Thiết lập và áp dụng bảng điểm cân bằng để quản lý thực hiện chiến lược tại ngân hàng TMCP ngoại thương Việt Nam, chi nhánh Kiên Giang

Nội dung text: Thiết lập và áp dụng bảng điểm cân bằng để quản lý thực hiện chiến lược tại ngân hàng TMCP ngoại thương Việt Nam, chi nhánh Kiên Giang

1. Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG BẢNG ĐIÊM CÂN BẰNG ĐÊ QUAN LY THƯC HIÊN CHIÊN LƯỢC TAI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM, CHI NHÁNH KIÊN GIANG Nguyễn Thị Kim Anh* Hơ Hưu Tân TĨM TẮT Bài viết này sử dụng cơng cụ quản trị hiện đại bang điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để nhằm mục đích chuyển tầm nhìn và chiến lược của Vietcombank (VCB) Kiên Giang thành các mục tiêu, thước đo cụ thể theo bốn viễn cảnh cua BSC là tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo - phát triển. Trong mỗi viễn cảnh, BSC đều diễn giải chiến lược thành các mục tiêu giúp tổ chức vạch ra con đường đi cho từng giai đoạn. Đồng thời BSC cũng trình bày các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Kết quả nghiên cứu cho thấy: Tỷ lệ tiêu chí tài chính là 80%; tiêu chí khách hàng là 93%; tiêu chí quy trình nội bộ là 85%; tiêu chí đào tạo và phát triển là 91% và phần trăm hồn thành chiến lược của VCB Kiên Giang là 87,2%. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu bài viết đưa ra các giải pháp về tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển cán bộ. Từ khĩa: bang điểm cân bằng; quản lý; chiến lược. ABSTRACT This paper uses a modern management instrument – Balanced Scorecard (BSC) to transfer visions and strategies of VCB – Kien Giang branch to aims and specific scales according to 4 types of BSC’s visions: finance, customers, internal operation process and training – development. In each vision, BSC divides strategies into aims which guide the ways for each period. BSC also shows the scales to measure the performance of the set aims. The results of the study shows that (1) the percentage of finance is 80%, customers 93%, internal process 85% and training – development 91% and (2) the percentage of strategy fulfilment of VCB Kien Giang is 87,2%. Based on the results, the paper suggests some solutions for finance, customers, internal process and staff development. Keywords: Balanced Scorecard; Managament; Strategy 1. Đặt vấn đề đĩ thật hiệu quả. Trong quá trình nghiên cứu Trong mơi trường kinh doanh cạnh tranh các mơ hình quản trị như: Quản trị tồn diện, gay gắt hiện nay, để cĩ thể đứng vững và từng quản trị theo mục tiêu, quản trị chất lượng, bước phát triển, ngân hàng cần phải cĩ chiến quản trị bằng Bang điểm cân bằng (Balanced lược phù hợp và quản lý thực thi chiến lược Scorecard-BSC), theo nhận định của bài viết * ThS. GV Trường Đại học Nha Trang PGS.TS. Ngân hàng Thương mại cổ phần ngoại thương, Chi nhánh Kiên Giang 32
2. Thiết lập và áp dụng này thì BSC là một hệ thống quản trị hữu hiệu ŒŒĐánh giá kết quả các mục tiêu chiến trong việc triển khai thực hiện chiến lược. lược: Các tiêu chí đo lường này cần phải được Khơng những thế BSC cịn là cơng cụ đánh giá thu thập dữ liệu để so sánh kết quả thực tế đạt thành quả hiệu quả và cịn là cơng cụ truyền được với mục đích đã đề ra của Ngân hàng, từ đạt thơng tin. Bằng cách liên kết tầm nhìn, đĩ Ngân hàng cĩ thể xác định được khoảng chiến lược với các yếu tố quyết định thành trống giữa kết quả thực tế và mục đích. cơng của bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách ŒŒÁp dụng mơ hình BSC vừa thiết lập cho hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo - phát triển Ngân hàng. của tổ chức trong mối quan hệ nhân quả, cùng - Phương pháp thu thập số liệu: với việc xây dựng hệ thống thước đo cĩ thể ŒŒDữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp được lượng hĩa và đo lường được bằng các chỉ tiêu thu thập thơng qua các báo cáo. Trên cơ sở cụ thể đã giúp cho các ngân hàng xác định rõ những nghiên cứu và lý thuyết cĩ trước như con đường đi đến thành cơng. nghiên cứu của Robert S.Kaplan, David 2. Phương pháp nghiên cứu P.Norton, Brian E.Becker và những số liệu - Sử dụng phương pháp chuyên gia với thu thập được từ các báo cáo về tình hình tài quy trình nghiên cứu như sau: chính, nhân sự, các hoạt động kinh doanh của ŒŒXây dựng sơ đồ mục tiêu chiến lược cho (VCB KG). Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam ŒŒDữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp được xác – Chi nhánh Kiên Giang (VCB KG): Định định thơng qua sự kết hợp của hai phương hướng chiến lược và mục tiêu của Ngân hàng pháp đĩ là phỏng vấn trực tiếp và phương sẽ được dịch chuyển vào trong cấu trúc BSC, pháp chuyên gia. trên cơ sở bốn yếu tố của nĩ: viễn cảnh tài Phương pháp phỏng vấn trực tiếp (bảng chính, viễn cảnh khách hàng, viễn cảnh quy câu hỏi): Đối tượng quan sát đĩ là các nhân trình nội bộ và viễn cảnh đào tạo – phát triển, viên trong VCB KG (tất cả các bộ phận), số để hình thành nên sơ đồ mục tiêu chiến lược lượng phỏng vấn trực tiếp là 60 người trong cho Ngân hàng. tổng số 176 nhân viên, mục tiêu của phỏng vấn ŒŒThiết lập các tiêu chí đo lường: Sau khi trực tiếp là nhằm xác định kết quả của một số đã xây dựng xong sơ đồ mục tiêu chiến lược chỉ số thực hiện (Key performance indicators- cho Ngân hàng, xây dựng các tiêu chí để đo KPIs), như mức độ liên kết các nhân viên, sự lường cho từng mục tiêu đĩ, mục đích là để tham gia ra quyết định của nhân viên, cách đo lường mức độ đạt được của các mục tiêu thức bố trí vị trí của các nhân viên, chiến lược của Ngân hàng. Phương pháp chuyên gia: sẽ được phỏng ŒŒLên kế hoạch hành động: Chương trình vấn trên hai đối tượng. Đối tượng 1: Phỏng hành động đĩ sẽ bao gồm các chương trình vấn trưởng và phĩ phịng. Nội dung phỏng thực thi – những chương trình thực thi này sẽ vấn sẽ chuyên sâu vào trong bốn tiêu chí tài tạo nên kết quả, là yếu tố cần thiết để đạt được chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo các mục tiêu của Ngân hàng, các chương trình và phát triển. Để xem xét mức độ thích hợp này sẽ chỉ định các nguồn lực như con người, của các chỉ số KPIs. Thời gian phỏng vấn: các năng lực và nguồn ngân sách cần thiết để Khoảng 30 phút các ngày thứ 7 hàng tuần. thực hiện. Đối tượng 2: Phỏng vấn Ban Giám đốc. Nội 33
3. Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật dung phỏng vấn là nhằm đánh giá kết quả và và những chỉ tiêu rõ ràng. Những phép đo xác định sự định chuẩn cho các chỉ số thực của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn viễn hiện KPIs. Thời gian đánh giá được diễn ra cảnh: Tài chính, khách hàng, quá trình hoạt trong khoảng 30 phút. động nội bộ, học hỏi và phát triển. Các phép - Các dữ liệu thu thập sẽ được tổng hợp đo được lựa chọn sử dụng cho bang điểm là trên phần mềm Excel. Phân tích dữ liệu dựa cơng cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để trên phương pháp thống kê, so sánh, phân truyền đạt tới người lao động và các bên liên tích, tổng hợp. quan những định