›
›

Bài giảng môn Quản trị nhân sự

ppt 172 trang vanle 3880
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng môn Quản trị nhân sự", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pptbai_giang_mon_quan_tri_nhan_su.ppt

Nội dung text: Bài giảng môn Quản trị nhân sự

  1. Quản trị nhân sự Người trình bày: Trần Anh Nhật. Giảng viên Cao cấp CEFE; Chuyên gia tư vấn phát triển HTX và DNN.
  2. Nội dung chuyên đề I. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự; II. Xác định nhu cầu và lập kế hoạch nhân sự; III. Phân tích công việc và xây dựng bản mô tả CV IV. Đào tạo và phát triển V. Tạo động lực VI. Đánh giá thực hiện công việc VII. Qui luật dùng người Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 2
  3. Phương pháp tập huấn Nghiên cứu tài liệu (ở nhà). Trình bày tóm tắt lý thuyết (ngắn gọn). Bàn luận về các vấn đề hiện có. Giải quyết các vấn đề (theo khả năng) Thực hành (nếu thời gian cho phép). Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 3
  4. I. Khái niệm và vai trò của Quản trị nhân sự
  5. 1.Khái niệm về Quản trị nhân sự. - Khi xem xét một DN, một Giám đốc làm ăn thua lỗ Những người có trách nhiệm thường chỉ ra: Lãnh đạo DN đó, Giám đốc đó không đủ NL điều hành công việc và thiếu sự trang bị về kiến thức QTNS hoặc thiếu kinh nghiệm trong chiến lược con người.
  6. Thực tiễn đã xác nhận và nhiều GĐ. thành đạt đã nói: “ Học vấn kinh doanh cơ bản của tôi không ngoài điều: Đó là về con người, tiền bạc và công việc” Từ đó cho thấy: Muốn thành đạt trong kinh doanh thì phải biết sử dụng nhân tài; biết khai thác nguồn nhân lực và sự phối hợp hoạt động trong sản xuất – kinh doanh Yếu tố hạn chế trong mọi trường hợp làm ăn kém hiệu quả chính là sự thiếu thốn về chất lượng và sức mạnh của Người quản trị, không biết cách khai thác nguồn NS và sự lãng phí không thể tưởng tượng được về các nguồn nhân lực và vật lực. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 6
  7. a) Khái niệm về QTNS - Công tác QTNS giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý có chất lượng – những người tham gia tích cực vào sự thành công của tổ chức. - Các tổ chức trông mong vào các Cán bộ chuyên môn về QTNS giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một sự hạn chế về lực lượng lao động. - Yêu cầu của QTNS là tìm đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả tổ chức và nhân viên mới. Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên và tổ chức đều có lợi. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 7
  8. Khái niệm về nhân lực: Bao gồm tất cả tiềm năng của con người trong một tổ chức sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức. Quản trị nhân sự - Một vài quan điểm tiếp cận . “ QTNS là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà qua đó, các nhà quản trị và nhân viên trong tổ chức dùng làm nền tảng cho cung cách ứng xử để phát triển tổ chức” Một khái niệm khác: “ QTNS là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tổ chức và CBNV.QTNS đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của tổ chức” Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 8
  9. “Quản trị “ bao gồm các khía cạnh nhân sự liên quan đến Cơ cấu, điều hành và phát triển. - Cơ cấu : Xây dựng phong cách lãnh đạo cho nhân sự, tạo cho nhân sự các hệ thống ( phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức ) để điều khiển quá trình. - Điều hành : Nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ý nghĩa điều khiển cung cách ứng xử của nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự hệ thống nhân sự. - Phát triển : Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi hoàn thiện liên tục việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 9
  10. b) QTNS là gì ? Hiểu thế nào về QTNS ? - Các tổ chức đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và đội ngũ cán bộ nhân viên cần thiết để tạo ra các sản phẩm, dịch vụ phục vụ thị trường. Vì vậy, các tổ chức đều phải xây dựng các thủ tục và quy trình về cung ứng nguyên vật liệu và thiết bị Đồng thời phải có quy trình quản lý con người – một nguồn lực quan trọng của tổ chức. ➔ QTNS bao gồm tất cả các quyết định và hoạt động quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tổ chức và đội ngũ cán bộ nhân viên của tổ chức. Như vậy: QTNS là công việc hết sức khó khăn phức tạp; bởi vì nó động chạm đến những con người cụ thể với những hoàn cảnh và nguyện vọng, sở thích, cảm xúc, văn hóa riêng biệt. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 10
  11. Từ đó rút ra: Mục tiêu chủ yếu của QTNS là nhằm đảm bảo đủ số lượng cán bộ, nhân viên với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc và vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của tổ chức. ➔QTNS là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể đạt được. Như vậy :- Nhân sự gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp con người vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức để đảm bảo khả năng quản trị, điều hành của tổ chứccả hiện tại lẫn tương lai. - Vấn đề mấu chốt của Quản trị là Quản trị nhân sự Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 11
  12. 2.Vai trò của Quản trị nhân sự Nơi khởi đầu của mọi thành công. ✓ Việc lớn trong thiên hạ không có việc gì trọng yếu bằng biết người và dùng người. Được nhân tài thì được cả thiên hạ, mất nhân tài thì mất thiên hạ. ✓ Tư tưởng “Ba ngọn cờ” của Trung Quốc hiện nay: Phát triển khoa học, xã hội hài hòa và lấy dân làm gốc. ✓ Mục tiêu của nước ta: “Dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ và văn minh”. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 12
  13. QTNS trong doanh nghiệp Chức năng Tổ chức Quản lý Action Plan (Điều chỉnh)(Kế hoạch) Sản xuất Kế hoạch hóa Tài chính PDCA Tổ chức Marketing Check Do (Kiểm tra)(Triển khai) Lãnh đạo Nguồn nhân lực Kiểm soát Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 13
  14. Các nhân tố ảnh hưởng đến QTNS a) Các nhân tố môi trường bên ngoài: - Sự thay đổi nhanh chóng của bên ngoài; - Xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế; - Tính cạnh tranh ngày càng gay gắt; - Các yếu tố văn hóa Việt Nam và giá trị công việc của người Việt Nam; - Tỉ lệ thất nghiệp trong các vùng; - Sự quan tâm và ủng hộ của Chính phủ Việt Nam; - Phong cách QTNS trong các tổ chức khác. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 14
  15. Các nhân tố ảnh hưởng đến QTNS (tt) b) Các nhân tố thuộc về tổ chức: - Quy mô của tổ chức, số lượng cán bộ nhân viên trong tổ chức; - Loại hình và cấu trúc của tổ chức; - Nguồn gốc hình thành tổ chức; - Các yêu cầu của công việc. c) Các nhân tố thuộc về nhân viên và cán bộ lãnh đạo. - Sự nhận thức về vai trò của công tác QTNL trong tổ chức; mối quan hệ QTNL với các chức năng quản lý khác trong tổ chức của cán bộ quản lý và người đứng đầu tổ chức. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 15
  16. Các nhân tố ảnh hưởng đến QTNS(tt) c) Các nhân tố thuộc về nhân viên và cán bộ lãnh đạo.(tt) - Sự nhận thức về vai trò của nguồn nhân lực trong tổ chức. - Cán bộ, nhân viên làm việc năng động sáng tạo hay thụ động ? - Cán bộ, nhân viên làm việc chỉ vì thu nhập hay vì các nhu cầu khác. - Kỹ năng, tay nghề của cán bộ nhân viên là cao hay thấp ? - Cán bộ, nhân viên có kế hoạch phát triển cá nhân dài hạn hay chỉ chú ý đến từng giai đoạn ngắn hạn. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 16
  17. Các đối tượng tham gia QTNS trong tổ chức. - Cán bộ quản lý các cấp và các bộ phận: ➔Cán bộ quản trị cấp cao ➔Cán bộ quản trị cấp trung gian. ➔Cán bộ quản trị cấp thấp ( tác nghiệp) - Cán bộ quản chuyên trách về quản lý nguồn nhân lực. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 17
