›
›

Luận văn Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần dệt may Thành Công đến năm 2015

pdf 112 trang vanle 3050
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần dệt may Thành Công đến năm 2015", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfluan_van_mot_so_giai_phap_nang_cao_nang_luc_canh_tranh_cua_c.pdf

Nội dung text: Luận văn Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần dệt may Thành Công đến năm 2015

  1. 0/112 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM W X NGUYỄN HỒNG CẨM MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CƠNG ĐẾN NĂM 2015 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh - Năm 2006 0
  2. 1/112 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM W X NGUYỄN HỒNG CẨM MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CƠNG ĐẾN NĂM 2015 Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS. PHAN THỊ MINH CHÂU TP. Hồ Chí Minh - Năm 2006 1
  3. 2/112 MỤC LỤC Lời cam đoan Lời cảm ơn Mục lục Danh mục các chữ viết tắt Danh mục các bảng biểu và hình vẽ Phần mở đầu CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 1 1.1 Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường 1 1.1.1 Khái niệm về thị trường và cạnh tranh 1 1.1.2 Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường 2 1.1.3 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh 2 1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 3 1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh 3 1.2.2 Lợi thế cạnh tranh 3 1.2.3 Các yếu tố gĩp phần tạo lợi thế cạnh tranh 4 1.3 Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp 5 1.3.1 Khái niệm và các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh 5 1.3.2 Quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh 7 1.3.3 Các chiến lược cạnh tranh 8 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 13 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CƠNG TY CP DỆT MAY THÀNH CƠNG 14 2.1 Giới thiệu chung về Cơng Ty CP Dệt May Thành Cơng 14 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 14 2.1.2 Cơ cấu tổ chức 16 2.1.3 Các mặt hàng sản xuất, kinh doanh chủ yếu 19 2
  4. 3/112 2.2 Sự tác động của mơi trường đến năng lực cạnh tranh của Cơng ty 20 2.2.1 Mơi trường bên ngồi 20 2.2.2 Mơi trường bên trong 29 2.2.3 Nhận định Cơ hội - Nguy Cơ - Điểm mạnh - Điểm yếu của Cơng ty CP Dệt May Thành Cơng 44 2.3 Thực trạng năng lực cạnh tranh của cơng ty 46 2.3.1 Nhận thức về nâng cao năng lực cạnh tranh 46 2.3.2 Nghiên cứu và dự báo thị trường 47 2.3.3 Xác định thị trường mục tiêu và chiến lược cơng ty 51 2.3.4 Nâng cấp kỹ thuật cơng nghệ 53 2.3.5 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới 53 2.3.6 Tổ chức lại hoạt động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh 54 2.3.7 Chính sách khách hàng 55 2.3.8 Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng, mơi trường, trách nhiệm xã hội 56 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Cơng ty CP Dệt May Thành Cơng 57 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 58 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CƠNG TY CP DỆT MAY THÀNH CƠNG ĐẾN NĂM 2015 59 3.1 Cơ sở xây dựng giải pháp 59 3.1.1 Quan điểm chung khi xây dựng giải pháp 59 3.1.2 Quan điểm phát triển của ngành Cơng nghiệp Dệt - May Việt Nam đến năm 2015 59 3.1.3 Quan điểm phát triển của cơng ty CP Dệt May Thành Cơng 61 3.1.4 Mục tiêu chung của cơng ty CP Dệt May Thành Cơng 61 3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của cơng ty 63 3.2.1 Giải pháp mở rộng và phát triển thị trường 64 3.2.2 Giải pháp xây dựng thương hiệu TCM 68 3.2.3 Giải pháp về vốn 69 3.2.4 Giải pháp về quản lý sản xuất kinh doanh 70 3
  5. 4/112 3.2.5 Giải pháp về marketing 72 3.2.6 Giải pháp về cơng nghệ 75 3.2.7 Giải pháp về nhân lực 76 3.3 Kiến nghị đối với chính phủ 78 3.3.1 Tạo mơi trường cạnh tranh lành mạnh 78 3.3.2 Hỗ trợ hoạt động xuất, nhập khẩu 78 3.3.3 Chính sách hỗ trợ phát triển ngành nguyên phụ liệu dệt may 79 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 80 KẾT LUẬN CHUNG TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 4
  6. 5/112 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Asean : Hiệp hội các quốc gia Đơng Nam Á CP : Cổ phần EU : Liên minh Châu Âu GDP : Tổng sản phẩm trong nước PNTR : Permanent normal trade relations (Quy chế thương mại bình thường vĩnh viễn) SWOT : Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội), Threats (Nguy cơ) Tctex : Cơng ty CP Dệt May Thành Cơng Vigatexco : Cơng ty CP Dệt May Thắng Lợi WTO : Tổ chức thương mại thế giới 5
  7. 6/112 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Cơng ty CP Dệt May Thành Cơng 25 Bảng 2.2: Khái quát thực trạng tài chính của Cơng ty Thành Cơng 33 Bảng 2.3: Tình hình nhân sự của Cơng ty Thành Cơng qua các năm 35 Bảng 2.4: Sản lượng sản xuất của Cơng ty Thành Cơng qua các năm 37 Bảng 2.5: Tổng hợp doanh thu của Cơng ty Thành Cơng 37 Bảng 2.6: Kết quả kinh doanh của Cơng ty Thành Cơng qua các năm 38 Bảng 2.7: Doanh thu từ thị trường nội địa của Cơng ty Thành Cơng 38 Bảng 2.8: Kim ngạch xuất khẩu vào các thị trường của Cơng ty Thành Cơng 40 Bảng 3.1: Chỉ tiêu sản xuất và xuất khẩu của Ngành Dệt May đến năm 2015 59 Bảng 3.2: Chỉ tiêu phát triển nguyên liệu dệt của Ngành Dệt May đến năm 2015 60 Bảng 3.3: Chỉ tiêu về nhu cầu vốn đầu tư của Ngành Dệt May đến năm 2015 60 Bảng 3.4: Các chỉ tiêu cần của Cơng ty CP Dệt May Thành Cơng đến năm 2015 62 HÌNH VẼ Hình 1.1: Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh 4 Hình 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh 6 Hình 1.3: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh 6 Hình 1.4: Mơ hình quản trị chiến lược 7 Hình 1.5: Các chiến lược cạnh tranh 8 Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Cơng ty CP Dệt May Thành Cơng 17 Hình 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam qua các năm 20 Hình 2.3: Biểu đồ dân số Việt Nam 22 Hình 2.4: Logo của Cơng ty CP Dệt May Thành Cơng 41 Hình 2.5: Sức mua của thị trường trong nước của Việt Nam 47 Hình 2.6: Kim ngạch xuất khẩu 48 6