hướng về kết quả và hiệu 3. Cơ sở lý luận quả hoạt động mà qua đĩ tổ chức sẽ đạt được 3.1. Khái niệm bang điêm cân băng những mục tiêu chiến lược của mình. (balanced scorecard – BSC) Tuy nhiên, một khái niệm đơn giản như Kaplan và Norton mơ tả BSC như là vậy khơng nĩi lên hết mọi điều về BSC, về cơ những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết bản cơng cụ này cùng một lúc là 03 hệ thống: kế một hệ thống đo lường hiệu quả. Hệ thống Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến này chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ lược va cơng cụ trao đổi thơng tin (cơng cu chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo giao tiếp). (Sơ đồ 3.1) 3.2. Cơ sở lý thuyết để xây dựng phương nội bộ, đao tao và phát triển. Những viễn cảnh pháp đánh giá BSC này cung cấp khuơn mẫu cho BSC. (Sơ đồ 3.2). BSC vẫn giữ các thước đo tài chính truyền thống. Tuy nhiên, những thước đo tài chính này thì chưa thỏa đáng trong việc đánh giá, trong thời đại thơng tin và tri thức thì doanh nghiệp phải tạo ra giá trị thơng qua việc đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quá trình sản xuất, cơng nghệ và cải tiến. BSC bổ sung thêm cho thước đo tài chính bằng các thước đo và định hướng doanh nghiệp tiến tới thành cơng trong tương lai. Những mục tiêu và thước đo của BSC được rút trích ra từ tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp. Các mục tiêu và thước đo này được nhĩm lại trong bốn viễn cảnh: Tài chính, khách hàng, hoạt động 34
4. Thiết lập và áp dụng Sơ đơ 3.3 thê hiên mơ hinh bang điêm bằng là một bước trong chuỗi liên tục thể hiện cân băng va sơ đơ 3.4 thê hiên bảng điểm cân giá trị là gì và được thể hiện như thế nào. 4. Kết quả nghiên cứu và thảo luận 4.1.4. Đinh hương kinh doanh va chiên 4.1. Xây dựng bản đồ chiến lược cho lươc phat triên: Thi trương: Tiêp tuc duy trì vietcombank Kiên Giang và mơ rơng thi trương hiên cĩ trong nươc và 4.1.1. Sứ mạng: Ngân hàng hàng đâu vì phát triên ra thi trương quốc tê. Viêt Nam thinh vương. 4.1.5. San phẩm: Tiêp tuc đây manh các 4.1.2. Các giá trị cốt loi: Tiêp tuc khăng san phẩm bán buơn, bán le, các san phẩm liên đinh vi thê đơi vơi mang hoat đơng kinh kết trên nên tang cơng nghê hiên đai. Tưng doanh cơt lõi cua Vietcombank là hoat đơng bước phát triên các san phẩm ngân hàng đâu Ngân hàng thương mai. An tồn và hiêu tư, dịch vu bao hiểm, các dịch vu tài chính và qua trong kinh doanh là muc tiêu hàng đâu; phi tài chính khác. Huy đơng vơn, the, thanh “Hương tơi mơt ngân hàng xanh, phát triên tốn: phục vu cho Khách hàng đai chúng. bên vưng vì cơng đơng” là muc tiêu xuyên 4.1.6. Marketing và bán hàng: Chuyên suốt. Phát triên trên nên tang cơng nghê hiên nghiệp hố hoat đơng marketing và bán đai vơi nguồn nhân lực chất lương cao và hàng; xây dưng chính sách, quan lý và hơ trơ ̣̣ quan tri theo chuân mực quốc tê. Phát triên bán hàng; các chi nhánh là đơn vi trực tiêp và mơ rơng quy mơ hoat đơng thơng qua Marketing và bán hàng. mua bán sáp nhập và hợp nhất khi cĩ đu điêu 4.1.7. Các mục tiêu theo bốn viễn cảnh kiên. của BSC 4.1.3. Tâm nhìn đến năm 2030: Năm 2030 Các muc tiêu chiên lươc cua Vietcombank trơ thành Tâp đồn tài chính đa năng hùng Kiên Giang được phân theo 4 viên canh cua manh, ngang tâm vơi các Tâp đồn tài chính BSC, như sau: Viên canh Tài chính cĩ 7 muc lơn trong khu vưc. tiêu theo thư tư tư F1 đến F7; Viên canh Khách hàng cĩ 3 muc tiêu theo thư tư tư C1 đến C3; 35
5. Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật Viên canh Quy trình nơi bơ cĩ 6 muc tiêu theo trên cơ sở bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách thư tư tư I1 đến I6; Viên canh Đào tao và Phát hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển. triên cĩ 9 muc tiêu theo thư tư tư L1 đến L9. Sự dịch chuyển này sẽ hình thành nên bản đồ 4.1.8. Ban đơ chiên lươc cho Vietcombank mục tiêu chiến lược cho VCB KG (sơ đồ 4.1). Kiên Giang Ban đơ chiên lươc cho thây mơi quan hê nhân Chiến lược và các mục tiêu ơ muc 4.1.7 qua giưa các muc tiêu cua tưng viên canh. sẽ được dịch chuyển vào trong cấu trúc BSC, Kết quả Nghiên cứu 4.2. Các chỉ sơ đo lường cơt loi (Key hợp với các dữ liệu đo lường trong quá khứ để Performance Indicators– KPIs) va các tìm ra các chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs) cho chương trinh thưc thi các mục tiêu chiến lược. Sau khi cĩ các chỉ số 4.2.1. Các chi sơ đo lương cơt loi (KPIs) đo lường cốt lõi, để lượng hĩa một cách chính Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược ở sơ đơ xác, tác giả đã thao luân va lọc lại theo các 4.1, tiến hành phỏng vấn Ban Giám đốc và kết tiêu chuẩn được nêu trong Bảng 4.1: Bảng 4.1. Các tiêu chuẩn lựa chọn chỉ số đo lường cốt lõi. Chỉ số đo Chỉ số đo Chỉ số đo Chỉ số đo Tiêu chuẩn lựa chọn lường 1 lường 2 lường 3 lường n Liên kết với chiến lược Khả năng truy cập Tính định lượng Dễ hiểu Đối trọng Phù hợp 36
6. Thiết lập và áp dụng Khơng phải tất cả các tiêu chí đo lường này lường và việc đo lường sẽ được thực hiện vào được đo lường trong cùng một thời gian, thực cuối mỗi giai đoạn, kết quả đo lường sẽ được so chất khoảng thời gian đo lường nĩ khác nhau ở sánh với mục đích của từng tiêu chí đo lường. các tiêu chí. Tần số đo lường được xác định trên Mỗi mục tiêu chiến lược sẽ được đo lường trên bốn khoảng, đĩ là: hàng tháng, hàng quý, hàng các tiêu chí khác nhau. Sau khi sàng lọc, tác giả năm và đo lường khác. Việc xác định tần số đo lựa chọn được 31 chỉ số đo lường cốt lõi cho lường thơng qua tính chất của các tiêu chí đo ngân hàng, được thể hiện ở Bảng 4.2: Bảng 4.2. Các chỉ số đo lường cốt lõi cho Vietcombank Kiên Giang Viễn cảnh Tần số Mục tiêu chiến lược Đo lường Mục đích BSC đo lường F1: Gia tăng lợi nhuận Số tuyệt đối 69 tỷ đồng/ năm Tháng F2: Tăng thu từ dịch vụ % tăng thu từ dịch vụ ngân hàng Tăng 10%/năm Quý ngân hàng F3: Tăng doanh số thanh Số tuyệt đối 333 triệu USD Tháng tốn XNK Viễn cảnh F4: Tăng nguồn vốn huy % tăng huy động vốn Tăng 6,65% /năm Tháng Tài chính động F5: Tăng dư nợ cho vay % tăng dư nợ cho vay Tăng 16,14%/năm Tháng F6: Khống chế tỷ lệ nợ Tỷ lệ nợ xấu tối đa tối đa 2,3%/năm Tháng xấu F7: Giảm chi phí (cải % giảm so với kế hoạch chí phí Tối thiểu 10% năm Quý thiện cấu trúc chi phí) C1: Giữ vững khách Tỷ lệ khách hàng truyền thống Nhỏ hơn 10 % Quý hàng truyền thống bỏ đi Viễn cảnh C2: Phát triển khách Số lượng khách hàng mới tăng 6.000 khách hàng Quý Khách hàng hàng mới thêm C3: Nâng cao sự thỏa % khách hàng được thỏa mãn 95 % Quý mãn khách hàng Tỷ lệ % sai sĩt tối đa khi cung 0,001%/GD Tháng I1: Nâng cao chất lượng cấp dịch vụ dịch vụ Quá Tỷ lệ % khách hàng phàn nàn 0,01% Tháng trình quản % chậm trễ so với thời gian I2: Giảm thời gian cung trung bình cung cấp sản phẩm lý điều Tháng hành cấp sản phẩm dịch vụ dịch vụ theo qui định về qui 0% trình nghiệp vụ Tỷ lệ % rủi ro tối đa liên quan I3: Giảm thiếu rủi ro Nhỏ hơn 0,01%/GD Tháng đến tác nghiệp Quá Thực hiện phân loại khách hàng 100% trình I4: Hiểu rõ khách hàng theo nhĩm quản lý Quý và phân khúc thị trường Số chương trình chăm sĩc đối 04/năm khách Viễn cảnh Quy trình Nội bộ Viễn với từng phân đoạn khách hàng hàng I5: Phát triển gĩi sản Số gĩi sản phẩm được cung cấp 02/năm Năm Quá phẩm (SP) trình I6: Gia tăng tiện tích cho cải tiến Số tiện ích được tích hợp thêm 04/năm Năm SP truyền thống 37
7. Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật Viễn cảnh Tần số Mục tiêu chiến lược Đo lường Mục đích BSC đo lường Tỷ lệ LĐ đi học tập ở nước 5%/số cán bộ quản L1: Nâng cao kỹ năng ngồi. lý Năm quản lý cho lãnh đạo Tỷ lệ LĐ đạo đi học tập trong 30%/số cán bộ quản nước. lý Tỷ lệ nhân viên được huấn L2: Nâng cao kỹ năng 95% luyện nghiệp vụ mới chuyên mơn cho nhân Số chương trình huấn luyện, Năm viên 04 CT/năm Con đào tạo người L3: Nâng cao đạo đức Số lượng các vụ sai phạm liên 0 Tháng nghề nghiệp quan đến đạo đức nghề nghiệp Hiệu suất làm việc của nhân - Giảm 10% thời L4: Cải thiện mơi trường viên tăng (giảm thời gian giao gian/ 1 GD so với Quý làm việc cho nhân viên dịch so với quy định và khơng quy định sai sĩt) - Sai sĩt 0% L5: Nâng cao sự thỏa Sự thỏa mãn nhân viên 95% Quý mãn cho nhân viên Tỷ lệ máy tính được nâng cấp L6: Khai thác hiệu quả 100% hiện đại và nội mạng hệ thống cơng nghệ Quý Tỷ lệ nhân viên cĩ thể khai thác Thơng thơng tin hiện đại 100% hệ thống thơng tin tin L7: Phát triển phần mềm Số phần mềm tiện ích cho HĐ Viễn cảnh Đào tạo và phát triển Viễn 2 phần mềm Năm tiện ích KD chi nhánh Các phong trào thi đua được thực hiện Bộ tiêu chuẩn phục 2 phong trào L8: Phát huy bản sắc văn vụ khách hàng và sổ tay văn hĩa Năm hĩa Vietcombank Vietcombank Quý Tổ Tỷ lệ nhân viên thực hiện tốt Bộ 95% chức tiêu chuẩn phục vụ khách hàng và sổ tay văn hĩa Vietcombank L9: Phát triển các Số chương trình xã hội từ thiện chương trình hoạt động 8 Năm Chi nhánh tham gia và tổ chức xã hội Kêt qua nghiên cưu 4.2.2. Triên khai các chương trinh hanh vụ của từng Phịng, tổ, Ban giám đốc VCB đơng. KG sẽ tiến hành lựa chọn Phịng, tổ hoặc Để thực hiện được các mục tiêu đã đề ra, bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện chương VCB KG phải xây dựng những chương trình trình phù hợp nhất. Cĩ thể liên kết nhiều bộ hành động cụ thể, các chương trình hành phận, nhiều phịng trong một chương trình để động đĩ bao gồm các kế hoạch, chương trình đạt được hiệu quả tổng thể cao nhất và từ đĩ thực thi, những dự án, Cuơi cung để hồn lập kế hoạch ngân sách để thực thi nĩ. Các thành các mục tiêu theo bản đồ chiến lược, chương trình hành động này cĩ mối quan hệ Ban Giám đốc cung với các trưởng phĩ phịng nhân quả với nhau và được liên kết với các ban thao luân va đã thống nhất lựa chọn 23 mục tiêu chiến lược, thơng qua bảng điểm cân chương trình, dự án phục vụ cho các mục bằng cho Vietcombank Kiên Giang năm 2012 tiêu chiến lược. Dựa vào chức năng và nhiệm (Bảng 4.3) 38
8. Thiết lập và áp dụng Bảng 4.3: Bảng điểm cân bằng cho Vietcombank Kiên Giang năm 2012 Hệ thống bảng điểm cân bằng Kế hoạch hành động Tần Ngân sách Viễn cảnh Mục tiêu chiến lược Đo lường Mục đích số đo Chương trình thực thi (triệu BSC lường đồng) F1: Gia tăng lợi nhuận Số tuyệt đối 69 tỷ đồng/năm Tháng F2: Tăng thu từ dịch % tăng thu từ dịch - Tham gia Hội nghị về Tăng 10%/năm Quý VCB TW vụ ngân hàng vụ ngân hàng dịch vụ ngân hàng bán lẻ. F3: Tăng doanh số Số tuyệt đối - Tham gia Hội nghị về 333 triệu USD Tháng VCBTW thanh tốn XNK TTXNK. % tăng huy động - Tổ chức, tham gia Hội Viễn F4: Tăng