  18. Sơ đồ về QTNS Số lượng Chất lượng Xác định nhu cầu nhân sự Vị trí cần Phân tích công việc tuyển ? Tuyển dụng Đào tạo và phát triển Nhu cầu ? Tạo động lực, lương thưởng, thù lao, quan hệ lao động Chiến lược Đánh giá thực hiện công việc doanh nghiệp Qui luật dùng người Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 18
  19. II. Xác định nhu cầu và lập kế hoạch nhân sự
  20. Thảo luận: • Làm thế nào để xác định chính xác Tổ chức của bạn đang cần tuyển dụng những vị trí nào? ➢Hãy cho biết Tổ chức của bạn làm thế nào? Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 20
  21. Tiến trình hoạch định nhân sự CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ DỰ BÁO SO SÁNH GiỮA NHÂN SỰ NHU CẦU NHU CẦU – KHẢ NĂNG SẴN CÓ SẴN CÓ THIẾU CUNG=CẦU DƯ THỪA NHÂN VIÊN NHÂN VIÊN CHÍNH SÁCH Tuyển Thuyên chuyển VÀ KẾ HOẠCH mộ Thăng chức KHÔNG Giáng chức Hạn chế tuyển dụng Đào tạo HÀNH ĐỘNG Giảm giờ lao động Tuyển Về hưu sớm, nghỉ dụng Kiểm soát và đánh giá Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 21
  22. Xác định nhu cầu và lập kế hoạch nhân sự Bước 1. Phân tích nhu cầu ◼ Dựa vào chiến lược phát triển của tổ chức ◼ Dự báo nhu cầu nhân sự của các bộ phận ◼ Nguồn nhân lực sẵn có của tổ chức ◼ Dự báo về sự thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức có ảnh hưởng tới nhân sự. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 22
  23. Xác định nhu cầu và lập kế hoạch nhân sự ➢ Bước 2. Xác định số lượng nhân viên cần tuyển (ví dụ minh họa) 1 Số lượng nhân viên hiện có 200 200 2 Số lượng nhân viên luân chuyển TB 25% (-50 -50 3 Số lượng nhân viên cần có để mở rộng kinh 40 doanh, 20% 4 Tỉ lệ tăng năng suất lao động tính theo đầu -10 người, 5% 5 Tổng số nhân viên đã có và cần có 150 230 6 Nhu cầu cần tuyển nhân viên mới 230-150=80 Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 23
  24. Xác định nhu cầu và lập kế hoạch nhân sự Bước 3. Khẳng định lại – Có thật sự tổ chức cần tuyển chừng đó người ➢ Công việc này có thể chuyển sang ký hợp đồng cho bên ngoài đảm nhận được không? ➢ Có thể tái cấu trúc hoạt động của tổ chức ➢ Có thể thay đổi giờ làm, tăng ca ➢ Khả năng tự động hóa? ➢ Kiểm chứng lại một lần nữa – có thật sử cần tuyển thêm người không? Bước 4. Lên kế hoạch về nhân sự Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 24
  25. Thực hành 1. Thảo luận: ◼ Giải pháp khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân sự tạm thời tại tổ chức ◼ Giải pháp khắc phục tình trạng khan hiếm lao động trên địa bàn. ◼ Giải pháp khắc phục tình trạng thừa nhân sự tạm thời của tổ chức Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 25
  26. III. Phân tích công việc và Bản mô tả công việc
  27. Tình huống thường gặp Mỗi người, Ai đó, Không ai cả Cuối cùng, mọi người đều chê trách ai đó về việc đã không có ai làm việc, mà người nào đó lẽ ra phải làm. Vì sao? Vì thiếu phân công công việc rõ ràng. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 27
  28. Tại sao cần Phân tích công việc và xây dựng Bản mô tả công việc Định hướng cho công tác tuyển dụng; Sắp xếp, bố trí, bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên. Xây dựng hệ thống đánh giá công việc và hệ thống tiền lương; Xác định nhu cầu đào tạo và xây dựng chương trình đào tạo; Là cơ sở để đánh giá thực hiện công việc; phân tích tính hợp lý của cơ cấu tổ chức. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 28
  29. 1. Phân tích công việc. a) Khi nào cần phân tích công việc ? - Khi tổ chức mới được thành lập và chương trình phân tích công việc được tiến hành lần đầu; - Khi cần có thêm một số công việc mới; Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 29
  30. 1. Phân tích công việc. a) Khi nào cần phân tích công việc ? - Các công việc phải thay đổi do kết quả của việc áp dụng khoa học kỹ thuật mới; các phương pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới; - Cập nhật theo thời gian. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 30
  31. 1. Phân tích công việc (tt) b) Phân tích công việc là quá trình: -Thu thập thông tin liên quan đến đặc thù của một công việc; - Xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó; - Xác định kỹ năng, năng lực cần có để thực hiện công việc một cách thành công. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 31
  32. c) Sản phẩm của quá trình phân tích công việc - Bản mô tả công việc: Gồm các nhiệm vụ cấu thành. - Bản yêu cầu chuyên môn của công việc: Kỹ năng đặc thù cần có để hoàn thành công việc. - Bản tiêu chuẩn kết quả công việc. Là thước đo đánh giá kết quả công việc Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 32
  33. Phương pháp phổ biến khi tiến hành phân tích công việc. - Giỏn tiếp: Sử dụng một bảng cõu hỏi; phối hợp phỏng vấn và quan sỏt. - Trực tiếp: Phương phỏp phỏng vấn phối hợp với phương phỏp quan sỏt. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 33
  34. 2. Bản mô tả công việc a) Vai trò của Bản mô tả công việc: - Bản mô tả công việc là công cụ quản trị hữu hiệu; - Tất cả các chức danh công việc đều được mô tả một cách chính xác, cụ thể về trách nhiệm, mục tiêu thực hiện cùng các điều kiện tối thiểu khác. b) Nội dung của Bản mô tả công việc. Độ dài, ngắn, chi tiết của Bản mô tả công việc phụ thuộc vào mục đích sử dụng và phương pháp quản lý của tổ chức. Nhưng thông thường có những nội dung sau: Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 34
  35. Nội dung của bản mô tả công việc. - Các thông tin chung về vị trí chức danh: Tên, chức vụ, phòng ban, người quản lý trực tiếp và gián tiếp; ngày tháng năm lập và hiệu lực của Bản mô tả công việc. - Trách nhiệm công việc: Viết ngắn gọn 2-3 dòng về mục đích công việc. Liệt kê 5-7 trách nhiệm công việc chính yếu, nêu rõ tần suất và tỷ trọng phần trăm thời gian thực hiện ( tổng cộng là 100%) Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 35
  36. Nội dung của bản mô tả công việc (tt) - Trách nhiệm công việc: Các trách nhiệm cần được viết rõ làm việc gì ? Làm như thế nào ? Mục đích cần đạt được của công việc đó ? Phân biệt rõ công việc này với công việc khác. - Trình độ, kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm theo yêu cầu công việc: Lưu ý: Không phải là thâm niên và bằng cấp của nhân viên hiện có mà theo yêu cầu công việc. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 36
  37. Nội dung của bản mô tả công việc (tt) - Vị trí trong tổ chức: Chịu sự quản lý, giám sát bởi những ai ? Về việc gì ? - Các mối quan hệ bên trong và bên ngoài tổ chức: Nêu rõ đối tác phải quan hệ, nội dung, tính chất và tần suất phải phải giao tiếp, trao đổi làm việc. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 37
  38. Nội dung của bản mô tả công việc (tt) - Quyền ra quyết định và trách nhiệm quản lý: Về con người, chi tiêu, sử dụng thiết bị và tiếp cận thông tin ? - Điều kiện và môi trường làm việc: Mô tả rõ về điều kiện làm việc trong nhà, ngoài trời, tần suất di chuyển, nguy cơ rủi ro, tai nạn nghề nghiệp. - Sự cam kết và xác nhận của nhân viên và người quản lý Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 38
  39. Nội dung của bản mô tả công việc (tt) Tổ chức muốn đổi mới tiền lương, định biên nhân sự, hợp lý hóa bộ máy tổ chức, khuyến khích cán bộ, nhân viên hoàn thành nhiệm vụ v.v. Hãy bắt đầu từ việc xây dựng và cải tiến Bản mô tả công việc. Tuy nhiên, cần đặc biệt chú ý: Bản mô tả công việc không nên soạn thảo và phê duyệt một cách hình thức, mà phải dựa trên sự phân tích kỹ lưỡng các vị trí công việc và theo các nguyên tắc xây xây dựng tổ chức. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 39
