Bài giảng về môn Quản trị chiến lược

162 trang vanle 2820

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng về môn Quản trị chiến lược", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

bai_giang_ve_mon_quan_tri_chien_luoc.pdf

Nội dung text: Bài giảng về môn Quản trị chiến lược

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG BÀI GIẢNG MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Giảng viên: ThS.Lê Thị Bích Ngọc Khoa Quản trị Kinh doanh HÀ NỘI 2009
Chiến lược ?
Theo cách tiếp cận truyền thống Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng thông qua quá trình thiết lập các mục tiêu chương trình hành động tối ưu và phân bổ nguồn lực tương ứng để thực hiện một cách có hiệu quả nhất các mục tiêu đó
Theo cách tiếp cận mới Chiến lược được cân nhắc kỹ Chiến lựợc Chiến lược dự định thực hiện Chiến lược mới nổi Chiến lược không được thực hiện
BẢN CHẤT CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Là bản phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động
Chiến lược là một kế hoạch toàn diện chỉ ra những cách thức mà DN có thể đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của nó, đáp ứng tương thích với những thay đổi của tình thế cũng như xảy ra các sự kiện bất thường. Chiến lược nhằm tối đa hóa lợi thế cạnh tranh và tối thiếu hoá những bất lợi cho DN
HỆ THỐNG CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH CHIẾN LƯỢC CẤP BỘ PHẬN CHỨC NĂNG
Bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về vấn đề tăng trưởng quản lý các Doanh nghiệp thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào ( thí dụ: liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập )
2 Chiến lược suy giảm
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, các thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.
Chiến lược cạnh tranh Chiến lược đầu tư Chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm
Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp.
Chiến lược cấp bộ phận chức năng Chiến lược Marketing Chiến lược R& D Chiến lược sản xuất Chiến lược tài chính Chiến lược quản trị Chiến lược quản trị nguồn nhân lực hệ thống thông tin
KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình
VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình. Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với môi trường. Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không quản trị.
Phân tích và dự báo môi trường Xây dựng và triển khai thực hiện các kế bên ngoài hoạch ngắn hạn hơn Nghiên cứu triểt lý kinh doanh, sứ Kiểm tra, đánh mạng mục Xét lại mục Quyết định Phân phối giá và điều tiêu của tiêu chiến lược nguồn lực chỉnh doanh nghiệp Phân tích và dự báo môi trường Xây dựng kinh doanh bên trong chính sách Đánh giá và Thực hiện điều chỉnh Hình thành chiến lược chiến lược chiến lược
GIAI ĐOẠN HOẠT ĐỘNG Hình thành Thực hiện Hợp nhất Đưa ra chiến lược nghiên cứu trực giác và quyết định phân tích Thực thi Soát xét lại tổ Thiết lập Phân phối các chiến lược chức, Đề ra các mục tiêu và nguồn tài chính sách giải pháp nguyên hàng năm Đánh giá Xem xét lại chiến lược các yếu tố Đo lường Thực hiện bên trong và thành điều chỉnh bên ngoài tích
Bản tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh như lời hiệu triệu, một bức tranh, một giấc mơ về tương lai của Nói lên điều quan trọng sống còn của doanh nghiệp tổ chức Định hình và phác họa nên tương lai của tổ chức Hướng dẫn về điều cốt lõi phải bảo Ý nghĩa toàn, và tương lai thôi thúc tổ chức hướng tới. Giúp tổ chức làm sáng tỏ mục đích và ý nghĩa tồn tại của nó.
Diễn tả các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức. Bày tỏ khát vọng về những gì mà nó muốn vươn tới Xác định rõ chúng ta là những gì chúng ta muốn trở đang có chủ đích gì và thành, đạt được, tạo ra – là cái tại sao chúng ta tồn tại gì đó đòi hỏi có sự thay đổi lớn và tiến bộ lớn để đạt tới. Tư tưởng cốt lõi Hình dung về tương lai Core ideology) (Envisioned future)
 Xác định đặc tính lâu dài của một  Một mặt nó truyền đạt ở dạng tổ chức cụ thể, những gì rõ ràng, sống  Cung cấp chất kết dính khiến cho động, và hiện thực. một tổ chức được vững chắc qua thời gian.  Mặt khác nó liên quan đến một  Bao gồm hai phần phân biệt: thời gian chưa hiện thực hóa với . Các giá trị cốt lõi: Là yếu tố khát vọng, hy vọng, mơ ước cần thiết là niềm tin lâu dài của  Gồm: một tổ chức. Là một hệ thống . Mục tiêu thách thức các nguyên tắc và nguyên lý . Mô tả sống động hướng dẫn ngàn đời . Mục đích cốt lõi: là lý do cơ bản nhất để tổ chức tồn tại TƯ TƯỞNG CỐT LÕI HÌNH DUNG TƯƠNG LAI
 Là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức. . Những nguyên tắc tồn tại không phụ thuộc vào thời gian. . Không đòi hỏi sự minh chứng ở bên ngoài . Có giá trị và tầm quan trọng với những ai ở bên trong tổ chức.  Nhận diện . Cần sàng lọc tính chân thực => xác định giá trị nào thực sự là trung tâm . Các giá trị phải đứng vững trước kiểm định của thời gian  Một công ty lớn cần xác định cho chính mình những giá trị được giữ làm cốt lõi, độc lập với môi trường hiện tại, với yêu cầu cạnh tranh và cách thức quản trị
 Những giá trị cốt lõi của Công ty Walt Disney là trí tưởng tượng và lợi ích cho sức khỏe con người – những thứ này không xuất phát từ những nhu cầu của thị trường mà từ niềm tin nội tại của người sáng lập rằng: người ta phải nuôi dưỡng trí tưởng tượng và lợi ích cho sức khỏe con người và chỉ vậy mà thôi.  Sự phục vụ cho khách hàng - ở mức gần như quỵ lụy – là phong cách sống tại Nordstrom (cơ sở này ra đời từ năm 1901, tám thập kỷ trước khi các chương trình phục vụ khách hàng trở thành thời thượng).
Ralph S Larson, Tổng giám đốc điều hành của công ty Johnson & Johnson, giải thích : “Những giá trị cốt lõi nằm sâu ẩn trong niềm tin của chúng tôi có thể là một lợi thế cạnh tranh, nhưng đó không phải là lý do tại sao chúng tôi có những giá trị đó. Chúng tôi có chúng vì chúng xác định chúng tôi đang đeo đuổi gì, và chúng tôi sẽ lưu giữ chúng ngay cả khi chúng đã trở thành một bất lợi cạnh tranh trong một số tình huống nào đó.”