  8. 7/112 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Việt Nam đã trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới (WTO), sức ép của hội nhập đang ngày càng trở nên rõ nét và mạnh mẽ đối với các ngành, các cấp. Đối với ngành Dệt May, đây cũng là những thách thức vơ cùng to lớn, do hầu hết các doanh nghiệp chưa chuẩn bị sẵn sàng cho giai đoạn tự do cạnh tranh tồn cầu. Trong bối cảnh hội nhập ngày càng trở nên sâu rộng như hiện nay, vấn đề cạnh tranh luơn là một câu hỏi lớn đối với các doanh nghiệp. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp là hết sức cần thiết, địi hỏi sự nhận thức đầy đủ, sự phân tích chính xác thực trạng, sự chủ động sắc bén khi đưa ra giải pháp hợp lý và kịp thời. Cơng ty Cổ Phần Dệt May Thành Cơng là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong ngành Dệt May. Cơng ty đã gặp khơng ít khĩ khăn trước sự cạnh tranh của các đối thủ nên hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa cao. Từ sự tác động của mơi trường và tình hình nội bộ của cơng ty, việc xây dựng “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Cơng ty Cổ Phần Dệt May Thành Cơng đến năm 2015” trong thời gian tới là hết sức quan trọng và thật sự cần thiết. 2. Mục tiêu nghiên cứu Trên cơ sở vận dụng lý luận về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh vào thực tiễn cũng như nghiên cứu thực trạng hoạt động của Cơng ty CP Dệt May Thành Cơng để đề ra một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của cơng ty trên thị trường. 3. Đối tượng nghiên cứu Nghiên cứu sự tác động của mơi trường đối với hoạt động của Cơng ty Cổ Phần Dệt May Thành Cơng. Nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty trong thời gian qua và hướng phát triển trong thời gian tới. 4. Phạm vi nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động của Cơng ty Cổ Phần Dệt May Thành Cơng để đề ra một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của cơng ty trên thị trường đến năm 2015. 5. Phương pháp nghiên cứu 7
  9. 8/112 Sử dụng các phương pháp nghiên cứu cơ bản sau: - Phương pháp phân tích thống kê. - Phương pháp chuyên gia. - Phương pháp tổng hợp số liệu và so sánh để phân tích. - Phương pháp dự báo. 6. Kết cấu của đề tài: Ngồi phần mở đầu, kết luận thì đề tài này gồm ba chương - Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh - Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Cơng ty Cổ Phần Dệt May Thành Cơng - Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Cơng ty Cổ Phần Dệt May Thành Cơng đến năm 2015 7. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu Ngành Dệt May được xác định là ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam trong thời kỳ cơng nghiệp hĩa, hiện đại hĩa đất nước. Để hồn thành tốt nhiệm vụ này, tồn ngành nĩi chung và các doanh nghiệp nĩi riêng phải cĩ các giải pháp để nâng cao sức cạnh tranh và phát triển. Đề tài này hy vọng cĩ thể giúp cho Cơng ty Cổ Phần Dệt May Thành Cơng một số giải pháp để phát triển hoạt động kinh doanh và ngày càng củng cố được uy tín và sức cạnh tranh trên thị trường trong và ngồi nước; đồng thời cũng cung cấp một ví dụ điển hình cho các doanh nghiệp nghiên cứu, rút ra kinh nghiệm để xây dựng giải pháp cho riêng mình. 8
  10. 9/112 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Asean : Hiệp hội các quốc gia Đơng Nam Á CP : Cổ phần EU : Liên minh Châu Âu GDP : Tổng sản phẩm trong nước PNTR : Permanent normal trade relations (Quy chế thương mại bình thường vĩnh viễn) SWOT : Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội), Threats (Nguy cơ) Tctex : Cơng ty CP Dệt May Thành Cơng Vigatexco : Cơng ty CP Dệt May Thắng Lợi WTO : Tổ chức thương mại thế giới 9
  11. 10/112 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Cơng ty CP Dệt May Thành Cơng 25 Bảng 2.2: Khái quát thực trạng tài chính của Cơng ty Thành Cơng 33 Bảng 2.3: Tình hình nhân sự của Cơng ty Thành Cơng qua các năm 35 Bảng 2.4: Sản lượng sản xuất của Cơng ty Thành Cơng qua các năm 37 Bảng 2.5: Tổng hợp doanh thu của Cơng ty Thành Cơng 37 Bảng 2.6: Kết quả kinh doanh của Cơng ty Thành Cơng qua các năm 38 Bảng 2.7: Doanh thu từ thị trường nội địa của Cơng ty Thành Cơng 38 Bảng 2.8: Kim ngạch xuất khẩu vào các thị trường của Cơng ty Thành Cơng 40 Bảng 3.1: Chỉ tiêu sản xuất và xuất khẩu của Ngành Dệt May đến năm 2015 59 Bảng 3.2: Chỉ tiêu phát triển nguyên liệu dệt của Ngành Dệt May đến năm 2015 60 Bảng 3.3: Chỉ tiêu về nhu cầu vốn đầu tư của Ngành Dệt May đến năm 2015 60 Bảng 3.4: Các chỉ tiêu cần của Cơng ty CP Dệt May Thành Cơng đến năm 2015 62 HÌNH VẼ Hình 1.1: Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh 4 Hình 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh 6 Hình 1.3: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh 6 Hình 1.4: Mơ hình quản trị chiến lược 7 Hình 1.5: Các chiến lược cạnh tranh 8 Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Cơng ty CP Dệt May Thành Cơng 17 Hình 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam qua các năm 20 Hình 2.3: Biểu đồ dân số Việt Nam 22 Hình 2.4: Logo của Cơng ty CP Dệt May Thành Cơng 41 Hình 2.5: Sức mua của thị trường trong nước của Việt Nam 47 Hình 2.6: Kim ngạch xuất khẩu 48 10