  40. Nội dung của bản mô tả công việc (tt) Các nguyên tắc xây xây dựng tổ chức: - Từ mục tiêu hoạt động mà xác định cơ cấu các bộ phận chức năng; - Từ cơ cấu mà xác định ra nhiệm vụ và quy trình thực hiện của từng đơn vị; - Từ quy trình công việc mà định biên nhân sự và mô tả công việc; - Từ mô tả công việc mà tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm và đánh giá; - Từ đánh giá mà trả lương và đãi ngộ. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 40
  41. Các đặc điểm nhận biết một bản mô tả công việc tốt. - Ngắn gọn và đơn giản; dễ hiểu và dễ nhớ. - Sắp xếp các nhiệm vụ và trách nhiệm theo đúng trình tự thực hiện; Hãy bắt đầu bằng một nhiệm vụ đòi hỏi nhiều thời gian nhất hoặc mang trách nhiệm lớn nhất. - Nên kết thúc bằng câu: ‘thực hiện các nhiệm vụ có liên quan theo yêu cầu’ - đừng cố gắng liệt kê tất cả. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 41
  42. Các đặt điểm nhận biết một bản mô tả công việc tốt.(tt) - Các nhiệm vụ được thể hiện riêng biệt và rõ ràng. Không sử dụng ngôn ngữ chuyên môn. - Hãy đề cập đến chức danh và vị trí hơn là những người cụ thể. - Sử dụng các từ có tính hoạt động. - Nhấn mạnh công việc cần làm chứ không giải thích quy trình. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 42
  43. Bản yêu cầu chuyên môn công việc. Là bản liệt kờ cỏc điều kiện mà một cỏ nhõn cần cú để hoàn thành tốt một cụng việc nhất định nào đú (Cú thể đớnh kốm với Bản mụ tả) Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 43
  44. Yêu cầu công việc 1. Cỏc yờu cầu về kiến thức và kỹ năng Đào tạo cơ bản. Yờu cầu về kinh nghiệm. Yờu cầu về kiến thức. Yờu cầu về kỹ năng (nhận thức, nhõn sự, chuyờn mụn) Yờu cầu về quan điểm/ thúi quen. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 44
  45. Yờu cầu cụng việc (tt) 2. Cỏc yờu cầu về thể lực. Sức khỏe; Điều kiện làm việc; Sự nguy hiểm( nếu cú). 3. Cỏc yờu cầu khỏc ( nếu cú) Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 45
  46. Nhược điểm khi các yêu cầu đặt ra cao hơn mức cần thiết. - Vị trí đó sẽ đòi hỏi tiền lương cao hơn khi bạn phân tích tiền lương. - Bạn có thể loại bỏ một số người là những ứng viên xuất sắc. - Có thể khó khăn khi tìm người cho vị trí này, do yêu cầu đặt ra cao hơn mức cần thiết. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 46
  47. Bản tiêu chuẩn kết quả công việc. - Đó là hệ thống các chỉ tiêu để phản ánh các yêu cầu để hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc. - Là cơ sở để đối chiếu với kết quả làm việc thực tế. - Các chỉ tiêu đó là: + Số lượng, chất lượng, thời hạn; + Trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 47
  48. Số lượng - Mức quy định về: Số lượng sản phẩm, doanh thu bán hàng - Số lượng khách hàng mở thêm được; phân biệt với các loại khách hàng. - Số lượng khách hàng thu hút được từ các đối thủ cạnh tranh. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 48
  49. Chất lượng - Khụng cú lỗi. - Chi phớ thấp. - Cập nhật. - Mở rộng sang thị trường khỏc. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 49
  50. Thời hạn - Hàng ngày. - Trong vòng hai ngày, kể từ khi có yêu cầu. - Cập nhật vào cuối tuần. - Hàng tuần. - Hàng tháng. - Hàng quý. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 50
  51. IV. .Đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực
  52. Tồn tại trong công tác đào tạo-phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức. - Ai cũng đồng tỡnh rằng cụng tỏc đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực trong một tổ chức là rất quan trọng; nhưng thực tế đa số lại hành động theo chiều ngược lại. - Kinh phớ phục vụ cho cụng tỏc đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực lại rất hạn chế. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 52
  53. Tồn tại trong công tác đào tạo-phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức(tt). - Cụng tỏc đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực khụng gắn với chiến lược của tổ chức; nờn đụi khi đầu tư lớn cho đào tạo nhưng khụng hiệu quả. - Khụng đỏnh giỏ hoặc đỏnh giỏ khụng đỳng về nhu cầu đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực. - Khụng đỏnh giỏ kết quả cụng tỏc đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 53
  54. Đào tạo và phát triển. - Đào tạo: Qúa trình cung cấp các kỹ năng giúp cá nhân hoặc nhóm nâng cao kiến thức, khả năng, hành vi để hoàn thành các nhiệm vụ, mục tiêu hiện tại. - Phát triển: Quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ chức hiện tại và tương lai. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 54
  55. Đào tạo và phát triển. Đào tạo Phát triển Tập trung Công việc hiện tại Công việc hiện tại và vào tương lai Phạm vi Cá nhân, nhóm Cá nhân, nhóm và tổ chức Thời gian Ngắn hạn Dài hạn Mục đích Khắc phục những vấn Chuẩn bị cho tương lai đề hiện tại Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 55
  56. Dấu hiệu nhận biết để thực hiện công tác ĐT- PT nguồn nhân lực - Sự thay đổi của môi trường kinh doanh thay đổi sản phẩm, nâng cao chất lượng . - Sự thay đổi cơ cấu tổ chức. - Sau đánh giá thực hiện công việc. - Sau đợt tuyển dụng nhân viên mới vào tổ chức. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 56
  57. Điều kiện để chương trình Đào tạo thành công - Chương trỡnh đào tạo là nhu cầu của nhõn viờn;. - Chương trỡnh đào tạo là nhu cầu của tổ chức; - Cú sự định hướng cho cụng việc của nhõn viờn sau đào tạo. - Khụng dựng chương trỡnh đào tạo để trừng phạt nhõn viờn. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 57
  58. Các đặc tính của đào tạo –phát triển nguồn nhân lực hiệu quả - Lãnh đạo tổ chức quan tâm đến việc đào tạo – phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo là một phần của Văn hóa tổ chức. - Đào tạo gắn liền với chiến lược và mục tiêu hoạt động và kết quả mông muốn của tổ chức. - Cách tiếp cận toàn diện và có hệ thống về đào tạo. Đào tạo và đào tạo lại ở mọi mức độ và liên tục. - Sự quan tâm đầu tư về những nguồn lực cần thiết; cung cấp đủ thời gian và tiền bạc cho đào tạo. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 58
  59. Quá trình đào tạo và phát triển. Xác định nhu cầu ĐT-PT Mục tiêu đào tạo Xây dựng các chương trình ĐT- PT Chọn lựa phương pháp Chi phí đào tạo Đánh giá kết quả ĐT- PT Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 59
  60. Xác định nhu cầu ĐT- PT - Xỏc định những vấn đề hiện tại trong tổ chức. - Kiểm tra những vấn đề đú cú thể được giải quyết thụng qua cụng tỏc ĐT-PT hay khụng ? - Phõn tớch nhu cầu của tổ chức, của cụng việc và của cỏ nhõn. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 60
  61. Mô hình đánh giá nhu cầu đào tạo Môi trường : Kinh tế, Luật pháp, Công đoàn Chu kỳ đào tạo Phân tích -Phân tích Phân tích nhân viên tổ chức Có công việc Có Hành vi đặc Kiến thức - Mục tiêu Cần đào tạo? trưng: Cần đào Kỹ năng nguồn lực tạo? Nhân viên cần Thái độ -Cung cấp phải làm cái gì Không Mức Mức độ lý nguồn lực để thực hiện công độ tưởng của việc một cách thực việc thực Cỏc giải hiệu quả hiện hiện công Khôn phỏp khỏc? công việc Có g việc Cần đào hiện tạo? nay Các giải pháp khắc phục? Không Các giải pháp khác ? Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 61
  62. Đánh giá nhu cầu đào tạo- phát triển -Phõn tớch nhu cầu của tổ chức; - Phõn tớch nhu cầu của cụng việc; - Phõn tớch nhu cầu của cỏ nhõn. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 62
