng quyền lực). - Đối tượng chủ yếu là tập thể lao động; xét đến cùng là con người (thông qua đó tác động đến các nguồn lực khác). - Mục tiêu không chỉ là thực hiện được khối lượng công việc (sản phẩm, dịch vụ), mà phải đạt hiệu quả kinh tế cao nhất, lợi nhuận lớn nhất trong khả năng cho phép. - Luôn gắn với môi trường (chủ yếu là thị trường, thể chế), kịp thời thích ứng với các biến động của môi trường). Chủ thể quản lý doanh Luật pháp và thông lệ xã nghiệp hội Những người cung ứng Các Tác đầu vào đầu vào động Thị trường Các đối thủ cạnh tranh Những người lao động trong doanh nghiệp Khách hàng Mục tiêu Các cơ hội, doanh nghiệp rủi ro Sơ đồ 2 Logic của khái niệm quản lý kinh doanh 11
8. 3- quản lý kinh doanh là một khoa học, một nghệ thuật và là một nghề Quản lý kinh doanh là một loại lao động trí óc đặc thù nhằm tổ chức, điều khiển và phối hợp các hoạt động mà doanh nghiệp phải thực hiện để đạt mục tiêu kinh doanh. Nó không chỉ dựa trên kinh nghiệm mà phải có cơ sở khoa học (tổng kết từ thực tiễn quản lý và có sự vận dụng các quy luật, nguyên tắc, phương pháp và công cụ quản lý). Mặt khác, nó còn là một nghệ thuật trong xử lý các tình huống đa dạng không thể dự tính đầy đủ; cần hết sức linh hoạt, sáng tạo, tuỳ cơ ứng biến sao cho có hiệu quả cao nhất. Ngoài ra, quản lý kinh doanh còn là một nghề chuyên nghiệp, kết quả của sự phân công lao động cao trong xã hội; đòi hỏi kỹ năng và phẩm chất nhất định. 3.1- Quản lý kinh doanh là một khoa học Tính khoa học của quản lý kinh doanh thể hiện ở các đòi hỏi sau: Một là, phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng (tự nhiên, kỹ thuật và xã hội). Đặc biệt cần tuân thủ các quy luật của quan hệ công nghệ, quan hệ kinh tế, chính trị của quan hệ xã hội và tinh thần. Vì vậy, quản lý học phải dựa trên cơ sở lý luận của triết học, kinh tế học, đồng thời đòi hỏi ứng dụng nhiều thành tựu của các ngành khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật, như: toán học, điều khiển học, tin học, công nghệ học, v.v . cũng như ứng dụng nhiều luận điểm và thành tựu của các môn xã hội học, tâm lý học, luật học, giáo dục học, văn hoá ứng xử, v.v Hai là, phải dựa trên các nguyên tắc tổ chức quản lý (về xác định chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn; về xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý; về vận hành cơ chế quản lý, đặc biệt là xử lý các mối quan hệ quản lý). Ba là, phải vận dụng các phương pháp khoa học (như đo lường định lượng hiện đại, dự đoán, xử lý lưu trữ dữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội ); và biết sử dụng các kỹ thuật quản lý (như quản lý theo mục tiêu MBO, lập kế hoạch, phát triển tổ chức, lập ngân quỹ, hạch toán giá thành sản phẩm, kiểm tra theo mạng lưới, kiểm tra tài chính, v.v ). Bốn là, phải dựa trên sự định hướng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu toàn diện, đồng bộ các hoạt động hướng vào mục tiêu lâu dài, với các khâu chủ yếu trong từng giai đoạn. Tóm lại, khoa học quản lý cho ta những hiểu biết về các quy luật, nguyên tắc, phương pháp, kỹ thuật quản lý; để trên cơ sở đó biết cách giải quyết các vấn đề quản lý trong các hoàn cảnh cụ thể, biết cách phân tích một cách khoa học những thời cơ và những khó khăn trở ngại trong việc đạt tới mục tiêu. Tuy nhiên, nó chỉ là một công cụ; sử dụng nó cần tính toán đến điều kiện đặc điểm cụ thể từng tình huống để vận dụng sáng tạo, uyển chuyển (đó là tính nghệ thuật). 12
9. 3.2- Quản lý kinh doanh là một nghệ thuật Tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh xuất phát từ tính đa dạng, phong phú của các sự vật và hiện tượng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản lý; hơn nữa còn xuất phát từ bản chất của quản lý kinh doanh. Những mối quan hệ giữa con người (với những động cơ, tâm tư, tình cảm khó định lượng) luôn đòi hỏi nhà quản lý phải xử lý khéo léo, linh hoạt. Tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý cá nhân của từng người quản lý; vào cơ may và vận rủi, v.v Nghệ thuật quản lý kinh doanh là việc sử dụng có hiệu quả nhất các phương pháp, các tiềm năng, các cơ hội và các kinh nghiệm được tích luỹ trong kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. Đó là việc xem xét động tĩnh của công việc kinh doanh để chế ngự nó, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, ổn định và không ngừng phát triển có hiệu quả cao. Nói cách khác, nghệ thuật quản lý kinh doanh là tổng hợp những “bí quyết”, những “thủ đoạn” trong kinh doanh để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao. Nghệ thuật quản lý kinh doanh không thể tìm được đầy đủ trong sách báo; vì nó là bí mật kinh doanh và rất linh hoạt. Ta chỉ có thể nắm các nguyên tắc cơ bản của nó, kết hợp với quan sát tham khảo kinh nghiệm của các nhà quản lý khác để vận dụng vào điều kiện cụ thể. Một số lĩnh vực cần thể hiện nghệ thuật quản lý kinh doanh là: - Nghệ thuật tạo thời cơ, chớp thời cơ, tránh nguy cơ. - Nghệ thuật tạo vốn, sử dụng vốn và tích luỹ vốn. - Nghệ thuật cạnh tranh (giành thị phần, đạt lợi nhuận cao). - Nghệ thuật sử dụng người (phát hiện, bố trí, phát huy, liên kết). - Nghệ thuật ra quyết định (nhạy, đúng, kịp thời ) và tổ chức thực hiện quyết định. - Nghệ thuật sử dụng các đòn bẩy trong quản lý. - Nghệ thuật giao tiếp (với đối tác, với khách hàng, với cấp dưới ). - V.v Những yếu tố tạo cơ sở cho nghệ thuật quản lý kinh doanh là: - Tiềm năng của doanh nghiệp (sự trường vốn, công nghệ mới, nguồn chất xám, nguồn cung ứng, thị trường tiêu thụ ). - Tri thức và thông tin (kiến thức về nhận biết quy luật, khoa học - công nghệ, tình hình thị trường, đối thủ và đối tác, thời cơ và vận rủi ). - Bí mật trong kinh doanh (ý đồ chiến lược, phương hướng công nghệ, giá cả ). 13
10. - Sự quyết đoán của lãnh đạo doanh nghiệp (kiên định mục tiêu, dám nghĩ, dám làm và dám chịu trách nhiệm, có biện pháp hữu hiệu, chỉ đạo dứt khoát có hiệu lực ). - Sử dụng các mưu kế trong kinh doanh (vận dụng linh hoạt, sáng tạo các thủ đoạn truyền thống, sáng kiến bất ngờ, tương kế tựu kế ). 3.3- Quản lý kinh doanh là một nghề Là một chức năng đặc biệt hình thành từ sự phân công chuyên môn hoá lao động xã hội, hoạt động quản lý kinh doanh phải do một số người được đào tạo, có kinh nghiệm và làm việc chuyên nghiệp thực hiện. Người làm nghề quản lý kinh doanh cần có các điều kiện: năng khiếu quản lý, ý chí làm giầu (cho doanh nghiệp, cho đất nước, cho bản thân), có học vấn cơ bản, được đào tạo về quản lý (từ thấp đến cao), tích luỹ kinh nghiệm, có tác phong năng động và thận trọng, có đầu óc đổi mới, có phương pháp ứng xử tốt, có phẩm chất chính trị và nhân cách đúng mực, v.v (Những nội dung này được đề cập đầy đủ trong bài giảng “Giám đốc doanh nghiệp”). 4- Vai trò quan trọng của quản lý 4.1- Để tồn tại và không ngừng phát triển, con người không thể hành động riêng lẻ, mà cần tổ chức phối hợp những nỗ lực cá nhân hướng vào những mục tiêu chung. Quá trình tổ chức sản xuất ra của cải vật chất và tổ chức cuộc sống an toàn của cộng đồng xã hội ngày càng được thực hiện trên quy mô lớn hơn với tính chất phức tạp hơn; đòi hỏi có sự phân công, điều khiển để liên kết các con người trong tổ chức. Chính từ sự phân công chuyên môn hoá, hiệp tác hoá lao động và sự quy định lẫn nhau giữa sự vận động của lao động vật hoá với lao động sống đã làm xuất hiện một chức năng đặc biệt: chức năng quản lý. C.Mác đã chỉ ra: “Mọi lao động xã hội trực tiếp hoặc lao động chung khi thực hiện trên một quy mô tương đối lớn, ở mức độ nhiều hay ít đều cần đến quản lý”. Ông đã đưa ra một hình tượng dễ hiểu về vai trò của quản lý: “Một nghệ sĩ vĩ cầm thì tự điều khiển mình, còn dàn nhạc thì cần có nhạc trưởng”. Sự quản lý cần thiết đối với mọi lĩnh vực hoạt động trong xã hội, từ mỗi đơn vị sản xuất - kinh doanh đến toàn bộ nền kinh tế quốc dân; từ một đơn vị dân cư đến một đất nước và những hoạt động trên phạm vi khu vực, phạm vi toàn cầu. Mục tiêu cụ thể và phương thức quản lý trên đại thể được chia ra 2 cấp độ: quản lý vi mô (trong phạm vi một đơn vị) và quản lý vĩ mô (trên phạm vi một địa phương, một nước ). 4.2- Trong hoạt động kinh tế có 5 yếu tố tạo thành kết quả, đó là: tài nguyên, tiền vốn, công nghệ, lao động sống và lao động quản lý. Nhiệm vụ của quản lý là thông qua con người tác động tới các yếu tố còn lại để đạt hiệu quả cao. Hiệu quả kinh tế thể hiện 14
11. ở việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm nhất đối tượng lao động, tư liệu lao động và sức lao động; giảm chi phí ở đầu vào và nâng cao kết quả ở đầu ra (đó là số lượng sản phẩm, chất lượng sản phẩm và giá thành). Mục đích của quản lý là đạt được kết quả cao nhất cả về lượng và chất với chi phí ít nhất; từ đó có lợi nhuận cao. Để đạt được mục đích đó, quản lý phải xác định được mục tiêu rõ ràng, hoạch định được chiến lược và kế hoạch chu đáo, tổ chức hợp lý, điều hành phối hợp tốt và có sự kiểm tra chặt chẽ. Nó cũng cần có một môi trường hoạt động thuận lợi (trước hết là luật pháp, chính sách và sự hướng dẫn, điều tiết, kiểm tra, hỗ trợ của Nhà nước). hướng dẫn học tập Nội dung trọng tâm: Khái niệm quản lý nói chung và quản lý kinh doanh, tập trung vào: - Các nội hàm chính: tác động có chủ đích (mục tiêu), liên tục, có tổ chức, liên kết. - Các yếu tố: chủ thể quản lý, đối tượng quản lý, mục tiêu quản lý, môi trường hoạt động. - Vai trò và nhiệm vụ của quản lý, các yêu cầu đối với quản lý. Câu hỏi ôn tập: 1) Vì sao mọi hoạt động đều cần có sự quản lý? Mục đích của quản lý? 2) Quản lý dựa trên cơ sở nào? Mối quan hệ giữa kinh nghiệm, khoa học, nghệ thuật quản lý. 3) Quản lý kinh doanh là gì? Có các đặc điểm gì? 4) Vì sao thực chất của quản lý là quản lý con người? Trong quản lý kinh doanh, quản lý tác động vào các nhân tố nào? 15
12. Chương II Tổng quan về lý thuyết quản lý 1- các giai đoạn phát triển của lý thuyết quản lý 1.1- Thời cổ đại ở Trung Hoa có tư tưởng đức trị của Khổng Tử dựa trên cơ sở triết lý về Đạo Nhân, bao gồm: Nhân - Lễ, Nhân - Nghĩa, Nhân - Trí, Nhân - Dũng và Nhân - Lợi. Xét dưới góc độ khoa học quản lý, Nhân vừa là nguyên tắc cơ bản của hoạt động quản lý (trong quan hệ giữa nhà quản lý với đối tượng bị quản lý), vừa là đạo đức và hành vi của chủ thể quản lý. Nội dung của từng cặp phạm trù nói trên rất sâu sắc và giầu tính nhân bản; khác xa với các thuyết thực dụng, duy lợi, duy kinh tế ở phương Tây hiện đại; song cũng không quá xa cách đời thường qua tư tưởng “làm cho dân giầu”. Với quan hệ giữa Nhân và Lợi, tư tưởng đó gần với một vấn đề quan trọng của triết học hiện nay là “nhu cầu, lợi ích với tư cách là động lực phát triển xã hội”. Tư tưởng quản lý của Khổng Tử xuất hiện trong bối cảnh kinh tế tiểu nông, do đó chủ yếu là cơ sở cho việc quản lý xã hội (trị quốc); tuy nhiên cũng có ý nghĩa đối với quản lý kinh tế. Đạo Nhân của Khổng Tử được Hồ Chí Minh coi trọng, kế thừa có chọn lọc và đang tiếp tục ảnh hưởng đến sự phát triển của xã hội ta hiện nay (theo định hướng XHCN). Tiếp đó là tư tưởng pháp trị của Hàn Phi Tử ở thời Chiến Quốc (280-233) trước Công nguyên) là thời kỳ phát triển hơn về kinh tế song lại kém ổn định về chính trị. Tư tưởng triết học nổi bật của Hàn Phi là: bản chất con người có tính ác, lười biếng và mưu lợi cho bản thân một cách tàn bạo; do đó chủ trương coi trọng pháp chế nghiêm khắc để duy trì kỷ cương xã hội và đề cao thuật dùng người. Tư tưởng quản lý của Hàn Phi là duy lý, duy lợi và thực dụng, đòi hỏi lý luận phải phù hợp với thực tế. Nó tái hiện sau hơn 2000 năm trong cơ sở triết học “con người kinh tế” của học thuyết quản lý theo khoa học của F.Taylor và của Thuyết X” do Mc.Gregor đề xướng. Điểm qua vài nét chủ yếu trong hai tư tưởng quản lý cổ đại tiêu biểu nói trên (hai thái cực), ta có thể thấy quản lý cần cả đức trị và pháp trị, biến đổi theo thời thế. Lựa chọn và nhấn mạnh mặt nào chủ yếu phụ thuộc đối tượng quản lý, tài năng của nhà quản lý và nền văn hoá dân tộc. 1.2- Sơ lược lịch sử phát triển của lý thuyết quản lý Có các cách phân kỳ dựa theo tiêu chí khác nhau. Một trong các cách được một số nhà khoa học quản lý nêu ra là phân chia thành ba giai đoạn chính, đánh dấu các bước phát triển về chất của lý thuyết quản lý ứng với sự phát triển của lực lượng sản xuất. Chúng ta chưa khẳng định đây là cách phân kỳ hợp lý nhất. 16