  12. 11/112 PHẦN MỞ ĐẦU 8. Lý do chọn đề tài Việt Nam đã trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới (WTO), sức ép của hội nhập đang ngày càng trở nên rõ nét và mạnh mẽ đối với các ngành, các cấp. Đối với ngành Dệt May, đây cũng là những thách thức vơ cùng to lớn, do hầu hết các doanh nghiệp chưa chuẩn bị sẵn sàng cho giai đoạn tự do cạnh tranh tồn cầu. Trong bối cảnh hội nhập ngày càng trở nên sâu rộng như hiện nay, vấn đề cạnh tranh luơn là một câu hỏi lớn đối với các doanh nghiệp. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp là hết sức cần thiết, địi hỏi sự nhận thức đầy đủ, sự phân tích chính xác thực trạng, sự chủ động sắc bén khi đưa ra giải pháp hợp lý và kịp thời. Cơng ty Cổ Phần Dệt May Thành Cơng là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong ngành Dệt May. Cơng ty đã gặp khơng ít khĩ khăn trước sự cạnh tranh của các đối thủ nên hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa cao. Từ sự tác động của mơi trường và tình hình nội bộ của cơng ty, việc xây dựng “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Cơng ty Cổ Phần Dệt May Thành Cơng đến năm 2015” trong thời gian tới là hết sức quan trọng và thật sự cần thiết. 9. Mục tiêu nghiên cứu Trên cơ sở vận dụng lý luận về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh vào thực tiễn cũng như nghiên cứu thực trạng hoạt động của Cơng ty CP Dệt May Thành Cơng để đề ra một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của cơng ty trên thị trường. 10. Đối tượng nghiên cứu Nghiên cứu sự tác động của mơi trường đối với hoạt động của Cơng ty Cổ Phần Dệt May Thành Cơng. Nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty trong thời gian qua và hướng phát triển trong thời gian tới. 11. Phạm vi nghiên cứu 11
  13. 12/112 Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động của Cơng ty Cổ Phần Dệt May Thành Cơng để đề ra một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của cơng ty trên thị trường đến năm 2015. 12. Phương pháp nghiên cứu Sử dụng các phương pháp nghiên cứu cơ bản sau: - Phương pháp phân tích thống kê. - Phương pháp chuyên gia. - Phương pháp tổng hợp số liệu và so sánh để phân tích. - Phương pháp dự báo. 13. Kết cấu của đề tài: Ngồi phần mở đầu, kết luận thì đề tài này gồm ba chương - Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh - Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Cơng ty Cổ Phần Dệt May Thành Cơng - Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Cơng ty Cổ Phần Dệt May Thành Cơng đến năm 2015 14. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu Ngành Dệt May được xác định là ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam trong thời kỳ cơng nghiệp hĩa, hiện đại hĩa đất nước. Để hồn thành tốt nhiệm vụ này, tồn ngành nĩi chung và các doanh nghiệp nĩi riêng phải cĩ các giải pháp để nâng cao sức cạnh tranh và phát triển. Đề tài này hy vọng cĩ thể giúp cho Cơng ty Cổ Phần Dệt May Thành Cơng một số giải pháp để phát triển hoạt động kinh doanh và ngày càng củng cố được uy tín và sức cạnh tranh trên thị trường trong và ngồi nước; đồng thời cũng cung cấp một ví dụ điển hình cho các doanh nghiệp nghiên cứu, rút ra kinh nghiệm để xây dựng giải pháp cho riêng mình. 12
  14. 13/112 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 1.1 TÍNH TẤT YẾU CỦA CẠNH TRANH TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG 1.1.1 Khái niệm về thị trường và cạnh tranh 1.1.1.1 Thị trường Thị trường là nơi diễn ra quá trình trao đổi và mua bán hàng hĩa. Hay thị trường là tổng hợp các quan hệ kinh tế giữa người và người trong quá trình trao đổi như mối quan hệ giữa người mua và người bán, giữa những người bán với nhau hay giữa những người mua với nhau. Thị trường là một nhĩm khách hàng tiềm năng với nhu cầu giống nhau, sẵn sàng trao đổi cái gì đĩ cĩ giá trị về hàng hĩa hoặc/ và dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của họ [1]. Khái niệm thị trường được trình bày dưới nhiều dạng khác nhau nhưng cuối cùng thị trường cũng chính là mối quan hệ giữa tổng cung và tổng cầu về một loại hàng hĩa, dịch vụ nào đĩ. Hay nĩi cách khác, thị trường là tập hợp những khách hàng hiện cĩ và tiềm năng. Vì vậy, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải tìm hiểu và nắm bắt được nhu cầu của thị trường, sản xuất ra sản phẩm thỏa mãn nhu cầu này và cĩ đủ sức cạnh tranh trên thị trường. 1.1.1.2 Cạnh tranh Thế nào là cạnh tranh? Cho đến nay cĩ nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh. Theo cách hiểu thơng thường, cạnh tranh là quá trình mà các chủ thể tìm mọi biện pháp để vượt lên so với các đối thủ về một lĩnh vực nhất định. Trong nhiều trường hợp, quá trình này là sự thi đua hay sự ganh đua Cạnh tranh cũng cĩ thể được hiểu là quá trình tạo ra sự nổi trội của chủ thể so với đối thủ. Đây là một quá trình sáng tạo và đổi mới cĩ tính chất tồn diện [9]. Cạnh tranh đĩ là sự kình địch giữa các doanh nghiệp với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường. Cạnh tranh là sự đối đầu giữa các doanh nghiệp, các ngành, các 13