  63. Các nguồn thông tin đánh giá nhu cầu đào tạo - phát triển. - Kế hoạch phỏt triển của tổ chức; - Bản mụ tả cụng việc; - Cỏc bỏo cỏo đỏnh giỏ năng lực, kết quả làm việc; - Cỏc bỏo cỏo về việc khỏch hàng phàn nàn; - Cỏc sai sút, lỗi lầm của nhõn viờn. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 63
  64. Kỹ thuật đánh giá nhu cầu đào tạo – phát triển - Phỏng vấn; - Phiếu điều tra; - Kiểm tra; - Phõn tớch cỏc vấn đề của nhúm; - Phõn tớch cỏc bỏo cỏo, ghi chộp; - Phõn tớch cụng việc và đỏnh giỏ kết quả cụng việc. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 64
  65. Lựa chọn đối tượng - Nhu cầu, nguyện vọng và động cơ đào tạo của nhân viên: Đào tạo- phát triển để làm gì ? - Năng lực của nhân viên ( khả năng nghề nghiệp) Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 65
  66. Quy trình xác định nhu cầu. - Các đơn vị dùng các phương pháp thu thập để xác định nhu cầu của đơn vị mình. - Phòng nhân sự tổng hợp lại; - Cân đối ngân sách cho đào tạo với thứ tự ưu tiên của các nhu cầu. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 66
  67. Nhu cầu đào tạo của cán bộ lãnh đạo tổ chức - Việc đào tạo cán bộ lãnh đạo các tổ chức là cần thiết và cấp bách. - Tầm quan trọng của Kỹ năng quản lý; - Ba kỹ năng mà MBA mang lại cho người học : tính chuyên nghiệp , hòa đồng và hiệu quả. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 67
  68. Mục tiêu đào tạo. a) Ba nhúm tiờu chớ chớnh: - Mục tiờu về kiến thức chuyờn mụn; - Mục tiờu về kỹ năng thực hành; - Mục tiờu về quan điểm, lối sống, văn húa, hành vi, thỏi độ đối với cụng việc. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 68
  69. Mục tiêu đào tạo (tt). b)Tỏc dụng của đào tạo đối với nhõn viờn: Người tham gia đào tạo sẽ thay đổi như thế nào sau khi học ? c) Tổ chức sẽ thu được gỡ khi đầu tư cho họa động đào tạo ? Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 69
  70. Các yêu cầu của mục tiêu phải được thể hiện - Người học cú thể làm được gỡ sau khúa học ? - Tiờu chuẩn hoặc định mức ( định tớnh hoặc định lượng) mà người học cần đạt được sau khúa học; - Cỏc điều kiện mà người học đạt được định mức trờn ? Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 70
  71. Phương pháp đào tạo- phát triển - Đào tạo trong cụng việc ◼ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn; ◼ Đào tạo theo kiểu học nghề; ◼ Đào tạo theo kiểu kốm cặp và chỉ bảo; ◼ Đào tạo theo kiểu luõn chuyển và thuyờn chuyển cụng việc. - Đào tạo ngoài cụng việc. ◼ Mở cỏc lớp đào tạo cạnh cơ quan; ◼ Học trường chớnh quy; ◼ Phương tiện nghe nhỡn; ◼ Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 71
  72. Chỉ dẫn công việc. - Dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các nhân viên trong tổ chức. -Thông qua sự giới thiệu và giải thích, chỉ dẫn tỉ mỉ cách thực hiện công việc. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 72
  73. Kèm cặp và chỉ bảo Hướng dẫn cán bộ quản lý những kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc tương lai. Có 3 cách kèm cặp chủ yếu sau: ◼ Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp; ◼ Kèm cặp bởi một cố vấn; ◼ Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 73
  74. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc. - Chuyển người quản lý từ cụng việc này sang cụng cụng việc khỏc để cung cấp cho họ những kinh nghiệm ở nhiều lĩnh vực khỏc nhau. - Giỳp họ thực hiện cụng việc cao hơn trong tương lai: ◼ Quản lý ở một bộ phận khỏc; ◼ Cương vị mới ngoài lĩnh vực chuyờn mụn hiện tại của họ; ◼ Chuyển trong phạm vi nội bộ một nghề nghiệp chuyờn mụn. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 74
  75. Chọn loại hình đào tạo Đào tạo trên công việc: Nhà quản lý, phụ trách trực tiếp đào tạo, hướng dẫn nhân viên trên những nhiệm vụ cụ thể tại nơi làm việc. Đào tạo dành cho nhiều tổ chức : Do các trường, Trung tâm, trường dạy nghề mở. Đào tạo theo yêu cầu của các tổ chức: Chương trình được thiết kế riêng theo nhu cầu và đặc thù của các tổ chức. Đào tạo từ xa: Chương trình được thực hiện bởi các phương tiện thông tin đại chúng. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 75
  76. Các nhân tố cần xem xét khi lựa chọn phương pháp ĐT- PT Học từ kinh nghiệm hay học từ sách vở. Học kỹ năng hay kiến thức. Mức độ phức tạp của nội dung. Quan điểm và thái độ của người học trong chương trình. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 76
  77. Các nhân tố cần xem xét khi lựa chọn phương pháp ĐT- PT (tt) Sử dụng kết quả khóa học Nội dung học là khái quát hay cụ thể. Khả năng của người hướng dẫn. Quy mô của lớp học. Khả năng của học viên. Thời gian khóa học. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 77
  78. Tư vấn thông qua đào tạo Một giải pháp hiệu quả cho công tác đào tạo. Đào tạo theo yêu cầu của tổ chức thông qua tư vấn. Chi phí thấp so với địch vụ tư vấn. Đối tượng tiếp cận thông tin rộng rãi. Tham khảo ý kiến của nhiều người trước khi ra quyết định. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 78
  79. Nên sử dụng dịch vụ tư vấn khi nào ? Đề ra chính sách đào tạo dựa trên tầm nhìn và chiến lược phát triển của tổ chức. Xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức ngắn và dài hạn. Xác định hiệu quả công tác đào tạo. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 79
  80. Chi phí đào tạo - phát triển. Chi phí của việc giảm sản lượng sản phẩm khi nhân viên đi học. Chi phí thời gian cho cán bộ có năng lực và kinh nghiệm chuyên môn kèm cặp nhân viên. Chi phí thù lao cho người dạy. Chi phí phương tiện phục vụ đào tạo. Các chi phí khác. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 80
  81. Hai quan điểm về đào tạo Nguồn nhân lực như là một yếu tố trong quá trình sản xuất và đào tạo là Chi phí mà tổ chức phải bỏ ra. Nguồn nhân lực như là Tài sản – Vốn của tổ chức và tổ chức mong nhận được những lợi ích lớn hơn từ nguồn nhân lực sau những đầu tư này. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 81
  82. Hai giai đoạn đánh giá kết quả đào tạo - phát triển. Học được gì sau khóa đào tạo ? Áp dụng các kiến thức và kỹ năng được học vào thực tế công việc như thế nào ? Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 82
  83. Các cách đánh giá kết quả Đào tạo – phát triển. Phản ứng của người học - Người học nghĩ gì về khóa học ? Kết quả học tập – Người học , học được gì ? Áp dụng kết quả học tập – người học có thay đổi hành vi và cách làm của họ trong công việc không ? So sánh giữa mục tiêu và kết quả đào tạo ? So sánh lợi ích thu được từ đào tạo – phát triển với chi phí bỏ ra. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 83
  84. Một thực tế Người học thu nhận được nhiều kiến thức bổ ích từ việc học tập, nhưng không áp dụng vào thực tế công việc. Tại sao ? Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 84
  85. Chiến lược giữ người sau đào tạo Được đào tạo phát triển nghề nghiệp là một trong các yếu tố được dánh giá cao và giữ nhân viên gắn bó với tổ chức. Nên giữ phần ’’ Hồn’ hơn là phần ‘Xác ’ Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 85
  86. V.TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
  87. Động lực lao động là gì ? • Động lực lao động là nguồn sức mạnh xuất phát từ cá nhân con người và từ môi trường để thúc đẩy con người thực hiên nhiệm vụ nhằm thỏa mãn các nhu cầu của cá nhân và đạt được mục đích của tổ chức. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 87
  88. Đặc điểm của những người có động lực làm việc. Họ ở trạng thái hoạt động; Họ luôn cố gắng, có tinh thần tích cực; Họ làm việc với niềm hăng say và kiên trì đạt mục tiêu. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 88