Điểm mấu chốt là • Một công ty lớn phải tự quyết định về những giá trị nào mà mình cho là cốt lõi, phần lớn biệt lập với môi trường đương thời, những nhu cầu cạnh tranh, hay những trào lưu quản lý. • Không có một tập hợp giá trị cốt lõi đúng cho mọi lúc mọi nơi. • Một công ty không nhất thiết phải có giá trị cốt lõi dưới hình thức hệ thống phục vụ khách hàng (Sony không có) hay sự kính trọng dành cho cá nhân (Disney không có) hay chất lượng (Wal- Mart Stores không có) hay tập trung vào thị trường (HP không có) hay sự cộng tác nhóm (Nordstom không có). • Những công ty nổi danh không nhất thiết phải có những giá trị cốt lõi dễ thương hay nhân ái, tuy rằng nhiều công ty có chúng.
 Vai trò chủ yếu của mục đích cốt lõi là để dẫn dắt và thôi thúc, truyền cảm hứng (chứ không phải để gây khác biệt)  Là lý do để tổ chức tồn tại  Là động cơ thúc đẩy, phản ánh những động lực lý tưởng cho những ai thực hiện công việc tại công ty  Nó không chỉ mô tả sản phẩm hay khách hàng mục tiêu của tổ chức, nó phải nắm được linh hồn của tổ chức.  Mục đích (mà nên là 100 năm sau) không được nhầm lẫn với các mục tiêu và các chiến lược kinh doanh (có thể thay đổi nhiều lần trong 100 năm đó)
 Tuy mục đích chính nó không thay đổi nhưng nó vẫn gây cảm hứng cho việc thay đổi.  Mục đích không bao giờ với tới được có nghĩa rằng một tổ chức không bao giờ có thể ngừng thúc đẩy thay đổi và tiến bộ.
 3M xác định mục đích của mình không căn cứ vào các lọai băng dán và giấy nhám mà là sự truy tìm thường xuyên nhằm giải quyết những vấn đề nan giải một cách sáng tạo – một mục đích đã và đang dẫn dắt 3M đến những ngành nghề mới.  Mục đích của Mckinsey & Companies không phải là tham vấn điều hành mà là để giúp các công ty và các cấp chính quyền thành công hơn trong vòng 100 năm tới công ty này có thể sẽ chuyển qua những lãnh vực khác ngoài ngành tư vấn.  Hewlett-Packard không tồn tại để thực hiện các kiểm định điện tử và sản xuất thiết bị đo lường mà là để đóng góp kỹ thuật nhằm cải tiến cuộc sống con người – một mục đích đã dẫn công ty này xa hẳn những bước ban đầu là các thiết bị điện tử.
3M : Để giải quyết một cách sáng tạo Merck : Để bảo tồn và cải thiện đời sống những vấn đề tồn đọng con người CargiII : Để cải thiện đời sống trên thế giới Nike : Để thực nghiệm cảm xúc cạnh tranh, Fannie Mae : Để tăng cường cơ cấu xã hội giành thắng lợi, đè bẹp các đối thủ bằng cách liên tục dân chủ hóa quyền sở hữu Sony : Để trải qua sự vui thích về cải tiến Hewlett-Packard : Để đóng góp kỹ thuật và ứng dụng kỹ thuật nhằm tạo lợi ích cho cho sự thăng tiến và lợi ích nhân lọai công chúng. Lost Arrow Corporation : Để thành mô Telecare Corporatio: Để giúp những người hình chức năng và là công cụ cho sự cải tổ xã khiếm khuyết trí não nhận thức được tiềm hội năng trọn vẹn của họ Pacific Theaters : Nhằm cung cấp một nơi Wal-Mart: Để tạo cho những người bình chốn cho dân chúng để cải tiến cộng đồng thường cơ hội mua sắm những thứ mà Mary Kay Cosmetics : Nhằm cung cấp cơ hội những người giàu có mua không giới hạn cho phái nữ Walt Disney : Để làm con người hạnh McKinsey & Company : Để giúp các phúc hơn công ty hàng đầu và các chính quyền đạt thành công hơn
 Việc khám phá ra lý tưởng cốt lõi không phải là một bài tập về trí óc. không thể hỏi, Chúng ta phải bám theo những giá trị cốt lõi nào? Thay vì vậy chúng ta sẽ hỏi: Chúng ta thật sự và hăng say đeo đuổi những giá trị cốt lõi nào?  vai trò của lý tưởng cốt lõi là hướng dẫn và tạo cảm hứng, chứ không phải là phân biệt. Hai công ty có thể có cùng những giá trị cốt lõi hay cùng mục đích.  Lý tưởng cốt lõi cần phải có ý nghĩa và tạo cảm hứng chỉ cho những ai ở bên trong tổ chức; nó không nhất thiết phải gây hào hứng cho những người ngoài công ty.  Không nên nhầm lẫn chính ngay lý tưởng cốt lõi với những phát biểu về lý tưởng cốt lõi. Một công ty có thể có một lý tưởng cốt lõi rất mạnh mà không hề có lấy một câu phát biểu chính thức.=>nên tập trung vào việc có được nội dung đúng, việc nắm được chất tinh túy của những giá trị và mục đích cốt lõi. Điều chính yếu không phải là tạo ra một phát biểu hoàn hảo mà là để có được một sự hiểu biết sâu sắc về những giá trị và mục đích cốt lõi của tổ chức
 Không nên nhầm lẫn lý tưởng cốt lõi với ý niệm khả năng cốt lõi. Khả năng cốt lõi là một ý niệm chiến lược dùng để xác định những khả năng của công ty – những gì công ty có thể vượt trội – còn lý tưởng cốt lõi thì nắm chắc công ty hiểu được những gì và tại sao lại hiện hữu, những khả năng cốt lõi nên được định hướng cùng với lý tưởng cốt lõi của công ty và thường bám rễ ở đó; nhưng hai thứ này không giống nhau.  Ví dụ, Sony có khả năng cốt lõi về những sản phẩm thu nhỏ nhưng Sony không có một lý tưởng cốt lõi về việc thu nhỏ sản phẩm. Sony còn có thể không coi việc thu nhỏ sản phẩm như là một phần của chiến lược của mình trong vòng 100 năm nữa, nhưng để duy trì vị thế một công ty lớn thì Sony sẽ phải có những giá trị cốt lõi giống như những giá trị được mô tả trong Tinh Thần Tiên Phong của Sony và cũng có cùng lý do căn bản cho sự hiện hữu – nghĩa là để cải tiến công nghệ nhắm tới lợi ích cho công chúng. Trong một công ty có viễn ảnh như Sony thì những khả năng cốt lõi đều thay đổi qua các thập kỷ, còn lý tưởng cốt lõi thì không
 Một hình dung tương lai bao gồm các câu hỏi chủ yếu như: o Nó có cho chúng ta khơi thông những tinh hoa của mình hay không? o Chúng ta có thấy hào hứng không? o Nó có thôi thúc hướng tới hay không? o Nó có làm mọi người đi theo không? o Hình dung về tương lai có đủ sức hấp dẫn để liên tục động viên tổ chức thậm chí những nhà lãnh đạo, người thiết lập các mục tiêu đó không còn nữa?