13. a- Giai đoạn tiền tư bản: lý thuyết quản lý hình thành với nội dung còn tương đối đơn giản, chưa tách khỏi triết học để trở thành một khoa học độc lập. Trước đó, ở thời cổ đại mới chỉ có các tư tưởng quản lý, chưa xuất hiện các lý thuyết quản lý. b- Giai đoạn chủ nghĩa tư bản ra đời: lý thuyết quản lý nói chung và lý thuyết quản lý kinh doanh nói riêng được từng bước tách khỏi triết học, để đến khoảng cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20 dần trở thành một bộ môn khoa học độc lập. Đã xuất hiện một số trường phái, song chưa rõ nét. c- Giai đoạn từ đầu những năm 1970 đến nay: với sự điều chỉnh sau tổng khủng hoảng, các nước tư bản chủ nghĩa chuyển sang chủ nghĩa tư bản hiện đại, đồng thời hệ thống kinh tế XHCN cũng có bước phát triển mới. - ở các nước TBCN, phạm vi quản lý của doanh nghiệp mở rộng hơn tới thị trường, khách hàng và sự ràng buộc của xã hội, của các đối thủ cạnh tranh, của các nhà cung ứng vật tư - thiết bị. Với tư tưởng coi quản lý là sự chủ động sáng tạo bám chắc vào khách hàng và thị trường, đã xuất hiện nhiều thuyết quản lý kinh doanh hiện đại (như marketing, kinh tế vĩ mô ). Các nhà quản lý Bắc Âu gắn quản lý doanh nghiệp với việc điều hoà lợi ích một phần cho xã hội thông qua vai trò Chính phủ (Nhà nước phúc lợi). Các nhà quản lý Nhật Bản và các nước ASEAN kết hợp hiện đại với truyền thống dân tộc và con người để tạo ra động cơ tâm lý mạnh cho sự phát triển nhanh. Các nước này đã đạt nhiều thành tựu lớn, song cũng có thời kỳ chững lại với một số vấn đề nan giải. - ở các nước XHCN trải qua hai thời kỳ: + Trước khi Liên Xô và các nước Đông Âu tan rã, quản lý kinh tế dựa trên quan điểm triết học Mác-Lênin, đặc biệt quan tâm đến mặt kinh tế - xã hội (bản chất của chế độ: bóc lột hay không bóc lột); coi quản lý là chức năng xã hội đặc biệt bắt nguồn từ tính chất xã hội của lao động. Từ quan điểm đó, nền kinh tế được tổ chức theo phương thức sản xuất XHCN dựa trên chế độ công hữu về tư liệu sản xuất; thực hiện phân công chuyên môn hoá, hiệp tác hoá với sự quản lý tập trung có kế hoạch. Trong điều kiện lịch sử ở giai đoạn đó (với trình độ phát triển của xã hội và nhu cầu của con người chưa cao), mô hình kinh tế đó đã phát huy tác dụng to lớn trong hệ thống XHCN; song tiềm ẩn hạn chế về hiệu quả kinh tế. Lý thuyết quản lý ít được quan tâm phát triển ở các nước XHCN, mặc dù Lênin có nhiều dặn dò: phải học Taylor và các phương pháp quản lý ở các nước TBCN. + Do các nguyên nhân về kinh tế và chính trị, hệ thống XHCN lâm vào khủng hoảng toàn diện trầm trọng dẫn đến sự sụp đổ của thể chế Xô Viết. Các nước XHCN phân hoá theo hai hướng: các nước Đông Âu và Liên Xô cũ thay đổi 17
14. thể chế chính trị và kinh tế, xoá bỏ chế độ công hữu, thực hiện kinh tế thị trường; còn Trung Quốc, Việt Nam đang tìm tòi con đường đi lên CNXH phù hợp đặc điểm đất nước và thời đại. 2- nội dung chủ yếu của các trường phái và các thuyết quản lý Theo một số nhà khoa học quản lý, trên thế giới đã và đang tồn tại 5 trường phái quản lý tiêu biểu là: - Trường phái “cổ điển” - Trường phái “quan hệ con người” - Trường phái “kinh nghiệm” - Trường phái “hệ thống xã hội” - Trường phái “hiện đại” Sự phân loại và định danh các trường phái nói trên chỉ là tương đối, trong đó có chỗ chưa hợp lý và thật rõ ràng. Giữa chúng có sự kế thừa và phát triển. Có thể chắt lọc nội dung chủ yếu của từng trường phái và từng thuyết quản lý như sau: 1.2- Trường phái “cổ điển” (còn gọi là trường phái “phổ biến”): đại diện của trường phái này là Frederick Winslow Taylor, Henry Ford (Mỹ) và Henri Faylo (Pháp). a- Taylor (1856 - 1916) dựa trên sự nghiên cứu và phân tích quá trình vận động lao động của người sản xuất (thao tác), đề ra quy trình lao động hợp lý, không thừa, không trùng lặp, tốn ít thời gian và sức để đạt năng suất cao. Đó là sự hợp lý hoá lao động (theo nghĩa rộng là tổ chức lao động một cách khoa học) là đặc trưng nổi bật của thuyết Taylor - thuyết quản lý theo khoa học, một thuyết có giá trị lớn mở ra “kỷ nguyên vàng” trong quản lý ở Mỹ và ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ quản lý học của xã hội công nghiệp. Tư tưởng cơ bản về quản lý của Taylor thể hiện qua định nghĩa: “quản lý là biết được chính xác điều bạn muốn người khác làm, và sau đó hiểu được rằng họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất”. Nội dung chủ yếu của thuyết Taylor gồm: - Cải tạo các quan hệ quản lý: một mục tiêu cơ bản nhất của khoa học quản lý là giải quyết mối mâu thuẫn gay gắt giữa chủ và thợ, không chỉ bằng một hệ thống các giải pháp kỹ thuật mà còn bằng phương thức quản lý khiến cả chủ và thợ có thể gắn bó hợp tác với nhau trong một tổ chức công nghiệp để cùng đi tới mục tiêu chung là nâng cao hiệu quả và năng suất lao động. Taylor cho đó là sự mở đầu “một cuộc cách mạng tinh thần vĩ đại” nhằm thay đổi toàn bộ tinh thần, thái độ của cả đôi bên trên cơ sở hoà 18
15. giải, hợp tác và niềm tin cậy lẫn nhau. Như vậy, có thể thấy khác cơ bản với con đường đấu tranh giai cấp do các nghiệp đoàn, công đoàn tổ chức. Taylor cũng thấy được mối quan tâm của đôi bên (động cơ thúc đẩy lao động) là lợi ích kinh tế, phải được xử lý hài hoà qua chế độ lương, thưởng hợp lý; chỉ có như vậy các cách thức tổ chức sản xuất một cách khoa học mới phát huy được tác dụng cao. Taylor đưa ra 4 nguyên tắc về hệ thống quản lý theo khoa học: 1) Bố trí lao động một cách khoa học để thay thế các thao tác lạc hậu, kém hiệu suất. 2) Lựa chọn công nhân một cách khoa học; đào tạo, bồi dưỡng họ. 3) Gắn công nhân với công nghệ sản xuất. 4) Phân công đều công việc giữa người quản lý và công nhân. Cái gắn bó giữa họ là lợi nhuận của doanh nghiệp, và chính năng suất là yếu tố tạo ra nhiều lợi nhuận. - Tiêu chuẩn hoá công việc: qua quan sát, phân tích các động tác của công nhân, Taylor nhận thấy có những động tác thừa, trùng nhau và mất nhiều sức khiến năng suất lao động bị hạn chế; từ đó rút ra kết luận cần phải hợp lý hoá lao động trên cơ sở định mức cụ thể với những tiêu chuẩn định lượng như một cách thức tối ưu để phân chia công việc thành những công đoạn, những khâu hợp lý; định ra chuẩn mực để đánh giá kết quả lao động. Việc xây dựng các định mức lao động chủ yếu được thực hiện bằng phương pháp thực nghiệm: chọn công nhân khoẻ, hướng dẫn họ những thao tác chuẩn xác, bấm giờ thực hiện từng động tác; lấy đó làm mức khoản chung. Đó là mức cao đòi hỏi phải làm cật lực song được bù đắp bằng thu nhập từ tăng năng suất. Chính vì vậy, Lênin đã gọi đó là phương pháp “khoa học vắt mồ hôi công nhân”; tuy nhiên ông vẫn đánh giá cao về mặt tổ chức lao động và yêu cầu phải học tập vận dụng phương pháp này trong sự nghiệp xây dựng CNXH. - Chuyên môn hoá lao động: lao động theo nghĩa khoa học đòi hỏi sự chuyên môn hóa trong phân công nhằm đạt yêu cầu “tốt nhất” (do thành thục trong thao tác) và “rẻ nhất” (do không có động tác thừa và do chi phí đào tạo thấp). Việc này trước hết phụ thuộc nhà quản lý trong tổ chức sản xuất. Tổ chức sản xuất theo dây chuyền là hệ quả của hướng chuyên môn hoá lao động, trong đó mỗi công nhân chỉ thực hiện thường xuyên, liên tục một (hoặc vài) động tác đơn giản. Từ đó, việc đào tạo công nhân hướng vào sự thành thạo hơn là tay nghề “vạn năng”. Taylor nhấn mạnh phải tìm những người thợ “giỏi nhất” theo hướng chuyên sâu, dựa vào năng suất lao động cá biệt đó để xây dựng định mức lao động. 19
16. Việc chuyên môn hoá lao động kéo theo yêu cầu cải tiến công cụ lao động cũng theo hướng chuyên môn hoá (công cụ chuyên dùng cho từng động tác lao động đã được chia nhỏ) để dễ sử dụng nhất, tốn ít sức nhất và đạt năng suất cao nhất. Môi trường lao động cũng là một yếu tố quan trọng, đó là việc bố trí nơi làm việc thuận tiện và việc duy trì bầu không khí hợp tác gắn bó thoải mái giữa người điều hành và thợ. Với đặc điểm nổi bật là hợp lý hoá, trong đó vai trò của quản lý, của năng lực tổ chức và nhân tố con người được đặt lên trên trang bị, kỹ thuật. Phương pháp này bị chi phối bởi một tư tưởng triết học “con người kinh tế” ở thời đại đó; không phải chỉ là một tập hợp các nguyên tắc và biện pháp kỹ thuật thuần tuý, mà là sự hợp tác, hoà hợp những mối quan hệ cơ bản giữa con người với máy móc, kỹ thuật; giữa người với người trong quá trình sản xuất (đặc biệt giữa người quản lý và người lao động). Từ tinh thần cốt lõi đó, đã tạo ra một phong trào quản lý theo khoa học với “Hiệp hội Taylor” thu hút nhiều nhà quản lý tài năng đã phát triển, hoàn thiện lý thuyết này. Họ đã nghiên cứu, phát hiện sáng tạo ra nhiều điểm mới nhằm hạn chế tính cơ giới, đề cao tính tích cực sáng tạo của người lao động, nhân đạo hoá quan hệ quản lý, phát triển tính dân chủ trong công nghiệp, nêu bật hẳn lên vai trò của yếu tố con người, chú trọng sự công bằng về cơ hội (mỗi cá nhân đều sẽ có cơ hội như người khác để phát huy năng lực của mình ở mức cao nhất), coi tiền thưởng là động cơ mạnh mẽ thúc đẩy công việc (chứ không phải là hình phạt, kỷ luật). b- Henry Ford (cùng thời với F.Taylor) là một nhà quản lý theo khoa học thành công nhất, người sáng lập ra hệ thống sản xuất theo dây chuyền (có nhà máy ôtô với dây chuyền dài 24 km, mỗi ngày xuất xưởng 7000 ôtô con là năng suất kỷ lục thế giới thời kỳ đó). Ông đã áp dụng nguyên tắc chuyên môn hoá cao trong phân công lao động, tiêu chuẩn hoá lao động và áp dụng khoa học quản lý trong lĩnh vực đào tạo công nhân, trong việc sử dụng máy móc hiện đại. c- Henri Fayol (1841 - 1925) là người đưa ra thuyết quản lý ở Pháp, được đánh giá là “một Taylor của châu Âu”; là “người cha thực sự của lý thuyết quản lý hiện đại”. - H.Fayol định nghĩa: “quản lý” là sự dự đoán và lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợp và kiểm tra”; chính là 5 chức năng cơ bản của nhà quản lý. Trong 6 nhóm hoạt động của một doanh nghiệp (kỹ thuật, thương mại, tài chính, an ninh, hạch toán - thống kê và quản lý), ông coi quản lý là tổng hợp bao trùm để tạo ra sức mạnh của một doanh nghiệp. Chức vụ càng cao thì đòi hỏi về khả năng quản lý càng lớn; còn ở cấp dưới thì khả năng chuyên môn là quan trọng nhất (doanh nghiệp càng lớn thì càng như vậy). Khác với Taylor, ông xem xét quản lý từ trên xuống, tập trung vào việc tổ chức bộ máy lãnh đạo của các hãng lớn. Fayol đi đến kết luận rằng thành công của người quản lý không phải nhờ những phẩm chất cá nhân mà nhờ những phương pháp đã áp dụng và các nguyên tắc chỉ đạo hành động của người đó. 20