  15. 14/112 quốc gia cùng sản xuất một loại hàng hĩa hay cung ứng hàng hĩa dịch vụ trên cùng một thị trường để giành được nhiều khách hàng và đạt lợi nhuận cao nhất. Trong quá trình cạnh tranh nhất thiết phải cĩ đối thủ cạnh tranh. Dù vậy, cạnh tranh trong thương trường khơng phải là diệt trừ đối thủ của mình mà phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/ và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ khơng lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình [15]. Cạnh tranh cĩ thể mang lại lợi ích cho người này nhưng cũng cĩ thể gây thiệt hại cho người khác. Nhưng suy cho cùng cạnh tranh luơn cĩ tác động tích cực, là nguồn gốc tạo ra động lực thúc đẩy sự tăng trưởng và phát triển kinh tế. 1.1.2 Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường Cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh thúc đẩy quá trình sản xuất và phát triển. Thơng qua cạnh tranh, sản phẩm được làm ra sẽ tốt hơn, giá cả phải chăng hơn, dịch vụ tốt hơn. Từ đĩ, thị trường sẽ loại bỏ những doanh nghiệp yếu kém. Cĩ thể nĩi, ở đâu cĩ thị trường thì ở đĩ cĩ cạnh tranh. Chỉ cĩ cạnh tranh mới làm cho thị trường trở nên năng động, nhạy bén và hiệu quả hơn. Cạnh tranh là hoạt động tất yếu của doanh nghiệp để tồn tại và phát triển. Dĩ nhiên, các doanh nghiệp này phải chấp nhận cạnh tranh và phải biết cạnh tranh. Họ luơn phải đổi mới, nâng cao sức sáng tạo nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng như mẫu mã đa dạng, chất lượng cao, giá cả hợp lý, Thật vậy, doanh nghiệp nào thỏa mãn cao nhất nhu cầu của người tiêu dùng thì doanh nghiệp đĩ sẽ thu được nhiều lợi nhuận và sẽ đứng vững được trên thương trường. 1.1.3 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải được thể hiện bằng khả năng bù đắp chi phí, duy trì lợi nhuận và được đo bằng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường. Các doanh nghiệp phải nổ lực tăng cường năng lực cạnh tranh của chính mình bằng việc thúc đẩy cơng tác nghiên cứu và triển khai cơng nghệ, nâng cao trình độ nguồn nhân lực, tăng hiệu quả hoạt động tài chính, đa dạng hĩa và nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo điều kiện hạ giá thành và giá bán ra của hàng hĩa [9]. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong mơi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Các doanh nghiệp cần phải cĩ các 14
  16. 15/112 chiến lược và giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vượt trội so với các đối thủ. Điều này sẽ giúp quyết định sự sống cịn của các doanh nghiệp. 1.2 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh Theo Michael E. Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra sản phẩm cĩ quy trình cơng nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu cầu khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng nhanh lợi nhuận [13]. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng vượt qua các đối thủ cạnh tranh để duy trì và phát triển chính bản thân doanh nghiệp [9]. Như vậy, năng lực cạnh tranh cĩ thể hiểu là khả năng khai thác, huy động, quản lý và sử dụng các nguồn lực và các điều kiện khách quan một cách cĩ hiệu quả nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trước đối thủ, đảm bảo cho doanh nghiệp cĩ thể tồn tại và phát triển trên thị trường. Thơng thường người ta đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thơng qua các yếu tố nội tại như quy mơ, khả năng tham gia cạnh tranh và rút khỏi thị trường, sản phẩm, năng lực quản lý, năng suất lao động, trình độ cơng nghệ. Tuy nhiên, khả năng này lại bị tác động bởi nhiều yếu tố bên ngồi (Nhà Nước và các thể chế trung gian). Doanh nghiệp nào cĩ khả năng đổi mới và sáng tạo lớn thì doanh nghiệp đĩ cĩ khả năng cạnh tranh cao [9]. Ngồi ra, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cịn được thể hiện ở chiến lược kinh doanh thích hợp và hiệu quả kinh doanh từ khâu nắm bắt thơng tin đến khâu tổ chức sản xuất, từ đổi mới cơng nghệ đến phương pháp quản lý phục vụ, từ đổi mới mặt hàng, các loại hình dịch vụ đến cơng việc tiếp thị, quảng cáo 1.2.2 Lợi thế cạnh tranh Mơ hình viên “kim cương” của Michael E. Porter với bốn điều kiện tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp như các điều kiện về các yếu tố sản xuất, điều kiện về cầu, các ngành hỗ trợ và bối cảnh cạnh tranh, các chiến lược và cơ cấu doanh nghiệp. Hai biến bổ sung đĩ là vai trị của Nhà nước và yếu tố thời cơ . 15
  17. 16/112 Mô hình “Viên kim cương” của M. E. Porter Nhà nước Cấu trúc và cường độ canh tranh trong ngành Thị trường các yếu Thị trường các yếu tố đầu vào tố đầu vào Các ngành hỗ trợ và có liên quan Sự thay đổi Hình 1.1: Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh (Nguồn: Tạp chí Nhà Quản lý, số 11, năm 2004) Lợi thế cạnh tranh được hiểu là những nguồn lực, lợi thế của ngành, quốc gia mà nhờ cĩ chúng các doanh nghiệp tạo ra một số ưu thế vượt trội hơn, ưu việt hơn so với đối thủ cạnh trạnh. Lợi thế này giúp cho doanh nghiệp cĩ được “Quyền lực thị trường” để thành cơng trong kinh doanh và trong cạnh tranh [14]. 1.2.3 Các yếu tố gĩp phần tạo lợi thế cạnh tranh Theo Abell, nền tảng của chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp của ba yếu tố: nhu cầu khách hàng, đối tượng khách hàng và năng lực phân biệt của doanh nghiệp. Ba yếu tố này là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, là nền tảng cho sự lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp. 1.2.3.1 Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hĩa sản phẩm Nhu cầu khách hàng: là những mong muốn của khách hàng cĩ thể được thỏa mãn bởi những đặc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ nào đĩ. Khác biệt hĩa sản phẩm: là quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách thiết kế các đặc tính của sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Tất cả các doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường đều phải khác biệt hĩa sản phẩm của mình nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng ở một mức tối thiểu nào đĩ. Tuy nhiên, mức độ khác biệt hĩa là khác nhau ở các doanh nghiệp. Chính sự khác nhau này là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh. 16