  89. Đặc điểm của những người không có động lực làm việc. Biểu hiện: ◼ Cảm tưởng vô tích sự trong tiến trình phát triển của tổ chức; ◼ Thiếu những thách thức; ◼ Làm việc chỉ vì kiếm sống; ◼ Đếm thời gian, mong chóng về sớm; ◼ Thực hiện công việc một cách máy móc và thiếu nhiệt tình. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 89
  90. Đặc điểm của những người không có động lực làm việc. BiÓu Hậu quả: ◼ Lỗi sản phẩm, lỗi sản xuất tăng lên; ◼ Giảm năng suất; ◼ Vắng mặt hoặc đi muộn, về sớm; ◼ Không khí làm việc căng thẳng; ◼ Tình trạng không hài lòng về tổ chức tăng lên. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 90
  91. Thực hành 2 Hãy viết ra những lý do làm bạn phấn chấn hoặc chán nản trong công việc Nêu phản ứng của bạn trong từng trường hợp. Lý do làm Phản ứng Lý do làm Phản ứng bạn phấn bạn chán nản chấn 1. 1. 2. 2. 3. 3. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 91
  92. Môi trường làm việc Môi trường làm việc chính là nguyên nhân căn bản tác động đến thái độ và hành vi của người lao động. Bạn đánh giá môi trường làm việc ở công ty mình như thế nào? Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 92
  93. Thực hành 3 : Đánh giá môi trường làm việc Đánh giá (cao nhất là Theo ý kiến của bạn 10 điểm) Nhân viên có hỗ trợ và hợp tác không? Môi trường làm việc có vui vẻ không? Những người cùng và khác cấp bậc có làm việc và trao đổi thông tin tốt không? Có sự tin tưởng lẫn nhau giữa các nhân viên và giữ các bộ phận không? Các cấp quản lý có biết lắng nghe không? Nhân viên có được khuyến khích để phát triển năng lực không? Những quyết định và thông tin có được chia sẻ không? Số lượng nhân viên vắng mặt hoặc thôi việc nhiều hay ít? Tai nạn lao động có thường xuyên xảy ra không? Khách hàng có thường phàn nàn không? Tổng số/100: Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 93
  94. Xem kết quả: Từ 0 đến 30 Bạn cho rằng môi trường làm điểm việc quá kém. Nếu những người khác cũng nghĩ vậy thì thật đáng ngại. Từ 31 đến 60 Còn nhiều điều cần phải cải Điểm càng thấp thì bạn điểm thiện. và những người quản Từ 61 đến 80 Bạn cho rằng mọi chuyện tạm lý trong tổ chức càng điểm ổn, nhưng vẫn có thể làm cho nó có nhiều việc để làm. tốt hơn. Từ 81 đến Tuyệt vời. Bạn tin tưởng đây là 100 điểm một nơi làm việc tốt. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 94
  95. CÁC LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 95
  96. Điều gì thúc đẩy con người làm việc ? Nguồn gốc động lực : Nhu cầu của con người. Nhu cầu Công việc Thù lao Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 96
  97. Học thuyết về tạo động lực – Học thuyết nhu cầu Maslow. ▪ Những ham muốn của con người khụng bao giờ hết; ▪ Nhu cầu chưa được thỏa món sẽ tạo ra động lực; ▪ Cỏc nhu cầu được xếp theo thứ tự ưu tiờn. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 97
  98. Kim tự tháp Nhu cầu của Maslow. Nhu cầu tự thể hiện. Nhu cầu cao cấp. Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu Nhu cầu an toàn cơ bản Nhu cầu sinh học Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 98
  99. Tháp Nhu cầu của Maslow. Các nhu cầu ở bậc thấp hơn phải được thỏa mãn trước khi con người được khuyến khích để thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn. Nhu cầu nổi trội nhất tại một thời điểm sẽ tạo động cơ mạnh mẽ nhất để đạt mục đích. Khi một nhu cầu được thỏa mãn, thì nó không còn là yếu tố tạo ra động cơ của hành vi nữa. Nhà quản lý cần phải quan tâm và xác định đầy đủ và hợp lý nhất nhu cầu nổi trội, sẽ tạo động lực cho người lao động. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 99
  100. Ứng dụng Học thuyết Maslow (trong Quản trị nhân sự) Mức nhu cầu Chính sách của tổ chức Nhu cầu sinh học Lương, điều kiện làm việc, chỗ ăn, nghỉ Nhu cầu an toàn Bảo hiểm xã hội; Công việc ổn định; Môi trường sống Nhu cầu xã hội Nhóm làm việc phù hợp; Hiệp hội, Đoàn thể Nhu cầu được tôn trọng Ghi công; Chức danh công việc; Khen thưởng Nhu cầu tự thể hiện Cơ hội sáng tạo; Thăng tiến; Nhiệm vụ đa dạng có sự động viên Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 100
  101. Thực hành 4 – Thuyết Maslow Bạn có đồng ý với quan điểm về thuyết nhu cầu của Maslow không? Vì sao? Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 101
  102. Thực hành 5: Đánh giá nhu cầu Bây giờ, thử đánh giá xem những nhu cầu nào của bạn đã được thỏa mãn thông qua công việc tại cơ quan hoặc doanh nghiệp: Nhu cầu tồn tại Nhu cầu giao tiếp với người xung quanh Nhu cầu cảm thấy được an toàn Nhu cầu được mọi người chấp nhận Nhu cầu được giúp đỡ người khác Nhu cầu tự trọng và cảm giác thành đạt Nhu cầu được công nhận Nhu cầu được phát triển tự do Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 102
  103. Các yếu tố tạo động lực. 5 Yếu tố tiêu biểu mang lại sự thỏa mãn: ◼ Thành đạt; ◼ Sự công nhận; ◼ Bản thân công việc; ◼ Trách nhiệm; ◼ Cơ hội phát triển. Đây là những yếu tố cảm nhận của con người về bản thân công việc. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 103
  104. Không hài lòng. Tổ chức sửa lại trụ sở, Văn phòng giao dịch; Nhân viên phản đối việc quy định lại giờ giấc làm việc. Mâu thuẫn với đồng nghiệp; Chậm trả lương hay lương thấp làm Nhân viên chán nản. Buồn vì có nguy cơ mất việc làm. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 104
  105. Cỏc yếu tố duy trỡ Điều kiện làm việc. Chính sách và quy định quản lý của tổ chức. Sự giám sát. Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân. Tiền lương. Địa vị. Công việc ổn định. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 105
  106. Túm lại: Nguyờn nhõn đem đến sự hài lũng nằm ở nội dung cụng việc; cũn nguyờn nhõn gõy bất món nằm ở mụi trường làm việc. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 106
  107. GIẢ THUYẾT X VÀ Y Giả thuyết X - Bản chất con người là không thích làm việc. - Muốn được người khác chỉ bảo cho làm gì, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít có tham vọng và muốn sự an toàn là trên hết. Vì vậy, Cần phải - Phân công trách nhiệm. - Giao việc rõ ràng. - Giám sát chặt chẽ. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 107
  108. Giả thuyết Y - Bản chất con người là siêng năng, thích làm việc. - Con người muốn tự mình định hướng và kiểm soát bản thân để đạt mục tiêu mà họ mong muốn (Họ đặt vấn đề: “Tôi muốn cái gì”chứ không phải”Tôi làm như thế nào”) Vì vậy, cần phải: - Trao quyền - Động viên - Khuyến khích - Phát huy tính chủ động, sáng tạo của họ. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 108
  109. Thực hành 6. Anh/chị tự đánh giá mình thuộc kiểu người của nhóm X hay Y? Vì sao? Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 109
  110. CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 110
  111. Quỏ trỡnh tạo động lực làm việc Giá trị: Công việc này, kết quả này, phần thưởng này có giá trị gì đối với mình ?. Động lực Sự mong đợi: Mình có cơ Kết cục: Nỗ lực cố gắng may thành công không ? của mình có được ghi Mình có khả năng hoàn nhận và đền bù xứng thành tốt công việc đó đáng không ? không ? Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 111
  112. 1. Phát huy khả năng tiềm tàng Con người có thể làm được những công việc vượt vị trí hiện nay của Tạo điều kiện họ. thuận lợi để các nhân viên có thể tham gia vào các công việc của tổ chức và phát huy khả năng của mình. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 112
  113. 2. Thù lao lao động Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 113