17. - Trong 5 yếu tố của quản lý (5 chức năng của người quản lý) Fayol coi chức năng dự đoán - lập kế hoạch là nội dung quan trọng hàng đầu của quản lý và là chức năng cơ bản của quản lý. Tuy nhiên, ông cũng chỉ ra tính tương đối của công cụ kế hoạch: không thể dự đoán trước được tất cả những sự việc bất ngờ có thể xảy ra, cần phải có tính linh hoạt để ứng phó. - Đóng góp nổi bật là đưa ra trật tự thứ bậc trong bộ máy quản lý với sơ đồ tổ chức quản lý, gồm 3 cấp cơ bản: cấp cao nhất là giám đốc điều hành mọi hoạt động trong doanh nghiệp. Cấp giữa là các nhà quản lý từng bộ phận và từng công đoạn (tham mưu và chỉ đạo thực hiện). Cấp thấp là các nhà quản lý cơ sở mang tính tác nghiệp. Trật tự đó thể hiện sự phân phối quyền lực (quyền hạn) và trách nhiệm với ranh giới rõ ràng. - Về yếu tố điều khiển, Fayol cho rằng muốn vận hành guồng máy hoạt động để đạt tới mục tiêu, người quản lý phải gương mẫu, thúc đẩy sự thống nhất hành động, tính sáng tạo và tính kỷ luật (sự trung thành của cấp dưới). - Để thực hiện chức năng phối hợp, Fayol đòi hỏi các nhà quản lý phải: kết hợp hài hoà mọi hoạt động; cân bằng hợp lý các khía cạnh vật chất, xã hội và chức năng; duy trì cán cân tài chính; áp dụng mọi biện pháp thích đáng để mọi hoạt động đều hướng vào mục đích chung. Việc phối hợp được thực hiện qua các cuộc họp hàng tuần (giao ban) để trao đổi thông tin phục vụ việc xử lý bằng các quyết định cụ thể. - Chức năng cuối cùng là kiểm tra, qua đó phải thu nhận được nhiều thông tin trong quá trình thực hiện (thường xuyên, kịp thời, chính xác) để các cấp quản lý kịp thời điều chỉnh hoặc rút kinh nghiệm. Fayol cũng cho rằng không nên lạm dụng kiểm tra, có thể gây thiệt hại cho hoạt động kinh doanh. - Fayol đưa ra một số nguyên tắc về quản lý mà ông cho rằng không được cứng nhắc mà phải vận dụng linh hoạt như một nghệ thuật, cần có kinh nghiệm, trí thông minh và sự quả quyết. Đó là các nguyên tắc về chỉ đạo và ra quyết định đúng đắn, bao gồm: 1) Phân công lao động: nhằm chuyên môn hoá người lao động, tạo điều kiện cho họ trở thành người sản xuất có kinh nghiệm và có năng suất lao động cao. Phân công phải phù hợp, rõ ràng và tạo sự liên kết. 2) Quyền hạn: người quản lý phải có quyền hạn chính thức để ra quyết định; đồng thời phải có uy tín cá nhân (từ năng lực, kinh nghiệm và phong cách). 3) Kỷ luật: công nhân phải tự nguyện tuân thủ nội quy của doanh nghiệp. Kỷ luật tốt là nhờ tổ chức quản lý - điều hành có hiệu lực, nhờ thực hiện công bằng hợp lý trong đãi ngộ, nhờ thưởng - phạt công minh. 4) Chỉ huy thống nhất: mỗi cấp dưới chỉ nhận mệnh lệnh từ một cấp trên (tránh can thiệp vượt cấp với mệnh lệnh trái ngược). 21
18. 5) Chỉ đạo nhất quán: mỗi hoạt động phải được chỉ đạo theo một kế hoạch tác nghiệp duy nhất của một cơ quan chức năng. 6) Hài hoà lợi ích: cá nhân phục tùng lợi ích chung, bộ phận phục tùng lợi ích toàn doanh nghiệp; xử lý hài hoà khi lợi ích xung đột. 7) Thù lao hợp lý: trả công thoả đáng, sòng phẳng, công bằng. 8) Tập trung quyền lực: có hệ thống quyền lực thông suốt từ cao nhất đến thấp nhất; việc ra quyết định phải tập trung vào cấp có quyền cao nhất, kiểm soát được tình hình. 9) ổn định chức trách: hạn chế việc thuyên chuyển, đổi việc; tạo điều kiện học tập và tích luỹ công việc. 10) Sáng tạo: trao đủ quyền chủ động cho cấp dưới, thúc đẩy óc sáng tạo và sự hứng thú trong kinh nghiệm. 11) Tinh thần đồng đội: tăng cường ý thức tập thể, đoàn kết hỗ trợ trong người lao động. Thuyết quản lý của Fayol có ưu điểm là tạo kỷ cương trong doanh nghiệp; song chưa chú trọng đầy đủ các mặt tâm lý, môi trường xã hội của người lao động và chưa đề cập đến mối liên hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng, thị trường, đối thủ cạnh tranh và các ràng buộc đối với Nhà nước. Nhìn chung, các thuyết quản lý thuộc trường phái “cổ điển” đã đề ra được hàng loạt vấn đề quan trọng của quản lý (chức năng, nguyên tắc), chú trọng việc hợp lý hoá lao động và hiệu lực quản lý, điều hành. Nhiều luận điểm cơ bản của nó vẫn mang giá trị lâu dài, được các thế hệ sau bổ sung và nâng cao thêm. Song cũng còn nhiều mặt nó chưa đề cập đến như: chưa xem xét tính xã hội, tính giai cấp của quản lý; còn xem nhẹ yếu tố con người (tính nhân bản), đơn giản hoá những động cơ tâm lý bên trong của người lao động với nhu cầu đa dạng; chưa quan tâm đúng mức đến các mối quan hệ với bên ngoài doanh nghiệp. 2.2- Trường phái “quan hệ con người” Trường phái này nghiên cứu những động cơ tâm lý thuộc hành vi của con người trong quá trình sản xuất, trong quan hệ tập thể và đặc biệt là các vấn đề về hợp tác - xung đột trong quá trình này (những yếu tố mà trường phái “cổ điển” chưa xem xét đến). Qua thực nghiệm, người ta chứng minh được rằng việc tăng năng suất lao động không những phụ thuộc vào các điều kiện ngoại cảnh (như điều kiện lao động, chế độ nghỉ ngơi ) mà còn phụ thuộc tâm lý người lao động và bầu không khí trong tập thể lao động (ví dụ phong cách xử sự của đốc công, sự quan tâm của nhà quản lý doanh 22
19. nghiệp đối với sức khoẻ, hoàn cảnh riêng của người lao động ). Lý thuyết quản lý của trường phái này được xây dựng chủ yếu dựa vào những thành tựu của tâm lý học. Họ đưa ra các khái niệm “công nhân tham gia quản lý”, “người lao động coi doanh nghiệp như là nhà của mình”, “đồng thuận và dân chủ giữa công nhân và chủ”, “hài hoà về lợi ích”, v.v Tư tưởng quản lý của trường phái này được nhiều nước áp dụng, đặc biệt là Nhật. Đại diện của trường phái này là Hugo Munsterbery (với tác phẩm “tâm lý học và hiệu quả của công nghiệp” năm 1913); là Elton Mayo (với nhiều cuộc thí nghiệm về mối quan hệ giữa tâm lý và tác phong của cá nhân trong thời kỳ 1927-1932); là Abraham Maslow (1908-1970) Tuy nhiên, lý thuyết của trường phái này không lý giải được đầy đủ nhiều hiện tượng quản lý xảy ra trên thực tế, do quá nhấn mạnh yếu tố xã hội, xem xét mối quan hệ con người theo quan điểm hướng nội, xem nhẹ tác động của yếu tố điều kiện ngoại cảnh. C.Mác nhấn mạnh: con người là tổng hoà của nhiều mối quan hệ xã hội (bao gồm cả các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài). 2.3- Trường phái “kinh nghiệm” Cơ sở lý luận của trường phái này chủ yếu dựa vào kinh nghiệm thực tiễn của bản thân các nhà quản lý lâu năm. Các đại biểu của trường phái này cho rằng khoa học quản lý hiện nay chưa đạt tới trình độ hoàn chỉnh; từ đó họ coi yếu tố quyết định chính trong quản lý là kinh nghiệm, sự nhạy bén, tài năng và khả năng tổ chức điều hành của từng nhà quản lý. Họ chú trọng nhiều đến việc đúc kết kinh nghiệm của các nhà quản lý doanh nghiệp lớn có nhiều thành công, truyền bá các kinh nghiệm đó để vận dụng. Những nguyên tắc quản lý thường được đưa ra dưới dạng lời khuyên, hướng dẫn, điều lệ mẫu, các tình huống được coi là điển hình về cách xử lý Tuy không đóng góp được những nét mới về mặt lý luận, song nó cũng đã được tiếp nhận với tác dụng thiết thực nhất định; và vì vậy, vẫn cần được tham khảo vận dụng. 2.4- Trường phái “hệ thống xã hội” Sự ra đời của các công ty lớn và công ty siêu quốc gia (khoản giữa những năm 1960) đã thúc đẩy sự xuất hiện trường phái quản lý này. Các đại biểu của trường phái này không chỉ quan tâm đến những vấn đề lợi nhuận, mà còn xem xét đến những triển vọng phát triển của các vấn đề xã hội như một hệ thống tổng hợp với những phân hệ bao gồm cá nhân, cơ cấu quan hệ chính thức, cơ cấu quan hệ phi chính thức, con người và hoàn cảnh vật lý xung quanh. Họ hướng sự quan tâm đến mối quan hệ và sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các phân hệ, giữa phân hệ với cả hệ thống cùng với các tác động qua lại giữa chung. Nói cách khác, điểm trung tâm có tính phương pháp luận của trường phái này là khái niệm về mối liên hệ hoặc các quá trình liên hệ. 23
20. Lý luận quản lý của trường phái này đặt ra nhiệm vụ phải giữ cho các hệ thống này bền vững trước các tác động hỗn loạn từ bên ngoài, với các khái niệm chung gồm các yếu tố cố định, vạn năng, phổ biến (tách rời các điều kiện cụ thể của thế giới xung quanh) và cố gắng khái quát thành những mô hình kinh doanh lý tưởng có khả năng loại trừ các mâu thuẫn trong xã hội. Một số nhà khoa học cho rằng cơ sở khoa học của trường phái này không rõ ràng, kém tính thuyết phục; vì vậy ít được đồng tình và xuất hiện nhiều bất đồng. 2.5- Trường phái “hiện đại” Các trường phái quản lý kể trên là sản phẩm của thời kỳ đầu xã hội công nghiệp (thế kỷ XIX - đầu thế kỷ XX) với sự phát minh ra động cơ hơi nước (của Jame Watt). Với sự phát triển cao của khoa học - công nghệ và kinh tế thị trường hiện đại, từ giữa thế kỷ XX mối quan hệ quản lý trong các doanh nghiệp có quy mô ngày càng lớn và môi trường hoạt động ngày càng rộng mở, đặt ra yêu cầu mới về quản lý phức tạp hơn với nhiều yếu tố biến động thường xuyên. Từ đó xuất hiện nhiều thuyết quản lý mới, gọi chung là trường phái quản lý “hiện đại” (hiểu là hiện đại trong xã hội công nghiệp). Các lý thuyết quản lý theo trường phái này không thuần nhất. Một hướng dựa trên quan niệm “quản lý là quyết định” và hiệu quả quản lý liên quan đến quá trình hệ thống, điều khiển học Từ đó tập trung vào việc nghiên cứu áp dụng các phương pháp toán học mới và những kỹ thuật định lượng trong quá trình ra quyết định; ít quan tâm đến yếu tố con người (thực chất là phát triển các thuyết quản lý, theo khoa học trong điều kiện mới). Một hướng khác là coi trọng nhân tố con người trong quản lý, nhấn mạnh vai trò của yếu tố văn hoá trong quản lý (là bước phát triển mới của trường phái “quan hệ con người”). Bước phát triển mới tiếp sau trường phái “hiện đại” là các thuyết quản lý tổng hợp và thích nghi, sản phẩm của xã hội thông tin đang bắt đầu diễn ra. a- Thuyết quản lý về tổ chức do Max Weber, nhà xã hội học, luật học người Đức (1864-1920) khởi xướng và Chester Barnard (1886-1961) phát triển. M.Weber đưa ra phương pháp nghiên cứu quản lý coi toàn bộ tổ chức như một trung tâm để phân tích; đề ra mô hình quản lý những doanh nghiệp có quy mô lớn dựa trên các nguyên tắc: - Phân công lao động rõ ràng dẫn đến chuyên môn hoá cao, tinh thông nghề nghiệp. - Sắp xếp các vị trí trong tổ chức theo một hệ thống quyền lực, có một tuyến chỉ huy rõ ràng. - Có một hệ thống nội quy, thủ tục chính thức chi phối quyết định và hành động, đảm bảo sự phối hợp tốt, định hướng cho họ phát triển, đề bạt theo thành tích và thâm niên. 24