  18. 17/112 1.2.3.2 Nhĩm khách hàng và sự phân khúc thị trường Doanh nghiệp phân chia khách hàng ra thành các nhĩm khác nhau (những phân khúc thị trường) dựa trên sự khác nhau về nhu cầu hay sở thích của họ nhằm đạt lợi thế cạnh tranh và cĩ thể lựa chọn một trong những phân khúc để phục vụ. 1.2.3.3 Năng lực phân biệt Năng lực phân biệt là phương cách mà doanh nghiệp sử dụng để thỏa mãn nhu cầu khách hàng nhằm đạt lợi thế cạnh tranh. Tĩm lại, nền tảng của chiến lược cạnh tranh được hình thành từ sự kết hợp các quyết định về sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt của doanh nghiệp nhằm đạt lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ [8]. 1.3 CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.3.1 Khái niệm và các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh 1.3.1.1 Khái niệm Chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp của các kết quả cuối cùng (mục đích) mà doanh nghiệp đang tìm kiếm và các phương tiện (các chính sách) nhờ đĩ doanh nghiệp cố gắng đạt tới mục đích trên [3]. Như vậy, một chiến lược cạnh tranh cần cĩ hai yếu tố: mục tiêu và phương tiện đạt được mục tiêu. 1.3.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh Xây dựng chiến lược cạnh tranh liên quan tới bốn nhân tố then chốt quyết định giới hạn những gì một doanh nghiệp cĩ thể thực hiện thành cơng [13]. Bốn nhân tố này cần phải được cân nhắc trước khi xây dựng những mục tiêu và chính sách thực hiện khả thi. - Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp: các nguồn lực và khả năng về vốn, mạng lưới phân phối, cơng nghệ, thương hiệu Doanh nghiệp so sánh với các đối thủ để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu để thực hiện chiến lược thành cơng. 17
  19. 18/112 Các cơ hội và Điểm mạnh và những đe dọa yếu của công ty của môi trừơng Các Các Chiến lược nhân tố nhân tố cạnh tranh bên bên ngoài trong Giá cá nhân của Những mong những người thực muốn xã hội hiện chủ yếu ùHình 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh (Nguồn: Chiến lược cạnh tranh, Michael E. Porter, năm 1996) - Các cơ hội và mối đe dọa thuộc mơi trường bên ngồi mang lại qua năm lực lượng cạnh tranh: nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực của người cung ứng, cuộc cạnh tranh của các đối thủ hiện thời. CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm thay thế và dịch vụ CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Quyền lực TRONG NGÀNH Quyền lực NGƯỜI thương lượng thương lượng NGƯỜI CUNG ỨNG MUA của người của người cung ứng Cạnh tranh giữa các mua đối thủ hiện tại Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc SẢN PHẨM THAY THẾ Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh (Nguồn: Chiến lược cạnh tranh, Michael E. Porter, năm 1996) 18
  20. 19/112 - Những mong muốn bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp: chính sách của chính phủ, mối quan tâm của xã hội, những tập tục luơn thay đổi đều cĩ thể ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. - Giá trị cá nhân của tổ chức: là động lực và nhu cầu của các nhà điều hành chính và những người khác, những người buộc phải thực hiện chiến lược đã chọn. 1.3.2 Quá trình xây dựng chiến lược Sau khi xác định lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp phân tích các nguồn lực để xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp. Quá trình xây dựng chiến lược là một quá trình năng động, liên tục và địi hỏi cĩ sự tham gia của tất cả các thành viên. Quá trình này bao gồm ba giai đoạn và được thực hiện qua mười bước: Thông tin phản hồi Thực hiện việc nghiên cứu môi Thiết lập mục Thiết lập trường để xác định tiêu dài hạn những mục các cơ hội và đe (5) tiêu ngắn hạn dọa chủ yếu (2) (7 ) Xem xét sứ Phối Đo lường mạng, mục Xác định sứ mạng hợp và đánh tiêu và (4) các giá kết chiến lược nguồn quả (10) hiện tại (1) lực (8) Xây dựng và Đề ra Phân tích nội bộ để lựa chọn các các chính nhận diện những chiến lược để sách (9) điểm mạnh yếu (3) thực hiện (6) Thông tin phản hồi Đánh giá Hình thành Thực thi chiến chiến lược chiến lược lược Hình 1.4: Mô hình quản trị chiến lược (Nguồn: Chiến lược & Chính sách kinh doanh, Nguyễn Thị Liên Diệp, năm 2003) 19
  21. 20/112 Giai đoạn 1: Hình thành chiến lược B1: Xem xét sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại B2: Nghiên cứu mơi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu. B3: Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu. B4: Xác định sứ mạng. B5: Thiết lập mục tiêu dài hạn. B6: Xây dựng và lựa chọn chiến lược để thực hiện. 1.3.2.1 Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược B7: Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn. B8: Đề ra các chính sách để thực hiện mục tiêu ngắn hạn. B9: Phân phối các nguồn lực. 1.3.2.2 Giai đoạn 3: Đánh giá kiểm tra chiến lược B10: Đo lường và đánh giá kết quả. Trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá lại mơi trường, xem xét sự biến đổi để điều chỉnh cho phù hợp. 1.3.3 Các chiến lược cạnh tranh 1.3.3.1 Chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa PHẠM Rộng CHI PHÍ THẤP NHẤT KHÁC BIỆT HÓA VI CẠNH Hẹp TẬP TRUNG DỰA VÀO TẬP TRUNG DỰA VÀO TRANH CHI PHÍ THẤP NHẤT KHÁC BIỆT HÓA Hình 1.5: Các chiến lược cạnh tranh (Nguồn: Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, Nguyễn Hữu Lam, năm 1998) 20