Lớn, thách thức, táo bạo Cổ vũ mọi người – cuốn hút họ. Nó hữu hình, tiếp sức mạnh và tập trung cao độ. Không cần giải thích Áp dụng cho toàn bộ tổ chức với nỗ lực 10 – 30 năm Cần cố gắng vượt bậc và có lẽ một chút may mắn
Những mục tiêu thách thức mang đích đến có thể mang tính chất định tính hoặc định lượng • Trở thành công ty 125 tỷ USD vào năm 2000 ( Wal-Mart, 1990) • Dân chủ hóa xe hơi (Ford Motor Company, đầu những năm 1900) • Trở thành công ty nổi danh nhất về việc thay đổi hình ảnh trên thế giới về sản phẩm chất lượng kém của Nhật (Sony, đầu thập kỷ 1950) • Trở thành định chế tài chính hùng mạnh nhất, đa hiệu nhất, và hoạt động rộng nhất thế giới ( CityBank, tiền nhiệm của CityGroup, 1915) • Trở thành tên tuổi lớn trong ngành hàng không thương mại và đưa thế giới vào thời đại phản lực (Boeing, 1950)
Những mục tiêu thách thức nhắm đến kẻ thù • Đánh bại RJR công ty số 1 của ngành thuốc lá ( Philip Moris, thập kỷ 1950) • Đè bẹp Adidas ( Nike, thập kỷ 1960) • Yamaha wo tsubusu! Chúng ta sẽ hủy diệt Yamaha! ( Honda, thập kỷ 1960) Những mục tiêu thách thức dựa theo mô hình thì thích hợp những tổ chức đang lên • Trở thành Nike của ngành xe đạp (Giro Sport Design, 1986) • Trong vòng 20 năm nữa sẽ được trọng vọng như Hewlett-Packard ngày nay ( Watkins-Johnson, 1996) • -Trở thành Harvard miền Tây (Đại học Stanford, thập kỷ 1940)
Những mục tiêu thách thức nhằm cải tổ bên trong thì thích hợp với những tổ chức lớn đã vững vàng • Trở thành số 1 hay số 2 trong mọi thị trường mà chúng tôi phục vụ và cách mạng hóa công ty này để có sức mạnh của một công ty lớn kết hợp với sự linh hoạt và nhẹ nhàng của công ty nhỏ (General Electric Company, thập kỷ 1980) • Biến đổi công ty này từ một nhà thầu quốc phòng thành một công ty công nghệ cao đa dạng của thế giới (Rockwell, 1995)
 Là một bản mô tả cụ thể, hấp dẫn và sôi động mạnh mẽ và hứa hẹn về điều mục tiêu thách thức muốn đạt được.  Phải dịch chuyển điều ước tưởng từ lời nói qua thành bức tranh với phần mô tả sống động việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp sẽ trông như thế nào.  Bộ phận chủ yếu của bản mô tả sinh động: là nỗi đam mê, xúc cảm, và sức thuyết phục .
 Ví dụ, Henry Ford đã làm sống động mục tiêu dân chủ hóa cổ xe hơi với phần mô tả sống động này: “Tôi sẽ tạo ra một loại xe hơi cho đa số dân chúng Giá của loại xe này sẽ thấp đến nỗi không ai có được một mức lương vừa phải mà không mua được nó và cùng với gia đình mình hưởng thụ những giờ phút thoải mái ở không gian vô tận mà Chúa đã ban cho chúng ta Khi tôi làm xong thì mọi người đều có thể mua một chiếc xe. Trên các đường đi sẽ không còn xe ngựa, và xe hơi sẽ được xem là chuyện bình thường [và chúng ta sẽ] tạo việc làm với lương cao cho nhiều người.”
 Đừng lẫn lộn tư tưởng cốt lõi và hình dung tương lai. Đặc biệt, đừng lẫn lộn tư tưởng cốt lõi và mục tiêu thách thức . Mục đích cốt lõi – không phải là một vài mục tiêu cụ thể - đó là lý do tồn tại. . Mục tiêu thách thức là mục tiêu được khớp nối rõ ràng. . Mục đích cốt lõi có thể không bao giờ hoàn thành mục tiêu thách thức là ngon núi phải leo Tư tưởng cốt lõi là sản phẩm của một quá trình khám phá <> Hình dung tương lai là quá trình sáng tạo. Sẽ không có ý nghĩa khi nói hình dung về tương lai đúng hay sai. Với sự sáng tạo – và nhiệm vụ là sáng tạo ra tương lai, không dự kiến trước được do đó sẽ không chắc chắn có câu trả lời đúng.
Sứ mạng của doanh nghiệp là tập hợp những định hướng về những công việc, những mong muốn và những phương pháp mà các thành viên trong doanh nghiệp cần thực hiện với những nỗ lực tối đa nhằm có được những lợi ích khác nhau.
Là một cơ sở để đáp ứng cho viễn cảnh. Là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan. Tập trung vào sự thay đổi mong muốn của tổ chức. Là tiêu điểm và là hiệu lệnh nhằm giải phóng tiềm năng của tổ chức
Đảm bảo sự đồng Tạo sơ sở để huy tâm nhất trí về mục động các nguồn lực đích trong nội bộ của doanh nghiệp doanh nghiệp. Cung cấp các cơ sở Hình thành khung hoặc tiêu chuẩn để cảnh và bầu không phân phối các nguồn khí kinh doanh thuận lực của doanh nghiệp lợi
Giúp các thành viên hiểu biết lẫn nhau Tạo điều kiện để chuyển hoá mục và có sự đồng cảm với mục đích và đích của tổ chức thành mục tiêu phương hướng của doanh nghiệp đồng thích hợp và triển khai các nhiệm vụ thời ngăn chặn những người không đủ và các mục tiêu đến các đơn vị, các năng lực để tham gia vào các hoạt bộ phận chức năng bên trong động của doanh nghiệp. doanh nghiệp . Giúp các nhà quản trị có cơ sở để đánh giá các hoạt động của doanh nghiệp trong suốt quá trình quản trị chiến lược hiện tại và tương lai.