21. C.Barnard nghiên cứu quá trình ra quyết định, các mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức chính thức (tổ chức hình thể) và cơ cấu tổ chức không chính thức (phi hình thể) cũng như vai trò, chức năng của cán bộ. Ông quan niệm tổ chức như là một hệ thống các hoạt động hay tác động có ý thức của 2 hay nhiều người (được coi là “định nghĩa nổi tiếng nhất” về tổ chức); nói cách khác: tổ chức chính thức là kiểu hợp tác giữa những con người có ý thức, có cân nhắc và có mục đích. Tổ chức phải được xem xét như một tổng thể và tính trội của hệ thống tổ chức là ở chỗ nó tạo ra sức mạnh lớn hơn tổng số sức mạnh của các bộ phận hợp thành. Quản lý bao giờ cũng là việc quản lý một hệ thống tổ chức nhất định. Chức năng cơ bản của tổ chức là hình thành và định rõ phạm vi quyết định của các cá nhân trong tổ chức; được thực hiện thông qua cơ cấu của hệ thống cấp bậc, chính sách và điều lệ tổ chức, thông qua hệ thống thông tin và kế hoạch đào tạo cán bộ. Quản lý là thực hiện vai trò chuyên môn hoá, làm cho tổ chức hoạt động, bao gồm các việc cung cấp và trao đổi thông tin, đảm bảo những phương tiện chủ yếu cho cá nhân và định rõ mục tiêu của tổ chức. Ba yếu tố chung (phổ biến) của một tổ chức là: - Sự sẵn sàng hợp tác giữa các cá nhân, trong đó chú ý mối quan hệ giữa đóng góp (cống hiến) và nhận lại (hưởng thụ). Sự thoả mãn khi “nhận lại” tạo ra động lực thúc đẩy làm việc tốt, với 4 kiểu động cơ phổ biến tác động tới hành vi của con người, đó là: sự hấp dẫn (gây hứng thú) của công việc; sự thích ứng của các phương pháp và điều kiện làm việc; cơ hội để tham gia rộng rãi vào các sự kiện lớn (liên quan đến sự ưu đãi và danh tiếng); sự đồng thuận, đoàn kết trong tổ chức. - Có mục đích chung rõ ràng của tổ chức để thể hiện được sự hợp tác của cá nhân vì lợi ích chung. Mục đích của tổ chức và động cơ cá nhân chỉ đồng nhất khi mục đích chung trở thành nguồn gốc của sự thoả mãn cá nhân. - Thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời để mục đích chung được biết rõ, đảm bảo tính thống nhất trong tổ chức. Các nguyên tắc thông tin chính thức là: + Công khai (với những người cần biết) + Rõ ràng (tính xác định) + Trực tiếp và ngắn gọn (nói và viết) + Thường xuyên (không ngắt quãng) + Tin cậy (chuẩn xác, trung thực, đúng quyền hạn). Thuyết này đặc biệt coi trọng chức năng ra quyết định quản lý. Các kiểu quyết định có quan hệ tới trật tự thứ bậc của tổ chức, gồm: 25
22. + ở cấp cao, các quyết định liên quan tới các mục tiêu chung + ở cấp trung gian liên quan tới các mục tiêu cụ thể và các vấn đề chuyên môn, công nghệ + ở cấp thấp, liên quan trực tiếp tới sự chỉ đạo thực hiện về công nghệ, nghiệp vụ trong hoạt động. Quá trình ra quyết định và đánh giá quyết định là một nghệ thuật đòi hỏi tư duy logic, bao gồm: + Không ra quyết định về vấn đề không còn thích hợp + Không quyết định vội vàng (khi vấn đề chưa đủ chín) + Không ra quyết định thiếu hiệu lực thi hành + Không ra các quyết định thuộc trách nhiệm, quyền hạn của người khác. Thuyết này còn quan tâm một số vấn đề quan trọng khác như: hệ thống chức vị, yếu tố quyền hành, sự thuyết phục và khuyến khích, đạo đức của người quản lý. b- Thuyết quản lý hệ thống do L.P.Bertalafly (nhà sinh vật người áo) đề xuất từ thập kỷ 40, và đến thập kỷ 60-70 của thế kỷ XX được áp dụng phổ biến trong quản lý. Thuyết này xem sự vật trong mối liên hệ bên trong giữa các bộ phận với cả hệ thống. Một hệ thống bao giờ cũng nằm trong một môi trường nhất định và gồm các yếu tố cấu thành cơ bản: đầu vào, quá trình hoạt động và đầu ra. Hệ thống tổ chức “mẹ-con” (công ty mẹ, công ty con ) là một kết quả vận dụng thuyết này. Khái niệm “hộp đen” cũng từ thuyết hệ thống. Theo thuyết này, mọi hệ thống trên thực tế đều là hệ thống mở với mức độ mở khác nhau; hệ thống càng mở thì đường biên của hệ thống với môi trường càng linh hoạt. Mọi hệ thống đều có các cơ chế phản hồi thông tin để điều chỉnh khi cần thiết. Lý thuyết hệ thống là phương pháp quan trọng trong quá trình nghiên cứu tự nhiên và xã hội, được ứng dụng trong quản lý. c- Thuyết nghiên cứu tác nghiệp (tin học hoá quản lý) sử dụng những mô hình toán học giúp cho việc ra quyết định quản lý và kiểm tra: công thức hoá các giải pháp quản lý. Edmud R.Gray và Lary R.Smelter đã tóm tắt các phương pháp như sau: - Lý thuyết quyết định (gồm lý thuyết tổ chức điều khiển học và tối ưu hoá bộ phận), áp dụng cho việc xác định mục tiêu của doanh nghiệp, đánh giá những xung đột và những tác động qua lại của các nhóm, dự tính khả năng hoàn thành nhiệm vụ, phân tích tổ chức. - Xây dựng đồ án thí nghiệm, áp dụng cho kỹ thuật xây dựng đồ án thí nghiệm, xây dựng mô hình dự báo cần thiết. 26
23. - Lý thuyết “trò chơi”, áp dụng cho việc dự tính thời gian và giá cả. - Lý thuyết thông tin, áp dụng cho việc thiết kế các hệ thống xử lý thông tin, phân tích tổ chức hiệu quả quảng cáo khi điều tra thị trường. - Phương trình tuyến tính, áp dụng cho việc sắp xếp nhân sự và thiết bị, lập biểu thời gian, phân tích đầu tư sản lượng, lập tuyến đường giao thông, cơ cấu sản phẩm, định vị các quá trình. - Quản lý dự trữ, áp dụng vào lĩnh vực quản lý dự trữ và tính toán khối lượng dự trữ một cách kinh tế. - Lý thuyết xác suất, được áp dụng trong hầu hết các lĩnh vực. - Lý thuyết xếp hàng, áp dụng vào lĩnh vực quản lý dự trữ, quản lý giao thông, hệ thống trực điện thoại, lập biểu thời gian khám bệnh. - Lý thuyết chọn mẫu, áp dụng vào việc kiểm tra chất lượng, đơn giản hoá việc kiểm tra và thanh toán, quan sát người tiêu dùng và ưu tiên sản phẩm trong nghiên cứu tiếp thị. - Lý thuyết mô phỏng, áp dụng vào việc đánh giá độ tin cậy của hệ thống, kế hoạch hoá lợi nhuận, quản lý dự trữ nhu cầu nhân lực. - Lý thuyết thống kê, áp dụng vào việc ước lượng các thông số trong những mô hình xác suất. Cùng với sự phát triển của tin học và máy vi tính, toán học giúp cán bộ quản lý rất nhiều trong việc lập trình, khai thác thông tin, hệ thống hoá hồ sơ nhân sự và sổ sách kế toán Tuy nhiên, các phương pháp đó không thể thay thế các chức năng cơ bản của nhà quản lý (như kế hoạch hoá, tổ chức, kiểm tra ). d- Thuyết quản lý ngẫu nhiên do Karl Waybe và Samo March đề xướng từ sự phê phán mô hình quản lý của F.Taylor kém thích nghi, phản ứng chậm chạp trước các biến đổi của tình hình và môi trường, trở nên xơ cứng theo cách thức như tổ chức quân đội. Thuyết ngẫu nhiên nhằm hạn chế tính bảo thủ, trì trệ trong quản lý. Thuyết này cho rằng không có một công thức chung nào cho quản lý. Những nguyên tắc, phương pháp mà người quản lý sử dụng đều phụ thuộc từng tình huống và hoàn cảnh cụ thể. Tính năng động và ngẫu hứng là đặc điểm cơ bản được nhấn mạnh. Người quản lý cần tìm hiểu để nhận dạng những vấn đề trọng tâm, những yếu tố quan trọng cần phát huy hoặc hạn chế trong mỗi bối cảnh; từ đó có thể lựa chọn phương án tối ưu. 27
24. Thuyết ngẫu nhiên đối lập với thuyết quản lý theo khoa học (mặc dù đều phụ thuộc vào năng lực quản lý của con người). Nó chưa có một cơ sở lý luận vững chắc và đầy đủ, do đó chưa được áp dụng rộng rãi. đ- Thuyết hành vi trong quản lý (thuyết X và thuyết Y) Kế thừa các tư tưởng quản lý trước đó (gần nhất là thuyết quản lý về tổ chức của Barnard), G.B.Watson (1878-1958) đề xướng thuyết hành vi trong quản lý từ năm 1913 tại Mỹ, hình thành một trường phái mà đại biểu là Herbert Simon và Douglas Mc.Gregor; phát triển mạnh trong thời kỳ công nghiệp hoá. Đó là một thuyết tâm lý học hiện đại gắn liền với chủ nghĩa thực dụng và chủ nghĩa thực chứng; coi con người là một “bộ máy liên hoàn”, quy các hiện tượng tâm lý vào các phản ứng sinh học của cơ thể, đồng nhất ý thức với hành vi (như các động tác bị tác động, phản ứng thích nghi). Thời kỳ đầu, thuyết X mang tính duy vật máy móc, không tính đến các trạng thái ý thức và động cơ của con người trong hành vi, sau đó được điều chỉnh qua thuyết Y. • Nội dung chính trong tư tưởng quản lý của Simon: Simon cho rằng “việc ra quyết định là nội dung cốt lõi của quản lý”, sau đó mới là hành động thực hiện quyết định. Ông chia các quyết định của tổ chức thành 2 nhóm lớn: - Quyết định giá trị là những quyết định về mục tiêu cuối cùng. - Quyết định thực tế là những quyết định liên quan tới việc thực hiện các mục tiêu (với các yếu tố thực tế, khả thi). Sự kết hợp 2 nhóm đó là trọng tâm của công việc quản lý, trong đó nhóm 1 bao quát hơn và nhóm II đặc trưng hơn. Suy cho cùng, các quyết định quản lý là các quyết định tổ hợp có sự đóng góp của nhiều người. Điều quan trọng là có các quyết định hợp lý - khách quan phù hợp với thực tế, chứ không phải là các quyết định hợp lý - chủ quan (tối ưu, hoàn hảo); và tính hợp lý là có hạn. Sự hạn chế trong sự lựa chọn hay ra quyết định không phải ở cấp quản lý cao nhất, mà thông qua tất cả các cấp quản lý với sự thay đổi về tính chất và phạm vi lựa chọn. Các mục tiêu của quyết định là một hệ thống các mục tiêu - phương tiện qua mỗi cấp bậc; thông qua đó mà hoạt động của tổ chức được thực hiện thống nhất. Simon ủng hộ xu hướng phân quyền trong việc ra quyết định, không hạn chế quyền tự chủ của cấp dưới, tạo ra “vùng chấp thuận” hợp lý đối với quyền hành giữa các cấp quản lý. Ngoài phương tiện thông tin chính thức (cơ cấu chính thức) còn phải có hệ thống thông tin không chính thức (cơ cấu tổ chức không chính thức), truyền dẫn thông tin hai chiều qua 2 kênh. Khi cấp trên dấu thông tin với cấp dưới, thậm chí sử dụng nó để duy 28
25. trì quyền hành của mình, điều đó thể hiện sự thiếu năng lực và sự không an toàn của cấp trên. • Thuyết X và thuyết Y về quản lý: Douglas Mc.Gregor (1906-1964) là người đưa ra thuyết X và tiếp đó là thuyết Y trên cơ sở nghiên cứu hành vi của con người trong một tổ chức. Thuyết X là lý luận về hành vi chung của người lao động theo quan niệm: một người bình thường ác cảm với công việc sẽ trốn tránh nó nếu có thể; từ đó thích bị điều khiển (ép buộc, trừng phạt), muốn né tránh trách nhiệm và ít hoài bão (an phận); và đó là bản chất “máy móc, vô tổ chức” của con người. Thuyết này chủ trương trong quản lý phải sử dụng quyền lực tuyệt đối với cấp dưới để điều khiển và giám sát chặt chẽ; sử dụng lợi ích vật chất và hình phạt để thúc đẩy người lao động làm việc. Thuyết Y là một bước tiến rất quan trọng trong tư tưởng quản lý của Gregor theo hướng nhận rõ và tin tưởng vào bản chất tốt của con người với khả năng sáng tạo; thể hiện tính nhân văn trong quản lý. Dựa trên quan niệm nhân bản và lạc quan hơn về hành vi chung của người lao động, thuyết Y quan tâm đến khả năng của con người tự tạo ra động cơ làm việc (liên quan đến nhu cầu); kết hợp lý trí và tình cảm; phát huy nhiệt tình, năng lực và trí sáng tạo, khả năng tự định hướng và tự chủ để đạt được mục tiêu của tổ chức khi nó thống nhất với mục tiêu cá nhân. Từ đó, thuyết Y chủ trương sử dụng “biện pháp tự chủ”, tạo ra những điều kiện phù hợp để các thành viên trong tổ chức có thể đạt tới mục tiêu của chính mình một cách tốt nhất bằng cố gắng hết mình vì thành công của doanh nghiệp. Người quản lý phải giao phó công việc cho những người đáng tin cậy, thúc đẩy họ làm việc với tinh thần tự giác, sử dụng quyền tự chủ ngày càng cao với ý thức trách nhiệm đầy đủ. Về nhu cầu (liên quan đến động cơ), Gregor cho rằng ngoài nhu cầu sinh lý là nhu cầu ở mức độ thấp nhất, còn phải thoả mãn những nhu cầu vị kỷ gồm 2 loại: lòng tự trọng, tự tin của con người và nhu cầu về danh vọng, địa vị. Nhu cầu ở mức cao nhất là sự tự hoàn thiện, tổng hợp khả năng và kết quả mà mỗi người đạt được trong cuộc sống. Đó là điều kiện để sử dụng hết khả năng của con người qua nhận thức, trực cảm, học hỏi, rèn luyện kỹ năng lĩnh hội tri thức, sáng tạo; thể hiện hết thiên tư của con người. Tổ chức quản lý phải cố gắng đáp ứng những nhu cầu cơ bản của người lao động, tập trung vào những nhu cầu cao. Sự khác nhau chủ yếu giữa hai thuyết X và Y là ở chỗ thuyết X đề cập tới phương thức quản lý truyền thống, tập trung và chuyên quyền; còn thuyết Y đề cao tính dân chủ. Hai thuyết thể hiện hai khuynh hướng trái ngược nhau về quản lý con người, 29