  114. Định nghĩa. Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động được nhận thông qua quan hệ thuê mướn giữa họ và tổ chức. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 114
  115. Các yếu tố của thù lao lao động. Thù lao lao động Phi tài chính Tài chính Bản thân Môi trường công việc làm việc Trực tiếp Giỏn tiếp Nhiệm vụ C/ sách hợp lý; Thù lao cơ Bảo hiểm; thích thú; Kiểm tra khéo bản; Tiền Trợ cấp Phấn đấu; léo; thưởng; Hoa XH;Phúc lợi Trách nhiệm; Giờ làm việc hồng; Phân ( Về hưu, an Cơ hội được uyển chuyển; chia năng sinh xã hội, cấp trên nhận Đồng nghiệp suất; Phân đền bù ) biết; Tuần lế làm chia lợi nhuận Cảm giác HTCT; việc dồn lại. Cơ hội thăng tiến Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 115
  116. Thù lao tài chính Tổng thù lao Lương Thưởng Thù lao gián tiền công. tiếp; Phúc lợi Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 116
  117. Người lao động Chính sách ( Nhân viên) của Tổ chức. Thù lao lao động Khảo sát Đánh giá tiền lương công việc trên thị trường. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 117
  118. Các câu hỏi đặt ra khi thiết kế hệ thống thù lao Cân bằng bên trong hay bên ngoài ? Thù lao cố định hay biến đổi ? Kết quả công việc hay thời gian có mặt tại cơ quan ? Thù lao theo vị trí công việc hay theo cá nhân ? Dưới hay trên mức thị trường ? Phần thưởng tài chính hay phi tài chính ? Công khai thù lao hay giấu kín ? Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 118
  119. 3. Làm cho công việc có ý nghĩa hơn Thiết kế lại công việc sao cho nhân viên: ◼ Có trách nhiệm hơn; ◼ Có nhiều cơ hội hơn để tự phát triển; ◼ Có thể tự kiểm soát nhiều hơn công việc của họ; ◼ Có nhiều thông tin phản hồi hơn về kết quả công việc. Theo các anh/chị thì làm như thế nào để đạt được các mục tiêu trên ? Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 119
  120. 4. Luân chuyển, mở rộng và làm giàu công việc Luân chuyển là chuyển nhân viên sang công việc khác có mức độ tương đương. Mở rộng công việc là giao thêm cho nhân viên một số công việc có mức độ tương tự. Làm giàu công việc là làm cho công việc hấp dẫn và phong phú hơn. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 120
  121. Thực hành 7 (làm theo nhóm) Tình huống: “Sau vài tháng thực hiện công việc ở một vị trí, tôi cảm thấy chán nản. Người ta liền giao thêm cho tôi một số công việc nữa và hiện nay tôi có thêm nhiều công việc nhàm chán hơn”. Ở chỗ bạn có mắc phải tình huống này không? Nếu có thì làm thế nào để tránh ? Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 121
  122. Muốn luân chuyển, mở rộng và làm giàu công việc hiệu quả cần: Nâng cao tầm quan trọng của công việc. Tăng sự đa dạng và hấp dẫn của các kỹ năng làm việc. Xem việc được giao thêm nhiệm vụ mới là cơ hội, chứ không phải là trách nhiệm. Trao thêm quyền tự chủ thật sự. Đảm bảo thông tin phản hồi nhanh và trực tiếp. Khen thưởng công bằng, kịp thời. Phần thưởng có giá trị. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 122
  123. VAI TRÒ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO TRONG TẠO ĐỘNG LỰC Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 123
  124. Vai trò của người lãnh đạo Huấn luyện viên ◼ Khơi gợi những tiềm lực tốt đẹp nhất của nhân viên. Người điều phối và hỗ trợ ◼ Giúp phá bỏ các trở ngại để nhóm thực hiện công việc hiệu quả. Người tiếp sức ◼ Cung cấp cho nhóm những kỹ năng và thông tin để họ tự quản lý. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 124
  125. Thực hành 8 (làm theo nhóm) Hãy liệt kê thêm 2 ví dụ về những hoạt động mà tổ chức bạn Nhu cầu xã hội có thể mang lại cho nhân viên 1.Cơ hội làm việc trong tập thể để giúp họ thỏa mãn nhu cầu 2. theo Tháp Maslow 3 Nhu cầu sinh học Nhu cầu được tôn trọng 1.Bữa ăn giữa ca 1.Được khen ngợi 2. 2 3 . 3 Nhu cầu an toàn Nhu cầu tự khẳng định 1.Điều kiện làm việc an 1.Công việc thú vị toàn 2 2 3 3 Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 125
  126. Tạo động lực làm việc nhóm Đảm bảo cho nhân viên được đào tạo đầy đủ về kỹ năng: ◼ Tiến lên phía trước; ◼ Suy nghĩ thấu đáo; ◼ Làm việc nhóm. Cung cấp thông tin rõ ràng về yêu cầu công việc. Cung cấp thông tin phản hồi về kết quả công việc. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 126
  127. Thực hành 9 (làm theo nhóm) Hãy nêu cách làm thế nào để biết nhân viên của mình muốn gì? Đâu là động lực để thúc đẩy họ làm việc? Nêu lý do vì sao người lãnh đạo khó có thể hiểu rõ nhân viên của mình ? Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 127
  128. Người lãnh đạo có thể làm gì? Tạo một môi trường làm việc hợp lý; Nêu rõ mục tiêu và nhiệm vụ để các nhân viên đều biết; Khen thưởng cho nhân viên nếu họ xứng đáng; Nâng cao giá trị thực của công việc; Cập nhật thông tin cho nhân viên; Phân công công việc công bằng; Làm cho công việc trở nên thú vị, hấp dẫn; Quan tâm đến điều kiện làm việc của mọi người; Tạo cơ hội phát triển cho nhân viên; Tránh đe dọa về sự ổn định của công việc. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 128
  129. TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG NHỮNG TÌNH HUỐNG KHÓ KHĂN Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 129
  130. Nếu tổ chức của bạn đang gặp hoàn cảnh: Thu hẹp qui mô, sa thải nhân viên; Tương lai mờ mịt. Đối mặt với phá sản. Là lãnh đạo bạn sẽ làm gì để giữ tinh thần và động viên nhân viên? . (trả lời theo nhóm) Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 130
  131. Những việc lãnh đạo cần làm ( trong trường hợp nêu trên) Tìm kiếm thông tin trong khả năng của mình, đưa ra một bức tranh càng rõ ràng càng tốt về tương lai; Lạc quan, tự tin đối phó; Giao cho những người ở lại các trọng trách và công việc có ý nghĩa; Chủ động động viên những người còn lại, tránh hiệu ứng đám đông; Chia sẻ và xây dựng mối quan hệ mới với nhân viên; Tôn trọng lẫn nhau. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 131
  132. Biện pháp khuyến khích nhân viên làm việc. Đối xử công bằng với tất cả mội người. Nghệ thuật khen, chê. Đề ra mục tiêu thích hợp cho bản thân và người khác. Lôi kéo mọi người tham gia trong việc đưa ra các quyết định khó khăn. Phản hồi cho mọi người biết họ đang làm việc như thế nào. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 132
  133. Biện pháp khuyến khích nhân viên làmviệc (tt). Tập trung vào giải quyết vấn đề/ mâu thuẫn hơn là khiển trách Luôn lắng nghe mọi người, hiểu và đánh gía đúng ý kiến của họ. Quan tâm đến từng cá nhân, những người làm việc dưới quyền. Kiềm chế nóng giận Sẵn sàng lắng nghe ý kiến mới, ngay cả khi khác với ý kiến của mình. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 133
  134. Biện pháp khuyến khích nhân viên làm việc (tt). Giao phó công việc cho mọi người nếu cần thiết. Đừng làm mọi người lo lắng, hoảng sợ. Đừng sợ phải thừa nhận mình sai khi người khác đúng. Làm việc khoa học, có hệ thống. Hỗ trợ mọi người khi cần thiết. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 134
  135. Thực hành 10 Theo bạn, cần làm gì để giữ chân người giỏi? Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 135
  136. Làm gì để giữ nhân viên giỏi? Thực hiện nguyên tắc các bên cùng có lợi. Hãy nêu một số ví dụ về cách giải quyết các mâu thuẫn cơ bản trong nội bộ tổ chức của bạn. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 136
  137. Làm gì để giữ nhân viên giỏi? Trả lương Khác cao hơn Tạo cơ hội tham gia sở hữu tổ chức Quan tâm đến nơi ăn, ở Thưởng cổ phiếu ưu đãi Hãy quan tâm Mua bảo hiểm cho họ cùng gia đình Trao phần thưởng theo định kỳ. Chia lãi Phần thưởng cuối năm bất ngờ Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 137