  22. 21/112 Cĩ thể nĩi, để tồn tại trong mơi trường cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải tạo lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới hai hình thức cơ bản: chi phí thấp hoặc khác biệt hĩa. Từ sự kết hợp hai hình thức cơ bản này với mục tiêu và nguồn lực mà doanh nghiệp sẽ quyết định lựa chọn chiến lược thích hợp nhằm tạo lợi thế cạnh tranh. • Chiến lược chi phí thấp nhất - Chiến lược chi phí thấp nhất: là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách định giá thấp hơn các đối thủ trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn [6]. Khi theo đuổi chiến lược này, các doanh nghiệp sẽ cĩ khả năng đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình. - Phạm vi hoạt động: doanh nghiệp hoạt động trong phạm vi cạnh tranh rộng, cĩ khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động, tạo ra sản phẩm cĩ ưu thế với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh. - Mục tiêu: tạo ra sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp nhất và duy trì giá thấp tương đối so với đối thủ. - Ưu điểm: + Do chi phí thấp, doanh nghiệp cĩ thể bán sản phẩm với giá thấp hơn so với đối thủ mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận. + Nếu xảy ra chiến tranh giá cả và các doanh nghiệp cạnh tranh chủ yếu ở khía cạnh giá cả khi ngành đi vào giai đoạn trưởng thành, doanh nghiệp cĩ chi phí thấp hơn sẽ chịu đựng với sự cạnh tranh tốt hơn. Doanh nghiệp dễ dàng chịu được sức ép tăng giá của nhà cung cấp. - Nhược điểm: + Khả năng các đối thủ cạnh tranh bắt chước dễ dàng phương pháp sản xuất của doanh nghiệp. Khi đĩ, doanh nghiệp sẽ bị mất ưu thế cạnh tranh và bị “đánh” bằng chính vũ khí của chính mình. + Với mục tiêu là chi phí thấp, doanh nghiệp khơng tập trung vào khác biệt hĩa sản phẩm mà dừng lại ở mức thấp, chấp nhận được ở mức chi phí thấp. Doanh nghiệp thường khơng phân nhĩm khách hàng mà chỉ đáp ứng nhu cầu cho “khách hàng trung bình”. Vấn đề đặt ra là giảm chi phí đến mức thấp nhất nhưng vẫn phải khác biệt hĩa 21
  23. 22/112 ở mức độ nhất định, khơng làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và giữ vững thị phần. Vì vậy, việc thực hiện chiến lược chi phí thấp đang ngày càng trở nên khĩ khăn do phải đối đầu với sự cạnh tranh mạnh mẽ. • Chiến lược khác biệt hĩa - Chiến lược khác biệt hĩa: là chiến lược mà doanh nghiệp sẽ tạo ra các chủng loại sản phẩm và các chương trình marketing cĩ sự khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để cĩ thể vươn lên vị trí dẫn đầu ngành [4]. Chiến lược khác biệt hĩa giúp cho doanh nghiệp gia tăng lợi nhuận khi mức chênh lệch giá cả sản phẩm lớn hơn mức tăng chi phí để tạo ra sự khác biệt. - Phạm vi hoạt động: hoạt động trong phạm vi cạnh tranh rộng, sản phẩm cĩ lợi thế về tính khác biệt. - Mục tiêu: đạt lợi thế cạnh tranh thơng qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo so với sản phẩm của đối thủ và được khách hàng đánh giá cao. - Ưu điểm: + Cho phép doanh nghiệp định giá “vượt trội” cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình. Giá “vượt trội” này thường cao hơn nhiều so với giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp nhất và được khách hàng chấp nhận vì họ tin rằng sản phẩm cĩ chất lượng cao. Do vậy, sản phẩm được định giá trên cơ sở thị trường, ở mức thị trường chấp nhận được. + Sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng chính là yếu tố giúp doanh nghiệp đối đầu với sự cạnh tranh, “bảo vệ” doanh nghiệp từ nhiều phía. Chính sự khác biệt và sự trung thành với nhãn hiệu là rào cản đối với các doanh nghiệp khác muốn xâm nhập thị trường. - Nhược điểm: + Khả năng bắt chước nhanh chĩng của đối thủ cạnh tranh nhất là tính khác biệt của sản phẩm bắt nguồn từ kiểu dáng hay đặc tính vật lý. + Chất lượng sản phẩm nĩi chung khơng ngừng được cải thiện và khách hàng cĩ đầy đủ thơng tin về sản phẩm cạnh tranh thì sự trung thành đối với nhãn hiệu rất dễ bị đánh mất. + Rủi ro cao khi nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thay đổi. 22
  24. 23/112 + Doanh nghiệp rất dễ đưa vào sản phẩm những đặc tính rất tốn kém nhưng khách hàng khơng cần hoặc khơng xem trọng vì sự khác biệt quá đơn giản. • Chiến lược tập trung - Chiến lược tập trung: là chiến lược chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đĩ, được xác định thơng qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm thơng qua hai phương thức: chi phí thấp hoặc khác biệt hĩa. Doanh n ghiệp sẽ thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hĩa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn nhằm đạt lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt hĩa sản phẩm trong chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp là tùy thuộc vào việc cơng ty theo con đường chi phí thấp hay khác biệt hĩa [8]. - Phạm vi hoạt động: hoạt động trong phạm vi phân khúc thị trường hẹp. - Mục tiêu: phục vụ khách hàng trên các phân khúc hẹp tốt hơn đối thủ. - Ưu điểm: + Giúp cho doanh nghiệp hiểu rõ hơn về thị trường và khách hàng của mình, phản ứng nhanh hơn trước sự thay đổi nhu cầu khách hàng, từ đĩ cĩ thể xác định sự trung thành của khách hàng. - Nhược điểm: + Các đối thủ theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt trên diện rộng tìm những thị trường hẹp này. + Vị thế cạnh tranh cĩ thể bất ngờ bị mất đi do sự thay đổi cơng nghệ. + Doanh nghiệp hoạt động với quy mơ nhỏ, khi theo đuổi chiến lược tập trung thường cĩ chi phí sản xuất cao. Để củng cố vị thế cạnh tranh, doanh nghiệp đầu tư nhằm phát triển năng lực cạnh tranh dẫn đến chi phí sản xuất cao, lợi nhuận giảm. 1.3.3.2 Chiến lược khác • Chiến lược phản ứng nhanh - Chiến lược phản ứng nhanh: Trong quá trình cạnh tranh các doanh nghiệp chuyển từ cạnh tranh giá sang cạnh tranh dựa trên sự khác biệt hĩa và sau đĩ là cạnh tranh từ sự kết hợp giữa chi phí thấp và khác biệt hố. Khi những chiến lược này trở nên phổ biến thì sức cạnh tranh bị suy giảm do các doanh nghiệp đều hoạt động như vậy [5]. Các doanh nghiệp cần phải chú trọng vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng 23