26. tuy nhiên không thể chỉ có một sự lựa chọn để áp dụng ở mọi nơi, mọi lúc. Khi thừa nhận thuyết Y, vẫn có thể cần ứng xử theo thuyết X. c- Các thuyết văn hoá quản lý - Thuyết Z Đặc trưng của thời đại công nghiệp là máy móc cơ khí với hệ thống liên hoàn hoạt động đồng bộ. Quản lý một tổ chức kinh doanh được quan niệm như việc vận hành một cỗ máy, một dây chuyền sản xuất, trong đó vai trò của người lao động là những “bánh xe, đinh ốc”. Từ đó, tư duy duy lý và cơ giới thống trị trong quản lý; người ta cố gắng chính xác hoá, lượng hoá hoạt động quản lý thành những con số, những phương trình; quá trình ra quyết định là giải các bài toán với các biến số xác định. Các mối quan hệ giữa người với người trong hoạt động sản xuất - kinh doanh bị hạn chế trong những biện pháp phi nhân bản, quan liêu, dẫn đến nhiễu loạn, kém hiệu quả. Từ tình hình đó, hình thành phương thức quản lý mới với những nguyên tắc ràng buộc tinh tế hơn, nghệ thuật hơn và nhân đạo hơn; hướng vào việc khai thác tiềm năng sáng tạo của nhà quản lý và người lao động; đề cao những giá trị cổ truyền về tình thương, nhân cách và sự hoà hợp trong lao động. Đó là cơ sở cho các thuyết quản lý hướng mạnh vào con người, vào các yếu tố văn hoá. • Thuyết Z về quản lý Thành công “thần kỳ” về kinh tế của Nhật Bản sau Đại chiến II đã khiến các nhà quản lý và khoa học quản lý phương Tây từ chỗ miệt thị đi đến kinh ngạc, sùng bái mô hình và phương pháp quản lý độc đáo được gọi là phương thức quản lý Nhật Bản, phong cách quản lý Nhật Bản, hoặc nghệ thuật quản lý Nhật Bản Một số nhà khoa học quản lý Mỹ (tiêu biểu là T.J.Peters và R.H.Waterman) không chạy theo xu hướng rập khuôn, mà nghiên cứu vận dụng vào những công ty thành đạt của Mỹ theo hướng đề cao vai trò nhân tố con người, trong đó có nhiều nét tương đồng với các công ty Nhật Bản. W.Ouchi là người tìm ra “mẫu số chung” qua nghiên cứu so sánh, từ đó đề ra thuyết Z (1981). Trọng tâm của thuyết Z là thực hiện quá trình công nghệ, mô hình quản lý và phong cách kinh doanh, dựa trên quá trình đổi mới nên văn hoá kinh doanh gọi là “nền văn hoá kiểu Z”; nhằm tạo ra sự phát triển nhanh và vững chắc của doanh nghiệp. Bản chất nền văn hoá kiểu Z là một nền văn hoá nhất trí trong cộng đồng, bình đẳng hợp tác giữa các thành viên trong doanh nghiệp để cùng nhau đạt tới mục đích chung. Đó là sự chú trọng và biết cách khai thác nguồn lực con người, đặc biệt là năng lực sáng tạo và tinh thần cộng đồng của các cá nhân và của toàn thể doanh nghiệp. Nền văn hoá đó chỉ đạo lối ứng xử dựa trên sự gắn bó, lòng trung thành và tin cậy; chứ không phải dựa trên ngôi thứ và sự giám sát, thưởng phạt với các giá trị của chủ nghĩa cá nhân phương Tây. 30
27. Nền văn hoá doanh nghiệp không chỉ là những ý niệm trừu tượng mà được cụ thể hoá một cách sống động qua một tập hợp những biểu tượng (logo), nghi lễ, quy tắc và cả những huyền thoại để truyền đến người làm việc các giá trị và niềm tin nội thân của doanh nghiệp; gắn kết họ với số phận của doanh nghiệp. Nền văn hoá đó có cơ sở lý luận (hạt nhân) là một triết lý kinh doanh có giá trị định hướng cho hành động. Việc thay đổi mô hình quản lý cho phù hợp với đặc điểm của Mỹ chính là việc xây dựng một nền văn hoá kiểu Z cho môi trường bên trong của doanh nghiệp. Để đi tới xác định nội dung của nền văn hoá kiểu Z, tác giả đưa ra bảng so sánh như sau: Mô hình quản lý phương Tây Mô hình quản lý Nhật Bản 1. Làm việc ngắn hạn (thay đổi nơi làm 1. Làm việc suốt đời (đến lúc nghỉ hưu) ở việc, thất nghiệp) một công ty 2. Đánh giá và đề bạt nhanh 2. Đánh giá và đề bạt chậm (có thể 10-15 năm mới đề bạt) 3. Nghề nghiệp chuyên môn hoá (đào tạo và 3. Nghề nghiệp không chuyên môn hoá làm một nghề thành thạo, ít đổi nghề) (có thể chuyển sang việc khác) 4. Cơ chế kiểm tra trực tiếp, hiển nhiên 4. Cơ chế kiểm tra gián tiếp, mặc nhiên (qua định lượng) (qua đánh giá của tập thể) 5. Quyết định quản lý hoàn toàn do cá nhân 5. Quyết định tập thể thủ trưởng 6. Trách nhiệm cá nhân 6. Trách nhiệm tập thể 7. Quyền lợi có giới hạn (chủ yếu là 7. Quyền lợi toàn cục (ngoài lương và lương, thưởng khi đang làm việc) thưởng còn có nhiều dạng phúc lợi khác và lương hưu do công ty trả) W.Ouchi đề ra những nội dung của nền văn hoá kiểu Z gồm: - Người làm việc gắn bó lâu dài với công ty. - Người làm việc có quyền phê bình và tỏ lòng trung thực trong quan hệ với lãnh đạo công ty. - Người làm việc được tham gia vào quá trình chuẩn bị quyết định quản lý; khuyến khích tính tự chủ và óc sáng tạo. 31
28. - Người làm việc có tinh thần tập thể cao dù vẫn coi trọng cá nhân (quyền lợi, nhân cách). - Công ty phát triển các quan hệ tin cậy, tình bạn và hợp tác giữa những người cùng làm việc, hướng vào mục tiêu chung. Mặc dù W.Ouchi cho rằng thuyết Z phù hợp với văn hoá kinh doanh đặc thù của Mỹ, không thể đem áp dụng ở các nước khác; song tư tưởng cốt lõi của nó có thể trở thành nguyên tắc quản lý chung cho nhiều nước. Đó là: việc quan tâm đến con người và yêu cầu mọi người cùng làm việc có hiệu quả với tinh thần cộng đồng là chìa khoá tạo nên năng suất lao động ngày càng cao. 2.6- Thuyết quản lý tổng hợp và thích nghi Các thuyết quản lý thuộc trường phái “hiện đại” có thể coi là những sản phẩm mới nhất của xã hội công nghiệp; vẫn được áp dụng cho đến hiện nay. Tuy nhiên, với cuộc cách mạng thông tin đang diễn ra, trên phạm vi toàn thế giới (bắt đầu từ các nước phát triển cao) đã mở ra một xã hội “hậu công nghiệp” gọi là xã hội thông tin. Từ đó bắt đầu xuất hiện những thuyết quản lý mới, trong đó định hình rõ hơn cả là thuyết tổng hợp và thích nghi của Peter Drucker (1909, người Anh) với nhiều công trình nghiên cứu nổi tiếng, đặc biệt là cuốn sách “Quản lý trong thời đại bão táp”. Thực chất thuyết này là kết quả của sự tổng hợp các quan điểm của những nhà tư tưởng trước đây, vận dụng vào bối cảnh mới (có sự vượt bậc về kỹ thuật tin học) để hình thành một học thuyết riêng cho xã hội thông tin. Theo thuyết này, quản lý bao gồm: - Quản lý một doanh nghiệp - Quản lý các nhà quản lý - Quản lý công nhân và công việc a- Quản lý một doanh nghiệp: Một tư tưởng quan trọng là quản lý một doanh nghiệp tập trung vào nhiệm vụ kinh doanh, trong đó không nhất thiết chỉ là tối đa hoá lợi nhuận; lợi nhuận là quan trọng song chủ yếu nó là căn cứ để kiểm nghiệm khả năng quyết định trong quản lý các hoạt động kinh doanh. Quản lý kinh doanh không phải là một nhiệm vụ thích ứng thụ động, mà là hành động chủ động, sáng tạo; tạo ra các điều kiện kinh tế và thay đổi chúng khi cần thiết. Khách hàng có tầm quan trọng đặc biệt, kinh doanh tồn tại và phát triển vì khách hàng. Vì vậy quản lý một doanh nghiệp bắt đầu bằng mục đích kinh doanh: tạo ra khách hàng. Từ đó, kinh doanh có 2 chức năng quan trọng là: marketing và cải tiến 32
29. (hoặc phát triển). Marketing tìm cách thông qua các hoạt động nghiên cứu thị trường và phát triển sản xuất để cung cấp hàng hóa với giá cả mà khách hàng chấp nhận; cải tiến là tạo ra các điều khoản về hàng hóa và dịch vụ ngày càng tốt hơn, có lợi nhiều hơn (dẫn tới các sản phẩm mới rẻ hơn, tốt hơn hay tạo ra các nhu cầu mới trong xã hội). Chẳng hạn cùng một loại sản phẩm tủ lạnh, tạo ra 2 mặt hàng: tủ lạnh có độ lạnh cao để bán cho người đánh cá và tủ lạnh có độ lạnh thấp để phục vụ người tiêu dùng (giữ thức ăn). b- Quản lý các nhà quản lý: Điểm xuất phát là quan điểm coi các nhà quản lý là nguồn lực cơ bản và quý giá nhất trong các tổ chức kinh doanh; xây dựng đội ngũ quản lý rất tốn thời gian và công sức song lại có thể bị phá huỷ bất cứ lúc nào. Từ đó phải quan tâm đáp ứng các yêu cầu: - Quản lý theo các mục tiêu và tự điều khiển: Quản lý theo mục tiêu (Management by objectives - MBO) đòi hỏi tổ chức công việc một cách thích hợp, có phạm vi quản lý và quyền lực rộng nhất và nhà quản lý tự điều khiển để kiểm soát công việc của chính mình; tạo ra động lực thúc đẩy mạnh hơn với tầm nhìn rộng hơn. Phải xác định được mục tiêu đúng góc độ nhà quản lý, ví dụ với hoạt động xẻ đá có thể có 3 mục tiêu: kiếm tiền, nổi tiếng và xây dựng một công trình, nhà quản lý phải coi mục tiêu thứ 3 là chính. - Liên kết công việc với yêu cầu của cấp cao hơn: một mặt, phải từ điều mà cấp trên cần để đóng góp vào mục tiêu chung; gắn lợi ích riêng với lợi ích toàn cục. Mặt khác, người quản lý phải hướng cho cấp dưới đảm bảo sự hoạt động hài hoà trong cả doanh nghiệp. - Tạo ra tinh thần hợp lý trong tổ chức: có yêu cầu cao, đồng thời động viên được các cán bộ, nhân viên quản lý (khuyến khích, khen thưởng, tăng lương, đề bạt); tạo cơ hội phát huy khả năng cho mọi người. c- Quản lý công nhân và công việc: Nhấn mạnh yếu tố con người với tư cách một tiềm năng như sinh vật xã hội có ý thức, có đạo đức, có nhân cách cần tôn trọng và phát huy. Trong công việc, đặt cá nhân người công nhân trong quan hệ với nhóm lao động; làm việc ăn ý với nhau để cùng đạt tới mục đích chung. Tư tưởng này nhằm khắc phục nhược điểm của phương pháp Taylor trong việc phân chia công việc quá chuyên sâu và tách biệt giữa việc lập kế hoạch với việc thực hiện; khiến công nhân không muốn thay đổi việc làm (bị gắn quá chặt với dây chuyền ở một vị trí). Hướng cần thực hiện (như hàng IBM đã áp dụng) là mở rộng công việc nhằm tạo ra các cơ hội tự phát triển cho công nhân “bán lành nghề” trong đó có một loại công nhân “cấp cao” có khả năng chỉ đạo công việc và kèm cặp loại công nhân ít kinh nghiệm. Hướng này thích ứng với điều kiện sản xuất tự động hoá, trong đó công nhân không phải làm các công việc mệt mỏi một cách máy móc trên dây chuyền mà 33
30. điều khiển các thiết bị tự động là loại việc mang tính tổng hợp giống như việc lập kế hoạch. Thuyết tổng hợp và thích nghi nghiên cứu khá sâu về vấn đề ra quyết định quản lý, coi quản lý luôn là một quá trình ra quyết định. Cần phân biệt các quyết định chiến lược và các quyết định sách lược; trong đó các quyết định thực sự khó khăn là các quyết định chiến lược, bao hàm không chỉ việc phát hiện ra hoàn cảnh và các tiềm lực mà cả việc thay đổi và ảnh hưởng đến chúng một cách có lợi nhất. Quá trình ra quyết định gồm 5 giai đoạn: - Xác định vấn đề: bao hàm việc đặt ra câu hỏi đúng và tìm câu trả lời nhằm khám phá “nhân tố quyết định” (vấn đề thực sự nằm ở đâu, trọng tâm của vấn đề là gì: cơ cấu tổ chức hay là chi phí sản xuất, mối quan hệ giữa các cá nhân hay là thiết kế, kỹ thuật, buôn bán ). - Phân tích vấn đề: Từ các dữ kiện đã có, xem còn thiếu thông tin gì để đánh giá được sự mạo hiểm đến mức nào, đường lối hành động đã đề ra có độ chắc chắn đến đâu; thay vì dự đoán theo linh cảm, trực giác thiếu căn cứ. - Khai thác các giải pháp thay thế: xem xét lại những giả định đã được đặt ra, nghĩ ra các giải pháp có thể lựa chọn và kiểm tra giá trị của chúng. - Tìm giải pháp tối ưu: qua so sánh các phương án khác nhau, lựa chọn một phương án tốt nhất. - Đưa ra quyết định hữu hiệu: biến giải pháp tối ưu thành quyết định hành động mà mọi người phải tham gia một cách có trách nhiệm. Tư tưởng quản lý nói trên được phát triển thành tư tưởng quản lý trong “thời đại bão táp” (bắt đầu từ cuối những năm 1970) với những biến đổi nhanh về công nghệ và những thay đổi tận gốc về cơ cấu kinh tế; dẫn đến những thay đổi về nhân lực, việc làm và môi trường kinh doanh của thế giới. Đó là sự xuất hiện xu hướng toàn cầu hoá, đồng tiền xuyên quốc gia, hệ thống ngân hàng thế giới mạnh, vai trò các nước công nghiệp hoá mới (NICS). Trong bối cảnh đó, quản lý phải thay đổi thích nghi với một loạt vấn đề cơ bản cần tập trung giải quyết là: - Quản lý thích nghi với lạm phát (trong đó lợi nhuận ghi nhận đối với số tồn kho không phải là lợi nhuận đích thực). - Duy trì khả năng thanh toán và sức mạnh tài chính (cân đối quan trọng hơn lỗ lãi, cần biết chỉ số tối thiểu về khả năng thanh toán để tồn tại). - Nâng cao hiệu quả kinh doanh (dựa vào tiến bộ của công nghệ và quản lý). Đây là nhiệm vụ chủ đạo. 34