nguồn vốn vốn Tăng 6,65% /năm Tháng thảo về cơng tác huy động 200 cảnh Tài huy động chính vốn. F5: Tăng dư nợ cho % tăng dư nợ cho Tăng 16,14%/ - Tham gia tập huấn về Tháng VCBTW vay vay năm cơng tác tín dụng. F6: Khống chế tỷ lệ Tỷ lệ nợ xấu tối đa - Tham gia Hội nghị nợ cĩ tối đa 2,3%/năm Tháng VCBTW nợ xấu vấn đề. F7: Giảm chi phí (cải % giảm so với kế Tối thiểu 10% - Kế hoạch tiết giảm chi Quý 50 thiện cấu trúc chi phí) hoạch chí phí năm phí. - CT chăm sĩc khách hàng 700 thường xuyên C1: Giữ vững khách Tỷ lệ khách hàng Nhỏ hơn 10 % Quý -Hồn thiện hệ thống 400 hàng truyền thống truyền thống bỏ đi thơng tin khách hàng -Hội nghị khách hàng 450 CT thu hút khách hàng Số lượng khách Viễn cảnh C2: Phát triển khách mới 450 hàng mới tăng 6.000 khách hàng Quý Khách hàng mới CT quảng cáo thường 100 thêm hàng xuyên CT khảo sát sự thỏa mãn 200 của khách hàng C3: Nâng cao sự thỏa % khách hàng được Giới thiệu SP và tiện ích 95 % Quý 50 mãn khách hàng thỏa mãn mới CT chăm sĩc khách hàng (Xem C1) thường xuyên Tỷ lệ % sai sĩt tối Nâng cấp hệ thống CNTT (Xem L6) đa khi cung cấp Tập huấn và bồi dưỡng I1: Nâng cao chất 0,001%/GD Tháng 150 dịch vụ nghiệp vụ lượng dịch vụ 0,01% Tháng 150 Tỷ lệ % khách Đào tạo kỹ năng chuyên hàng phàn nàn mơn cho nhân viên Quá % chậm trễ so với Tháng trình thời gian trung bình 0% quản I2: Giảm thời gian cung cấp sản phẩm Xem xét lại quy trình cung lý điều cung cấp sản phẩm VCBTW dịch vụ theo qui cấp sản phẩm dịch vụ hành dịch vụ định về qui trình nghiệp vụ Tỷ lệ % rủi ro tối Tháng Nhỏ hơn 0,01%/ Tập huấn và bồi dưỡng I3: Giảm thiếu rủi ro đa liên quan đến (Xem I1) GD nghiệp vụ tác nghiệp QT Thực hiện phân quản loại khách hàng Hồn thiện hệ thống quản (Xem C1) lý I4: Hiểu rõ khách theo nhĩm 100% lý thơng tin khách hàng khách hàng và phân khúc thị Số chương trình 04/năm Quý CT chăm sĩc khách hàng (Xem C1) hàng trường chăm sĩc đối với thường xuyên Viễn cảnh Quy trình Nội bộ Viễn từng phân đoạn khách hàng Số gĩi sản phẩm (Xem L6) I5: Phát triển gĩi SP 02/năm Năm Nâng cấp hệ thống CNTT được cung cấp Quá Nâng cấp hệ thống cơng trình nghệ thơng tin (Xem L6) cải I6: Gia tăng tiện tích Số tiện ích được Tập huấn và bồi dưỡng ( Xem I1) 04/năm Năm tiến cho SP truyền thống tích hợp thêm nghiệp vụ ( Xem I1) Đào tạo kỹ năng chuyên mơn cho nhân viên 39
9. Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật Hệ thống bảng điểm cân bằng Kế hoạch hành động Tần Ngân sách Viễn cảnh Mục tiêu chiến lược Đo lường Mục đích số đo Chương trình thực thi (triệu BSC lường đồng) Tỷ lệ LĐ đi học tập 5%/số cán bộ Phát triển các chương trình 500 L1: Nâng cao kỹ năng ở nước ngồi. quản lý đào tạo kỹ năng cho các Năm quản lý cho lãnh đạo Tỷ lệ LĐ đạo đi 30%/số cán bộ nhà lãnh đạo học tập trong nước. quản lý Tỷ lệ nhân viên 95% Đào tạo kỹ năng chuyên ( Xem I1) L2: Nâng cao kỹ năng được huấn luyện 04 CT/năm Năm mơn cho nhân viên chuyên mơn cho nhân nghiệp vụ mới Huấn luyện nhân viên mới VCBTW viên Số chương trình huấn luyện, đào tạo Con Số lượng các vụ Quản lý nhân sự người L3: Nâng cao đạo đức sai phạm liên quan 100 0 Tháng Hồn thiện các qui trình nghề nghiệp đến đạo đức nghề VCBTW nghiệp vụ nghiệp Hiệu suất làm việc của nhân viên tăng -Giảm 10% thời L4: Cải thiện mơi Xây dựng mới trụ sở (giảm thời gian gian/ 1 GD so với 80.000 trường làm việc cho Quý chính, sữa chữa cải tạo các giao dịch so với quy định nhân viên phịng giao dịch quy định và khơng Sai sĩt 0% sai sĩt) L5: Nâng cao sự thỏa Sự thỏa mãn nhân 