1. Hiện trạng và tiềm năng của doanh nghiệp 2. Khách hàng 3. Sản phẩm hay dịch vụ 4. Thị trường 5. Công nghệ 6. Doanh nghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không? 7. Triết lý 8. Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng 9. Mối quan tâm đối với nhân viên
Theo Philipte Lasserre thì mục tiêu chiến lược gồm tất cả những gì liên quan đến khối lượng công việc như quy mô kinh doanh, mức tăng trưởng, thị phần, , tất cả những gì liên quan đến lãi như doanh thu, chi phí, lãi và tất cả những gì liên quan đến quy mô, mạo hiểm, sở hữu,
là cơ sở giúp các nhà quản trị lựa chọn chiến lược kinh doanh và hình thành các kế hoạch tác nghiệp thích nghi với môi trường Là động lực thúc đẩy các thành viên trong Doanh nghiệp phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ. Là một trong những tiêu chuẩn quan trọng giúp các nhà quản trị kiểm tra, đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của Doanh nghiệp, của các đơn vị kinh doanh, các bộ phận chức năng trong từng thời kỳ. Là yếu tố để đánh giá sự tiến bộ của doanh nghiệp hoặc tổ chức trong quá trình phát triển
Yêu cầu đối với Tính Tính Tính Tính cụ hệ thống mục tiêu nhất khả linh thể chiến lược quán. thi. hoạt.
Nhân tố ảnh hưởng đến việc hình thành hệ thống mục tiêu chiến lược Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài - Tiềm lực của doanh nghiệp - Những điều kiện của môi -Triết lý kinh doanh, quan trường tổng quát: điểm của những người đứng - Các đối tượng hữu quan đầu bên ngoài - Hoạt động và thành tích của + Khách hàng doanh nghiệp trong quá khứ + Đối thủ cạnh tranh - các đối tượng hữu quan bên + Cộng đồng xã hội trong: + Những người chủ sở hữu + Tập thể người lao động trong doanh nghiệp
Mục tiêu liên quan đến khối lượng công việc Quyết định mở rộng, thu hẹp hay giữ trong thời kỳ chiến lược nguyên quy mô; Mức độ mở rộng hay thu hẹp Quyết định mức tăng trưởng. Thị phần Mục tiêu liên quan đến lợi nhuận Chỉ tiêu lợi nhuận theo số tuyệt đối Chỉ tiêu lợi nhuận theo số tương đối Mục tiêu liên quan đến các mạo hiểm, sở hữu xâm nhập vào một thị trường mới Giữ vững vị trí hàng đầu trong lĩnh vực R&D Tăng thu nhập cho chủ sở hữu Tăng thu nhập và cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động,
1. Khái niệm  Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì được gọi là lợi thế cạnh tranh.  Lợi thế cạnh tranh còn được hiểu như là các đặc điểm hay các biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một số tính trội hơn, ưu việt hơn so với những người cạnh tranh trực tiếp.
 Một công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành. Và công ty có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài.  Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một công ty, và do đó biểu thị nó có lợi thế cạnh tranh hay không, đó là: lượng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hoá hay dịch vụ của công ty, và chi phí sản xuất của nó.
V-P Giá trị cảm nhận của khách hàng là sự lưu giữ trong tâm trí P-C của họ về những gì mà họ cảm thấy thỏa mãn từ sản phẩm hay P dịch vụ của công ty v C Phần chênh lệch giữa giá trị mà khách hàng cảm nhận và V : Giá trị đối với khách hàng đánh giá về sản phẩm của công P: Giá y với giá mà công ty có thể đòi hỏi về sản phẩm, dịch vụ của C: Chi phí sản xuất mình V- P : Thặng dư người tiêu dùng P-C: Lợi nhuận biên
 Các cách thức mà công ty có được lợi thế cạnh tranh. Thứ nhất •Công ty sẽ cố gắng tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng, làm cho họ có được sự thỏa mãn vượt trên cả mong đợi của chính họ. Các nỗ lực của công ty làm cho sản phẩm hấp dẫn hơn nhờ sự vượt trội về thiết kế, tính năng, chất lượng và điều gì đó tương tự để chính khách hàng cảm nhận được một giá trị lớn hơn (V lớn hơn) và họ sẵn lòng trả giá P cao hơn. Thứ hai •Công ty có thể cố nâng cao hiệu quả các hoạt động của mình để giảm chi phí (C). Hệ quả là biên lợi nhuận tăng lên, hướng đến một lợi thế cạnh tranh.
Chất lượng Lợi thế Hiêu quả cạnh Cải tiến tranh Đáp ứng khách hàng
Bộ phận cấu thành quan trọng nhất của hiệu quả đối với nhiều công ty, đó là, năng suất lao động. Chỉ tiêu này thường được đo lường bằng kết quả đầu ra tính trên một công nhân. Nếu tất cả các yếu tố khác không đổi, nói chung công ty có mức năng suất cao nhất trong ngành, sẽ có chi phí sản xuất thấp nhất.
Tác động của chất lượng sản phẩm cao đến lợi thế cạnh tranh gồm: •Thứ nhất, việc cung cấp các sản phẩm chất lượng cao sẽ làm tăng giá trị của sản phẩm trong mắt của khách hàng. Từ sự nâng cao nhận thức về giá trị này cho phép công ty đòi hỏi múc giá cao hơn. •Thứ hai, chất lượng cao dẫn đến hiệu quả cao hơn và đem lại chi phí thấp hơn. Chất lượng cao sẽ làm giảm thời gian lao động bị lãng phí để làm ra các chi tiết sản phẩm khuyết tật hay cung cấp dịch vụ không đáp ứng tiêu chuẩn và giảm thời gian bỏ ra để sửa chữa khuyết tật sẽ làm cho năng suất lao động cao hơn và chi phí đơn vị thấp hơn
Cải tiến là bất kỳ những gì được coi là mới hay mới lạ trong cách thức mà một công ty vận hành hay sản xuất sản phẩm của nó. Cải tiến bao gồm những tiến bộ mà công ty phát triển về các loại sản phẩm, quá trình sản xuất, hệ thống quản trị, cấu trúc tổ chức và các chiến lược. Về dài hạn, cạnh tranh có thể coi như một quá trình được dẫn dắt bằng sự cải tiến. Mặc dù không phải tất cả các cải tiến đều thành công, nhưng cải tiến là nguồn lực chủ yếu của lợi thế cạnh tranh, bởi vì, theo định nghĩa, nó tạo ra cho công ty những thứ độc đáo- những thứ mà đối thủ cạnh tranh của nó không có (ít ra cho đến khi nào họ bắt chước thành công). Tính độc đáo giúp công ty tạo ra khác biệt so với đối thủ và đòi hỏi một mức giá tăng thêm cho sản phẩm của nó, hoặc giảm chi phí đáng kể so với đối thủ.