31. - Chú trọng hiệu quả của lao động trí óc (nhân tố quyết định là con người với kiến thức và kỹ năng). - Phân biệt chi phí duy trì hoạt động đối với lợi nhuận (trên thực tế, lợi nhuận chỉ là ảo ảnh của công tác kế toán, và thực ra đó chỉ là chi phí giao dịch duy trì cho hoạt động mà thôi). Tóm lại, quản lý trong thời đại bão táp là chính sách quản lý hướng về tương lai bằng cách phát triển tri thức và trách nhiệm của con người. Đây là vấn đề hết sức mới mẻ với nội dung khá phức tạp, chúng ta chưa có điều kiện nghiên cứu đầy đủ và cũng chưa phải là vấn đề thiết thực cấp thiết đối với trình độ phát triển của nền kinh tế nước ta hiện nay. hướng dẫn học tập Nội dung trọng tâm: Tinh thần chính trong các thuyết quản lý ở xã hội công nghiệp, tập trung vào các thuyết thuộc trường phái “cổ điển” (Taylor, Fayol), trường phái “quan hệ con người”, trường phái “hiện đại” (đặc biệt là các thuyết X, Y và Z). Câu hỏi ôn tập: 1. Tư tưởng cơ bản của thuyết quản lý theo khoa học? Nội dung chủ yếu là gì? Đặc điểm nổi bật nhất là gì? 2. Tư tưởng cơ bản của thuyết quản lý của Fayol là gì? Các yếu tố (5 chức năng) của quản lý. Ưu điểm và hạn chế của thuyết này. 3. Trường phái “quan hệ con người” quan tâm đến yếu tố gì? Dựa trên tư tưởng gì? Ưu điểm và hạn chế. 4. Tinh thần chung trong các thuyết quản lý thuộc trường phái hiện đại là gì? Điểm khác biệt giữa các thuyết (đặc biệt giữa thuyết X và thuyết Y). Thuyết Z dựa trên nhân tố chủ yếu nào? Văn hoá doanh nghiệp là gì? 35
32. Chương iii Các chức năng quản lý kinh doanh 1- Khái niệm và phân loại các chức năng quản lý kinh doanh 1.1- Chức năng quản lý là tổng hợp các loại công việc mà chủ thể quản lý phải thực hiện thường xuyên, liên tục để triển khai các hoạt động đạt tới mục tiêu đã xác định. Chức năng quản lý kinh doanh là kết quả của quá trình phân công lao động theo hướng chuyên môn hoá lao động quản lý đối với hoạt động kinh doanh. Chức năng là cơ sở để định ra các nhiệm vụ cần thực hiện lâu dài, trách nhiệm phải hoàn thành, quyền hạn được giao; là cơ sở để lựa chọn mô hình tổ chức, thiết lập bộ máy và bố trí nguồn nhân lực; đồng thời xác lập các mối quan hệ làm việc. Chức năng cần được xác định đúng đắn (phục vụ mục tiêu), rõ ràng (không hiểu sai), không trùng chéo. Nội dung chính của chức năng được thể hiện cô đọng qua tên gọi của mỗi tổ chức. Từ chức năng tổng quát (cơ bản), được phân tách ra những chức năng cụ thể (loại việc lớn) cần thực hiện lần lượt hoặc đồng thời để cuối cùng hoàn tất chức năng cơ bản. Chức năng cơ bản của quản lý kinh doanh là hoạch định, ra các quyết định quản lý và điều hành mọi hoạt động của doanh nghiệp để kinh doanh có hiệu quả và không ngừng phát triển. 1.2- Để xác định các chức năng cụ thể của quản lý, có hai cách phân loại theo tiêu chí khác nhau: a- Phân loại theo nội dung quá trình quản lý (từng loại việc lớn cần quản lý để bảo đảm hoàn thành trọn vẹn cả quá trình quản lý). Henri Fayol phân chia quá trình quản lý ra 5 chức năng cụ thể: hoạch định, tổ chức, điều khiển, phối hợp và kiểm tra. Lyther Gulick và Lydal Urwick nêu lên 7 chức năng cụ thể gọi tắt là POSCORD, trong đó: P (Planning) : hoạch định O (Organizing) : tổ chức S (Staffing) : nhân sự D (Directing) : chỉ huy, điều khiển CO (Coordinating): phối hợp 36
33. R (Reviewing) : kiểm tra B (Budgeting) : tài chính, ngân sách Một số nhà khoa học quản lý lại nêu công thức POSDCIR, trong đó: I (Innovating) : đổi mới R (Representation): đối ngoại Gần đây, có ý kiến (của James Stonner và Stephen P.Robbins) dùng khái niệm “lãnh đạo” theo nghĩa điều hành thay cho hai chức năng điều khiển và phối hợp, như vậy chỉ còn 4 chức năng cụ thể. Hai cách phân loại theo tiêu chí này (dù số lượng chức năng cụ thể có khác nhau) lâu nay được coi là hợp lý, phù hợp với mọi cấp bậc quản lý trong mọi tổ chức, để xác định khối lượng công việc và nguồn lực. b- Phân loại theo lĩnh vực hoạt động kinh doanh cần quản lý, gồm: - Quản lý marketing (tiếp thị theo nghĩa rộng) - Quản lý chiến lược kinh doanh - Quản lý kỹ thuật - công nghệ (sản xuất, dịch vụ) - Quản lý cung ứng vật tự kỹ thuật - Quản lý tài chính - Quản lý bộ máy và con người Cách phân loại này giúp cho nhà quản lý có tầm nhìn rộng để có các giải pháp cơ bản với sự chuẩn bị theo chiều sâu cho sự phát triển lâu dài. 2- Chức năng hoạch định 2.1- Hoạch định là chức năng đầu tiên của quản lý, là cơ sở để thực hiện các chức năng còn lại; trên thực tế có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả quản lý và sự phát triển vững bền của doanh nghiệp. Nói chung, hoạch định là sự tính toán, dự kiến mọi yếu tố cần thiết cho quá trình kinh doanh, với tầm nhìn lâu dài cũng như cho từng chu kỳ kinh doanh. Về đại thể, công việc hoạch định bao gồm: dự báo, xác định mục tiêu, vạch chiến lược (lâu dài), lập kế hoạch hoặc dự án, đề ra các giải pháp thực hiện. Chức năng hoạch định có tác dụng như sau: a) Là cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai, làm tăng khả năng đạt được các kết quả mong muốn với mục tiêu rõ ràng. Nó khắc phục cách làm mò mẫm, tuỳ 37
34. tiện, đối phó thụ động và “ăn xổi” với tầm nhìn hạn hẹp. Đó là tính chiến lược trong quản lý. b) Giúp cho nhà quản lý có thể chủ động nhận biết và tận dụng các cơ hội từ môi trường kinh doanh, ứng phó nhạy bén với các yếu tố bất định, các biến cố xuất hiện trong quá trình hoạt động. Đó là tính chủ động và sáng tạo trong quản lý. c) Hướng dẫn các nhà quản lý biết cách làm thế nào để đạt được mục tiêu với kết quả tối ưu, biết tập trung vào các trọng điểm trong từng thời gian; tránh phân tán các nguồn lực. Đó là tính hiệu lực trong quản lý. d) Phát huy tính tập thể trong lao động, liên kết được mọi người ở một vị trí cùng hành động theo một hướng chung, tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh trong doanh nghiệp với ý thức trách nhiệm cao. Đó là tính hiệp đồng trong quản lý. e) Có cơ sở để kiểm tra được tình hình thực hiện các nhiệm vụ với chuẩn mực rõ ràng, đánh giá được đúng thực chất kết quả hoạt động và sự đóng góp của mỗi bộ phận, mỗi cá nhân. Đó là tính chuẩn mực trong quản lý. 2.2- Trong quản lý, cần phân biệt hai loại (hai cấp độ) hoạch định: a- Hoạch định chiến lược: xác định mục tiêu và các việc lớn cần làm trong thời gian dài, với các giải pháp lớn (mang tính định hướng) để đạt tới mục tiêu trên cơ sở khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực hiện có và có thể có. Đây là nhiệm vụ mà người quản lý chủ chốt phải trực tiếp thực hiện và quyết định (với sự trợ giúp của bộ máy chức năng); được chuẩn bị rất chu đáo và xét duyệt thận trọng để có giá trị lâu dài (chỉ điều chỉnh khi có thay đổi lớn từ môi trường). Trong thực tiễn, một doanh nghiệp có ý đồ phát triển lâu bền cần xây dựng được các chiến lược sau: - Chiến lược ổn định: hầu như không thay đổi trong suốt thời gian tồn tại doanh nghiệp với môi trường ít thay đổi và khả năng quản lý nhất định. Ví dụ tiếp tục cung cấp loại sản phẩm, dịch vụ “truyền thống” theo phương thức quen thuộc; tiếp tục duy trì thị phần và mảng khách hàng sẵn có Đây là loại chiến lược mang tính duy trì, củng cố; hạn chế tham vọng. Trên thực tế, việc theo đuổi chiến lược này không phải lúc nào cũng dễ dàng, bởi lẽ tâm lý thông thường của các nhà doanh nghiệp luôn bị hấp dẫn, lôi cuốn vào những công việc sáng tạo và phát triển; không muốn an phận, tự mãn. - Chiến lược phát triển: tính đến sự gia tăng, mở rộng hoạt động về nhiều yếu tố: doanh thu, quy mô hoạt động, thị phần, sản phẩm, phương thức dịch vụ Với sự phát triển của thị trường, nhu cầu của xã hội và tiềm năng của doanh nghiệp, chiến lược 38
35. này có thể thực hiện được với tầm nhìn và bản lĩnh của nhà quản lý; được dự báo dài hạn tốt và chuẩn bị mọi nguồn lực có thể huy động được. - Chiến lược cắt giảm để tiết kiệm: giảm bớt đầu tư và quy mô hoạt động của doanh nghiệp trong các tình thế bất lợi lớn (khủng hoảng kinh tế - tiền tệ, thiên tai, chiến tranh, sự sa sút của doanh nghiệp khiến thua lỗ kéo dài, công nợ lớn ). - Chiến lược kết hợp, điều hoà: thực hiện đồng thời một số chiến lược kể trên ở từng bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp (phát triển lâu dài mục tiêu này, giữ vững hoặc hạn chế mục tiêu khác trong từng thời gian). Đây là vấn đề lớn và phức tạp, có bài giảng riêng. b- Hoạch định tác nghiệp: xác định mục tiêu có tính ngắn hạn hơn (có chỉ tiêu định lượng), xây dựng dự án và kế hoạch, đề ra các biện pháp để tổ chức thực hiện trên cơ sở các nguồn lực có thể dự tính tương đối sát và có tính khả thi cao. Có thể chia ra kế hoạch trung hạn (3-5 năm) và kế hoạch ngắn hạn (1 năm). Hoạch định tác nghiệp là cơ sở trực tiếp để điều hành các hoạt động diễn ra “hàng ngày”, và là trách nhiệm của tất cả các cấp quản lý; được bộ máy chuyên trách về kế hoạch của doanh nghiệp tổng hợp lại, cân đối để giám đốc xét duyệt (kế hoạch chính thức). Với doanh nghiệp nhỏ, có thể là kế hoạch “phi chính thức” do chủ doanh nghiệp đồng thời là giám đốc tự phác ra và điều chỉnh trong quá trình thực hiện. Có thể coi hoạch định tác nghiệp là việc định ra chiến thuật để thực hiện từng bước chiến lược, hoặc còn gọi là kế hoạch hành động. Chương trình mục tiêu là loại kế hoạch sử dụng một lần (không lặp lại khi mục tiêu cụ thể đã hoàn tất); quản lý loại kế hoạch này được thực hiện theo phương pháp riêng gọi là “quản lý theo mục tiêu” (Management by objectives - MBO) hoặc còn gọi là “quản lý theo dự án” (Management by Projects). Công việc hoạch định kế hoạch, dự án bao gồm một quy trình với các bước: 1) Nhận thức, nắm bắt cơ hội (đang đến và sẽ đến) với cách nhìn toàn diện và chính xác về thị trường, khách hàng, khả năng, chính sách và luật pháp 2) Xác định các mục tiêu cần đạt (định lượng) ở từng thời điểm với thứ tự ưu tiên. 3) Xem xét, đánh giá các tiền đề hoạch định, dự đoán sự biến động và phát triển của chúng. Các điều kiện tiền đề đó là các dự báo, các giả thiết về môi trường kinh doanh, các kế hoạch hiện có và các biện pháp có thể áp dụng. Nhà quản lý cấp cao trong doanh nghiệp cần giải thích rõ và tạo điều kiện cho các cấp dưới hiểu rõ các tiền đề đó để họ đánh giá đúng khi lập kế hoạch. 39