95% Quý Phúc lợi cho nhân viên 800 mãn cho nhân viên viên L6: Khai thác hiệu Tỷ lệ máy tính 100% quả hệ thống cơng được nâng cấp hiện nghệ thơng tin hiện đại và nối mạng 100% Nâng cấp hệ thống Cơng Quý 300 đại Tỷ lệ nhân viên cĩ nghệ thơng tin Thơng thể khai thác hệ tin thống thơng tin Viễn cảnh Đào tạo và phát triển Viễn Số phần mềm tiện L7: Phát triển phần Nghiên cừu và viết phần ích cho HĐ KD chi 2 phần mềm Năm 200 mềm tiện ích mềm nhánh/ năm Các phong trào thi đua được thực hiện Bộ tiêu chuẩn phục - Tổ chức thi tìm hiểu và 300 vụ khách hàng thực hiện theo Bộ tiêu 2 phong trào Năm và sổ tay văn hĩa chuẩn phục vụ khách L8: Phát huy bản sắc Vietcombank hàng và sổ tay văn hĩa văn hĩa Vietcombank 40 Tỷ lệ nhân viên Vietcombank 95% Quý Tổ thực hiện tốt Bộ - Đánh giá nhân viên tiêu 50 chức tiêu chuẩn phục biểu hàng quý vụ khách hàng - Truyền thơng mục tiêu và sổ tay văn hĩa Vietcombank L9: Phát triển các Số chương trình xã Chương trình hoạt động chương trình hoạt hội từ thiện Chi nhánh 8 Năm 400 xã hội động xã hội tham gia và tổ chức Kêt qua nghiên cưu 4.3 Ứng dụng thí điểm BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của Vietcombank Kiên Giang trong năm 2012 - Cac bươc cơ ban thưc thi BSC cho VCB KG thê hiên ơ sơ đơ 4.2. 40
10. Thiết lập và áp dụng 4.4. Kết quả thực hiện các kế hoạch kinh doanh đến 30/11/2012 Bảng 4.4: Kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược Điểm % hồn Tiêu chí Kết quả đánh Xếp loại thành giá I. Tiêu chí về tài chính 80 % TC-01 Tốc độ tăng lợi nhuận Đạt 24 tỷ 1,7 34,78% Yếu TC-02 Thu từ dịch vụ ngân hàng giảm 9,1% 4,1 82,63% Mạnh TC-03 Doanh số thanh tốn xuất nhập khẩu 238 triệu USD 3,6 71% Khá TC-04 Huy động vốn Tăng 6,74% 5,0 100,18% Mạnh TC-05 Dư nợ cho vay giảm 4,33% 4,1 82,38% Mạnh TC-06 Khống chế nợ xấu 2,55% 4,5 89% Mạnh TC-07 Giảm chi phí 2,918 tỷ 5,0 119,48% Mạnh II. Tiêu chí về khách hàng 93% KH-01 Tỷ lệ khách hàng truyền thống bỏ đi 4% 5.0 160% Mạnh KH-02 Số lượng khách hàng mới tăng lên 8.705 khách hàng 5,0 135,82% Mạnh KH-03 % khách hàng được thỏa mãn 84,24% 4,0 80% Mạnh III. Tiêu chí về hoạt động nội bộ 85% HN-01 Tỷ lệ % sai xĩt tối đa khi cung cấp sản phẩm dịch vụ 3,8 75% Khá HN-02 Tỷ lệ % khách hàng phàn nàn 3,8 75% Khá % chậm trễ so với thời gian trung bình cung cấp sản HN-03 4,0 80% Mạnh phẩm dịch vụ theo qui định về qui trình nghiệp vụ HN-04 Tỷ lệ % rủi ro tối đa liên quan đến tác nghiệp 2,5 50% Trung bình HN-05 Thực hiện phân loại khách hàng 100% 5,0 100% Mạnh Số chương trình chăm sĩc đối với từng phân đoạn HN-06 06 5,0 150% Mạnh khách hàng HN-07 Phát triển gĩi sản phẩm 03 5,0 150% Mạnh HN-08 Gia tăng tiện ích cho sản phẩm truyền thống 05 5,0 100% Mạnh IV. Tiêu chí về đào tạo và phát triển 91% DP-01 Tỷ lệ % lãnh đạo được đi học tập ở nước ngồi 0% 0,0 0% Yếu DP-02 Tỷ lệ % lãnh đạo được đi học tập trong nước 30% 5,0 100% Mạnh DP-03 Tỷ lệ nhân viên được huấn luyện nghiệp vụ mới 97% 5,0 102% Mạnh DP-04 Số chương trình đào tạo, huấn luyện 05 5,0 125% Mạnh DP-05 Số vụ sai phạm liên quan đến đạo đức nghề nghiệp 0 5,0 100% Mạnh DP-06 Hiệu suất làm việc của nhân viên tăng 15% 5,0 150% Mạnh DP-07 Sự thỏa mãn của nhân viên 95% 5,0 100% Mạnh DP-08 Tỷ lệ máy tính được nâng cấp hiện đại và nối mạng 100% 5,0 100% Mạnh DP-09 Tỷ lệ nhân viên cĩ thể khai thác hệ thống thơng tin 87% 4.4 87% Mạnh DP-10 Số phần mềm tiện ích cho HĐ KD chi nhánh/ năm 2 5,0 100% Mạnh DP-11 Các phong trào thi đua được thực hiện 05 5,0 125% Mạnh Tỷ lệ nhân viên thực hiện tốt Bộ tiêu chuẩn phục vụ DP-12 95% 5,0 100% Mạnh khách hàng và sổ tay văn hĩa Vietcombank Số chương trình xã hội từ thiện mà Chi nhánh tham DP-13 15 5,0 188% Mạnh gia và tổ chức Kêt qua nghiên cưu 41
11. Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật 4.5. Đánh giá kết quả hồn thành chiến 5.1.2. Hoat đơng nơi bơ lược của VCB KG * Điêm manh: Trong hoat đơng nơi bơ cĩ Phần trăm hồn thành chiến lược của VCB 5/8 tiêu chí thưc hiên tơt và được đánh giá là KG được tính theo cơng thức sau: điêm manh. (%TC+%KH+%HN+%DP) * Điêm yêu: Ty lê sai sĩt khi cung cấp % Hồn thành chiến lược = 4 san phẩm, dịch vu, ty lê khách hàng phàn nàn, Theo kết quả ở bảng số liệu 4.4 và theo chi tiêu rui ro liên quan đến tác nghiệp mà đặc cơng thức tính tốn, ta cĩ kết quả phần trăm biệt rui ro tín dung. hồn thành của các tiêu chí là: 5.1.3. Tiêu chi khách hang % Tiêu chí Tài chính là 80% * Điêm manh: Thưc hiên tơt các muc tiêu % Tiêu chí Khách hàng là 93% đê ra như: Giư chân khách hang truyền thơng, % Tiêu chí Quy trình nội bộ là 85% sơ khách hang mơi tăng lên, khách hang được % Tiêu chí Đào tạo và phát triển là 91% thoa man. Vậy phần trăm hồn thành chiến lược của * Điêm yêu: Khách hang được thoa man VCB KG là 87,2 %. nhưng chưa cao. 5.1.4. Tiêu chi Tai chinh * Điêm manh: Thưc hiên tơt các muc tiêu đê ra * Điêm yêu: Chi tiêu lơi nhuận chưa đạt, do trích dư phong cho nơ xâu năm trước. 5.2. Giải pháp thực hiện BSC * Vê viễn canh Đào tao và phát triên: Chính sách vê mang lươi thơng tin và con ngươi, làm tơt cơng tác nhân sư. 5. Giải pháp * Vê viễn canh Qui trình nơi bơ: Hồn 5.1. Nhưng điêm manh và điêm yêu cua thiên các san phẩm, dịch vu và giam thiêu các VCB KG nhìn từ BSC điêu kiên, thu tuc sư dung. Nâng cao năng lực 5.1.1. Đào tao và huân luyên nhân viên quan tri rui ro. * Điêm manh: Thưc hiên tơt cơng tác đào * Vê viễn canh khách hàng: Làm tơt tao và huân luyên, khuyến khích nhân viên tư hơn nưa cơng tác phân loai và đánh giá khách học, tư nghiên cưu, tao điêu kiên làm viêc tơt hàng, tăng cương cơng tác tư vân khách hàng cho nhân viên, đâu tư cho các hoat đơng phục va triên khai hiêu qua các chương trình thu vu cho nhiệm vu kinh doanh, tích cực tham hút khách hàng mơi. gia các hoat đơng xã hơi vì cơng đơng. * Vê viễn ac nh Tai chinh: Co biên pháp * Điêm yêu: VCB KG khơng cĩ cán bơ thu hơi nơ xâu va kiêm soat chặc che các quan lý nào đi đào tao ơ nươc ngồi. khoan cho vay. 42
12. Thiết lập và áp dụng TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Nguyễn Thị Kim Anh, Quản trị Chiến lực, Nha xuất ban khoa học và kỹ thuật. [2] Trân Kim Dung (2006) Quản trị Nguồn nhân lực, Nha xuất ban Thơng kê. [3] Lê Thế Giới và các cộng sự (2007), Quản Trị Chiến Lược, Nhà Xuất Bản Thống Kê. [4] Đào Duy Huân (2007) Quản trị Chiến lực, Nha xuất ban Thơng kê. [5] Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản Trị Tài Chính, Nhà Xuất Bản Thống Kê. [6] Cao Hoang Long, Quan tri chiên lươc sư dung Balanced Scorecard. [7] Đình Phúc – Khánh Linh (2007), Quản lý Nhân sự, Nhà xuất bản tài chính. [8] Nguyên Hưu Thân (2001), Quản trị Nhân sư, Nha xuất ban Thơng kê. [9] Nguyên Quơc Tuân và các cơng sự, Quản trị Nguồn nhân lực, Nha xuât ban Thơng kê. [10] Giáo trình phương pháp nghiên cứu trong quản trị (1999), Khoa quản trị kinh doanh – Đại học Kinh tế TP.HCM. [11] Robert S.Kaplan, David P.Norton (2004), Strategy Maps, Harvard Business School, Boston. [12]Paul R.Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results 43