 Một công ty đáp ứng khách hàng tốt phải có khả năng nhận diện và thoả mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Có như vậy khách hàng sẽ cảm nhận giá trị sản phẩm của công ty, và công ty có lợi thế cạnh tranh trên cơ sở khác biệt. Sự cải thiện về chất lượng sản phẩm. Cung cấp các hàng hoá và dịch vụ Có 4 khía cạnh theo nhu cầu độc đáo của các khách thể hiện khả hàng hay nhóm khách hàng cá biệt. năng đáp ứng Thời gian đáp ứng khách hàng nhanh khách hàng của nhạy. doanh nghiệp Thiết kế vượt trội, dịch vụ vượt trội, dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ vượt trội.
4.3.NGUỒN GỐC CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH Khác biệt hoá ƯU VIỆT Nguồn lực Năng  Hiệu quả  Chất lượng lực cốt  Sáng tạo Khả năng lõi  Khả năng tiềm tàng đáp ứng khách hàng Chi phí thấp
NĂNG LỰC CỐT LÕI  Là các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp được sử dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh  Một năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh. Công ty có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ. Với thành tích đó nó đã tạo ra nhiều giá trị hơn đối thủ và sẽ nhận được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn trung bình ngành.  Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thông qua quá trình học tập, tích luỹ một cách có tổ chức về cách thức khai thác các nguồn lực và khả năng khác nhau
Để có được lợi thế cạnh tranh đòi hỏi Doanh nghiệp phải hoạt động tốt trên bốn phương diện cơ bản Hiệu quả cao hơn Chất lượng cao hơn Đổi mới nhanh hơn Đáp ứng cho khách hàng nhanh nhạy
Tiêu chuẩn Nội dung Đáng giá Giúp DN hoá giải các đe doạ và khai thác cơ hội Hiếm Không có trong nhiều đối thủ Khó bắt chước -Về lịch sử: Văn hoá và nhãn hiệu độc đáo -Nhân quả không rõ ràng -Tính phức tạp xã hội Không thay thế Không có chiến lược tương đương
2. CÁC KẾT CỤC CỦA VIỆC KẾT HỢP CÁC TIÊU CHUẨN BỀN VỮNG Đáng Hiếm Khó bắt Không Kết cục giá chước thay thế Không Không Không Không Bất lợi cạnh tranh Có Không Không Không Bình đẳng /Có Có Có Không Không Lợi thế cạnh tranh /Có tạm thời Có Có Có Có Lợi thế cạnh tranh bền vững
 Rào cản bắt chước .Bắt chước nguồn lực . Bắt chước khả năng  Năng lực của đối thủ cạnh tranh  Tính năng động của ngành
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) Lợi thế cạnh Vị trí của Vị thế của Tầm quan Tính Khả năng Biện pháp tranh doanh đối thủ trọng của khả thi của đối thủ đề xuất nghiệp cạnh tranh việc cải và tốc độ cạnh tranh (1-10) (1-10) thiện vị (H-L-M) cải thiện vị thế (H-M- thế (H-M- L) L) Công nghệ 8 8 L L M Giữ nguyên Chi phí 6 8 H M M Theo dõi Chất lượng 8 6 L L H Theo dõi Dịch vụ 4 3 H H L Đầu tư
Theo dõi sự thực hiện tốt nhất của ngành và sử dụng việc định chuẩn Cải thiện liên tục Vượt qua sự trì thể chế và học trệ hỏi Tập trung vào DUY TRÌ LỢI Tạo rào cản việc tạo lập các khối lợi thế cạnh THẾ CẠNH cho việc bắt tranh TRANH chiếc
4.8. NHỮNG VŨ KHÍ CẠNH TRANH CHỦ YẾU 1- Cạnh tranh về sản phẩm 2. Cạnh tranh về giá 3. Cạnh tranh về phân phối và bán hàng 4.Cạnh tranh trên cơ sở nắm bắt thời cơ thị trường
CẠNH TRANH VỀ SẢN PHẨM Cạnh tranh về trình độ của sản phẩm Cạnh tranh ơ ở trên c s Cạnh tranh về chất khai thác hợp lý chu kỳ lượng sống của sản phẩm. Cạnh tranh và nhãn, Cạnh tranh về bao bì mác, uy tín sản phẩm.
CẠNH TRANH VỀ GIÁ Giá là một trong các công cụ quan trọng trong cạnh tranh thường được sử dụng trong giai đoạn đầu của Doanh nghiệp khi Doanh nghiệp bước vào một thị trường mới Điều kiện để có thể cạnh tranh về giá được - Chi phí thấp. - Khả năng bán hàng tốt - Khả năng về tài chính tốt.
 Khả năng đa dạng hoá các kênh và chọn được kênh chủ lực Tìm được những người điều khiển đủ mạnh Có hệ thống bán hàng phong phú. Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Đặc biệt những biện pháp quản lý người bán và điều khiển người bán đó. Có những khả năng hợp tác giữa người bán trên thị trường, đặc biệt là trong các thị trường lớn. Có các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý.
CẠNH TRANH TRÊN CƠ SỞ NẮM BẮT THỜI CƠ THỊ TRƯỜNG Thời cơ thị trường thường xuất hiện do các yếu tố sau • Do sự thay đổi của môi trường công nghệ. • Do sự thay đổi của yếu tố dân cư, điều kiện tự nhiên. • Do các quan hệ tạo lập được của từng Doanh nghiệp Cạnh tranh về thời cơ thị trường thể hiện ở chỗ Doanh nghiệp dự báo được những thay đổi của thị trường. Từ đó có các chính sách khai thác thị trường hợp lý và sớm hơn các Doanh nghiệp khác.
CHƯƠNG 5
Tăng trưởng tập trung Tăng trưởng bằng con đường hội nhập Tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá
CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG  Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào.  Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất, kinh doanh hoặc thị trường hiện đang tiêu thụ, cung ứng bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành.
CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG Sản Thị Ngành Trình độ Công phẩm trường sản xuất nghệ Thâm nhập thị trường Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Phát triển thị trường Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Phát triển sản phẩm Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác Marketing
Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh Cách thức thâm Khác biệt hoá sản phẩm nhập thị trường Cải tiến mẫu mã chất lượng hay tìm ra các ứng dụng mới của sản phẩm Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng Chú trọng một trong các khâu Marketing như: Về sản phẩm Về giá Khuyến mại phát triển kênh tiêu thụ hay chú trọng dịch vụ hậu bán hàng
THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG  Khi các thị trường hiện tại không bị bão hoà với những sản phẩm dịch vụ Điều kiện mà doanh nghiệp cung cấp. áp dụng  Khi nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng.  Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao
Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất hay cung ứng
Tìm kiếm Tìm ra các các thị giá trị sử trường trên dụng mới địa bàn của sản hoàn toàn phẩm Phát triển mới thị trường Tìm khách hàng mục tiêu mới
- Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có hiệu quả. Điều kiện - Khi vẫn còn các thị trường mới chưa bão áp dụng hoà. - Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng SXKD.
Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.
Phát triển Kéo dãn cơ cấu mặt hàng Lấp kín cơ cấu mặt hàng các sản Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng phẩm riêng biệt Phát triển sản phẩm Phát triển Cải tiến các tính năng sản phẩm các danh Cải tiến về chất lượng với mục mục sản đích làm tăng độ tin cậy, tốc độ hay độ bền và các tính năng phẩm khác. Cải tiến về kiểu dáng như thay đổi về mầu sắc, bao bì Thêm các mẫu mã mới
- Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chín muồi của vòng đời sản phẩm. Điều kiện - Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một áp dụng ngành có đặc điểm là có những phát triển công nghệ nhanh chóng. - Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh. - Khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh.
ĐIỂM LỢI VÀ BẤT LỢI CỦA CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG Điểm lợi Bất lợi • DN có thể tập trung các • Bỏ lỡ những cơ hội tạo giá nguồn lực vật chất, công trị và sinh ra lợi nhuận cao nghệ, tài chính và các hơn do không tận dụng năng lực cạnh tranh của hết những tính năng nổi mình để cạnh tranh thắng bật của mình để nắm bắt lợi trên một lĩnh vực. những cơ hội phát triển • Cho phép một DN gắn trong các ngành nghề khác chặt vào hoạt động sở trường của mình, nghĩa là DN hướng vào làm cái mà nó có hiểu biết tốt nhất
CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG Chiến lược tăng trưởng tập trung thích hợp trong các ngành tăng trưởng nhanh bởi ở đó đang yêu cầu đáng kể các nguồn lực của công ty đó cũng là nơi mà nếu thiết lập một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ sẽ đem lại lợi nhuận dài hạn rất cao Tập trung nguồn lực và năng lực còn là chiến lược hữu hiệu cho các công ty tránh dàn trải quá mỏng sức lực của mình khi thực hiện đa dạng hoá
HỘI NHẬP DỌC • Là chiến lược tự đảm nhập sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của mình HỘI NHẬP NGANG • Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc sát nhập, thôn tính hay liên doanh với đối thủ cạnh tranh
Nguyên liệu Nhà sản xuất trung gian Lắp ráp Phân phối Người tiêu dùng
- Thị trường cung cấp đầu vào đang trong thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc có tiềm năng lợi nhuận lớn. - Khi doanh nghiệp chưa thấy có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng có sẵn hay không và về phí tổn hoặc độ tin cậy trong việc cung cấp hàng trong tương lai - Khi số nhà cung cấp ít và số đối thủ cạnh tranh nhiều
CÁC TRƯỜNG HỢP ÁP DỤNG CHIẾN LƯỢC HỘI NHẬP DỌC THUẬN CHIỀU Các doanh nghiệp phân phối hoặc các nhà bán lẻ số dịch vụ của doanh nghiệp đang trải qua quá trình tăng trưởng. Khi việc phân phối sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp quá tốn kém không tin tưởng, không có khả năng đáp ứng đòi hỏi của doanh nghiệp Doanh nghiệp chưa tận dụng hết các nguồn lực sẵn có
ĐIỂM LỢI CỦA CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG HỘI NHẬP DỌC Cho phép doanh nghiệp tạo lập các rào cản với các đối thủ cạnh tranh mới Bảo vệ chất lượng Bảo hộ độc quuyền công nghệ
Bất lợi về chi phí Nhu cầu Thay đổi không công chắc chắn nghệ
 Hợp nhất  Thôn tính  Liên doanh, liên kết
CHIẾN LƯỢC HỢP NHẤT  Chiến lược hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện.  Mục đích của mô hình chiến lược này là tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kì chiến lược.
LÝ DO LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC Chiến lược này được thực hiện trong các trường hợp mà các doanh nghiệp có cùng mục đích vươn lên trong kinh doanh, có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ, chia sẻ rủi ro và có các lợi thế cạnh tranh bổ sung cho nhau.
CHIẾN LƯỢC THÔN TÍNH Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trường. Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn.
LÝ DO LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC  Doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành đang phát triển.  Khi doanh nghiệp có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý thành công một tổ chức được mở rộng  Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn.
CHIẾN LƯỢC LIÊN DOANH VÀ LIÊN KẾT KINH TẾ (CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC) Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết tương hỗ lẫn nhau nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thì phần, Các doanh nghiệp liên doanh liên kết cùng chia sẻ các chi phí, các rủi ro và các lợi ích trong quá trình nghiên cứu và nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới trên thị trường quốc gia, quốc tế và toàn cầu.
CHIẾN LƯỢC LIÊN DOANH VÀ LIÊN KẾT KINH TẾ (CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC) Có hai hình thức liên kết  Liên kết phi hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác với nhau mà kết quả giữa chúng không hình thành một tổ chức mời. Liên kết này tạo tổ chức phi chính thức.  Liên kết có hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác mà kết quả là giữa chúng hình thành một tổ chức mới. Liên kết này tạo tổ chức chính thức, có tính độc lập tương đối, có tư cách pháp nhân.
 Đa dạng hoá có liên quan là vệc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh mới mà có liên quan đến hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại bằng sự tương đồng về sản xuất, marketing, công nghệ •Đa dạng hoá không liên quan Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.
LÝ DO ĐA DẠNG HOÁ  Doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành hiện tại Chu kỳ sống của một hay nhiều sản phẩm đang tiến tới điểm bão hoà hoặc suy thoái. Doanh nghiệp có số dư tiền vốn có thể đầu tư vào một nơi khác có lợi nhuận cao hơn. Hạn chế rủi ro. Tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ
NHỮNG CẠM BẪY CỦA VIỆC ĐA DẠNG HOÁ  Đa dạng hoá nhằm hạn chế rủi ro  Đa dạng hoá để tăng trưởng  Đa dạng hoá cao độ  Tính sai lợi ích và chi phí
Chiến lược ổn định là chiến lược doanh nghiệp duy trì quy mô sản xuất kinh doanh cũng như thế ổn định của mình trong thời kỳ chiến lược
LÝ DO THEO ĐUỔI CHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNH  Ngành kinh doanh đang bị chững lại hoặc chậm phát triển  Chi phí mở rộng thị trường cao quá phạm vi có hiệu quả  Quy mô sản xuất kinh doanh nhỏ, tiềm lực yếu  Doanh nghiệp đi sâu vào chuyên môn hoá phục vụ thị trường hẹp  Gặp các biến động bất thường trên thị trường
CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM 1 CHIẾN LƯỢC CẮT GIẢM CHI PHÍ 2 THU HỒI VỐN ĐẦU TƯ 3 THU HOẠCH 4 RÚT LUI
CHIẾN LƯỢC CẮT GIẢM CHI PHÍ Đây là chiến lược ngắn hạn tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường.