36. 4) Xây dựng các phương án hành động khác nhau, qua bàn bạc trong tập thể về nhiều khả năng có thể thực hiện. ít nhất nên có 2 phương án, song không nên đề ra quá nhiều, gạt bỏ những phương án ít tính khả thi. 5) Phân tích, so sánh các phương án; xem xét các ưu điểm và hạn chế của từng phương án (tốt nhất là lượng hoá được các yếu tố so sánh). 6) Xác định một phương án tối ưu được lựa chọn qua so sánh. Cũng có trường hợp cần thực hiện đồng thời 2,3 phương án thích hợp với từng điều kiện. Phương án tối ưu không nhất thiết phải hoàn hảo, mà là phương án ít nhược điểm lớn và khả thi hơn cả; được lựa chọn dựa vào: kinh nghiệm, phương pháp thực nghiệm (thí điểm), phương pháp nghiên cứu và phân tích. 7) Lập các kế hoạch phụ (bổ sung) để đảm bảo thực hiện tốt kế hoạch chính (ví dụ ngoài kế hoạch sản xuất sản phẩm chính, cần có kế hoạch về phụ tùng dự phòng, về bảo dưỡng, về huấn luyện, về bảo hành, về quảng cáo ). 8) Lập ngân quỹ và các chi phí thực hiện, lượng hoá các thông số: tổng thu, chi phí, lợi nhuận Đây là cơ sở quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất lượng của kế hoạch. Nhận thức Phân tích, so sánh các phương cơ hội án Xác định các mục Chọn phương án tiêu tối ưu Xem xét các tiền đề Lập kế hoạch phụ trợ Xây dựng các phương Lập ngân quỹ và án dự kiến các chi phí Sơ đồ 2 Các bước của quy trình lập kế hoạch 2.3- Quản lý theo mục tiêu (MBO) là cách quản lý thông qua việc các cấp quản lý và các thành viên trong doanh nghiệp tự mình xác định mục tiêu; sau đó tự tổ chức thực hiện và đánh giá kết quả. 40
37. Phương pháp MBO cung cấp cơ sở quan trọng cho việc hoạch định của doanh nghiệp; kích thích tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của mọi người, mọi bộ phận tham gia quản lý; tạo điều kiện cho mọi người có cơ hội phát triển năng lực với tính sáng tạo và năng động; giúp nhà quản lý nhận thấy dễ hơn và rõ hơn các thiếu sót trong công tác quản lý để nâng cao hiệu lực và hiệu quả. Tuy nhiên, phương pháp MBO đòi hỏi nhiều thời gian vào việc bàn bạc, trao đổi ý kiến khi xác định mục tiêu cho từng bộ phận; một số trường hợp mục tiêu đề ra không khả thi do thiếu sự hướng dẫn cụ thể từ cấp quản lý cao nhất; dễ có khuynh hướng tập trung vào các vấn đề trước mắt, ngắn hạn và tại chỗ. Phương pháp này thường áp dụng trong những trường hợp được nhận các hợp đồng có thời hạn với mục tiêu trọn gói, hoặc lớn hơn là các dự án nhằm đáp ứng một nhu cầu có sự ràng buộc về kỳ hạn và về nguồn lực. Việc xác định mục tiêu từ dưới lên và do từng cấp, từng người tự tổ chức thực hiện đòi hỏi người quản lý doanh nghiệp phải quán xuyến chung rất sâu sát và có hướng dẫn, kiểm tra cụ thể để gắn kết với nhau trong kế hoạch và chiến lược chung của doanh nghiệp (trong phạm vi bài giảng này không có điều kiện đề cập sâu vào phương pháp này). 3- chức năng tổ chức 3.1- Quản lý về tổ chức là một chức năng cơ bản quan trọng nhất của quản lý nói chung và của quản lý kinh doanh nói riêng, bởi lẽ quản lý chủ yếu và trước hết là quản lý con người - yếu tố quyết định - thông qua đó tác động vào đối tượng vật chất; xét đến cùng quản lý là quản lý con người (trong tổ chức). Tổ chức được hiểu và đề cập với hai phạm vi rộng, hẹp khác nhau. Theo nghĩa rộng nhất, công việc tổ chức là liên kết nhiều người lại để cùng nhau thực hiện các hoạt động có sự phân công, nhằm đạt tới mục tiêu chung. Thực thể được xây dựng để làm việc đó gọi là một tổ chức; doanh nghiệp là một tổ chức kinh doanh, và mỗi bộ phận cấu thành là một tổ chức nhỏ trong hệ thống tổ chức. Với nghĩa này, công việc tổ chức gần như đồng nghĩa với công việc quản lý; bao gồm các yếu tố: mục tiêu hoạt động, các nguồn lực vật chất, tổ chức guồng máy hoạt động, bộ máy điều khiển và đội ngũ nhân lực. Ngoài ra, còn phải kể đến các yếu tố: phương pháp quản lý, thời gian hoàn thành công việc, kiểm tra và đánh giá kết quả hoạt động; nền văn hoá doanh nghiệp. Theo nghĩa hẹp, tổ chức là sự thiết lập và vận hành hệ thống bộ máy (hoặc từng bộ phận riêng lẻ) để điều khiển, phối hợp mọi hoạt động trong mọi tổ chức. Với hoạt động kinh doanh, đó là tổ chức quản lý với nghĩa xây dựng cơ cấu và xác lập cơ chế vận hành của bộ máy quản lý - điều hành trong doanh nghiệp; dựa trên vai trò và chức năng được thể chế hoá; trong đó các thành viên thực hiện từng phần việc được phân 41
38. công với sự liên kết hữu cơ bằng các quan hệ về tổ chức, nhằm thực hiện chức năng quản lý doanh nghiệp. Như vậy, các yếu tố của tổ chức quản lý gồm vai trò và chức năng, cơ cấu bộ máy, các mối quan hệ tổ chức và đội ngũ cán bộ, nhân viên quản lý. Nói gọn hơn, quản lý tổ chức gồm hai bộ phận chính: quản lý tổ chức - bộ máy và quản lý nhân sự. Với nội hàm phong phú như vậy, các nội dung cụ thể của chức năng tổ chức có mặt ở các chức năng quản lý khác. Riêng về tổ chức quản lý, do tầm quan trọng đặc biệt của nó, cần có hai bài giảng chuyên sâu, một bài về tổ chức - quản lý và một bài về quản lý nhân sự. Trong bài giảng này chỉ đề cập những nội dung chung nhất. 3.2- Nội dung cơ bản của chức năng quản lý tổ chức trong doanh nghiệp gồm: a- Xác định chức năng cụ thể cần thực hiện: xuất phát từ mục tiêu của doanh nghiệp, xác định các lĩnh vực hoạt động cần quản lý: kế hoạch, tài chính, vật tư, marketing, công nghệ, tổ chức, nhân sự b- Lựa chọn cơ cấu bộ máy quản lý tối ưu: cơ cấu đó phải hợp lý (gồm sơ cấp, số khâu cần thiết) và có tính hệ thống (liên kết với nhau theo quan hệ dọc và ngang) tạo thành một tổng thể hoạt động nhịp nhàng, gắn bó, có hiệu lực; cho phép sử dụng tốt các nguồn lực phục vụ kinh doanh có hiệu quả cao. Cơ cấu tổ chức quản lý bao gồm cơ cấu chính thức (bộ khung “cứng”) và cơ cấu không chính thức (hình thức tổ chức “mềm”). c- Phân chia quyền lực: từ chức năng phải thực hiện, xác định rõ quyền hạn cần có (vừa đủ), trách nhiệm rành mạch, chế độ làm việc, lề lối làm việc (thể hiện các mối quan hệ tổ chức). d- Bố trí nguồn nhân lực: tuyển mộ, tuyển chọn, phân công (định chức danh), huấn luyện - đào tạo, đánh giá, đãi ngộ, giải quyết các mối quan hệ về lao động. Quá trình quản lý tổ chức phải đáp ứng các yêu cầu sau: - Phục vụ đúng và có hiệu quả các hoạt động mà mục tiêu đòi hỏi, bao gồm các hoạt động nảy sinh trong quá trình quản lý. Không có các tổ chức thừa, trùng lặp hoặc thiếu. - Giúp cho việc quản lý - điều hành có hiệu lực, kiểm soát được mọi hoạt động với các kênh thông tin nhiều chiều đáng tin cậy. - Tạo điều kiện cho các bộ phận và mọi thành viên trong tổ chức nắm chắc nhiệm vụ phải hoàn thành, phát huy tính chủ động sáng tạo với trách nhiệm cao. 42
39. - Cơ bản ổn định (ít xáo trộn) song có độ uyển chuyển nhất định để dễ dàng thích nghi với điều kiện mới khi môi trường biến đổi. - Đặc biệt chú trọng xác lập và xử lý tốt các mối quan hệ giữa tổ chức với con người, giữa các đơn vị tổ chức, giữa các con người trong tập thể lao động. 3.3- Khi thiết lập và vận hành tổ chức, phải dựa trên cơ sở khoa học và vận dụng linh hoạt như một nghệ thuật (đặc biệt là nghệ thuật dùng người). Cần tuân thủ các nguyên tắc chung về tổ chức bao gồm: a- Trình tự logic của tổ chức là: từ mục tiêu mà định ra chức năng nhiệm vụ; từ chức năng nhiệm vụ mà thiết lập bộ máy phù hợp; và từ bộ máy mà bố trí sử dụng con người đáp ứng yêu cầu. b- Nội dung chức năng cần được phân chia thành các phần việc rõ ràng và phân công hợp lý với trách nhiệm rành mạch. Sự phân công bao gồm theo chiều ngang (chuyên môn hoá) và theo chiều dọc (phân cấp theo nguyên tắc bậc thang). c- Nhiệm vụ, trách nhiệm phải tương xứng với quyền hạn. Xác định rõ các loại trách nhiệm: trách nhiệm tập thể, trách nhiệm cá nhân, trách nhiệm liên đới và trách nhiệm cuối cùng (theo kết quả cuối cùng mà mục tiêu chung đã đề ra). Quyền hạn phải vừa đủ. d- Xác lập và xử lý đúng đắn các mối quan hệ chức năng (đúng tuyến, ổn định thường xuyên hay tạm thời, ranh giới trách nhiệm, chế độ và lề lối làm việc). e- Bảo đảm cung cấp thông tin qua lại đầy đủ và kịp thời, trung thực và tin cậy. Hệ thống thông tin phải có nhiều chiều và luôn thông suốt, nhanh nhạy, chính xác. f- Có sự kiểm tra kịp thời ở mọi khâu để kiểm chứng việc thực hiện nhiệm vụ; qua đó xử lý các vấn đề phát sinh, thúc đẩy tiến độ và đúc kết kinh nghiệm. g- Tạo sự hợp tác gắn bó giữa các khâu, các cấp, các thành viên trong tổ chức, hướng vào mục tiêu chung (thực hiện qua hai loại quan hệ tổ chức: chính thức và không chính thức). h- Tuyển chọn chặt chẽ và bố trí sử dụng đúng cán bộ, nhân viên, tạo điều kiện cho mọi người phát huy cao tinh thần trách nhiệm, khả năng sở trường, tính năng động sáng tạo; không ngừng phát triển về phẩm chất và năng lực. Có tầm nhìn xa trong việc chuẩn bị nguồn nhân lực. Thực hiện chính sách đầy đủ đối với người lao động, tạo động lực thúc đẩy làm việc tốt. Nguyên tắc cao nhất trong tổ chức doanh nghiệp là: tự chủ, tự chịu trách nhiệm (trong khuôn khổ thể chế), có hiệu lực quản lý cao để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất. 43
40. 3.4- Khi thiết kế cơ cấu tổ chức quản lý phải xem xét các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến sự hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu, chủ yếu là: - Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp (tổ chức phải đáp ứng). - Quy mô và mức độ phức tạp của tổ chức (liên quan đến các mối quan hệ rộng hay hẹp, mức độ chuyên môn hoá). - Kỹ thuật, công nghệ mà doanh nghiệp ứng dụng (kể cả công nghệ quản lý). - Môi trường với mức độ diễn biến (môi trường kinh doanh ổn định thì cơ cấu tổ chức ổn định; môi trường có nhiều biến động thì cơ cấu tổ chức phải có tính mềm dẻo. - Triết lý, tư tưởng quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp (xu hướng quản lý tập trung hoặc xu hướng quản lý dân chủ). - Trình độ năng lực của cán bộ quản lý (trình độ cao thì ưa mô hình quản lý mở, có phân cấp mạnh). - Địa bàn hoạt động (phạm vi địa bàn thay đổi thì đòi hỏi cơ cấu tổ chức phải thay đổi phù hợp, bố trí lại lao động). Có nhiều loại hình cơ cấu tổ chức quản lý, tiểu biểu là: a- Cơ cấu trực tuyến Người quản lý chung Người điều Tổ chức Người điều hành hành tuyến 1 thành viên tuyến 2 Đơn Đơn Đơn Đơn vị trực tiếp vị vị vị sản xuất - dịch vụ 1 2 3 Sơ đồ 3 Cơ cấu trực tuyến 44
41. Đặc điểm của cơ cấu trực tuyến là: - Mỗi cấp quản lý bên dưới chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp. - Mối quan hệ chỉ đạo theo chiều dọc (còn quan hệ ngang là quan hệ phối hợp - cùng phục tùng). - Thủ trưởng mỗi cấp tự mình điều hành, không có các cơ quan chức năng giúp việc (có thể có trợ lý). - Thông tin quản lý chỉ truyền dẫn theo chiều dọc trên - dưới, trực tiếp qua từng cấp (không vượt cấp). Loại hình cơ cấu này có ưu điểm là tuân thủ chế độ thủ trưởng, tạo ra sự thống nhất tập trung trong điều hành; chế độ trách nhiệm rõ ràng; thông tin nhanh nhạy; tỷ lệ gián tiếp thấp. Chủ yếu được áp dụng ở doanh nghiệp có quy mô nhỏ, sản phẩm đơn giản, tính chất sản xuất liên tục; hoặc áp dụng ở cấp thấp. Cơ cấu này đòi hỏi người quản lý có trình độ toàn diện, tính quyết đoán cao. Cần chuyển giao một phần quyền và trách nhiệm cho cấp dưới chủ động sáng tạo. Với tính chất kinh doanh phức tạp hơn, cần có một số phó giám đốc và trợ lý từng mặt. b- Cơ cấu chức năng: Nguyên lý của cơ cấu này là mỗi cấp dưới đồng thời chịu sự chỉ đạo về từng mặt quản lý của nhiều cấp trên trực tiếp (như các phòng, ban chức năng) song lại là những cơ quan chỉ đạo không toàn diện. Với các hoạt động kinh doanh tương đối phức tạp (doanh nghiệp vừa), cơ cấu này có hiệu quả hơn cơ cấu trực tuyến. Người thủ trưởng ở mỗi cấp được sự giúp sức bởi các phụ tá là chuyên gia giỏi từng mặt quản lý, không phải tự mình quán xuyến sâu, chỉ bao quát chung. Tuy nhiên, có nhược điểm là quyền lực bị phân tán, chế độ thủ trưởng thiếu triệt để, sự phối hợp các mặt quản lý với nhau có khó khăn (nhất là khi có nhiều đầu mối), giám đốc dễ quan liêu, có thể dẫn đến xu hướng cục bộ, bản vị. Do đó, thường ít sử dụng thuần tuý kiểu cơ cấu này. 45
