Đề tài Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật

Nội dung text: Đề tài Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật

1. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh `MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 5 LỜI MỞ ĐẦU 6 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 8 1.1. Khái niệm, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 8 1.1.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 8 1.1.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9 1.2. Các phương pháp đào tạo và phát triển 10 1.2.1.Đào tạo trong công việc 10 1.2.1.1.Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn trong công việc 11 1.2.1.2.Đào tạo theo kiểu học nghề 11 1.2.1.3. Kèm cặp và chỉ bảo 12 1.2.1.4. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc 12 1.2.2.Đào tạo ngoài công việc 12 1.2.2.1. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp 12 1.2.2.2. Cử đi học ở các trường chính quy 13 1.2.2.3. Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo 13 1.2.2.4.Đào tạo theo phương thức từ xa 13 1.2.2.5.Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính 14 1.2.2.6.Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm 14 1.2.2.7. Mô hình hóa hành vi 14 1.2.2.8.Đào tạo kĩ năng xử lý công văn, giấy tờ 14 1.3. Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển đối với công tác quản trị khác 15 1.4. Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực 16 1.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 17 ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 1
2. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh 1.4.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo 17 1.4.1.2. Xác định mục tiêu đào tạo, phát triển của doanh nghiệp 18 1.4.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực 19 1.4.2.1. Địa điểm của chương trình đào tạo và phát triển 19 1.4.2.2. Hình thức đào tạo 19 1.4.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo 19 1.4.2.4. Lựa chọn phương pháp đào tạo 20 1.4.2.5. Lựa chọn giáo viên 20 1.4.2.6. Chi phí đào tạo 20 1.4.3. Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 21 1.4.4.Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 22 1.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nhân lực 24 1.5.1. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 24 1.5.2. Nhân tố bên trong doanh nghiệp 25 1.5.3. Nhân tố con người 26 1.5.4. Nhân tố nhà quản trị 27 1.6. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nhân lực 27 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ ĐỨC NHẬT 29 2.1. Tổng quan chung về công ty 29 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty 29 2.1.2. Cơ cấu tổ chức. 30 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ 33 2.1.4. Phương hướng phát triển của công ty 33 2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 34 2.2. Tình hình lao động và sử dụng lao động của Công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật 36 ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 2
3. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh 2.2.1. Cơ cấu lao động của công ty 36 2.2.2. Sự phân bố lao động giữa các phòng ban 40 2.2.3. Năng suất lao động của công ty 40 2.3. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty CP Thiết bị Đức Nhật 42 2.3.1. Quan điểm lãnh đạo về công tác đào tạo và phát triển NNL 42 2.3.2. Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật 42 2.3.2.1. Thực trạng về công tác đào tạo của công ty 42 2.3.2.2. Những quy định về công tác đào tạo và phát triển nhân lực của công ty 46 2.3.2.3. Sơ đồ quy trình đào tạo của công ty 47 2.3.3. Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty Cổ phần thiết bị Đức Nhật 48 2.3.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo 48 2.3.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo 50 2.3.3.3. Xây dựng kế hoạch đào tạo 51 2.3.3.4. Triển khai thực hiện hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực 54 2.3.3.5. Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực 55 2.4. Đánh giá chung về công tác đào tạo và phất triển nhân lực của Công ty CP thiết bị Đức Nhật 58 2.4.1. Công tác xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực 58 2.4.2. Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực 58 2.4.3. Công tác triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực 59 2.4.4. Công tác đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực. 60 CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN NNL TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ ĐỨC NHẬT 61 3.1. Các định hướng chung của công ty về công tác đào tạo và phát triển 61 3.1.1. Mục tiêu đào tạo và phát triển NNL của công ty trong thời gian tới 61 ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 3
4. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh 3.1.2. Chiến lược nguồn nhân lực 63 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật 63 3.2.1. Đối với ban lãnh đạo Công ty 63 3.2.2. Đối với hoạt động của phòng hành chính nhân sự 64 3.2.2.1. Hoàn thiện bộ máy vận hành của mình 64 3.2.2.2. Thực hiện đào tạo, nâng cao thêm kiến thức, kinh nghiệm về nhân sự cho các cán bộ ở ban hành chính nhân sự và cán bộ phòng đào tạo 64 3.2.2.3. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng cán bộ nhân sự 65 3.2.2.4. Đào tạo thêm cho người mới trúng tuyển 65 3.2.2.5. Xây dựng cho bộ phận đào tạo những nguyên tắc, quy định riêng 65 3.2.3. Hoàn thiện chương trình đào tạo và phát triển nhân lực 66 3.2.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo 66 3.2.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo 67 3.2.3.3. Xác định đối tượng đào tạo 68 3.2.3.4. Xây dựng chương trình, lựa chọn phương pháp, lựa chọn giáo viên đào tạo cho các học viên 68 3.2.3.5. Dự tính chi phí đào tạo 69 3.2.3.6. Tổ chức thực hiện đào tạo 69 3.2.3.7. Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo 70 3.3. Một số biện pháp khác làm tăng hiệu quả của đào tạo và phát triển nhân lực trong Công ty CP thiết bị Đức Nhật. 70 3.3.1. Trong Công ty 70 3.3.2. Bản thân người lao động 72 KẾT LUẬN 73 PHỤ LỤC 74 TÀI LIỆU THAM KHẢO 82 ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 4
5. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TỪ CHI TIẾT CNV CÔNG NHÂN VIÊN CNH - HĐH CÔNG NGHIỆP HÓA HIỆN ĐẠI HÓA CBCNV CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN DN DOANH NGHIỆP GV GIẢNG VIÊN KHKT KHOA HỌC KỸ THUẬT KTQD KINH TẾ QUỐC DÂN LĐ LAO ĐỘNG NNL NGUỒN NHÂN LỰC QTNL QUẢN TRỊ NHÂN LỰC SL SỐ LƯỢNG TNDN THU NHẬP DOANH NGHIỆP HCNS HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ TCNS TỔ CHỨC NHÂN SỰ TTĐT TRUNG TÂM ĐÀO TẠO ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 5
6. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh LỜI MỞ ĐẦU Phát triển con người là một trong mục tiêu quan trọng nhất để phát triển kinh tế xã hội và đó cũng là phương tiện tốt nhất để thúc đẩy sự phát triển, không chỉ trong phạm vi một quốc gia mà còn cả trên toàn thế giới. Trong mỗi tổ chức đều nhận thấy được công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là rất quan trọng nhằm thúc đẩy sự phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà nó còn giúp cho người lao động cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. Nhờ có đào tạo và phát triển mà người lao động tránh được sự đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức, xã hội. Và nó còn góp phần làm thoả mãn nhu cầu phát triển cho người lao động. Vì vậy để phát triển bền vững, xây dựng được một vị thế vững chắc trên thị trường, công việc được đặt lên vị trí hàng đầu là phải quan tâm đến con người – con người là cốt lõi của mọi hành động. Nếu tổ chức có nguồn nhân lực trình độ kỹ thuật cao, có ý thức trách nhiệm, có sự sáng tạo thì tổ chức đó sẽ làm chủ được mình trong mọi biến động của thị trường. Và cũng chính nguồn nhân lực đó là sự đổi mới, sự cải tiến bằng những tiến bộ khoa học kỹ thuật tiên tiến nhằm hiện đại hóa – công nghiệp hóa quá trình sản xuất, quản lý. Công tác đào tạo nguồn nhân lực đảm bảo cả về số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế ngày càng phát triển đòi hỏi cần phải có sự nỗ lực lớn. Sau một thời gian thực tập tại Công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật, nhận thấy công ty có rất nhiều ưu điểm công ty đã thấy được tầm quan trọng của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, công ty đã chú trọng đầu tư cho người lao động được tham gia các khóa đào tạo để nâng cao năng lực cũng như có những chính sách phát triển nhân lực. Tuy nhiên, công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại công ty vẫn còn những hạn chế: hình thức đào tạo chưa phong phú, công tác đánh giá chưa đạt hiệu quả, chưa sát với năng lực thực sự của nhân viên. Với sự hướng dẫn tận tình của cô Bùi Thị Phương Hoa, cùng với các cô, chú, anh chị tại Công ty em đã nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình. Mục đích nghiên cứu đề tài: về lý thuyết, hệ thống hoá kiến thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá được hiệu quả nguồn nhân lực qua công tác đào tạo. Về thực tiễn, áp dụng lý thuyết vào công tác đào tạo, so sánh đánh giá thực hiện của Công ty, tìm ra những tồn tại và đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực của công ty. Phạm vi nghiên cứu: Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật. ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 6
7. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh Phương pháp nghiên cứu: Áp dụng phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp số liệu, bảng biểu, thống kê, sử dụng bảng hỏi để khảo sát nhằm đánh giá hiệu quả đào tạo và nguyên nhân dẫn đến tồn tại trong công tác đào tạọ nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Kết cấu của luận văn gồm 3 Chương: Chương 1. Cơ sở lý luận về công tác đào tạo, phát triển nhân lực. Chương 2. Thực trạng về công tác đào tạo, phát triển nhân lực của Công ty CP thiết bị Đức Nhật. Chương 3. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển tại Công ty CP thiết bị Đức Nhật. ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 7
8. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Khái niệm, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Trước hết, phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động. Các hoạt động đó có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chí tới vài năm, tùy vào mục tiêu học tập; và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghệ nghiệp của họ. Như vậy, xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo, và phát triển. Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai. Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kĩ năng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kĩ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên những cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 8
9. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh Bảng 1.1. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo Phát triển 1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai 2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức 3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn 4. Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về Chuẩn bị cho tương lai kiến thức và kỹ năng hiện tại (Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực – ĐH KTQD) 1.1.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về doanh nghiệp, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, thái độ tốt hơn, cũng như nâng cả khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có ba lý do chủ yếu là:  Để đáp ứng các yêu cầu công của việc tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.  Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động.  Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp: - Nâng cao NSLĐ, hiệu quả thực hiện công việc. - Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc. ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 9
10. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh - Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát. - Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. - Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực. -Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp. -Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ: -Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. -Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động. -Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai. -Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triền của người lao động. -Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc. 1.2. Các phương pháp đào tạo và phát triển Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một phương pháp có cách thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình. Sau đây, chúng ta nói tới các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực chủ yếu đang được thực hiện ở các nước và ở nước ta hoặc có thể áp dụng ở nước ta. 1.2.1.Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Phương pháp này thường được áp dụng bởi chi phí không cao, người học viên có thể nắm bắt ngay bài học. Họ được thực hành ngay những gì mà tổ chức trông mong ở họ sau khoá đào tạo. Phương pháp này tạo điều kiện cho học viên làm việc với những đồng nghiệp tương lai của họ, tạo điều kiện thuận lợi cho công việc sau này, họ có thể ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 10
11. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh bắt chước những hành vi lao động tốt của đồng nghiệp. Hơn nữa, trong khi học, học viên được làm việc và có thu nhập. Tuy nhiên cũng có nhược điểm, đó là lý thuyết không được trang bị đầy đủ, có hệ thống. Và trong khi làm việc cùng với công nhân lành nghề thì học viên có thể bắt chước những hành vi lao động xấu. Hơn nữa, do thực hành ngay tại nơi làm việc có thể sẽ gây hỏng hóc máy móc, dẫn đến đính trệ công việc. 1.2.1.1.Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn trong công việc Đây chính là phương pháp đào tạo tại chỗ hay chính tại nơi làm việc. Công nhân học nghề sẽ được phân công làm việc với một công nhân lành nghề, có trình độ, có kinh nghiệm hơn. Người dạy trước tiên sẽ giới thiệu, giải thích về mục tiêu của công việc. Sau đó hướng dẫn tỉ mỉ cho học viên quan sát, trao đổi, học hỏi và cho học viên làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự giám sát chặt chẽ của người dạy. Người học vừa phải học vừa phải quan sát, lắng nghe những lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi thuần thục mới thôi.Trong quá trình học, người học cũng như người dạy đều phải có sự nỗ lực cao, người dạy phải có tay nghề vững chắc, tạo sự tin tưởng về tay nghề của mình đối với học viên, ngoài ra còn phải biết lắng nghe những thắc mắc của người học. Như vậy, phải có sự kết hợp của cả người dạy và người học mới đào tạo ra được học viên có trình độ như mong muốn. Phương pháp này có ưu điểm là không đòi hỏi phải có một không gian riêng, cũng như máy móc, thiết bị đặc thù để phục vụ cho việc học. Đồng thời giúp cho viên nắm bắt nhanh kiến thức vì được thực hành ngay sau khi hướng dẫn. Tuy nhiên, nhược điểm là can thiệp vào tiến trình sản xuất, có thể làm hư hại máy móc, thiết bị do chưa quen việc, chưa quen sử dụng máy móc, thiết bị vừa học. 1.2.1.2.Đào tạo theo kiểu học nghề Đây thực chất là phương pháp kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học. Phương pháp này rất phổ biến ở Việt Nam, nó thường được áp dụng cho những công việc thủ công, cần sự khéo léo, tỉ mỉ như thợ nề, thợ điện Chương trình học bắt đầu bằng việc trang bị kiến thức lý thuyết trên lớp sau đó được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề; được trực tiếp thực hiện công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng nghề. Quá trình học có thể kéo dài từ một tới sáu năm tuỳ theo độ phức tạp của nghề. Trong quá trình học nghề, học viên có thể được trả công bằng một nửa tháng lương của công nhân chính thức và được tăng đến 95% vào lúc gần kết thúc khoá học. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. Ưu điểm của phương pháp: Học viên được trang bị kiến thức một cách có hệ thống cả lý thuyết và thực hành. Do đó, chất lượng đào tạo tốt, sau khoá học, học viên có kỹ năng thuần thục. Ngoài ra, phương pháp này còn có ưu điểm là có chỗ học lý ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 11
12. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh thuyết và thực hành riêng, không ảnh hưởng tới công việc đang thực hiện tại doanh nghiệp. Nhược điểm của phương pháp là tốn kém cả về thời gian và tiền bạc do phải tổ chức lớp học riêng, trang thiết bị riêng cho việc học. Việc đào tạo là toàn diện về kiến thức nên có phần không liên quan trực tiếp đến công việc. 1.2.1.3. Kèm cặp và chỉ bảo Phương pháp này thường áp dụng cho cán bộ quản lý hoặc nhân viên giám sát. Trong một vài trường hợp cũng có thể sử dụng để đào tạo công nhân sản xuất. Đây cũng là phương pháp mà người học cũng được người thợ giỏi, người thợ lành nghề chỉ bảo trong quá trình cùng làm việc. Phương pháp này giúp học viên nhanh chóng lĩnh hội được kiến thức, có điều kiện để làm công việc thật nhưng không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ và có thể sẽ bắt chước phương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến. 1.2.1.4. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc Đối với công nhân sản xuất thì việc luân chuyển và thuyên chuyển công việc là nhằm chống lại sự nhàm chán trong công việc. Có những công việc do thời gian thực hiện một thao tác, động tác quá ngắn làm cho người lao động cảm thấy nhàm chán vì vậy chuyển họ sang làm một công việc khác cùng phân xưởng hoặc khác. Tuy nhiên, phương pháp này chủ yếu dành cho lao động quản lý nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Mục đích của quá trình đào tạo này là giúp người học có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Phương pháp này giúp người học học được nhiều công việc, được làm thật nhiều công việc và tránh được sự nhàm chán. Tuy nhiên, chỉ là luân chuyển và thuyên chuyển nên thời gian làm một công việc hay một vị trí là ngắn dẫn đến không hiểu biết đầy đủ về một công việc. 1.2.2.Đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Các phương pháp đó bao gồm: 1.2.2.1. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 12
13. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh Đây là phương pháp thay vì đào tạo tại nơi làm việc bằng cách mở một lớp học riêng cũng với những máy móc, thiết bị, quy trình làm việc ấy nhưng chỉ phục vụ cho học tập. Phương pháp này áp dụng đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù mà phương pháp kèm cặp tại chỗ không đáp ứng được. Phương pháp này có chương trình học chia làm hai phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách còn phần thực hành thì đến xưởng riêng dưới sự hướng dẫn của kỹ sư hoặc công nhân lành nghề. Ưu điểm của phương pháp: Học viên được trang bị kiến thức một cách có hệ thống cả lý thuyết lẫn thực hành. Do có xưởng thực hành riêng nên quá trình thực hành của học viên không ảnh hưởng đến công việc sản xuất.Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi không gian riêng cho học tập dẫn đến chi phí tốn kém cộng thêm việc mua sắm thiết bị riêng cho học tập. 1.2.2.2. Cử đi học ở các trường chính quy Với những nghề phức tạp, đòi hỏi trình độ cao, tổ chức có thể cử người lao động đi học ở trường dạy nghề có thể trong vài tháng hoặc lên tới 2-3 năm. Học viên có thể phải tự bỏ tiền ra đi học nếu xét thấy lợi ích to lớn của việc đi học hoặc tổ chức hỗ trợ một phần học phí. Phương pháp này cũng trang bị tương đối đầy đủ kiến thức cả lý thuyết và thực hành cho học viên. Đây là phương pháp đào tạo có hệ thống nhất, mang lại kiến thức toàn diện nhất. Tuy nhiên, chi phí rất tốn kém. 1.2.2.3. Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo Phương pháp này áp dụng cho cán bộ quản lý nhiều hơn, các doanh nghiệp có thể định kỳ tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị nhằm trao đổi kiến thức, kinh nghiệm làm việc. Các buổi hội thảo có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với chương trình đào tạo khác. Học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm, qua đó họ học được những kiến thức, kinh nghiệm cần có. Ưu điểm của phương pháp: Đơn giản, dễ tổ chức, không đòi hỏi trang thiết bị riêng, học viên học hỏi được nhiều kinh nghiệm trong công việc cũng như phong cách bày tỏ, thể hiện ý kiến của mình trước đám đông. Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian, phạm vi hẹp. 1.2.2.4.Đào tạo theo phương thức từ xa Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữ người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua các phương tiện nghe nhìn trung gian. Phương tiện trung gian này có thể sách, tài liệu học tập, băng hình, ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 13
14. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet (Video-Conferencing). Cùng sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng. Phương pháp đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; người học ở các địa điểm xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia được những khóa học, chương trình đào tạo có chất lượng cao. Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn. 1.2.2.5.Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính Ngày nay, công nghệ thông tin đã trở thành phương tiện dạy và học rất tiện dụng, đây là phương pháp hiện đại mà nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được người lập trình soạn sẵn và ghi lên đĩa mềm chương trình học, học viên chỉ việc mở đĩa qua máy vi tính và làm theo hướng dẫn trong đó. Phương pháp này đòi hỏi người học phải tốn nhiều thời gian vào tự học và để soạn thảo ra một chương trình thì rất tốn kém, nó chỉ có hiệu quả khi có số lớn học viên tham gia chương trình. Ngoài ra, học viên cũng phải đa năng mới có thể học được. Ưu điểm của phương pháp này là đào tạo được nhiều kỹ năng mà không cần người dạy. Học viên có thể tự sắp xếp thời gian học cho mình một cách hợp lý, nội dung chương trình học đa dạng nên có nhiều cơ hội lựa chọn và đặc biệt là cung cấp tức thời thông tin phản hồi đối với câu trả lời của người học là đúng hay sai, có đáp án ngay giúp người học giải quyết vướng mắc. 1.2.2.6.Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Phương pháp này đào tạo cho cán bộ quản lý cách giải quyết các tình huống có thể xảy ra trong thực tế được mô hình hoá qua các bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý thông qua các cuộc hội thảo. Ưu điểm của phương pháp là ngoài học được những kiến thức về thực hành, học viên còn có cơ hội được đào luyện những kỹ năng thực hành, nâng cao khả năng làm việc với con người và ra quyết định. Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi tốn nhiều công sức, tiền của, thời gian để xây dựng lên các tình huống mẫu. 1.2.2.7. Mô hình hóa hành vi Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lí trong các tình huống đặc biệt. 1.2.2.8.Đào tạo kĩ năng xử lý công văn, giấy tờ ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 14
15. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh Đây là phương pháp đào tạo, huấn luyện cho người lao động cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày. Học viên khi vừa tới nơi làm việc sẽ nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, dặn dò của cấp trên và các thông tin khác và họ phải có trách nhiệm xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này được áp dụng cho cán bộ quản lý, giúp họ nhanh chóng có kỹ năng làm việc và ra quyết định. Nhưng đôi khi có thể gây ra những thiệt hại cho tổ chức và ảnh hưởng tới công việc của bộ phận. Tuỳ theo vào nhu cầu đặc điểm nghề cũng như trình độ công nhân mà tổ chức lựa chọn phương pháp phù hợp với nguồn tài chính của mình.Vì mỗi phương pháp đào tạo đều có những ưu điểm và nhược điểm của nó nên tổ chức cân xem xét kỹ trước khi lựa chon một phương án nào đó. 1.3. Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển đối với công tác quản trị khác Để việc quản lý con người có hiệu quả, các chính sách quản lý cần đồng bộ với nhau. Trong công tác quản lý nguồn nhân lực, công tác đào tạo cần phải được thực hiện đồng bộ với các công tác quản lý con người chủ yếu khác như thiết kế và phân tích công việc, tuyển chọn, sử dụng và đánh giá kết quả công việc, trả lương và các khoản phúc lợi khác. Đối với công tác phân tích công việc: Với cách tiếp cận trong quản lý kinh doanh hiệu quả, khâu đầu tiên là công tác thiết kế công việc. Cần phải phân tích rõ công việc, đưa ra một bản mô tả công việc cụ thể và rõ ràng, làm cơ sở cho các công tác quản lý con người khác. Thế nhưng các doanh nghiệp nhà nước không có bản mô tả công việc cho từng vị trí, do chịu sự quản lý của bộ Lao động – Thương binh – Xã hội với cách tiếp cận của kinh tế kế hoạch tập trung. Ngày nay tuy đã phải chuyển sang hoạt động trong nền kinh tế thị trường, đa số các doanh nghiệp vẫn chưa được đào tạo bài bản về phương pháp quản lý kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Do không có mô tả công việc cho các vị trí công việc trong công ty, hình dung của mọi người về công việc có phần mơ hồ, thiếu phân định rõ ràng, và cũng không rõ ràng chi tiết trong yêu cầu về trình độ, kỹ năng cụ thể cho mỗi vị trí công việc. Khi thiếu bản mô tả công việc với yêu cầu về trình độ, kỹ năng và năng lực cụ thể cho mỗi vị trí công việc, thì việc xác định nhu cầu đạo tạo cũng chưa được chính xác. Đối với công tác hoạch định nguồn nhân lực: Việc đánh giá kết quả công việc trong các doanh nghiệp nhà nước cũng không kết hợp tốt để phối hợp với công tác đào tạo. Thông thường thì khi đánh giá kết quả công việc, người ta còn cần tìm ra nhu cầu đào tạo cho mỗi nhân viên. Công việc này chưa được làm tốt ở các doanh nghiệp trên. Các doanh nghiệp tốt nhất cũng chỉ mới ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 15
16. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh đánh giá kết quả công việc để trả lương, mà chưa giúp tìm ra những mặt yếu kém cần đào tạo và phát triển của nhân viên Hệ thống tiền lương và phúc lợi cũng không đồng bộ để thúc đẩy công tác đào tạo. Với hệ thống lương theo quy định của nhà nước đã quá lỗi thời, không tạo động lực cho người lao động phấn đấu vươn lên bằng kết quả công việc và bằng việc nỗ lực học tập. Cần phải nhấn mạnh rằng muốn doanh nghiệp làm tốt công tác đào tạo, phát triển thì các nội dung chính sách về quản lý NNL phải đồng bộ với nhau, hỗ trợ và thúc đẩy lẫn nhau. Trong trường hợp của các doanh nghiệp nhà nước các chính sách về thiết kế công việc, tuyển chọn nhân viên, đánh giá kết quả công việc và trả lương đã không phù hợp và bổ trợ được cho nhau, làm ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển NLL. Đối với công tác đãi ngộ: Bên cạnh việc đãi ngộ nhân lực bằng tài chính cần có các hình thức đãi ngộ khác. Khi bước vào một doanh nghiệp bất kì ai cũng mong muốn được hoàn thiện bản thân mình hơn, được thăng chức, được ưu tiên hơn. Vì thế có thể nói đào tạo và phát triển nhân lực là một trong các hình thức đãi ngộ được nhiều doanh nghiệp, công ty áp dụng. Đào tạo và phát triển nhân lực trong công ty giúp cho nhân viên trong công ty thỏa mãn nhu cầu được học hỏi, hoàn thiện, nâng cao trình độ, giúp cho nhân viên thấy được sự quan tâm của doanh nghiệp tới người lao động. Giúp họ cảm thấy mình được coi trọng trong doanh nghiệp và có trách nhiệm hơn với công việc, trung thành với doanh nghiệp. 1.4. Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 16
17. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh Hình 1.1 . Quy trình đào tạo, phát triển nhân lực Xác định nhu cầu, mục tiêu đào tạo Hệ thống thông Xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển nhân lực tin phản Triển khai thực hiện hoạt động đào tạo, phát triển hồi nhân lực Đánh giá kết quả đào tạo , phát triển nhân lực (Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực - Trường đại học công nghiệp Hà Nội) 1.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Bao gồm: + Xác định nhu cầu đào tạo. + Xác định mục tiêu đào tạo. 1.4.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động. Để xem xét các vấn đề trên thì tổ chức dựa vào phân tích công việc và đánh giá tình hình thực hiện công việc. Để hoàn thành được công việc và nâng cao năng suất lao động với hiệu quả lao động cao, thì tổ chức phải thường xuyên xem xét, phân tích kết quả thực hiện công việc hiện tại của người lao động thông qua hệ thống đánh giá thực hiện công ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 17
18. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh việc. Để tìm ra những yếu kém, những thiếu hụt về khả năng thực hiện công việc của người lao động so với yêu cầu của công việc đang đảm nhận, với mục tiêu dự kiến đã định trước để tìm ra nguyên nhân dẫn đến những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng của người lao động so với yêu cầu của công việc, đó là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo. Đào tạo bồi dưỡng và phát triển là một nhu cầu tất yếu và thường xuyên trong hệ thống nhu cầu của người lao động. Người lao động luôn có nhu cầu về đào tạo, bồi dưỡng để họ nâng cao được trình độ, năng lực của bản thân nhằm hoàn thành tốt công việc được giao, đồng thời giúp họ tự tin, có khả năng điều chỉnh hành vi trong công việc và chuẩn bị các điều kiện, để phát triển và thích ứng. Do vậy, khi phân tích để xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng, phát triển chúng ta phải phân tích nhu cầu đào tạo cá nhân và khả năng học tập của cá nhân cũng như hiệu quả vốn cho đầu tư đào tạo. Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo: Có nhiều phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo, chẳng hạn phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin có sẵn Căn cứ vào các văn bản cho công việc và việc đánh giá tình hình thực hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức và kế hoạch về nhân lực, công ty sẽ xác định số lượng, loại lao động và loại kiến thức kỹ năng cần đào tạo. 1.4.1.2. Xác định mục tiêu đào tạo, phát triển của doanh nghiệp Là xác định các kết quả cần đạt được của hoạt động đào tạo. Bao gồm: + Nhân viên sẽ tiếp thu được những kiến thức, kỹ năng gì? + Công việc của nhân viên sẽ được cải tiến ra sao? + Dựa trên 5 tiêu chí 5W + 1H + Chất lượng NNL và hiệu quả chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và là cơ sở để đánh giá trình độ chuyên môn của người lao động trong mỗi công ty, tổ chức. Các mục tiêu đào tạo cần phải rõ ràng, cụ thể và có thể đánh giá được. Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phương pháp lại có ưu nhược điểm riêng của nó. Doanh nghiệp có thể lựa chọn một phương pháp hoặc kết hợp ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 18
19. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh nhiều phương pháp lại với nhau. Phương pháp đào tạo phải phù hợp với nội dung chương trình đào tạo, chi phí phải thấp và phương pháp đem lại hiệu quả cao nhất. 1.4.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực 1.4.2.1. Địa điểm của chương trình đào tạo và phát triển Có hai địa điểm được lựa chon:  Tại doanh nghiệp: Với địa điểm này thì doanh nghiệp thường áp dụng loại hình đào tạo tại chỗ hoặc kèm cặp nhân viên, diễn ra ở ngay trong doanh nghiệp. Có thể mời giảng viên tới dạy hoặc chính nhân viên trong công ty  Bên ngoài doanh nghiệp: Đào tạo bên ngoài doanh nghiệp. Đó là việc gửi các học viên tới các trung tâm đào tạo hoặc các trường đại học. 1.4.2.2. Hình thức đào tạo Bao gồm 4 hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phổ biến: - Đào tạo mới là đào tạo những người đang làm việc ở lĩnh vực này chuyển sang lĩnh vực khác nên cần đào tạo để bồi dưỡng chuyên môn. - Đào tạo lại là đào tạo những người yếu kém về chuyên môn nghiệp vụ cần đào tạo lại để cũng cố kỹ năng nghề nghiệp, hoặc những người đã có một nghề nhưng vì lý do nào đó khi sử dụng họ phải đào tạo lại nghề khác - Đào tạo nâng cao là đào tạo nâng cao nghiệp vụ, tay nghề để nâng cao trình độ, tay nghề để người lao động có thể đảm nhận những công việc phức tạp hơn. - Đào tạo chuyên môn là đào tạo chuyên sâu về lĩnh vực ngành nghề đang làm 1.4.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo Để xác định được bộ phận nào cũng như đối tượng nào cần đào tạo cần dựa vào công tác đánh giá thực hiện công việc, phân tích công việc và công tác kiểm tra giám sát tình hình thực hiện đào tạo hàng năm để xác định nên đào tạo đối tượng nào thuộc bộ phận gì và hình thức đào tạo là gì: đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao nghiệp vụ hoặc đào tạo kỹ năng gì? Đối tượng đào tạo phải có những tiêu chí cụ thể: cần phải đáp ứng được các yêu cầu về phẩm chất, kỹ năng, có mong muốn được tham gia đào tạo, về độ tuổi (nên chọ những ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 19
20. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh người trẻ tham gia đào tạo vì nếu chọn những người sắp về hưu thì họ sẽ không cống hiến được bao lâu nữa), giới tính ( tùy thuộc vào mục tiêu đào tạo mà đưa người đi đào tạo) 1.4.2.4. Lựa chọn phương pháp đào tạo Sau khi xác định được đối tượng đào tạo, mục tiêu đào tạo, đi xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với đối tượng cần đào tạo cũng như mục tiêu đào tạo. Xác định các chương trình đào tạo bao gồm: + Số lượng các bài học và môn học cần phải học. + Thời lượng của từng môn học, bài học. + Thứ tự của từng môn học. Sau đó xác định xem, phương pháp đào tạo nào là phù hợp với yêu cầu dặt ra cũng như phù hợp về mặt kinh phí của tổ chức. 1.4.2.5. Lựa chọn giáo viên Sau khi đã xác định kế hoạch đào tạo gồm nội dung, mục tiêu và phương pháp đào tạo thì ta cần tiến hành xác định một yếu tố nữa rất quan trọng đó là đội ngũ giảng viên. Tuỳ từng tình hình sản xuất kinh doanh, đối tượng đào tạo cũng như nhu cầu đào tạo mà lựa chọn lực lượng này sao cho phù hợp với các đối tượng. Để xác định số lượng giảng viên thì cần dựa vào số lượng học viên đã được ước tính tại kế hoạch đào tạo. Doanh nghiệp có thể cân nhắc lựa chọn giáo viên theo hai phương án: Mời giáo viên bên trong doanh nghiệp: bao gồm những người quản lý có kinh nghiệm, thâm niên cao tham gia giảng dạy, người dạy có khả năng cung cấp cho học viên kỹ năng thực hiện công việc có tính thực tế, đồng thời tiết kiệm được chi phí, nhưng có nhược điểm là không có được những thông tin mới. Mời giáo viên đào tạo bên ngoài: với phương án này thì giáo viên có thể cung cấp những kiến thức, thông tin mới cho học viên, tuy nhiên thì lại không sát với thực tiễn của doanh nghiệp và chi phí thường rất cao. 1.4.2.6. Chi phí đào tạo Đây là một trong những vấn đề then chốt trong việc ra quyết định đào tạo. ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 20
21. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh Những doanh nghiệp có kinh phí giành cho đào tạo người lao động hạn hẹp thì chọn phương pháp đào tạo ít tốn kém nhưng vẫn hiệu quả. Vì để thực hiện được một khoá đào tạo cần phải dự tính rất nhiều chi phí. + Chi phí cho người dạy. + Chi phí cho người học. + Chi phí quản lý. + Chi phí cho phương tiện dạy và học. Nếu không dự tính được trước các khoản chi phí này, doanh nghiệp sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong quá trình đào tạo. Do vậy, cần phải dự tính trước. 1.4.3. Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Sau khi xây dựng kế hoạch đào tạo thì công ty cần triển khai các kế hoạch đào tạo. Công ty cần xem xét đối tượng đào tạo, hình thức đào tạo, phương pháp đào tạo nhằm đạt được hiệu quả cao nhất. Trong quá trình thực hiện nếu xảy ra những vấn đề phát sinh ngoài kế hoạch thì phải kịp thời báo ngay với lãnh đạo cấp trên để trực tiếp xem xét, thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp. Việc triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực được tổ chức theo tiến trình sau: Sơ đồ 1.4 Quy trình đào tạo tại doanh nghiệp Mời giảng viên Tập trung người học Chuẩn bị tài liệu Chuẩn bị cơ sở vật chất Đãi ngộ người học và dạy ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 21
22. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh ( Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực – trường ĐHCN Hà Nội) Sơ đồ 1.5. Quy trình đào tạo bên ngoài doanh nghiệp ( Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực – trường ĐHCN Hà Nội) Công ty cần xem xét những định hướng trong tương lai của doanh nghiệp để có chương trình nhằm phát triển nhân sự một cách hợp lý hơn. Công ty dựa vào : • Yêu cầu công việc. • Năng khiếu của nhân viên: trong quá trình làm việc đào tạo nhận thấy được năng khiếu của nhân viên từ đó sắp xếp được những công việc cụ thể nhằm khai thác tối đa nguồn nhân lực. • Có các chương trình định hướng nghề nghiệp cho nhân viên. • Việc thuyên chuyển đề bạt nhân viên 1.4.4. Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua 2 giai đoạn:  Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu và học hỏi được những gì sau khóa học  Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào? ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 22
23. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn đầu tiên là không khó, nhưng đánh giá hiệu quả của toàn bộ khóa học là một vấn đề phức tạp đòi hỏi rất nhiều thời gian. Có trường hợp học viên lĩnh hội các kiến thức rất tốt nhưng khi vào làm việc thực tế thì không thể thực hành áp dụng vào được những thứ mình đã học. Để tránh lãng phí trong công tác đào tạo, sau một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo cần thiết phải có một sự đánh giá về kết quả đào tạo của học viên, xem xét lại mục tiêu đưa ra và mức độ thỏa mãn các mục tiêu đào tạo đó. Sau đó đưa ra các điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình đài tạo. Để đánh giá chương trình đào tạo thì có thể đánh giá qua định tính và định lượng:  Đánh giá định tính: Phản ứng của người học: người học sẽ phản ứng về khóa học như thế nào? Nội dung được học: nội dung chương trình đào tạo có phù hợp hay không? Ứng dụng công việc: sau quá trình đào tạo thì nhân viên ứng dụng những kiến thức đã học vào trong thực tế như thế nào? Kết quả mà doanh nghiệp đạt được: thông qua người được đào tạo  Đánh giá định lượng: Tổng doanh thu: xem xét tổng doanh thu trước và sau khi đào tạo Tổng doanh thu = giá bán x số lượng Tổng lợi nhuận: xem xét tổng lợi nhuận trước và sau khi đào tạo Tổng lợi nhuận= (doanh thu – chi phí) x 0.75 Tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu: cho biết lợi nhuận ròng chiếm bao nhiêu phần trăm trong doanh thu. Tỷ suất lợi nhuận = X 100% ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 23
24. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh Vòng quay vốn lưu động: cho biết trong một năm vốn lưu động quay được bao nhiêu vòng. Số vòng quay càng nhiều thì hiệu quả đồng vốn đem lại càng cao Vòng quay vốn lưu động = Thu nhập bình quân: thu nhập bình quân càng cao thể hiện được hiệu quả của quá trình đào tạo. 1.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nhân lực Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Các nhân tố có thể từ con người, từ các chiến lược kinh doanh, triết lý quản lý của các nhà quản lý, do trang thiết bị máy móc 1.5.1. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp  Môi trường kinh tế Các nhân tố kinh tế có vai trò hàng đầu và ảnh hưởng có tính quyết định đến các hoạt động của doanh nghiệp. Tùy vào trạng thái phát triển của nền kinh tế: tăng trưởng, ổn định, suy thoái mà mỗi doanh nghiệp lựa chọn chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng. Ảnh hưởng của nhân tố kinh tế bao gồm: + Tỷ lệ lãi suất: Ảnh hưởng tới mức cầu đối với sản phầm của doanh nghiệp, quyết định mức chi phí về vốn, tình hình kinh doanh của doanh nghiệp và do đó quyết định về mức đầu tư cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp. + Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao sẽ tác động đến nền kinh tế theo hai hướng: một là, tăng thu nhập của tầng lớp dân cư dẫn đến tăng khả năng thanh toán cho các nhu cầu của họ. Hai là, khả năng tăng sản lượng và mặt hàng của nhiều doanh nghiệp đã làm tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tạo khả năng tích lũy vốn nhiều hơn, tăng cầu về đầu tư mở rộng kinh doanh làm cho cầu về nhân lực tăng. Doanh nghiệp sẽ chú trọng và phát triển nguồn nhân lực nhiều hơn.  Nhân tố chính trị ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 24
25. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh Việt Nam là đất nước được thế giới công nhận về sự ổn định chính trị. Là điều kiện tốt thu hút vốn đầu tư nước ngoài góp phần tăng trưởng nền kinh tế đất nước. Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ có cơ hội đầu tư nhiều hơn vào đào tạo, trong điều kiện kinh tế phát triển và chính trị ổn định người lao dộng sẽ yên tâm hơn để tập trung vào việc học tập, tăng hiệu quả công tác đào tạo  Nhân tố kỹ thuật, công nghệ Công nghệ, kỹ thuật mới thúc đẩy hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển theo hướng tăng nhanh tốc độ, kéo dài chu kì sống của sản phẩm. Việc ứng dụng có chất lượng và hiệu quả công nghệ thông tin hiện đại vào các lĩnh vực kinh doanh sẽ nâng cao nhanh chóng khả năng tiếp cận, thông tin thị trường làm tăng năng suất lao động của đội ngũ quản trị cũng như nhân viên  Nhân tố văn hóa, xã hội Các yếu tố văn hóa, xã hội như phong tục tập quán, xu hướng tiêu dùng của con người, lao động, sức khỏe, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu thị trường cũng như môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Nó tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hóa doanh nghiệp, văn hóa nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xử của các nhà quản trị, nhan viên tiếp xúc với đối tác kinh doanh cũng như khách hàng Chính vì vậy trong chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải đặc biệt quan tâm đến yếu tố văn hóa, xã hội.  Môi trường cạnh tranh (Đối thủ tiềm ẩn) Các đối thủ cạnh tranh xuất hiện có tác động rất mạnh đến các hoạt động của doanh nghiệp. Một trong những lợi thế giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh và đứng vững được đó chính là phát huy nguồn lực con người. Vì vậy nó ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược, chính sách đào tạo trước mắt cũng như lâu dài của công ty. 1.5.2. Nhân tố bên trong doanh nghiệp Mỗi một doanh nghiệp đều có những mục tiêu, chiến lược riêng cho từng giai đoạn phát triển. những mục tiêu chiến lược này chi phối tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp trong đó có hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Khi doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, thay đổi cơ cấu tổ chức công nghệ thì người lao động cần phải được đào tạo để có những kiến thức, kỹ năng phù hợp với những thay đổi đó. ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 25
26. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh Chính sách, triết lý quản lý, những tư tưởng, quan điểm của người quản lý cấp cao của tổ chức về cách quản lý con người trong tổ chức cũng ảnh hưởng rất lớn tới quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.  Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Quy mô của doanh nghiệp càng lớn thì công tác đào tạo của doanh nghiệp càng phức tạp và ngược lại. Cơ cấu tổ chức càng đơn giản thì việc ra quyết định càng nhanh chóng, dễ dàng và gọn nhẹ. Lực lượng lao động hiện tại của doanh nghiệp ảnh hưởng đến việc lựa chọn quy mô và hình thức đào tạo. Trình độ của người lao động: trình độ người lao động càng cao thì sẽ có những chương trình đào tạo phù hợp  Cơ cấu lao động theo độ tuổi và theo giới tính Về độ tuổi lao động: tùy thuộc vào độ tưởi lao động già hay trẻ mà mức độ đào tạo lớn hay ít Giới tính cũng ảnh hưởng tới nhu cầu đào tạo: thông thường một doanh nghiệp có tỷ lệ nữ giới cao hơn nam giới thì nhu cầu đào tạo sẽ thấp và ngược lại nếu tỷ lệ nữ giới mà thấp hơn nam giới thì nhu cầu đào tạo sẽ cao hơn. 1.5.3. Nhân tố con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức do đó tất cả các hoạt động trong tổ chức đều chịu sử tác động của nhân tố này. Tuỳ từng hoạt động mà con người ảnh hưởng nhiều hay ít, đối với công tác đào tạo và phát triển thì yếu tố con người ảnh hưởng mạnh mẽ. Chúng ta đều nhận thấy, con người khác với động vật là biết tư duy, do đó con người luôn có các nhu cầu khác nhau mà nhu cầu học tập và phát triển của người lao động ngày càng được chú trọng hơn. Nhân tố con người tác động đến đào tạo được chia ra làm hai nhân tố tác động đó là con người lao động (lao động trực tiếp) và con người quản lý (cán bộ quản lý). Con người lao động là đối tượng lao động trực tiếp sản xuất tạo ra doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp. Những đối tượng này, khi người lao động muốn được nâng cao ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 26
27. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh trình độ thì họ có thể đề xuất với cấp trên xin học tập và nếu họ có nhu cầu muốn học hỏi thì họ sẽ học tập tự giác thì chất lượng sau đào tạo được nâng cao một cách rõ rệt. Bất cứ ai cũng có sở thích, có người sở thích học tập nghiên cứu, làm việc, yêu thích một nghề nào đó. Nếu người lao động yêu thích nghề nghiệp mình đã chọn thì khi họ được đi đào tạo họ sẽ hăng say học, tìm tòi nhiều kiến thức mới nên công tác đào tạo được tiến hành thuận lợi và hiệu quả thu được là cao hơn. Công tác này nhằm giảm bớt các tác nhân chán nản, không muốn học Một yếu tố rất quan trọng của nhóm yếu tố con người tác động đến công tác đào tạo đó là trình độ của người lao động. Trình độ của họ ở mức độ nào, trình độ cao hay thấp, ý thức học tập, ý thức kỷ luật, tinh thần trách nhiệm của người lao động như thế nào nó quyết định đến các phương pháp đào tạo khác nhau, các chương trình và hình thức đào tạo cho hợp lý với từng đối tượng. 1.5.4. Nhân tố nhà quản trị Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp. Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững chuyên môn về đào tạo nhân sự vì như vậy sẻ giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ. 1.6. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nhân lực Chúng ta đang phải sống trong một thế giới, một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt, thế giới dường như phẳng hơn do tiến bộ của khoa học kỹ thuật, bùng nổ công nghệ thông tin. Những tiến bộ này đã tác động đến sản xuất, đến cung cách quản lý đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong doanh nghiệp. Vì chính sự thay đổi, tiến bộ này trên thế giới cũng như ở Việt Nam mà các cấp lãnh đạo cần phải trang bị cho mọi người kiến thức, kỹ năng mới để có thể theo kịp sự thây đổi. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết.  Đối với doanh nghiệp + Cải tiến về năng suất, chất lượng công việc. ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 27
28. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh + Giảm bớt được sự giám sát, vì khi người lao động được đào tạo, trang bị đầy đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết họ có thể tự giám sát được. + Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động. + Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. +Giảm bớt được tai nạn lao động. + Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế.  Đối với bản thân người lao động + Giải quyết khó khăn, bỡ ngỡ trước môi trường làm việc mới (thông qua quá trình hội nhập) + Được phát triển hệ thống kiến thức, kỹ năng, kỹ sảo để tăng năng suất lao động và chất lượng lao động: tự tin làm chủ phương tiện, kỹ thuật mới, tiếp cận phương pháp quản lý mới + Cả hai tác động trên đều nhằm mục tiêu giúp người lao động thực hiện công việc tốt hơn. + Ngoài ra, đào tạo và phát triển còn thỏa mãn các nhu cầu thành đạt của người lao động.  Đối với xã hội: + Tạo ra nguồn nhân lực có chất lượng cao. + Góp phần tạo ra công dân tốt cho xã hội. + Thúc đẩy sự phát triển và hợp tác xã hội: hợp tác giữa doanh nghiệp và tổ chức đào tạo, giữa người lao động tham gia đào tạo và các cá nhân càng tham gia đào tạo ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 28
29. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ ĐỨC NHẬT 2.1. Tổng quan chung về công ty 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty Tên Công ty: Công ty Cổ phần thiết bị Đức Nhật Mã số thuế: 0201159713 Địa chỉ: Số 27/40 Đường Lạch Tray, Phường Lạch Tray, Quận Ngô Quyền, Thành Phố Hải Phòng Giấy phép kinh doanh: 0201159713. Ngày cấp: 21/01/2008. Website: ducnhat.com.vn TEL: (84) 0313 641205 FAX: (84) 0313 641206 Ngành nghề kinh doanh: + Kinh doanh, sửa chữa, bảo dưỡng, lắp đặt, hướng dẫn sử dụng thiết bị vật tư y tế. + Dịch vụ vận chuyển cấp cứu bệnh nhân, vận chuyển hành khách, hàng hóa đường bộ. + Kinh doanh xuất nhập khẩu dược phẩm, mỹ phẩm, sinh phẩm, hóa chất xét nghiệm, thực phẩm, thiết bị y tế, thiết bị khoa học kỹ thuật, thiết bị trường học, thiết bị phân tích, thiết bị văn phòng, thiết bị đào tạo dạy nghề, thiết bị điện, điện tử, thiết bị viễn thông, ô tô cứu thương chuyên dụng, ô tô, xe máy các loại . + Tư vấn, kinh doanh, lắp đặt và xây lắp hệ thống xử lý nước thải y tế và công nghiệp. + Kinh doanh và cung ứng hệ thống khí nén, hút áp lực, ô xy y tế, CO2, Nitơ hoá lỏng, gas hoá lỏng phục vụ trong ngành y tế và công nghiệp. Công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật ra đời ngày 21/01/2008 theo quyết định thành lập số 0201159713 của Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hải Phòng. ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 29
30. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh Là Công ty cổ phần, Công ty có trụ sở chính tại 27/40 Lạch Tray, Ngô Quyền, Hải Phòng. Công ty có con dấu riêng, có tài khoản tại Ngân hàng BIDV. Công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật có tư cách pháp nhân, có quyền và nghĩa vụ theo luật định, tự chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của mình trong số vốn mà công ty có và tự quản lý, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh đã đăng ký theo luật kinh doanh có nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước.  Một số mốc quan trọng: + 7/2009 Công ty có thêm chi nhánh tại Hưng Yên + 5/2011 Công ty kí liên kết hợp tác lâu dài với bệnh viện Hữu Nghị Việt Tiệp. + 3/5/2013 Công ty có thêm chi nhánh tại TP Lạng Sơn Chỉ trong vòng gần 8 năm thành lập công ty đã có những bước chuyển biến quan trọng, quy mô của công ty ngày càng mở rộng cả về số lượng và chất lượng, hình ảnh của công ty ngày càng được nhiều người biết đến 2.1.2. Cơ cấu tổ chức. ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 30
31. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Ban kiểm soát Tổng giám đốc Giám đốc P. Kĩ P. vật P.phần P.tài P. kinh P.hành thuật tư mềm chính doanh chính thiết máy kế nhân sự bị tính toán (Nguồn: Phòng hành chính- nhân sự ) Đại hội đồng cổ đông : Là bộ phận có thẩm quyền cao nhất của công ty, bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết của công ty. Đại hội cổ đông quyết định những vấn đề được pháp luật và điều lệ công ty quy định. Đặc biệt, đại hội cổ đông sẽ thông qua các báo cáo tài chính hàng năm của công ty và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo, sẽ bầu hoặc bãi nhiệm hội đồng quản trị và Ban kiểm soát của công ty. Chủ tịch Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội cổ đông. Hội đồng quản trị do Đại hội cổ đông bầu ra, là cơ quan đại diện cho đại hội cổ đông thực hiện giữa hai kỳ đại hội. ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 31
32. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh Ban Kiểm soát : Là Cơ quan giám sát của của Đại hội cổ đông, do Đại hội cổ đông bầu ra. Ban kiểm soát có quyền thanh tra và giám sát tất cả các hoạt động của công ty. Ban Giám đốc: của công ty gồm Tổng Giám đốc điều hành chung, phụ trách bộ phận Tài chính và Kinh doanh, Giám đốc phụ trách sản xuất và các phòng ban liên quan. Ban giám đốc phải chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc quản lý và điều hành công ty. Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của công ty. Giám đốc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị. Bộ máy giúp việc: Gồm văn phòng, các phòng ban chuyên môn có chức năng tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong quản lý điều hành công việc phù hợp với điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty. Phòng Hành chính - Nhân sự: Tham mưu cho Tổng Giám đốc Công ty về công tác quản lý văn phòng, hội nghị, văn thư lưu trữ, quản lý và điều động trang thiết bị văn phòng, công tác bảo vệ và thông tin liên lạc. Đồng thời phụ trách công tác quản lý, đào tạo và phát triển nhân sự. Phòng Kỹ thuật: Phụ trách về kinh tế, kế hoạch, kỹ thuật và các dự án. Nhân viên của Phòng đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn cao, sử dụng máy vi tính thành thạo. Phòng Tài chính Kế toán: Có nhiệm vụ cung cấp thông tin kinh tế, quản lý toàn bộ công tác tài chính - kế toán, quản lý vốn, thu hồi vốn, huy động vốn. Tập hợp các khoản chi phí kinh doanh, đánh giá giá thành sản phẩm qua các lần xuất nhập sản phẩm, tính toán kết quả sản xuất kinh doanh, theo dõi tăng giảm tài sản và thanh quyết toán các hợp đồng kinh tế, đồng thời thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước về các khoản phải nộp. Phòng Kinh doanh: Có nhiệm vụ nắm bắt những biến động trên thị trường tiêu thụ, tìm kiếm khách hàng có nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của Công ty, giúp doanh nghiệp tăng cường lợi nhuận và ngày càng phát triển.Các nhân viên của Phòng Kinh doanh phải biết sử dụng máy vi tính, thành thạo nghiệp vụ kinh doanh, am hiểu thị trường về lĩnh vực mà Công ty đang kinh doanh. Phòng Vật tư Thiết bị: Có chức năng nhiệm vụ lo cung ứng vật tư thiết bị cho việc sửa chữa hay lắp ráp sản phẩm, kế hoạch dự trữ sản phẩm của Công ty, kế hoạch dự trữ thiết bị nhằm phục vụ cho việc tiêu thụ sản phẩm. Nhận xét: ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 32
33. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh Bộ máy của Công ty được bố trí theo cơ cấu trực tuyến - chức năng. Đặc điểm của cơ cấu này là điều hành theo phương pháp mệnh lệnh hành chính, mọi quyết định đưa ra đến các phòng ban triển khai thực hiện. Vì Công ty là doanh nghiệp vừa và nhỏ nên áp dụng và bố trí theo cơ cấu này là hợp lý, tránh được sự cồng kềnh. Giải quyết công việc theo hệ đường thẳng cho phép phân công lao động theo tính chất công việc, từng phòng ban phụ trách từng mảng vấn đề, đồng trực tiếp điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, thực hiện công việc chịu sự chi phối của cấp trên, do vậy không tạo được tính linh hoạt cho cấp dưới trong công việc. 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ  Chức năng DUCNHAT đang và sẽ đưa ra nhiều giải pháp công nghệ thiết thực để góp phần đảm bảo các nhu cầu trong y tế, giáo dục, công nghiệp, cho các bệnh viện, doanh nghiệp và hộ gia đình để từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.  Nhiệm vụ Chấp hành nghiêm túc các chế độ chính sách, luật pháp của nhà nước và tập quán Quốc tế về các lĩnh vực có liên quan đến công tác vận chuyển nhập hàng và xuất hàng, các quy định về tài chính, tài sản cố định và tài sản lưu động. Tổ chức hoạt động kinh doanh trong toàn công ty nhằm đạt được mục tiêu của công ty đặt ra. Công ty phải tiến hành lập kế hoạch kinh doanh trình lên cấp trên và tổ chức thực hiện những chỉ tiêu được giao. Đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên, phân phối công bằng các khoản thu nhập và đảm bảo điều kiện làm việc an toàn. 2.1.4. Phương hướng phát triển của công ty * Phát triển thị trường: Công ty sẽ triển khai tiếp cận các thiết bị y tế mới nhất, công nghệ tiên tiến nhất, với giá cả chấp nhận được và khả năng tiếp cận dễ dàng để phục vụ khách hàng. Trên cơ sở quan hệ trực tiếp với các hãng sản xuất thiết bị nổi tiếng thế giới, DUCNHAT luôn sẵn sàng phục vụ mọi lúc, mọi nơi giúp khách hàng giải quyết khó khăn, đồng thời cung cấp ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 33
34. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh thiết bị nhanh chóng với thái độ nhiệt tình, tận tâm với nghề đảm bảo uy tín lâu dài và sự tin cậy của khách hàng. Về thị trường: DUCNHAT cung cấp các thiết bị y tế, thiết bị xét nghiệm và hóa chất cho các bệnh viện TW, các bệnh viện và phòng khám tư tại thị trường khu vực miền Bắc và miền Trung. Dự kiến cuối năm 2015 DUCNHAT sẽ mở thêm một chi nhánh tại Quảng Bình. * Công nghệ: DUCNHAT luôn tiếp cận với các công nghệ mới nhất và tiên tiến nhất để phục vụ khách hàng. * Khách hàng: Tăng cường mở rộng quan hệ hợp tác với các hãng trong và ngoài nước để cung cấp những mặt hàng thiết bị y tế, công nghệ y tế hiện đại, dịch vụ y tế chất lượng cao và giá cả hợp lý nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. * Về nhân lực: Công ty luôn luôn quan niệm rằng sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào yếu tố con người, vì vậy Công ty luôn đầu tư phát triển nguồn nhân lực, tập trung tuyển dụng và đào tạo cán bộ trẻ cử đi tu nghiệp ở nước ngoài, có năng lực để đáp ứng phát triển mở rộng và giữ vững vị thế của doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh vực thiết bị y tế, dịch vụ y tế, chuyển giao công nghệ y tế. * Đội ngũ nhân viên: Với đội ngũ nhân viên tốt nghiệp đại học và trên đại học giàu kinh nghiệm, nhiệt tình và có trách nhiệm cao trong công việc. Vì vậy, công ty đã chiếm được cảm tình của rất nhiều khách hàng trên khắp cả nước. Ngoài ra chúng tôi còn có sự hỗ trợ đặc biệt từ các chuyên gia kỹ thuật nước ngoài và các cộng tác viên hiện là thạc sỹ, tiến sỹ tại các trường đào tạo và giảng dạy. 2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 34
35. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh Bảng 2.1. Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty (ĐVT: Nghìn Đồng) Chỉ tiêu Mã Năm 2014 Năm 2013 Năm 2012 số 1 2 3 4 5 1. Doanh thu bán hàng và 01 12.883.006 9.664.055 7.132.211 cung cấp dịch vụ 2. Giá vốn hàng bán 11 11.142.134 7.998.586 6.021.862 3. Chi phí bán hàng 24 136.875 106.379 71.509 4. Chi phí quản lý doanh 25 638.286 604.952 600.077 nghiệp 5.Tổng lợi nhuận kế toán 965.711 954.120 438.763 trước thuế 50 6.Chi phí thuế TNDN hiện 51 241.428 267.153 122.854 hành 7.Lợi nhuận sau thuế thu nhập 60 724.283 686.966 315.910 doanh nghiệp (Nguồn: Phòng tài chính – kế toán) Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tương đối ổn định, nhưng tăng không đều qua các năm. Nó được thể hiện thông qua: Tổng doanh thu của công ty năm 2014 là 12.883.006 ngàn đồng tăng so với năm 2013 (9.664.005 ngàn đồng) là 3.219.005 ngàn đồng và tăng so với năm 2012 ( 7.132.000 ngàn đồng) là 5.751.000 ngàn đồng ) nguyên nhân chủ yếu do năm 2013 Công ty đã mở thêm một chi nhánh mới ở Lạng Sơn, do đây là một chi nhánh mới hình thành nên các chiến lược và chính sách đưa ra chưa tối ưu dẫn tới số lượng sản phẩm bán ra chưa nhiều, ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 35
36. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh cũng như việc để giá bán chưa hợp lý. Việc số lượng sản phẩm tiêu thụ chậm cũng phụ thuộc vào một số nguyên nhân khách quan như nguyên nhân thuộc về phía khách hàng: Sức mua của khách hàng, thị hiếu, thói quen tiêu dùng hay nguyên nhân thuộc về phía Nhà nước: thông qua các công cụ để điều tiết hoạt động kinh doanh của công ty như chính sách giá, chính sách thuế Đến năm 2014 công ty đã có các biện pháp thích hợp nhằm giải quyết các khó khăn trên, nên doanh thu của công ty đã tăng so với năm 2013. Lợi nhuận trước thuế năm 2014 là 965.710 ngàn đồng tăng so với năm 2013 (954.119 ngàn đồng ) tăng 11.591 ngàn đồng tương ứng với 1,2 %. Từ năm 2012 tới năm 2013 lợi nhuận trước thuế tăng 515.356 ngàn đồng tương ứng với mức tăng 117%. Có thể thấy tốc độ tăng lợi nhuận trước thuế năm 2013-2014 nhỏ hơn tốc độ tăng lợi nhuận trước thuế của năm 2012- 2013. Lợi nhuận trước thuế năm 2013 – 2014 giảm do chi phí sản suất, chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp tăng nên lợi nhuận giảm đáng kể, chứng tỏ công ty quản lý, sử dụng vật tư, lao động tiền vốn chưa hợp lý, hoặc cũng có thể do công ty đang theo đuổi một chiến lược nào đó trong những năm sắp tới. Lợi nhuận sau thuế năm 2014 là 724.283 ngàn đồng, tăng so với năm 2013 (686.966 ngàn đồng) là 37.317 ngàn đồng và tăng so với năm 2012 ( 315.909 ngàn đồng ) là 408.374 ngàn đồng. 2.2. Tình hình lao động và sử dụng lao động của Công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật 2.2.1. Cơ cấu lao động của công ty Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào cũng vậy, lực lượng lao động là yếu tố cơ bản quyết định đến sự thành bại. Nó là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận, là nguồn lực mang tính chiến lược. Nhận thức sâu sắc về vấn đề này, Công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật luôn quan tâm đến lực lượng lao động, không ngừng tăng cường cả về số và chất lượng nguồn nhân lực. Công ty thường xuyên cử cán bộ, công nhân tham gia các khóa học, lớp học về quản lý, kỹ thuật, kiểm soát chất lượng nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển không ngừng của công ty; khuyến khích và tiếp nhận đội ngũ cán bộ trẻ có tay nghề và tiếp thu khoa học kỹ thuật công nghệ hiện đại. ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 36
37. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh Bảng 2.2.Cơ cấu lao động của công ty Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 So sánh So sánh 2014/2013 2013/2012 Số Cơ Số Cơ Số Cơ Số % Số % người cấu người cấu người cấu người người (%) (%) (%) Theo 56 100 70 100 90 100 20 128 14 125 tổng lao động Lao động 48 85,71 58 83,16 72 79,55 14 124 13 128 trực tiếp Lao động 9 14,29 12 16,84 18 20,45 6 150 3 133 gián tiếp Theo 56 100 70 100 90 100 20 128 14 125 giới tính Nam 38 67,85 48 68 61 67,78 13 127 10 126 Nữ 18 32,15 22 32 29 32,22 7 131 8 157 Theo 56 100 70 100 90 100 20 128 14 125 trình độ Đại học 49 87,5 62 88,4 79 88,4 17 127 13 126 Cao 3 5,35 3 4,3 3 3,8 0 100 0 100 đẳng Trung 2 3,57 3 4,3 4 4,3 1 133 1 150 cấp Lao động 2 3,57 2 3 4 3,5 2 200 0 0 phổ thông ( Nguồn: Phòng hành chính nhân sự) ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 37
38. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh Nhận xét: Về tổng số lao động Qua bảng trên ta thấy số lượng lao động của công ty tăng lên đáng kể trong 3 năm từ 56 người lên tới 90 người. Trong đó : lao động trực tiếp là 85,71% ở năm 2012 còn tới năm 2014 là 79,55% , lao động gián tiếp năm 2012 là 16,07% còn tới năm 2014 là 20,45% , điều này cho thấy số lượng cấp quản lý của công ty tăng nhanh hơn đây là một dấu hiệu tốt cho thấy tình hình kinh doanh của công ty đang phát triển. Điều này khẳng định công ty nghiêng về khía cạnh sàn kinh doanh, trung gian buôn bán, không trực tiếp tạo ra sản phẩm chỉ có một lượng nhỏ tái chế biến hoặc sơ chế giản đơn. Về giới tính Nguồn nhân lực theo giới tính nam và giới tính nữ có sự chênh lệch đáng kể: năm 2012 là 20 người (35,7%), năm 2013 là 26 người (37,1%), đến năm 2014 tỉ lệ này tăng lên là 32 người (35,6%). Điều này cho ta thấy công ty có sử dụng lao động là nam nhiều hơn lao động nữ. Nguyên nhân do đặc thù mặt hàng kinh doanh của công ty thiên về mặt hàng công nghệ, thiết bị, máy móc, lắp ráp, vận chuyển đòi hỏi cần nhiều sức khỏe hơn nữ giới nên sự chênh lệch này là hợp lý. Lao động nữ chủ yếu làm ở bộ phận hành chính, tài chính kế toán và kinh doanh. Về trình độ Qua bảng trên ta cũng thấy trình độ của nhân viên cũng có sự thay đổi: + Trình độ đại học: năm 2012, số lượng nhân viên có trình độ đại học là 49 người, chiếm 87,5% trong tổng số 56 người. Năm 2013 , số nhân viên có trình độ đại học là 62 người, chiếm khoảng 88,4% trong tổng số 70 người . Sang năm 2014 số lượng này đã tăng lên con số 79 người chiếm 88,4% trong tổng số 90 người . Như vậy cả về số lượng và tỷ trọng nhân viên đạt trình độ đại học năm 2013-2014 tăng hơn so với năm 2012. Chứng tỏ đòi hỏi nhu cầu về trình độ của công ty ngày một cao, đó cũng là một biểu hiên tốt trong cơ cấu lao động. + Trình độ cao đẳng: Số lượng nhân viên có trình độ cao đẳng từ năm 2012-2014 vẫn duy trì ở mức số lượng là 3 người, nhưng tỷ trọng lại có xu hướng giảm dần. ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 38
39. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh + Trung cấp, lao động phổ thông : số lượng nhân viên có trình độ này chiếm tỷ trọng nhỏ trong cơ cấu lao động của công ty, năm 2013 chiếm 7,3 %, năm 2014 chiếm 7,8 % có xu hướng tăng nhẹ nhằm phù hợp với mục đích yêu cầu của công việc.  Điều đó chứng tỏ chất lượng nguồn lao động được nâng cao, quản lý công ty đã quan tâm rất lớn đến trình độ của công ty. Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi Năm 2013 Năm 2014 Chỉ tiêu Số lượng % Số lượng % Tổng số lao động 70 100 90 100 1. Dưới 30 tuổi 60 85,7 79 87,78 2. Từ 30  40 tuổi 8 11,4 9 10 3. Từ 40  50 tuổi 2 2,9 2 2,2 4. Trên 50 tuổi 0 0 (Nguồn: Phòng Hành chính) Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy lao động của Công ty phần lớn là lao động trẻ, chủ yếu là độ tuổi dưới 30. Đây là độ tuổi mà sức khỏe lao động tương đối dồi dào và sung sức, phù hợp với công việc kinh doanh của Công ty. Đây chính là điều kiện góp phần tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Bên cạnh đó, số CBCNV ở độ tuổi 30-40 chỉ chiếm 10%( năm 2014) nhưng họ là những người có trình độ, dày dặn kinh nghiệm. Họ là đội ngũ lao động chính, có năng lực, trình độ chuyên môn cao, do vậy trong công việc họ là lực lượng chủ chốt. Tóm lại, sự đan xen giữa các lao động trong Công ty là cần thiết, luôn có sự bổ sung lẫn nhau giữa kinh nghiệm và sức khỏe của nhân viên. Những người có thâm niên làm việc lâu dài sẽ có thể hướng dẫn hay đào tạo tại chỗ cho người mới, giúp tiết kiệm thời gian cho doanh nghiệp. Mọi người có thể trao đổi trong quá trình làm việc. Đồng thời cũng tạo ra môi trường làm việc thoải mái hơn. ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 39
40. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh 2.2.2. Sự phân bố lao động giữa các phòng ban Bảng 2.4. Lao động trong các phòng ban (năm 2014) Phòng ban Tổng CBCNV hiện có % Tổng số lao động 90 100 Ban lãnh đạo 3 3,33 Phòng tài chính kế toán 10 11,1 Phòng kỹ thuật 17 18,9 Phòng kinh doanh 22 24,4 Phòng hành chính 5 5,56 Phòng vật tư thiết bị 19 21,1 Phòng phần mềm máy tính 14 15,6 ( Nguồn : Phòng hành chính) Nhận xét: Số lao động bố trí trong các phòng ban của Công ty không đồng đều nhau, có phòng nhiều nhân viên và có phòng ít nhân viên như là phòng hành chính thì chỉ có 5 người chiếm 5,56% nhưng ở phòng kinh doanh có 22 người chiếm 24,4% tình trạng này là do mỗi phòng ban có nhiệm vụ khác nhau. Ban lãnh đạo chỉ có 3 người (1 Chủ tịch Hội đồng quản trị, 1 Tổng Giám đốc, 1 Giám đốc). Với ban lãnh đạo gồm 3 người như vậy, việc quản lý các phòng ban sẽ gặp nhiều khó khăn. Vì vậy, Công ty nên bố trí thêm hai người nữa trong ban lãnh đạo là Giám đốc phần mềm và Giám đốc kỹ thuật để hợp lý hơn trong việc quản lý và điều hành các phòng ban đạt hiệu quả tốt nhất. 2.2.3. Năng suất lao động của công ty Thông qua năng suất lao động thì cán bộ có thể biết được có cần thiết phải đào tạo hay không hay đào tạo có phải là một biện pháp thiết thực hay không. Để phản ánh được hiệu quả làm việc của lao động trong Công ty, ta có bảng sau: ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 40
41. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh Bảng 2.5. Phân tích năng suất lao động của công ty trong 2 năm 2012-2014 Chỉ tiêu Đơn Thực hiện 2014/2013 2013/2012 vị 2012 2013 2014 Giá trị % Giá trị % 1.Tổng doanh thu Triệu 7.132 9.664 12.883 3.219 3,3 2.532 3,5 2.Lợi nhuận sau Triệu 315,9 686,9 724,28 37,32 5,4 366 9,6 thuế 1 6 3.Tổng số lao động Người 56 70 90 20 2,56 14 3,5 4.Số lao động trực Người 48 58 72 14 2,48 10 2,1 tiếp 5.Số lao động gián Người 9 12 18 6 3,1 3 1,3 tiếp 6.Năng suất lao Triệu/ 127,3 138,0 143,14 5,09 2,1 10,7 1.08 động (1/3) người/ 5 5 năm 7.Doanh thu lao Triệu 6.113, 8006, 10.306 2.299,18 2,62 1893,8 1,3 động trực tiếp đồng 1 9 ,08 (6*4) 8.Doanh thu lao Triệu 1.146, 1.656, 2.576, 919,92 3,16 510,4 1,44 động gián tiếp Đồng 2 6 52 (6*5) 9.Sức sinh lời (2/3) Triệu/ 5,6 9,8 8,05 -1,76 2,36 4,2 1,75 người/ năm (Nguồn: phòng hành chính- nhân sự) Nhận xét: Từ bảng phân tích trên ta thấy: năng suất lao động cuả công ty năm 2013 tăng lên so với năm 2012 là 10,7 triệu /người/ năm tương ứng tăng 1.08%. Từ năm 2013 tới 2014 ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 41
42. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh tăng 5,09 triệu/người/năm hay đạt mức so sánh là 2,1%. Mức tăng năng suất này là do trình độ tay nghề của công nhân viên tăng lên đáng kể, công ty đã cung cấp các thiết bị các mặt hàng đầy đủ, kịp thời và đúng quy cách sản phẩm cũng như tổ chức lao động trong công ty rất hợp lý. Điều này đã làm cho doanh thu của công ty tăng lên đáng kể 3.219 triệu, tương ứng với tỉ lệ tăng 3,3 %. Mặc dù ta thấy số lượng công nhân tăng là 20 người nhưng nó không làm ảnh hưởng mấy tới chi tiêu năng suất lao động vì tốc độ tăng của nó nhỏ, tốc độ tăng về số lượng lao động nhỏ hơn rất nhiều tốc độ tăng về doanh thu. Điều đó cũng chứng tỏ công ty đã sử dụng và bố trí lao động đúng người, đúng việc, không còn tình trạng công nhân nghỉ chờ việc từ đó làm tăng được lãi thực cho công ty và đảm bảo hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh. 2.3. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty CP Thiết bị Đức Nhật 2.3.1. Quan điểm lãnh đạo về công tác đào tạo và phát triển NNL trong công ty Trong xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới và đứng trước ngưỡng cửa hội nhập nền kinh tế (bằng việc gia nhập tổ chức thương mai quốc tế WTO), cùng với sự hiện đại hoá trong việc ứng dụng các tiến bộ KH-KT vào trong sản xuất và đời sống thì chất lượng nguồn nhân lực chiếm một vị trí hết sức quan trọng. Vì vậy để chạy đua với sự phát triển của nền kinh tế thì chất lượng nguồn lực cũng phải luôn cải tiến lại mình một cách kịp thời. Để thực hiện được điều đó thì mọi tổ chức luôn phải tự đổi mới, đào tạo nguồn nhân lực của mình. Đào tạo nguồn nhân lực là một công tác cần thiết và quan trọng với bất kỳ một tổ chức nào. Ban lãnh đạo của Công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật đã nhận thức được vai trò quan trọng của việc cần nâng cao chất lượng NNL. Điều đó được thể hiện bằng việc, ban lãnh đạo đã có các chính sách nghiên cứu và vận dụng khá tốt quan điểm nhìn nhận, đánh giá về con người, đồng thời qua đó quyết định phương hướng xây dựng, tổ chức, sắp xếp nhân sự và cơ cấu lao động hợp lý nhằm thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển (điều này được thể hiện qua quy mô đào tạo NNL ở phần trên) 2.3.2. Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật 2.3.2.1. Thực trạng về công tác đào tạo của công ty ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 42
43. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh Công ty đã căn cứ vào việc phân tích nhiệm vụ và đánh giá công việc để xác định nhu cầu đào tạo. Cụ thể công việc được tiến hành như sau: - Xác định khả năng làm việc, trình độ làm việc của người lao động trong doanh nghiệp, từ đó tìm ra những thiếu xót trong kỹ năng, trình độ chuyên môn của họ như: + Thiếu bằng cấp cũng như chuyên môn, tay nghề do đó họ không có khả năng hoàn thành tốt công việc được đảm nhiệm + Thiếu những kỹ năng cần thiết hay thiếu sai sót trong khi thực hiện các thao tác trong quá trình làm việc. - Xác định những nhu cầu của công ty về kiến thức, kĩ năng mới của cán bộ công nhân viên trong công ty để từ đó họ có kiến thức, kĩ năng thực hiện công việc, đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của công việc. - Căn cứ sự thay đổi trong khâu tổ chức, từ đó xác định nhu cầu đào tạo. - Căn cứ và quy hoạch nhân sự, phân tích những vấn đề về tổ chức như: năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động sự phân công trách nhiệm và nghĩa vụ từng cá nhân cán bộ công nhân viên trong công ty, từ đó xem xét việc phân công đã hợp lý hay chưa, có thiếu xót gì cần bổ sung, để từ đó xác định nhu cầu đào tạo. - Xác định nhu cầu đào tạo phải dựa trên nguồn kinh phí hiện có của công ty sau đó mới lập ra các chương trình đào tạo phù hợp. Việc xác định nhu cầu đào tạo, giáo dục và nâng cao năng lực quản trị có thể thực hiện theo trình tự sau: + Xây dựng thiết kế tổ chức, thiết kế nhu cầu phát triển lãnh đạo trong doanh nghiệp ở cấc phòng ban, trên cơ sở dựa trên các bản hợp đồng kinh tế hay kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh, các chính sách, chiến lược của doanh nghiệp + Các phòng ban, các cán bộ tổ chức cần xem xét lại các hồ sơ tóm tắt năng lực của cá nhân người lao động đang làm việc tại công ty để xác định rõ hơn khả năng của các nhân viên, bản tóm tắt dựa trên việc tổng hợp các dữ liệu về người lao động như: trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, kết quả đánh giá thực hiện công việc + Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển công tác, phiếu thăng chức: để từ đó doanh nghiệp có thể xác định được nhu cầu đào tạo nâng cao năng lực quản trị và người lao động trong công ty cũng như tiềm năng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 43
44. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh Vào quý đầu tiên của năm, người phụ trách có liên quan nằm trong phòng hành chính - nhân sự cần xác định các nhu cầu đào tạo chung cho nhân viên rồi gửi cho nhân viên của mình, gửi cho trường phòng của công ty. Nhu cầu đào tạo có thể được xác định dựa trên các cơ sở khác nhau.  Các nội dung đào tạo và phát triển nhân sự  Đào tạo và phát triển về mặt chính trị và lý luận Mục đích: Nâng cao phẩm chất chính trị, nắm vững lý luận, hoàn thiện nhân cách cho các thành viên trong doanh nghiệp, nhằm tạo ra con người hoàn thiện. Nội dung: - Nghi quyết, chính sách, chủ trương, đường lối của Đảng và nhà nước. - Pháp luật kinh doanh và lao động. - Đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. - Các học thuyết về kinh tế, quản trị. - Các quy luật kinh tế, tự nhiên và xã hội. - Các phương pháp tư duy khoa học.  Đào tạo và phát triển về mặt chuyên môn kỹ thuật. Mục đích: Giúp người lao động liên tục nâng cao năng lực chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật để thực hiện tốt nhất công việc hiện tại, cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhu cầu phát triển tương lai. Nội dung: - Đào tạo kiến thức căn bản và kiến thức chuyên sâu. - Các kỹ năng cần đào tạo cho nhà quản trị là: + Kỹ năng nhân sự: khả năng làm việc với người khác, năng lực giao tiếp, khả năng thuyết phục. ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 44
45. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh + Kỹ năng tư duy: biết nhìn xa trong rộng, hình dung và trình bày vấn đề. + Kỹ năng thông tin: thu thập, xử lý, lưu trữ, truyền đạt thông tin. Quy mô đào tạo qua các năm của công ty: Bảng 2.6. Quy mô đào tạo cán bộ, nhân viên trong công ty Các chỉ tiêu 2012 2013 2014 2014/2013 Tổng CNV được đào tạo 14 25 36 44% Đào tạo học cấp cao lý luận chính trị, 1 3 5 67% quản lý tổ chức Bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ 4 7 10 42% Đào tạo tin học 7 11 13 18% Đào tạo ngoại ngữ 2 4 8 100% (Nguồn : phòng hành chính- nhân sự) Nhận xét: Quy mô đào tạo qua các năm tăng đều: năm 2013 so với năm 2012 tăng 79% tương ứng tăng 11 người, năm 2014 so với năm 2013 tăng 44% tương ứng tăng 9 người. Điều đó chứng tỏ đào tạo ngày càng được coi trọng trong công ty. Trong 2 năm 2014 và 2013, việc đào tạo ngoại ngữ có tỷ lệ tăng nhanh nhất 100% điều đó chứng tỏ, công ty rất coi trọng vấn đề nâng cao trình độ ngoại ngữ của người lao động. Bên cạnh đó, công ty còn chú ý trang bị cho CBCNV các kiến thức về lý luận chính trị và chuyên môn nghiệp vụ. Tin học là phần quan trọng được sử dụng phổ biến trong các công ty, công ty rất coi trọng kiến thức về tin học. Theo điều tra cho thấy: những yêu cầu về tin học và ngoại ngữ được công ty đưa vào trong tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên hàng năm. Khách hàng của công ty không chỉ trong nước mà còn có một bộ phận nhỏ nước ngoài, vì vậy ngoại ngữ cũng được công ty chú trọng đặc biệt là các phòng ban về kinh doanh. Nhìn trên bảng cũng cho ta thấy công ty cũng mở các lớp đào tạo học cấp cao lý luận chính trị nhằm phục vụ các đối tượng được thăng chức, ban lãnh đạo công ty. Quy mô đào tạo của công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật còn được thể hiện qua số lượng CNV được đào tạo ở các phòng ban. ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 45
46. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh . Bảng 2.7. Thống kê số lượng CNV được đào tạo ở các phòng, ban Các phòng ban Năm 2013 Năm 2014 So sánh Tuyệt Tương đối đối(%) Phòng kỹ thuật 2 4 2 100 Phòng vật tư thiết bị 5 6 1 20 Phòng phần mềm máy tính 6 8 2 33 Phòng tài chính kế toán 4 5 1 25 Phòng kinh doanh 3 6 3 100 Phòng hành chính-nhân sự 5 7 2 40 (Phòng hành chính- nhân sự) Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy các phòng phần mềm máy tính, phòng hành chính nhân sự có số lượng công nhân viên được đào tạo nhiều nhất. Năm 2014, phòng phần mềm máy tính là 8 người còn phòng hành chính nhân sự là 7 người. Nhưng tỷ lệ về tỷ lệ CNV ở phòng kỹ thuật và phòng kinh doanh tăng nhanh nhất. Từ năm 2013 tới năm 2014 thì số lượng công nhân viên được đào tạo tăng đáng kể. Phòng kỹ thuật tăng 100% tương ứng với 2 nhân viên. Phòng kinh doanh cũng tăng 100% tương ứng với 3 nhân viên. Các phòng còn lại cũng tăng nhưng tỷ lệ tăng không đáng kể. Phòng vật tư thiết bị tăng 20% so với năm 2013. Phòng phần mềm máy tính tăng 33% so với năm 2013. 2.3.2.2. Những quy định về công tác đào tạo và phát triển nhân lực của công ty - Nguyên tắc: Công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL theo nguyên tắc chung toàn công ty. Công tác được lập kế hoạch, tiến hành đào tạo bằng đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm tổ chức, có tinh thần trách nhiệm tốt, luôn quán triết theo những chính sách mà công ty đề ra. Mặt khác, công ty cũng có những chính sách khuyến khích bản thân người lao động tự nâng cao, trau dồi ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 46
47. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh kiến thức chuyên môn của mình, không ngừng sáng tạo trong quấ trình làm việc nhằm giúp cho công ty phát triển không ngừng lớn mạnh. - Điều kiện tiêu chuẩn đối với CNV được công ty cử đi đào tạo, đối tượng được cử đi phải đảm bảo các tiêu chuẩn sau: + Có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ phù hợp hợp với chương trình đào tạo. + Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, có năng lực bản thân, phẩm chất tốt, có khả năng tiếp thu được những kiến thức mới. + Có đủ điều kiện về kinh tế, gia đình, sức khỏe. + Cam kết làm việc lâu dài cho công ty: đối với những trường hợp mới được nhận vào công ty, công ty phải ký các điều khoản nhằm giữ chân họ sau khi công ty đã đào tạo họ. - Tổ chức thực hiện công tác đào tạo: Căn cứ vào kế hoạch của công ty, căn cứ vào kết quả của quá trình kinh doanh, công ty tiến hành tổng kết vào cuối năm và đưa ra kế hoạch của năm tới. Vào quý I hàng năm, căn cứ vào nhu cầu công việc, chất lượng nguồn nhân lực hiện có của công ty, các phòng ban có nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, lập danh sách những CNV có nhu cầu hoặc phải đi đào tạo. Trong bản kế hoạch phải ghi rõ lý do đào tạo, nhu cầu đào tạo, danh sách công nhân viên cần đào tạo, chương trình đào tạo về chuyên môn gì sau đó phòng hành chính - nhân sự lập kế hoạch đào tạo cụ thể, dự trù kinh phí và thời gian đào tạo rồi thông qua giám đốc. Đối với những trường hợp phát sinh thêm chi phí đào tạo, cần lập biên bản báo cáo lên phòng hành chính - nhân sự, phòng ghi rõ nguyên nhân rồi thông qua phòng tài chính - kế toán để lấy thêm kinh phí đào tạo. Đây là những nguyên tắc chung về đào tạo của công ty cổ phần thiết bị Đức Nhật, các chương trình đào tạo qua các năm đều phải thực hiện theo đúng nguyên tắc trên, nhằm đảm bảo thống nhất và ổn định trong toàn công ty và qua các năm. 2.3.2.3. Sơ đồ quy trình đào tạo của công ty ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 47
48. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh Sơ đồ 2.2. Sơ đồ quy trình đào tạo của công ty Đức Nhật Nhu cầu CBCNV Định hướng của Kết quả đánh giá hiệu lực công ty đào tạo của năm trước Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Xây dựng kế hoạch đào tạo,phát triển nguồn nhân lực Thực hiện việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực So sánh kết quả đào tạo Lưu hồ sơ (Nguồn: phòng hành chính- Nhân sự) Quy trình trên bao gồm nhiều bước, mỗi bước do từng phòng ban phụ trách riêng biệt. Qua đó cho ta thấy rằng Công ty đã xây dựng một quy đào tạo khá đầy đủ và chặt chẽ và thể hiện sự quan tâm của công ty đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 2.3.3. Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty CP thiết bị Đức Nhật 2.3.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo Theo kế hoạch, tình hình kinh doanh và nhu cầu thực tế về chất lượng NNL CNV hiện có mà hàng quý công ty đã xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển NNL. Công ty đã xác định nhu cầu đào tạo cụ thể như sau: Để xác định được nhu cầu đào tạo công ty thu thập thông tin từ ba nguồn: ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 48
49. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh  Nguồn 1: Nhu cầu của CBCNV Từ năm 2013 – 2014 công ty tuyển dụng thêm 20 lao động bao gồm cả lao động qua đào tạo và lao động chưa qua đào tạo. Tất cả những nhân viên chưa qua đào tạo họ đều mong muốn có một chương trình đào tạo để nâng cao tay nghề và phù hợp với môi trường làm việc của doanh nghiệp. Ngoài ra, trong công ty việc đề bạt, thăng chức được diễn ra theo quý, bất kỳ cán bộ nào cũng muốn nâng cao năng lực quản lý cũng như trình độ chuyên môn để có thể được thăng chức.  Nguồn 2: Theo định hướng của công ty: công ty đưa ra định hướng phát triển trong dài hạn: Tạo một nguồn lực vững chắc, có năng lực cạnh tranh để đáp ứng phát triển mở rộng về quy mô cũng như chất lượng để dẫn dắt công ty thành một doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh vực thiết bị y tế, dịch vụ y tế. Nâng cao năng lực nhân viên thông qua giao tiếp bán hàng và trình độ ngoại ngữ  Nguồn 3: Kết quả kinh doanh của các năm trước Để xác định công tác đào tạo của công ty là cần thiết hay không thì công ty đã xem xét thông qua năng suất lao động cũng như doanh thu, lợi nhuận qua các năm. Năng suất lao động: năm 2013 là 138,05 triệu/đồng/người tới năm 2014 là 143,14 triệu/đồng/người. Mức năng suất này đã tăng nhưng còn chậm vì vậy để cải thiện năng suất lao động được nâng lên thì cần phải nâng cao năng lực trình độ của người lao động thông qua hoạt động đào tạo.  Qua quá trình tổng hợp các nguồn thì năm 2014 công ty đã đưa ra được nhu cầu đào tạo, phát triển nhân lực như sau: Nhu cầu cán bộ lãnh đạo: Hàng năm cử cán bộ lãnh đạo thuộc các phòng, theo học các lớp nghiệp vụ ngắn ngày và các lớp lý luận chính trị cao cấp. Trong năm 2014 công ty đã cử 36 người được đào tao. Và có 34 người đào tạo tại trung tâm , đi học lớp cấp cao lý luận chính trị, các lớp nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cũng như các lớp đào tạo về tin học và ngoại ngữ, còn 2 người sẽ được đào tạo tại chỗ. Nhu cầu cán bộ CNV: Mỗi phòng ban cử CNV đi học để nâng cao nghiệp vụ. Tính tới năm 2014, trung bình mỗi CNV trong công ty đều được cử đi đào tạo một lần. ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 49
50. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh Bảng 2.8. Kế hoạch đào tạo cán bộ CNV năm 2014 Nội dung chương trình đào tạo Đối tượng Số lượng (người) Đào tạo lý luận chính trị Cán bộ lãnh đạo 3 Học lớp quản lý, tổ chức Cán bộ tổ chức 2 Đào tạo marketing, phát triển thị trường, Công nhân viên 10 nghiệp vụ khác. Đào tạo tin học Công nhân viên 13 Đào tạo ngoại ngữ Công nhân viên 8 Tổng số lượng 36 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự) 2.3.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo  Kỹ năng Cán bộ quản lý: + Có khả năng hoạch định tổ chức, điều hành công ty + Thiết lập các mục tiêu, xây dựng các chiến lược, kế hoạch để thực hiện mục tiêu đó. + Dự kiến được khó khăn, trở ngại, biến động của môi trường kinh doanh. + Có khả năng ứng xử và giao tiếp tốt. + Tạo ra môi trường làm việc tốt (thu nhập, cơ hội thăng tiến ) Đối với công nhân viên: + Có kỹ năng nghiên cứu và chuẩn bị: trang bị cho nhân viên cách nghiên cứu khách hàng của mình để dễ dàng tiếp cận khách hàng hơn nữa. + Kỹ năng chuẩn đoán: trang bị cho nhân viên nắm bắt được tâm lý của khách hàng, chuẩn đoán được rằng khách hàng đang cần những sản phẩm như thế nào. ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 50
51. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh + Kỹ năng giao tiếp tốt: tạo mối quan hệ thân thiện với khách hàng cũng như các đồng nghiệp. + Kỹ năng cộng tác: nhân viên tạo mối quan hệ với khách hàng, mở rộng khách hàng.  Kiến thức Cán bộ quản lý: + Có chuyên môn cụ thể về nghề nghiệp, chức trách nắm giữ. + Có kiến thức tổng quát về doanh nghiệp, ngành, các hoạt động liên quan, môi trường kinh doanh, pháp lý, chính trị, kinh tế vã xã hội. + Có kiến thức phân tích tài chính và định lượng. + Thành thạo tin học văn phòng Đối với công nhân viên: + Có kiến thức tổng quan về công ty. Cũng như ngành nghề đang kinh doanh + Có chuyên môn cụ thể về ngành nghề được giao. + Làm tốt các công việc thường ngày. + Thành thạo tin học văn phòng. 2.3.3.3. Xây dựng kế hoạch đào tạo Thứ nhất: Xác định địa điểm đào tạo Đào tạo tại doanh ngiêp: giảng viên chính là nhân viên tại công ty. Công ty không mời giảng viên từ bên ngoài vào để giảng dạy. Đào tạo ở bên ngoài doanh nghiệp: công ty cử cán bộ nhân viên tới các cơ sở, trung tâm để đào tạo. Thứ hai, lựa chọn hình thức đào tạo + Doanh nghiệp tự đào tạo nhân viên mới Công ty lựa chọn nhân viên cũ có kinh nghiệm lâu năm và có trình độ để hướng dẫn hoặc kèm cặp những nhân viên có nhu cầu và được đào tạo. Năm 2014, trong phòng kinh doanh của công ty có 22 nhân viên. Trong đó, có hai nhân viên mới. Cả hai vừa mới tốt nghiệp nên kinh nghiệm làm việc chưa có, đồng thời chưa có kiến thức vững chắc về dịch vụ y tế nên việc đào tạo là rất cần thiết. ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 51
52. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh + Công ty tổ chức các khóa học Công ty thường xuyên liên kết với một số trung tâm đào tạo để tổ chức khóa học cho các nhân viên Thứ ba, lựa chọn phương pháp đào tạo Có rất nhiều phương pháp đào tạo như phương pháp kèm cặp, phương pháp đào tạo nghề, phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc, cử đi học tại các trường, đào tạo theo phương thức từ xa nhưng công ty chủ yếu sử dụng hai phương pháp chủ yếu đó là phương pháp kèm cặp và phương pháp cử đi học tại các trường. + Phương pháp kèm cặp, chỉ bảo: Những cán bộ quản lý giỏi tiến hành hướng dẫn và giám sát trực tiếp các nhân viên cấp dưới. + Phương pháp cử người đi học: công ty cử các học viên tới trung tâm đào tạo để học tập tiếp thu những kiến thức kĩ năng mới. Thứ tư, lựa chọn đối tượng được đào tạo. Trong một tổ chức thì việc xác định những đối tượng đi đào tạo là rất quan trọng nhằm xác định đúng người cần đào tạo, đồng thời tạo sự công bằng trong việc lựa chọn đối tượng đào tạo -Đối tượng đào tạo là lãnh đạo, phải đảm bảo những yêu cầu sau: + Phải có khả năng lãnh đạo tốt. + Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ lãnh đạo công ty đạt chỉ tiêu đề ra. + Được sự tín nhiệm của nhân viên trong công ty. -Đối với CBCNV phải đảm bảo những yêu cầu về trình độ và phẩm chất: + Hoàn thành tốt công việc + Có trình độ và khả năng đáp ứng được chương trình đào tạo + Có sức khoẻ và điều kiện gia đình cho phép + Cam kết làm việc lâu dài với công ty sau khi đã được công ty cử đi đào tạo. Thứ năm, lựa chon giáo viên. Vì công ty sử dụng hai phương pháp đào tạo chủ yếu là kèm cặp và cử đi học thì giáo viên của công ty có hai nguồn chính: Tại công ty, công ty sẽ cử những nhân viên có kinh nghiệm làm việc lâu năm trên 3 năm hiểu rõ và nắm chắc mọi tình hình hoạt động của công ty. Những người này sẽ ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 52
53. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh làm cùng để chỉ bảo cho những nhân viên mới, những nguơì yếu kém có nhu cầu được đào tạo. Truyền cho họ những kinh nghiệm làm việc mà giáo viên đã tích lũy được từ trước. Tại các trung tâm thì giáo viên do trung tâm lựa chọn, những giáo viên này là người đã có nhiều năm giảng dạy và được nhiều công ty tin tưởng. Các giảng viên có tiếng tại Đại học Thương mại, ĐH Kinh tế Thứ 6, dự tính chi phí đào tạo. Trong năm 2014 doanh nghiệp có 36 CNV được tham gia đào tạo trong đó có 34 người đào tạo tại trung tâm (Theo bảng 2.8. Kế hoạch đào tạo CNV năm 2014) còn 2 nhân viên đào tạo tại doanh nghiệp. Ta có bảng chi phí sau: Bảng 2.9. Thống kê chi phí đào tạo năm 2014 Nội dung đào tạo Số Chi phí/ 1 người Tổng chi phí lượng (đồng) Đào tạo học cấp cao lý luận chính trị, 5 2.500.000 12.500.000 quản lý tổ chức. Bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ 8 1.800.000 14.400.000 Đào tạo tin học 12 1.500.000 18.000.000 Đào tạo ngoại ngữ 9 2.000.000 18.000.000 (Nguồn: Phòng tài chính kế toán) Tổng chi phí cho công tác đào tạo năm 2014 là: 62.900.000 đồng, chi phí của các khóa học trên công ty dựa vào kết quả điều tra tại các cơ sở đào tạo. Nguồn kinh phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được trích từ các nguồn quỹ và tài trợ sau: + Nguồn chi phí từ hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm. + Nguồn hỗ trợ từ quỹ phúc lợi của công ty. + Nguồn hỗ trợ từ ngân sách Nhà nước hoặc các nguồn tài trợ khác ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 53
54. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh 2.3.3.4. Triển khai thực hiện hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực Sau khi lựa chọn học viên, giáo viên và các hình thức đào tạo phù hợp, chương trình đào tạo sẽ được triển khai thực hiện. Đối với các lớp mở tại công ty, phòng hành chính nhân sự sẽ là đơn vị thực hiện trực tiếp các chương trình đào tạo: thông báo cho học viên, mời giáo viên giảng dạy, chuẩn bị địa điểm và trang thiết bị học tập, theo dõi quá trình tham gia của các học viên. Đào tạo bên ngoài doanh nghiệp Công ty sẽ hỗ trợ cho nhân viên về thời gian cũng như chi phí trong quá trình đi đào tạo. Trong quá trình nhân viên đi đào tạo thì công ty cũng bổ xung người vào làm thế vị trị, nhưng chủ yếu thời gian đi học của cán bộ nhân viên vào buổi tối nên dễ dàng hơn đối với công việc của công ty. Trong quá trính đào tạo có sự thay đổi thì phòng nhân sự sẽ báo cáo với ban lãnh đạo của công ty để có những xử lý kịp thời. Đào tạo tại nơi làm việc Hình thức này chủ yếu sử dụng đối với người mới tuyển dụng của công ty, các nhân viên mới sẽ nhanh chóng làm quen với công việc, làm quen với đồng nghiệp của mình cũng như hòa đồng được với tập thể mới Bên cạnh đó cũng có thể áp dụng đối với khối văn phòng, nhân viên bán hàng, khi nội dung đào tạo không cần kiến thức hệ thống mà có thể sử dụng phương thức đào tạo chỉ bảo tại chỗ, kèm cặp như: đào tạo về văn hóa doanh nghiệp, các quy định của doanh nghiệp, người có kinh nghiệm hơn hướng dẫn người kém . Đây là hình thức xây dựng đội ngũ kế cận qua việc cấp trên trực tiếp dạy cho cấp dưới của mình, do đó giúp cho cấp trên và cấp dưới hiểu nhau hơn, đạt được hiệu quả cao hơn trong công việc và đội ngũ cán bộ quản lý. ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 54
55. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh Bảng 2.10. Chi phí đào tạo của công ty qua các năm 2013/2012 2014/2013 Đơn Tuyệt Tương Tuyệt Tương Chỉ tiêu 2012 2013 2014 vị đối đối đối đối (%) (%) Tổng chi phí Triệu 30 40 62,9 10 33 22,9 57,25 đào tạo Tổng số LĐ Người 14 25 36 9 78,57 11 44 được đào tạo Triệu/ Chi phí đào người/ 2,14 1,6 1,75 -0,54 25 0,15 9.34 tạo trung bình năm (Nguồn: phòng tài chính – kế toán) Nhận xét: Qua bảng thống kê chi phí đào tạo cho ta thấy tổng chi phí đào tạo tăng đều qua các năm, năm 2013 tăng 33% so với năm 2012 tương ứng với tăng 10 triệu. Từ năm 2014 tăng 57,25% so với năm 2013 tương ứng với tăng 33,9 triệu. Việc tăng này do số lượng công nhân viên được đào tạo tăng. Điều đó chứng tỏ nguồn quỹ giành cho đào tạo NNL tăng lên đáng kể và công ty đã nhận thấy vai trò và quan trọng của quá trình đào tạo nâng cao chất lượng nguông nhân lực. Điều này tạo tâm lý ổn định cho CBCNV khi được đi dào tạo, đồng thời thể hiện sự hỗ trợ về phía tài chính của công ty. 2.3.3.5. Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực Đánh giá chương trình bằng việc sử dụng bảng hỏi sau khóa học. Sau mỗi khóa học để đánh giá kết quả đào tạo thì mỗi học viên sẽ phải thi và đều có bảng điểm. Nhưng nhìn chung, việc dựa vào bảng điểm để đánh giá thường là không chính xác, chưa phản ánh đúng nhât. Muốn đánh giá được thực chất kết quả của quá trình đào tạo thì phải nhìn nhận thông qua hiệu quả làm việc sau đào tạo.  Đánh giá định tính ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 55
56. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh Công ty cũng đưa ra bảng đánh giá khóa học để biết được hiệu quả của việc đào tạo là hiệu quả hay chưa để có những điều chỉnh kịp thời. Ta có bảng tổng hợp từ “Bảng đánh giá hiệu quả đào tạo ”. Công ty phát 30 phiếu cho 30 nhân viên được tham gia đào tạo tại trung tâm. Và kết quả thu được như sau: Nội dung Hoàn Rất Đồng Không Không toàn đồng ý ý đồng ý đồng ý đồng ý lắm Cấp trên ủng hộ tôi tham gia khóa 1 5 24 0 0 học này Nội dung đào tạo có ích cho công 0 8 20 2 0 việc của tôi Lần đào tạo này vượt ngoài mong 0 0 19 11 0 đợi của tôi Giáo viên dạy dễ hiểu 12 11 7 0 0 GV có kiến thức chuyên môn 24 4 2 0 0 Giáo trình biên soạn có nội dung 15 12 3 0 0 mật thiết với công việc Cơ sở hạ tầng thiết bị đảm bảo 12 8 10 0 0 Anh/chị có hài lòng và cảm thấy 0 20 5 0 0 thích hợp với công việc mà công ty bố trí hay ko? (Nguồn: phòng hành chính – nhân sự ) Nhận xét: Qua kết quả trên ta thấy, công tác đào tạo nhân lực của công ty được nhân viên đánh giá tốt. Cụ thể: Khi hỏi về “Nội dung đào tạo có ích cho công việc hay không?” thì câu trả lời nhận được là 93% (tương ứng với 28 người) là từ đồng ý trở lên, chứng tỏ học viên đã nhận thức được các kiến thức và kỹ năng còn thiếu của bản thân đối với công việc hiện tại. ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 56
57. Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội Khoa: Quản Lý Kinh Doanh Về giáo viên “Giáo viên có kiến thức chuyên môn hay không?” câu trả lời nhận được là 80% hoàn toàn đông ý (đánh giá tuyệt đối). Đây là con số có “đánh giá tuyệt đối” cao nhất. Điều này chứng tỏ công ty có sự lựa chọn sáng suốt đối với trung tâm đào tạo để gửi gắm nhân viên học tập, nâng cao kiến thức và kỹ năng tại môi trường này. Khi hỏi về “Anh/chị có hài lòng và cảm thấy thích hợp với công việc mà công ty bố trí hay ko?” câu trả lời nhận được là 83% rất đồng ý và 17 % là đồng ý. Điều này cho thấy công tác đào tạo và phát triển đã đáp ứng đúng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.  Đánh giá định lượng Ta có một bảng tổng hợp từ kết quả kinh doanh: Tiêu chí So sánh Năm 2013 Năm 2014 Giá trị % Tổng doanh thu ( triệu ) 9.664 12.883 3.219 3,3 Doanh thu từ lao động trực tiếp 8006,9 10.306 2.299 2,62 Doanh thu từ lao động gián tiếp 1.657 2.577 920 3,16 Sức sinh lời (triệu đồng/người/năm) 9,8 8,05 -1,76 2,36 Tổng lợi nhuận sau thuế( triệu) 686,96 724,28 37,32 5,4 Nhận xét : Theo doanh thu: doanh thu qua các năm 2013 – 2014 tăng 3.219 triệu tương ứng với mức tăng là 3,3 %. Nguồn doanh thu tăng lên như vậy thì nguyên nhân chủ yếu là do chất lượng nguồn nhân lực tăng, đặc biệt là bộ phận kinh doanh và bán hàng làm thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm dẫn tới tổng doanh thu tăng lên. Theo khả năng sinh lời: khả năng sinh lời từ năm 2013 tới năm 2014 giảm 1,76 triệu đồng/ người/ năm. Mức giảm này do tốc độ tăng của số lượng lao động nhanh hơn tốc độ tăng của lợi nhuận chứ không phải do chất lượng đào tạo. Tổng lợi nhuận sau thuế : tổng lợi nhuận sau thuế của công ty cũng tăng từ năm 2013 – 2014 là 37,32 triệu ___ SVTH: Dương Thế Anh Luận Văn Tốt Nghiệp Lớp: ĐH QTKD4 – K6 57