CHIẾN LƯỢC THU HỒI VỐN ĐẦU TƯ  Chiến lược này áp dụng khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động, thu hồi vốn đầu tư.  Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để làm sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới.
CHIẾN LƯỢC THU HOẠCH Chiến lược thu hoạch là chiến lược tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào.
CHIẾN LƯỢC RÚT LUI  Chiến lược rút lui dựa vào ý tưởng rằng doanh nghiệp có thể tối đa hoá mức thu hồi vốn đầu tư vào việc kinh doanh bằng cách bán đứt doanh nghiệp đó trước khi ngành lâm vào tình trạng suy thoái.  Chiến lược này thích hợp khi doanh nghiệp không thể cạnh tranh nổi trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của ngành suy giảm và họ cũng không có các nguồn lực cần thiết để theo đuổi các chiến lược khả quan khác
Tác động của chiến lược đổi mới  Đổi mới có thể khôi phục sự tăng trưởng của doanh nghiệp, tiếp đến là của toàn nghành.  Ngược lại, đổi mới sản xuất cũng có thể làm ngừng mức tăng trưởng.  Đổi mới cũng có thể tác động đến cơ cấu cạnh tranh.  Đổi mới cũng cũng có thể làm mất đi cạnh tranh  Đổi mới cũng làm thay đổi vị trí cạnh tranh của người đổi mới.
Bảng định hướng nỗ lực đổi mới Tác động cạnh Khả năng thành công tranh Cao Trung bình Thấp Cao Tăng cường nỗ Tăng cường nỗ Tìm kiếm phương lực lực một cách pháp đổi mới thận trọng thực tế hơn Trung bình Tăng cường nỗ Giám sát Từ bỏ hoặc giám lực một cách sát thận trọng Thấp Định vị tốt hơn Từ bỏ hoặc giám Từ bỏ các dự án đổi sát mới đối với thị trường và cạnh tranh
Phát triển đổi mới Thị trường Công nghệ Đã đựơc biết đến Mới nhưng quen Mới và chưa được thuộc biết đến Đã được biết đến Phát triển bên Phát triển bên Hợp tác (liên trong trong hoặc mua minh, liên kết, lại hoặc mua liên doanh) giấy phép Mới nhưng quen Phát triển bên liên kết bên trong Mạo hiểm vốn thuộc trong hoặc mua hoặc mua lại lại hoặc mua giấy phép Mới và chưa được Hợp tác (liên minh, Mạo hiểm vốn Mạo hiểm vốn biết đến liên kết, liên doanh)
Yếu tố Khả năng thích ứng - Sự thích ứng của sản phẩm với thị trường 85% - Sự thích ứng với khả năng của doanh nghiệp 65% - Tính ưu việt về kỹ thuật của sản phẩm 52% - Sự quan tâm của ban lãnh đạo 45% - Nhờ đến quá trình đánh giá 35% - Môi trường thuận lợi 32% - Tổ chức phù hợp 15%
   
Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn.
Có được lợi nhuận bằng hoặc cao hơn đối thủ cạnh tranh Lợi thế có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác
Lựa chọn sự khác biệt hoá Không chú ý đến sản phẩm ở mức thấp phân đoạn thị trường Mục tiêu là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh
Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành Với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Với nhà cung cấp Với khách hàng Với sản phẩm thay thế
Đối thủ cạnh tranh tìm cách sản xuẩt với mức chi phí thấp hơn và tấn công doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thấp Đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước dễ dàng các phương pháp của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này Do chuyên tâm vào giảm chi phí nên doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thấp có thể mất đi sự nhìn nhận về sự thay đổi sở thích của khách hàng.
Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh
Mục tiêu Có được lợi thế cạnh tranh Thỏa mãn các loại Nhu cầu cụ thể nhu cầu có tính của một nhóm khách hàng khác nhau chất độc đáo
Chất lượng Đặc tính Đáp ứng khác biệt khách hàng Đổi mới
Khác biệt hoá sản phẩm Chọn mức khác Phân chia thị trường biệt hóa cao thành những thị trường để đạt được lợi nhỏ, cung cấp sản thế cạnh tranh phẩm thiết kế cho từng thị trường Tập trung vào bộ phận chức năng có khả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt
Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành Với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Với nhà cung cấp Với khách hàng Với sản phẩm thay thế
Bất lợi chính của chiến lược khác biệt hoá là liệu doanh nghiệp có khả năng duy trì sự khác biệt lâu dài không. Đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước sản phẩm, dịch vụ hay những gì mà doanh nghiệp tạo khác biệt làm.
Là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác. Chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù
sự khác biệt có thể là cao hoặc thấp Tập trung trọng điểm Tập trung phát triển bất cứ năng lực đặc biệt nào nhằm tạo ralợi thế cạnh tranh
 Tạo điều kiện giúp cho doanh nghiệp có nhiều ưu thế và có nhiều điều kiện để thành công trong điều kiện nguồn lực có hạn.  Cho phép doanh nghiệp gần gũi với khách hàng và phản ứng nhanh với những nhu cầu thay đổi.
 Do sản xuất với số lượng nhỏ, nên chi phí sản xuất thường cao hơn của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp.  Vấn đề khó khăn thứ hai là thị trường hẹp của công ty đột ngột biến mất do có sự thay đổi công nghệ hoặc sự thay đổi trong khẩu vị tiêu dùng của khách hàng. công ty theo chiến lược tập trung không thể dễ dàng chuyển sang thị trường nhỏ mới với nguồn lực và năng lực chỉ trong một hoặc vài thị trường nhỏ.  Cuối cùng là có thể các công ty theo chiến lược khác biệt sẽ cạnh tranh trực tiếp với thị trường hẹp của công ty theo chiến lược tập trung bằng cách cung cấp sản phẩm thoả mãn nhu cầu khách hàng của công ty theo chiến lược tập trung.