  138. VI.Đỏnh giỏ thực hiện cụng việc.
  139. Khỏi niệm Đánh giá những hoạt động, phương thức làm việc và kết quả công việc của một nhân viên. Xảy ra trong một giai đoạn nhất định. Thảo luận về sự đánh giá đó đối với nhân viên. Đánh giá này phải dựa trên những tiêu chí rõ ràng đã định sẵn. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 139
  140. Đánh giá thực hiện công việc và các hoạt động quản lý nguồn nhân lực. Phát triển Phân tích Nghề nghiệp công việc Đánh giá Đào tạo Đánh công việc giá thực hiện CV. Chọn lọc Trả thù lao Tuyển mộ Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 140
  141. Các yêu cầu đối với một đánh giá Phục vụ được mục tiêu quản lý. Khả năng phân biệt rõ những người hoàn thành tốt công việc và không hoàn thành tốt công việc. Nhân viên trong tổ chức chấp nhận và ủng hộ. Đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 141
  142. Xu hướng mới Đánh giá hiệu quả làm việc mới không tập trung nhiều vào việc xếp loại nhân viên mà tập trung vào các biện pháp phát triển nhân viên, giúp họ nâng cao hiệu quả làm việc. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 142
  143. Các lỗi thường gặp trong đánh giá Lỗi thiên vị, định kiến. Lỗi xu hướng bình quân. Lỗi quá dễ dãi hoặc quá khắt khe. Lỗi thành kiến cá nhân. Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 143
  144. Tiến trình đánh giá Xác định mục tiêu đánh giá; Lựa chọn tiêu chí và phương pháp đánh giá; Lự chọn người đánh giá; Lựa chọn chu kỳ đánh giá; Đào tạo người đánh giá; Phỏng vấn đánh giá – Định hướng nhân viên. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 144
  145. Tiêu chí đánh giá Không thể sử dụng cùng một loại tiêu chí cho các vị trí công việc khác nhau do đặc tính và yêu cầu công việc của các công việc khác nhau. Các tiêu chí thường là: ◼ Khối lượng công việc; ◼ Chất lượng công việc; ◼ Hành vi. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 145
  146. Thiết lập mục tiêu Giống các mục tiêu khác, đáp ứng các tiêu chí SMART ( còn goi là 5C ) ◼ Cụ thể (Specific) ◼ Có thể đo lường được (Measurable) ◼ Có thể đạt được (Achievable) ◼ Có tính thực tế (Relevant) ◼ Có hạn định thời gian (Time-bound) Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 146
  147. Người đánh giá Lãnh đạo trực tiếp. Đồng nghiệp. Cấp dưới. Đánh giá nhóm. Tự đánh giá. Khách hàng. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 147
  148. Cần lưu ý: Ý kiến của lãnh đạo trực tiếp là chủ đạo và có tính quyết định; các ý kiến khác dùng để tham khảo. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 148
  149. Các phương pháp đánh giá. Phương pháp cho điểm; Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng; Phương pháp so sánh; Phương pháp quản lý bằng mục tiêu MBO. PP đánh giá hiệu quả công việc KPI Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 149
  150. Phương pháp cho điểm. Tiêu thức Xuất sắc Khá Đạt yêu Dưới mức Mức độ tối cầu yêu cầu thiểu Khối lượng công việc 5 4 3 2 1 Chất lượng công việc 5 4 3 2 1 Hành vi 5 4 3 2 1 Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 150
  151. Khối lượng công việc Đánh giá qua số lượng sản phẩm được chấp nhận, tốc độ làm việc. 5. Số lượng sản phẩm rất cao, thường xuyên vượt mức chuẩn. 4. Số lượng sản phẩm thường đạt mức chuẩn, trong một vài lĩnh vực vượt mức chuẩn. 3. Số lượng sản phẩm thường đạt mức chuẩn 2. Số lượng sản phẩm đạt xấp xỉ mức chuẩn, có khả năng tăng năng suất. 1. Số lượng sản phẩm không đạt mức chuẩn, không có khả năng tăng năng suất. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 151
  152. Ưu, nhược điểm • Cung cấp kết quả định lượng. • Đỏng tin cậy nếu tụn trọng một số điều kiện. • Dễ mắc sai lầm, định kiến; • Chi phớ khỏ cao. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 152
  153. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Vụ việc tiêu cực Vụ việc tích cực Ngày Mục Vụ việc Ngày Mục Vụ việc tháng tháng 5/8/2011 M Khách 3/8/2011 B Làm thế hàng phàn nhiệm vụ nàn về tính của đồng thô lỗ. nghiệp yếu kém Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 153
  154. Phương pháp quản lý bằng mục tiêu ( MBO) Quản lý bằng mục tiêu ( Management By Objectives- MBO). Bản chất là khoán việc- Là hệ thống quản lý liên kết của tổ chức với kết quả công việc của từng cá nhân và phát triển tổ chức với sự tham gia của tất cả các cấp bậc quản lý. Quản lý bằng mục tiêu là một quá trình gồm 5 bước: - Thiết lập và xem xét mục tiêu của tổ chức; - Thiết lập mục tiêu của từng bộ phận và cá nhân; - Kiểm soát quá trình; - Đánh giá hiệu quả; - Ghi nhận kết quả, thành tích đạt được. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 154
  155. Phương pháp quản lý bằng mục tiêu ( MBO). Mục tiêu trong hệ thống quản lý được chia làm 3 loại: - Mục tiêu cho công việc hàng ngày: Nhằm đảm bảo các công việc hàng ngày duy trì hoạt động của tổ chức. - Mục tiêu giải quyết vấn đề: Đề ra để giải quyết những vấn đề khó khăn phát sinh nhằm tránh những trở ngại trong tương lai hoặc sự tái diễn. - Mục tiêu đổi mới : Là mục tiêu dài hạn hay mục tiêu phát triển của tổ chức. MBO là hệ thống quản lý đầu tiên đặt ra các nguyên tắc khi xây dựng mục tiêu – Nguyên tắc SMART. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 155
  156. Ưu, nhược điểm của MBO • Cấp dưới sỏng tạo; • Khụng đảm bảo tớnh tập • Tạo chủ động; trung; •Tớnh linh động cao; •Dễ sai lac; •Nhiều thời gian cho •Khú đỳng chuẩn; lónh đao. •Khụng kiểm soỏt được quy trỡnh; •Cú thể thậm chớ sai hướng Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 156
  157. Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc KPI KPI ( Key Performance Indicator) là chỉ số đánh giá công việc. KPI là những thước đo có thể lượng hóa được. Những thước đo này đã nhận được sự đồng thuận của tất cả nhân viên trong tổ chức vì nó phản ánh những nhân tố thành công thiết yếu của tổ chức. Dù sử dụng chỉ số KPI nào, nó cũng phải phản ánh mục tiêu hoạt động của tổ chức. Chú ý: - Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một các chính xác. - Cần phải đặt ra mục tiêu cho mỗi chỉ số KPI. - KPI được xem là chìa khóa thành công của tổ chức. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 157
  158. Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc KPI Đối với lĩnh vực QTNS: - Mỗi chức danh có bản mô tả công việc. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh gái hiệu quả của chức danh đó. - Dựa trên việc hoàn thành KPI, tổ chức sẽ có chế độ thưởng phạt cho từng nhân viên. - Cụ thể: Có KPI về lương; KPI về tuyển dụng; KPI về an toàn lao động; KPI về đào tạo; KPI về đánh giá công việc; KPI về giờ làm việc; KPI về lòng trung thành; KPI về năng suất của nguồn nhân lực; KPI về hoạt động cải tiến; KPI về đánh giá nguồn nhân lực khác. Khi chọn lựa các chỉ số KPI cần phải thận trọng chọn ra những chỉ số thật sự cần thiết và có thể giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu đề ra, không nên chọn quá nhiều. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 158