  25. 24/112 việc chú trọng đáp ứng những địi hỏi về thời gian. Phản ứng nhanh đề cập đến tốc độ, với tốc độ này những vấn đề cĩ ảnh hưởng tới khách hàng như: phát triển sản phẩm mới, cá nhân hĩa sản phẩm, hồn thiện sản phẩm hiện hữu, phân phối sản phẩm theo đơn đặt hàng, điều chỉnh các hoạt động marketing, quan tâm tới yêu cầu của khách hàng được thực hiện nhanh nhất. Điều quan trọng cần lưu ý là cĩ mặt kịp trên thị trường đúng theo địi hỏi của khách hàng là yếu tố mang đến giá trị gia tăng cho doanh nghiệp cao hơn nhiều so với yếu tố giá thành rẻ của cơng lao động [15]. - Điều kiện: bộ phận marketing mạnh, năng động, cĩ chuyên mơn cao, tổ chức sản xuất nhanh và linh hoạt, hệ thống phân phối nhanh. - Ưu điểm: + Giảm áp lực trong cạnh tranh: áp lực của sản phẩm thay thế, nguy cơ xâm nhập mới, tạo hệ thống hợp tác năng động trong quá trình sản xuất kinh doanh. Rút ngắn thời gian tạo và phân phối sản phẩm và dịch vụ, giảm chi phí đáng kể. - Nhược điểm: + Trong điều kiện thị trường ổn định, ít biến động thì phản ứng nhanh là khơng cần thiết. Tạo sự căng thẳng cho người lao động dễ dẫn đến sự ra đi của họ. + Phản ứng nhanh sẽ khơng cĩ hiệu quả nếu khơng được khách hàng xem trọng. Từ phân tích trên, doanh nghiệp nên kết hợp phản ứng nhanh với khác biệt hĩa trong hoạt động kinh doanh bởi vì đúng lúc và đắt vẫn tốt hơn nhiều so với chậm trễ và rẻ. • Chiến lược đầu tư - Chiến lược đầu tư: là số lượng và loại nguồn lực cần phải đầu tư nhằm tạo ra, duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh [5]. Trong quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh, khi lựa chọn chiến lược đầu tư cần xem xét hai yếu tố quan trọng: vị thế cạnh tranh (thị phần, năng lực phân biệt của doanh nghiệp) với các giai đoạn phát triển của ngành ( mỗi giai đoạn phát triển của ngành chứa đựng những cơ hội và nguy cơ khác nhau). • Chiến lược cấp chức năng - Chiến lược cấp chức năng: được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hĩa hiệu suất 24
  26. 25/112 nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động của từng bộ phận để đạt tới mục tiêu của chiến lược cạnh tranh [8]. - Chiến lược chức năng bao gồm: chiến lược marketing (thị trường, phân phối, giá cả, quảng cáo, khuyến mãi), chiến lược tài chính (xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, hoạch định dịng tiền và xem xét tương quan giữa nợ và vốn), chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm, chiến lược vận hành (xác định xem sản phẩm sẽ được sản xuất như thế nào, ở đâu, quyết định với mức hội nhập cần thiết, sắp xếp các nguồn lực và mối quan hệ với người cung cấp), chiến lược nguồn nhân lực (đào tạo, tuyển dụng và phát triển con người). KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Cơ sở về lý luận về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh được trình bày trong chương này khẳng định tính đúng đắn của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngành May nĩi chung và của Cơng ty Cổ Phần Dệt May Thành Cơng nĩi riêng. Việc sử dụng hợp lý và cĩ hiệu quả các các nguồn lực từ sự kết hợp các quyết định về sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt của cơng ty nhằm thực hiện thành cơng chiến lược cạnh tranh và đạt được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Ngồi ra, cơ sở lý luận trên cịn được sử dụng để phân tích mơi trường và thực trạng năng lực cạnh tranh của cơng ty nhằm nhận định cơ hội, nguy cơ cũng như điểm mạnh và điểm yếu; từ đĩ đưa ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của cơng ty trên thị trường. 25
  27. 26/112 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CƠNG TY CP DỆT MAY THÀNH CƠNG 2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CƠNG TY CP DỆT MAY THÀNH CƠNG 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 2.1.1.1 Giới thiệu khái quát − Tên gọi: CƠNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CƠNG − Tên giao dịch: THANH CONG TEXTILE GARMENT JOINT STOCK COMPANY − Tên viết tắt : TCTEX − Trụ sở chính: 36 Tây Thạnh, Phường Tây Thạnh, Quận Tân Phú, TP.HCM. − Cơ sở 2, số 2 Tơn Thất Thuyết, Phờng 18, Quận 4, TP.HCM. − Chi nhánh Hà Nội: 25 Phố Bà Triệu, Q. Hồn Kiếm, Hà Nội. − Điện thoại : (84) 08 8 153 962, Fax : (84) 08 8 514 008 − Website:www.thanhcong.com.vn , Email:thanhcongtex@vnn.vn − Diện tích đất: 118.293m2, hệ thống nhà xưởng sản xuất:127.570 m2. − Ngành nghề kinh doanh: sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu các loại bơng, xơ, sợi, vải, hàng may mặc, giày dép, máy mĩc thiết bị phụ tùng, hĩa chất thuốc nhuộm, nguyên phụ liệu ngành may, kinh doanh thiết bị điện gia dụng, phương tiện vận tải, kinh doanh địa ốc, khai thác nhanh và hiệu quả nguồn quỹ đất đai Với bề dày lịch sử của một cơng ty dệt may phát triển lâu dài, Cơng ty Cổ Phần Dệt May Thành Cơng khơng ngừng phát triển và đã khẳng định được vĩc dáng của một doanh nghiệp tầm cỡ hiện đại trong cơng cuộc đổi mới. Nổi tiếng với dịng sản phẩm thuộc ngành hàng dệt may như vải, sợi, may thời trang và may cơng nghiệp, Thành Cơng là bạn hàng thân thiết trong nhiều năm liền của các cơng ty thời trang và các cơng ty may trong nước. Cơng ty đã đưa tên tuổi đến ới rất nhiều khách hàng thuộc nhiều quốc gia và các Châu lục trên thế giới như Châu Âu, Châu Á, Châu Mỹ Cơng ty đã được tập đồn bán lẻ lớn của Mỹ là JC Penney 26