42. Người quản lý chung Người quản lý chức Người quản lý Người quản lý năng A chức năng B chức năng C Đơn Đơn Đơn vị vị vị 1 2 3 Sơ đồ 4 Cơ cấu chức năng c- Cơ cấu kết hợp trực tuyến và chức năng: Người quản lý ở mỗi cấp (giữa họ có quan hệ chỉ đạo trực tuyến) được sự giúp việc của các phòng, ban chức năng về từng lĩnh vực quản lý để chuẩn bị ra quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định. Các phòng, ban không có quyền ra lệnh trực tiếp cho cấp dưới. Cơ cấu này tạo một khung hành chính vững chắc để quản lý - điều hành có hiệu lực và có hiệu quả, do thủ trưởng được chuẩn bị kỹ cho các quyết định, cấp dưới được hướng dẫn cụ thể song quyền lực vẫn tập trung. Nhược điểm là thủ trưởng phải dành thời gian làm việc với nhiều đầu mối và phải giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến và bộ phận chức năng; bộ máy cồng kềnh, cách bức. Người quản lý chung Người điều Phòng chức Phòng chức Phòng chức Người điều hành tuyến 1 năng A năng B năng C hành tuyến 2 Đơn vị Đơn vị Đơn vị . . . 1 2 3 Sơ đồ 5 Cơ cấu kết hợp trực tuyến - chức năng 46
43. Tương tự cơ cấu này là kiểu cơ cấu trực tuyến - tham mưu, thực chất là cơ cấu trực tuyến mở rộng. Người thủ trưởng ở mỗi cấp vẫn chỉ đạo theo tuyến, song được một nhóm chuyên gia tham mưu về từng lĩnh vực thay cho các phòng, ban chức năng trong cơ cấu trực tuyến - chức năng. Tham mưu là cố vấn, tư vấn (về thông tin để đánh giá tình hình và về các phương án xử lý), không hướng dẫn và kiểm tra cấp dưới. Ưu điểm là đảm bảo chế độ thủ trưởng song vẫn sử dụng được trí tuệ của chuyên gia để có quyết định đúng đắn. Cơ cấu này không thích hợp cho các công ty lớn (đòi hỏi phân công chuyên môn hoá cao trong lao động quản lý). Sơ với cơ cấu trực tuyến - chức năng, cơ cấu này có bộ máy tinh gọn hơn. d- Cơ cấu theo sản phẩm, khách hàng, thị trường: Thường được áp dụng đối với các tổ hợp công ty có sản phẩm đa dạng và thị trường rộng trên nhiều địa bàn khác nhau; nhằm thích ứng với các cơ hội và nguy cơ cạnh tranh ở tầm rộng lớn. Ưu điểm là: thích ứng linh hoạt với thị trường (ở xa trung tâm quản lý); tạo sự liên kết theo chiều sâu (qua chuyên môn hoá trong hệ thống quản lý); tập trung vào những sản phẩm, dịch vụ, khách hàng, thị trường đặc biệt; tạo sự cạnh tranh giữa các đơn vị thành viên của tổ hợp công ty. Nhược điểm là: có xu hướng quá mềm dẻo trong quá trình quản lý; có thể trùng lặp giữa các chi nhánh trong khi giải quyết các vấn đề tương tự; có thể xảy ra tranh chấp trong việc chia sẻ các nguồn lực trong các dự án chung (khi cần ưu tiên để đối phó với thách thức chung); không tạo được cơ sở chung cho việc đào tạo nhân lực có trình độ cao Tổng giám đốc Phó TGĐ Phó TGĐ Phó TGĐ sản Phó TGĐ tài nghiên cứu marketing xuất chính phát triển Giám đốc nhóm sản Giám đốc nhóm sản Giám đốc nhóm sản phẩm A phẩm B phẩm C Sơ đồ 6 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm 47
44. Tổng giám đốc Phó TGĐ Phó TGĐ Phó TGĐ sản Phó TGĐ tài nguồn marketing xuất chính nhân lực Giám đốc Giám đốc Giám đốc Châu Phi và Bắc Mỹ Viễn Đông Trung Đông Sơ đồ 7 Cơ cấu tổ chức theo thị trường đ- Cơ cấu theo ma trận (theo bàn cờ): Ngoài các cấp theo trực tuyến và các cơ quan chức năng, người quản lý cao nhất còn được sự trợ giúp của những người quản lý đề án (hay sản phẩm). Người quản lý doanh nghiệp phân bố các nguồn lực cho các đề án, các chương trình theo chiến lược chung và các mục tiêu khác nhau của doanh nghiệp. Mỗi bộ phận trong các cấp trực tuyến và các cơ quan chức năng được gắn kết với việc thực hiện một đề án (một sản phẩm) trên một địa bàn nhất định. Sau khi hoàn thành, các bộ phận đó lại trở về vai trò, chức năng cũ. Người quản lý doanh nghiệp Người Người Cơ quan Cơ quan điều hành điều hành chức năng A chức năng B Quản Mục lý đề tiêu 1 án 1 Quản Mục lý đề tiêu 2 án 1 Sơ đồ 8 Cơ cấu theo ma trận 48
45. Ưu điểm là: có tính năng động, dễ dàng bố trí lại nhân lực từ đề án này sang đề án khác, sử dụng người có hiệu quả hơn; hình thành và giải thể cơ cấu nhanh; cho phép thực hiện cùng một lúc nhiều dự án, nhiều loại sản phẩm và dịch vụ. Nhược điểm là: dễ xảy ra tranh chấp, vướng mắc giữa các người phụ trách với nhân viên thừa hành, đòi hỏi có những quy định trong điều lệ, thể thức, quy tắc thật rõ ràng, chặt chẽ. Cơ cấu này thường được áp dụng trong các công ty lớn, các viện nghiên cứu, các trường đại học. e- Cơ cấu hỗn hợp: Phối hợp đa dạng các kiểu cơ cấu kể trên; áp dụng khi quy mô, tính đa ngành, đa hình thức sở hữu của doanh nghiệp tăng cao. Nó có thể tập hợp các công ty theo chiều dọc hoặc chiều ngang; từng đơn vị thành viên hoàn toàn độc lập nhưng góp chung các nguồn lực để thực hiện mục tiêu lớn. Nhược điểm là: khi quy mô hợp nhất càng lớn thì các nguồn lực càng bị dàn mỏng, dẫn đến tăng chi phí quản lý. Nó đòi hỏi nhà quản lý cao nhất phải có trình độ chuyên môn về nhiều lĩnh vực để hoạch định chiến lược đúng (có thể hạn chế nhược điểm này bằng cách phân quyền mạnh hơn cho cấp dưới). Hội đồng quản trị Ban Kiểm soát Tổng Giám đốc Ban tham mưu Tổng công ty Phó TGĐ Phó TGĐ Phó TGĐ Phó TGĐ tài chính sản xuất xuất nhập khẩu tổ chức, hành chính GĐ Cty GĐ Cty GĐ Cty GĐ Cty GĐ ngân GĐ Cty kinh liên doanh sản xuất thương mại dịch vụ hàng TMCP doanh nhà Sơ đồ 9 Cơ cấu tổ chức hỗn hợp 49
46. 3.5- Sự phân chia quyền lực a- Lựa chọn được cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp là căn cứ quan trọng cho việc phân chia quyền lực trong quản lý doanh nghiệp. Quyền lực là công cụ quyết định để thực hiện các chức năng quản lý. Phân chia quyền lực không đúng đắn sẽ làm yếu hiệu lực quản lý, thậm chí gây rối loạn trong tổ chức. Quyền lực trong một tổ chức là mức độ độc lập trong hoạt động quản lý dành cho mỗi chức vụ để có thể ra các quyết định quản lý và bảo đảm hiệu lực của quyết định. Mỗi cấp quản lý đều được giao một phần quyền lực gọi là quyền hạn (quyền lực có giới hạn) tương xứng với chức năng, nhiệm vụ để đảm bảo hoàn thành trách nhiệm. Phần quyền lực được phân chia phải đảm bảo vừa đủ cho người sử dụng. Nếu thiếu, sẽ không hoàn thành được nhiệm vụ và do đó không thể quy trách nhiệm đầy đủ về kết quả thực hiện, hiệu lực quản lý bị hạn chế, thậm chí mất hiệu lực. Nếu giao quá nhiều quyền lực sẽ tạo cơ hội cho sự độc đoán, chuyên quyền; lấn vào quyền hạn của người khác và làm thui chột tính chủ động, sáng tạo của cấp dưới. Sự phân chia quyền lực thường được thực hiện theo hai hướng: tập trung quyền lực và phân quyền. Tập trung quyền lực là cơ quan quản lý cấp trên nắm toàn bộ quyền lực (hoặc các quyền quan trọng) để cấp dưới thừa hành một cách hoàn toàn thụ động. Ưu thế của tập trung quyền lực là tạo được sự thống nhất ý chí và hành động bằng một kỷ cương cứng rắn; quá trình thực hiện có thể diễn ra nhanh gọn. Tuy nhiên, nó đòi hỏi năng lực quản lý vừa bao quát vừa sâu của cấp trên, rất dễ phạm sai lầm khi công việc phức tạp và không khai thác được trí tuệ, tính sáng tạo, sự hứng thú của cấp dưới. Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định quản lý, là cơ sở cho việc xác định và giao quyền hạn cho mỗi cấp. Thường không thể có sự phân quyền tuyệt đối, mà phải có mức độ tối ưu. Phân quyền là việc tạo cho mỗi người có quyền hành nhất định để hoàn thành trách nhiệm được giao. Mức độ phân quyền phụ thuộc vào các điều kiện sau: - Quy mô của tổ chức càng lớn thì mức độ phân quyền càng cần tăng để cấp trên chỉ nắm những vấn đề lớn quan trọng nhất, không thể trực tiếp xử lý các việc cụ thể. Phân quyền mạnh cho cấp dưới sẽ giúp cho việc ra các quyết định nhanh nhạy hơn, sát thực tế hơn và chỉ đạo thực hiện có hiệu lực hơn. - Tầm quan trọng của nhiệm vụ và quyết định quản lý càng xuống cấp dưới càng giảm, do đó cần giao quyền quyết định cho cấp dưới; ngược lại cấp trên cần nắm quyền quyết định các nhiệm vụ quan trọng hơn, phức tạp hơn, có tầm xa hơn. 50
47. Năng lực của cán bộ quản lý cấp dưới càng cao thì càng có điều kiện phân quyền mạnh hơn với độ tin cậy cao hơn. Việc giao phó quyền hạn có thể thực hiện bằng văn bản (uỷ quyền chính thức), hay truyền miệng trực tiếp (uỷ quyền mặc nhiên) theo cấp bậc để xử lý các tình huống liên quan đến chức năng nhiệm vụ. Khi giao quyền phải tuân thủ các nguyên tắc sau: a- Giao quyền theo mục tiêu: trang bị cho người thực hiện một công cụ quyền lực đủ để họ có thể chủ động áp dụng các biện pháp cần thiết nhằm đạt được mục tiêu (kết quả cuối cùng). b- Giao quyền theo chức năng: các quyền lực được giao phải ứng với chức năng mà từng cấp cần thực hiện. Giao quyền ngoài chức năng sẽ gây ra sự lẫn lộn, “lấn sân” của bộ phận khác. c- Phân quyền theo cấp bậc (nguyên tắc bậc thang): mỗi cấp quản lý cần có quyền hạn với mức độ khác nhau ứng với tầm trách nhiệm, liên quan đến chuỗi các quan hệ theo trực tuyến có thứ bậc trong hệ thống quản lý. d- Đảm bảo sự thống nhất trong mệnh lệnh: các quyết định của cấp dưới (theo quyền hạn được giao) chỉ là cụ thể hoá các quyết định của cấp trên đối với mỗi nhiệm vụ, hoặc nếu là sáng kiến riêng thì cũng để nhằm phục vụ việc thực hiện quyết định của cấp trên; không được trái ngược. e- Giao quyền phải tương xứng với trách nhiệm: không uỷ quyền cho cấp dưới quá mức để trốn tránh trách nhiệm; mặt khác cấp dưới khi được giao quyền phải sử dụng đúng quyền đó để hoàn thành trách nhiệm, chịu trách nhiệm về kết quả công việc. Quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm. 3.6- Quản lý nhân sự là một bộ phận rất quan trọng trong chức năng quản lý tổ chức. Đó là toàn bộ các công việc liên quan đến con người trong một tổ chức. Từ khoảng 10 năm gần đây, người ta sử dụng khái niệm “quản lý tài nguyên nhân lực” (Human resource management) với ý nghĩa mang tầm chiến lược, coi nhân lực là một loại tài nguyên quý giá cần khai thác và phát triển. Tài nguyên nhân lực bao gồm mọi cá nhân tham gia hoạt động của doanh nghiệp ở các vị trí làm việc khác nhau: quản lý - điều hành, chuyên gia, nhân viên tác nghiệp, lao động sản xuất - dịch vụ. a- Quản lý nhân sự gồm các việc: xác định cung - cầu, tuyển mộ và tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo và phát triển, đãi ngộ và xử lý các mối quan hệ về lao động. Mục tiêu của quản lý nhân sự là cung cấp cho các khâu hoạt động trong doanh nghiệp một lực lượng lao động (trí óc và chân tay) với chất lượng tốt để thực hiện có hiệu quả các nhiệm 51