  159. KPI về đánh giá công việc Việc đánh giá công việc là tùy thuộc vào phương pháp của mỗi tổ chức. Những số liệu cần quan tâm: 1. Tỉ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ. Công thức =Số NV không hoàn thành nhiệm vụ/ Tổng số nhân viên 2. Tỉ lệ nhân viên hoàn thành 100% công việc. 3. Tỉ lệ nhân viên có thái độ tốt trở lên. 4. Tỉ lệ nhân viên vi phạm nội quy. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 159
  160. KPI về đánh giá nguồn nhân lực khác 1. Tỉ lệ đánh giá trình độ của nhân viên. - Tỉ lệ bằng cấp đạt/ Bằng cấp yêu cầu của một chức danh. - Tỉ lệ bằng cấp cao hơn của một chức danh. - Tỉ lệ theo trình độ văn hóa nói chung của toàn bộ CNV. 2. Tỉ lệ Nam Nữ. 3. Tuổi trung bình của lực lượng lao động. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 160
  161. VII.Qui luật dùng người
  162. Qui luật dùng người Dùng người muốn có hiệu quả và lâu bền phải có quan điểm và động cơ đúng đắn ✓ Dùng người phải vì hạnh phúc và sự phát triển của con người. ✓ Hiệu quả của việc dùng người là phụ thuộc vào người dùng. ✓ Dùng người phải xuất phát từ lợi ích chung của tổ chức, của cộng đồng và dân tộc. ✓ Dùng người muốn có hiệu quả thì bản thân người dùng (lãnh đạo), phải gương mẫu. ✓ Dùng người muốn có hiệu quả thì phải biết phát huy cái hay, hạn chế cái dở của người. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 162
  163. Qui luật dùng người ➢ Dùng người phải hiểu và tin ở con người ➢ Phải biết trọng dụng người tài ➢ Tìm người tài thông qua người tài ➢ Dùng người phải theo quy luật tương hợp ➢ Hợp về thể chất, sinh lý ➢ Hợp về tâm lý ➢ Hợp về tương thích với xã hội ➢ Dùng người phải biết sở trường, sở đoản của họ ➢ Sử dụng người theo êkíp ➢ Dùng người phải theo qui luật phát triển tâm lý. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 163
  164. Phương thức khơi dậy tiềm năng sáng tạo ➢ Mở “khóa lòng” – đánh thức và kêu gọi khả năng sáng tạo của con người ➢ Cho “một điểm tựa” – tạo mọi điều kiện để người tài tự khẳng định mình ➢ Châm “ngọn lửa” – là cách khuyến khích, động viên, coi trọng sáng kiến của mọi người để tìm ra những “hạt nhân tài năng” cơ bản. ➢ Dẫn dắt “phản ứng hạt nhân” – là cách tập hợp nhân tài xung quanh tổ chức. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 164
  165. Mơ ước của nhà quản trị nhân sự ➢ Là nhà quản trị nhân sự, có trọng trách chăm lo việc dùng người, mơ ước của bạn là gì ? ➢ Mơ ước này : - Đó chính là mục tiêu phấn đấu dài hạn, là cách bạn nhìn nhận sứ mạng của công việc quản trị nhân sự. - Đó chính là triết lý quản trị con người của tổ chức. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 165
  166. Xu hướng QTNNL và chức năng QTNS trong các tổ chức VVN 1. Xu hướng QTNNL: - Sự cần thiết phải QTNS và các hoạt động quản lý khác bài bản hơn, có khoa học hơn; giảm tính tự phát trong quản lý hoặc quản lý theo thói quen. - Thiên hướng quản lý theo “quá trình”. - Sự thay đổi trong phong cách lãnh đạo. - Sự thay đổi mục đích làm việc của cán bộ CNV trong tổ chức từ ngắn hạn sang dài hạn. - Quá trình tuyển dụng sẽ ngày càng trở lên khó khăn hơn do thay đổi của nguồn lao động và do xuất hiện của các tổ chức lớn. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 166
  167. Xu hướng QTNNL và chức năng QTNS trong các tổ chức VVN(tt) 1. Xu hướng QTNNL ( tt): - Nhu cầu về lao động có kỹ thuật và chuyên môn hóa cao ngày càng lớn. - Sự cần thiết phải có kế hoạch và xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho tổ chức. - Nhu cầu đào tạo về phát triển NNL ngày càng cao. - Các chính sách QTNS càng phải rõ và chi tiết hơn. - Vai trò quan trọng của việc phải chỉ rõ chức trách, nhiệm vụ cụ thể cho từng vị trí công việc cũng như hệ thống thông tin về nhân lực trong tổ chức ngày càng được coi trọng. - Các tổ chức sẽ ngày càng nhận rõ sự cần thiết phải có một cán bộ chuyên môn phụ trách các vấn đề QTNL Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 167
  168. Xu hướng QTNNL và chức năng QTNS trong các tổ chức VVN(tt) 2. Chức năng QTNS: - Chức năng QLNS được mở rộng cho tất cả các nhà quản lý trực tuyến. QLNL không chỉ là nhiệm vụ cán bộ phòng nhân sự mà còn là - QTNS đòi hỏi sự thống nhất hóa trong việc xây dựng chiến lược QTNS và chiến lược hoạt động của tổ chức. - Trong nhân thức, hầu hết Lãnh đạo các tổ chức đều thống nhất cho rằng: + Con người là yếu tố quan trọng nhất + QTNS không chỉ phương để đạt mục đích mà vừa là phương tiện, vừa là mục đích hoạt động của hệ thống. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 168
  169. Xu hướng QTNNL và chức năng QTNS trong các tổ chức VVN(tt) 2. Chức năng QTNS (tt): - Kết quả hoạt động của tổ chức được tạo dựng do con người và cũng là vì con người. - NNL được coi là lợi thế cạnh tranh then chốt và quyets dịnh của tổ chức. - Chính sách hoạt động được xây dựng dựa trên lợi thế của NNL. - Nguồn nhân lực cũng trở thành động lực chủ yếu. 3. Chức năng chủ yếu của cán bộ QTNS: - Lập kế hoạch sử dụng và phát triển nguồn nhân lực; - Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; - Quản lý duy trì và khuyến khích nguồn nhân lực. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 169
  170. Tóm lại: Cán bộ quản trị nhân sự trong các tổ chức, cần phải: ➢ Có năng lực tạo môi trường thích hợp để phát hiện và phát triển người tài ✓ Có kỹ năng nhìn nhận con người qua quan sát, phân tích, so sánh đối chiều ✓ Biết thông qua người tài để nhận biết người tài ✓ Hiểu biết sâu về tâm lý con người ✓ Biết dựa vào quần chúng ✓ Biết khích lệ việc tiến cử người tài ✓ Có đức, có tri thức, có tài quản lý. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 170
  171. Những điều ghi nhớ cuối cùng Đừng để những cái bất thường trở thành thông thường, rồi trở thành chân lý. Sức mạnh của đào tạo là Sức kéo. Thay đổi bằng cơ chế, thường trực nghĩ về cách làm và bền bỉ bám sát mục tiêu. Liên tục cải tiến với nguyên tắc nhìn thấy được kết quả và theo phương châm: 100/1). Hãy tập nhìn bằng mắt của chim và sâu. Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 171
  172. Bài thu hoạch 1. Anh/chị đã học được những gì sau khóa học? 2. Anh/chị định ứng dụng gì vào công việc của mình? 3. Anh/chị có gặp khó khăn gì trong quá trình ứng dụng hoặc yêu cầu giải thích thêm? Trần Anh Nhật Quản trị Nhân sự 172