DN ẩn náu 10% DN dẫn DN theo sau thị đầu thị trường trường 20% 40% DN thách đố thị trường 30%
Bảo vệ Mở rộng tổng thị phần thị trường Mở rộng thị phần
Thu tóm thị Tấn công trực phần từ các đối Đi vòng qua đối diện thủ yếu và nhỏ thủ cạnh tranh hơn Phát triển sản phẩm, dịch vụ Chuyên môn hoá chất lượng vượt xa đối thủ sản phẩm hoặc thị cạnh tranh (Đánh vào điểm yếu trường của đối thủ cạnh tranh)
Mô phỏng hoàn toàn Chiến lược mô phỏng Mô phỏng có cải tiến
 Tìm kiếm và chiếm các vị trí nhỏ trên thị trường mà dường như các doanh nghiệp lớn bỏ qua hoặc không chú ý tới.  Chuyên môn hoá theo đặc điểm khách hàng, địa lí, mặt hàng, chất lượng hàng hoá
Chiến lược đầu tư được hiểu như là số lượng và chủng loại nguồn lực - nhân lực và tài lực - cần phải đầu tư nhằm tạo ra, duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh
•Thị phần Các giai đoạn •Khả năng nổi bật phát triển của ngành Vị thế cạnh tranh •Phôi thai •Tăng trưởng Chiến lược •Cạnh tranh gay đầu tư gắt •Trưởng thành •Suy thoái
Chiến lược đầu tư Các giai đoạn phát Vị thế cạnh tranh Vị thế cạnh tranh yếu triển của ngành kinh mạnh doanh Phôi thai Xây dựng thị phần Xây dựng thị phần Tăng trưởng Tăng trưởng Tập trung thị trường Cạnh tranh gay gắt Gia tăng thị phần Tập trung thị trường hoặc Thu hoạch/rút lui Trưởng thành Củng cố, duy trì Thu hoạch hoặc rút lui (bão hoà) hoặc thu hoạch Suy thoái Tập trung thị trường, thu thanh lý/ rút lui hoạch hoặc cắt giảm đầu tư
Giai đoạn giới thiệu sản phẩm Giai Giai đoạn đoạn suy tăng thoái trưởng Giai đoạn bão hoà
Biện pháp chiến Điều kiện thị Định giá Mức độ chiêu thị Mục tiêu đạt được lược trường Chiến lược gặt Lợi nhuận cao và cao Mạnh ít cạnh tranh hái nhanh thâm nhập Chiến lược gặt Lợi nhuận cao Qui mô thị trường cao Yếu hái nhanh giảm phí nhỏ và ít cạnh tranh Tiềm lực thị trường Chiến lược thâm Tăng doanh thu, Thấp Mạnh lớn và đang cạnh nhập nhanh tăng thị phần tranh Chiến lược thâm Tăng doanh thu, Tiềm lực thị trường Thấp Yếu nhập chậm giảm phí lớn và ít cạnh tranh
Mục tiêu chiến lược của giai đoạn này là phải làm cách nào đảm bảo nguồn lực để tăng trưởng cùng với thị trường. Nguồn lực được sử dụng tập trung vào các hoạt động marketing là chính. Trong giai đoạn này cũng cần kết hợp với các chiến lược R&D như đổi mới tiến trình (giảm phí sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm), và phát triển sản phẩm ( cải tiến chất lượng hoặc đặc tính của sản phẩm hiện có) nhằm tăng trưởng sản phẩm vừa nhanh vừa mạnh.
Tìm kiếm những khúc thị trường hoặc hốc thị trường trước đó chưa khai thác. Cải tiến chất lượng, mẫu mã và tạo ra tính năng mới của sản phẩm. Cải tiến hiệu quả sản xuất, hiệu quả tiếp thị va các khâu liên quan khác.
Cắt giảm chi phí, Phục hồi nguyên thu hẹp phạm vi trạng bằng cách cải hoạt động để chuẩn tiến sản phẩm hoặc bị giải thể/ thanh lý tái chu kỳ hoá vòng sản phẩm. đời sản phẩm
•Đầu tư ban đầu thấp Chi phí thấp •Chi phí hoạt động Doanh thường xuyên thấp nghiệp Quy mô Cung cấp sản phẩm nhỏ có độ tinh xảo và chất lượng vượt trội Khác biệt hoá
-Tận dụng lợi thế của việc sản xuất theo quy mô sản xuất lớn - Cải Tiến đổi mới thiết bị -Hợp lý hoá quá trình sản xuất Chi phí thấp Qui - Thiết kế nhiều sản phẩm phù hợp với mô từng nhóm đối tượng khách hàng lớn - Chọn tiêu chuẩn chất lượng cao - Tạo ra nhiều công dụng hơn trong Khác biệt hoá một sản phẩm, dịch vụ hỗ trợ đầy đủ hơn
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp - Nỗ lực tận dụng các nguồn vốn có sẵn từ các quỹ của đơn vị kinh doanh. - Nghiên cứu thị trường vốn để có thể vay trong thời gian có lãi suất thấp tương đối. - Đầu tư vốn tập trung vào các nhà máy, thiết bị, công nghệ nghiên cứu và phát triển có khả năng giảm chi phí ngày càng thấp hơn so với mức hiện tại. - Tranh thủ các cơ hội mua thiết bị, nguyên vật liệu với giá rẻ từ những nhà cung cấp
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hoá •Tập trung vốn đầu tư để nâng cao chất lượng, cải tiến hoặc đổi mới sản phẩm, •Hướng các nỗ lực của hoạt động tài chính nhằm gia tăng các lợi ích của các yếu tố đầu ra hiện tại và tương lai
Chiến lược chi phí thấp Tập trung vào các tiến trình nhằm giảm chi phí của các tiến trình hoạt động Chiến lược khác biệt hoá Tập trung vào sản phẩm/ dịch vụ nhằm cải tiến hoặc đổi mới các yếu tố đầu ra của đơn vị kinh doanh
• Chiến lược “săn đầu người” • Bố trí công việc phù hợp với khả năng chuyên môn và đặc điểm cá nhân • Phát triển các điều kiện làm việc thuận lợi • Hình thành hệ thống các đòn bẩy tốt nhất nhằm thu hút, khai thác, duy trì và phát triển một lực lượng lao động giỏi lâu dài
• Phát triển hệ thống thông tin bao phủ tất cả các thị trường theo khu vực địa lý • Đa dạng hoá hệ thống phân tích dữ liệu thông tin môi trường • Khai thác tối đa những thông tin có giá trị thu thập được trong từng kỳ
•Định vị thị trường để khách hàng phân biệt rõ nhãn hiệu hàng hoá của công ty so với các nhãn hiệu cạnh tranh. •Phát triển thị phần trên thị trường mới •Củng cố và gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại • Bảo vệ thị phần •Thu hẹp thị phần •Lập lại chu kỳ đời sống sản phẩm