  28. 27/112 cơng nhận là 1 trong 10 “Nhà cung cấp xuất sắc hàng đầu” của JC Penney trên tồn thế giới liên tục từ năm 2002 đến 2004. Năm 2004-2005, Thành Cơng nhận được giải thưởng “Doanh nghiệp dệt may Việt Nam tiêu biểu”. Sản phẩm của cơng ty đã được người tiêu dùng bình chọn “Hàng Việt Nam chất lượng cao” liên tục trong 10 năm qua. Tháng 6/2006, Cơng ty nhận được “Cúp vàng Thương hiệu Cơng nhiệp hàng đầu Việt Nam” và 2 huy chương vàng của Bộ Cơng nghiệp dành cho sản phẩm áo thun nữ cổ bẻ và sản phẩm vải dệt. Thành Cơng luơn đầu tư sản xuất để tăng trưởng doanh số và phấn đấu để trong năm 2006 gia nhập câu lạc bộ “Cơng ty Dệt may 1000 tỷ đồng”. Cơng ty luơn mong muốn đem dến cho người tiêu dùng trong nước dịng sản phẩm thời trang TCM thể hiện trên chất liệu cotton cao cấp đã từng mang niềm tự hào thương hiệu, dấu ấn Thành Cơng trên thị trường xuất khẩu, trang phục TCM năng động, bản lĩnh hơn đang trở lại với tâm thức những người yêu mến thời trang. Thành Cơng luơn được biết đến là một cơng ty trọng uy tín và tạo dựng được ấn tượng “succsess” trong hợp tác. “Sẵn sàng hội nhập cùng Thế Giới” là phương châm hoạt động của cơng ty. 2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển : trải qua 4 giai đoạn * Giai đoạn 1 (1976-1980): Tiền thân của Thành Cơng là Cơng ty Tái Thành kỹ nghệ dệt được thành lập năm 1976. Thàng 8/1976, Tái Thành kỹ nghệ dệt được tiếp quản thành xí nghiệp quốc doanh với tên gọi là Nhà máy Dệt Tái Thành. Tháng 10/1978, Nhà máy dệt Tái Thành đổi thành Nhà máy Dệt Thành Cơng trực thuộc Liên hiệp các xí nghiệp Dệt – Bộ Cơng Nghiệp Nhẹ. Đây là giai đoạn khĩ khăn nhất sau ngày miền Nam hồn tồn giải phĩng. Thành Cơng chỉ là một đơn vị sản xuất cĩ quy mơ nhỏ với hai cơng đoạn sản xuất chính là dệt và nhuộm, hệ thống nhà xưởng chật hẹp, hệ thống máy mĩc lạc hậu với lao động khoảng 500 người, hoạt động trong điều kiện thiếu vốn, bao cấp. * Giai đoạn 2 (1981-1985): Cơng ty xây dựng phương án sản xuất kinh doanh mới, chủ động đầu tư trên cơ sở tự cân đối ngoại tệ, nhập vật tư để duy trì sản xuất và từng bước cải cách bộ máy để tăng năng suất lao động. Cơng ty đã vay vốn của Ngân hàng Vietcombank để nhập tơ sợi về sản xuất vải và bán cho các đơn vị khác để thu 27
  29. 28/112 ngoại tệ. Đến lúc này, Cơng ty khơng chỉ chủ động được nguyên liệu mà cịn tích lũy được khá nhiều ngoại tệ làm cơ sở tiếp tục đầu tư cho sản xuất. Đây cũng là giai đoạn đánh dấu bước ngoặc lịch sử về tinh thần chủ động, sáng tạo, dám chịu trách nhiệm trước Nhà nước của tập thể cán bộ cơng nhân viên. * Giai đoạn 3 (1986-1996): Cơng ty thực hiện chiến lược phát triển để tồn tại, tồn tại để phát triển. Đầu năm 1986, nhà máy đã đầu tư vốn nhằm từng bước đầu tư chiều rộng và chiều sâu để phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh, phát triển thêm hai ngành sản xuất mới là kéo sợi và may. Tháng 7/1991, Nhà máy Dệt Thành Cơng được đổi tên thành Cơng ty Dệt Thành Cơng, trực thuộc Tổng Cơng ty Dệt May Việt Nam. * Giai đoạn 4 (từ năm 1997 đến nay): đây là giai đoạn duy trì tốc độ phát triển, thực hiện mục tiêu đổi mới tồn diện, hướng đến tương lai. Năm 2000, Cơng ty phát triển thành Cơng ty Dệt May Thành Cơng. Cơng ty đã chủ động đề ra chương trình đầu tư đổi mới trang thiết bị, cơng nghệ nhằm mở rộng quy mơ sản xuất kinh doanh, phát triển ngành nghề, đa dạng hĩa sản phẩm, mở rộng thị trường. Chính sự đầu tư đổi mới như vậy mà cơng ty trở thành một trong những cơng ty cĩ tốc độ phát triển hàng đầu về tăng trưởng, quy mơ sản xuất và chất lượng sản phẩm, xâm nhập thị trường Ngày 01/07/2006, cơng ty chuyển đổi thành Cơng ty Cổ Phần Dệt May Thành Cơng. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức của cơng ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng. Cơng tác quản lý được thực hiện nhanh chĩng do theo kiểu trực tuyến chức năng. Theo cơ cấu này, các phịng ban cĩ vai trị tham mưu cho cấp trên để xây dựng kế hoạch và ra quyết định. Các quyết định được truyền đạt xuống dưới thơng qua lãnh đạo trực tiếp của từng bộ phận. Cơ cấu tổ chức của cơng ty bao gồm: Ban kiểm sốt: thực hiện giám sát các hoạt động của Hội Đồng Quản Trị, Tổng Giám Đốc theo pháp luật và điều lệ của cơng ty. Hội Đồng Quản Trị: là cơ quan quản lý tập thể của cơng ty, cĩ tồn quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của cơng ty, trừ những vần đề thuộc quyền của Đại Hội Đồng Cổ Đơng. 28
  30. 29/112 Tổng Giám Đốc: là người cĩ trách nhiệm quản lý cơng ty, là người chỉ huy cao nhất và điều hành tồn bộ hoạt động của cơng ty. Phĩ Tổng Giám Đốc: quản lý, điều hành hoạt động của bộ phận, phịng ban mà mình phụ trách, chịu trách nhiệm trước Tổng Giám Đốc. Hội Đồng Quản Trị Ban Kiểm Soát Tổng Giám Đốc Phó Tổng Giám Đốc Phó Tổng Giám Đốc Sản xuất kinh doanh may Sản xuất kinh doanh vải Ngành Ban Ban Ban XN Ban TT Ngành XN KD NC KH Dệt Đan XK KD May TH Nhuộm 1&2 & 1&2 SPM PT Ban Ban Ban Ban Ban Chi Ngành Nhánh Sợi HC KT VT- KT- NK NS CL HH TC Hà Nội Hình 2.1: SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY THÀNH CÔNG (Nguồn: Ban Hành Chánh Nhân Sự - Cơng ty CP Dệt May Thành Cơng) Ngành Sợi: sản xuất các loại sợi (PE, cotton, TC ) chủ yếu cung cấp cho cơng ty và một phần bán ra ngồi. Ngành Đan-Nhuộm: nhuộm và định hình vải các loại từ Ngành Dệt và gia cơng nhuộm cho nên ngồi. Cung cấp hàng đan kim đan nhuộm và hồn tất cho Ngành May sản xuất. 29
  31. 30/112 Ngành May (gồm 7 xí nhiệp): may hàng đan kim chủ yếu là polo shirt, T-shirt, đồ trẻ em, quần áo thể thao với nguyên liệu là vải của cơng ty. Xí nghiệp Dệt (XN Dệt): sản xuất hàng dệt, đan kim, dệt nhãn (phụ liệu may) Ban kỹ thuật chất lượng (Ban KTCL): quản lý, kiểm tra và tham mưu về kỹ thuật chất lượng, cơng nghệ sản xuất, các vấn đề cĩ liên quan đến hệ thống ISO, SA 8000. Ban hành chánh nhân sự (Ban HCNS): tuyển dụng, đào tạo và quản lý nhân sự, lao động tiền lương, đồng thời quản lý hành chánh, văn thư, phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh. Ban vật tư hàng hĩa (Ban VT-HH): kiểm tra, tham mưu đề xuất cho Tổng Giám Đốc các vấn đề cĩ liên quan đến vật tư hàng hĩa, cung ứng nguyên vật liệu. Ban kế tốn tài chính (Ban KT-TC): theo dõi tình hình thu chi và ghi chép đầy đủ các nghiệp vụ kinh tế phát sinh vào sổ sách kế tốn, lập báo cáo kế tốn. Kế tốn trưởng cĩ trách nhiệm tham mưu cho Tổng Giám Đốc các chế độ chính sách của Nhà nước, tham gia phân tích tình hình tài chính của cơng ty để cĩ phương hướng sử dụng vốn sao cho cĩ hiệu quả. Ban xuất khẩu 1 và 2 (Ban XK1&2): phụ trách và tham mưu các vấn đề kinh doanh và tiêu thụ hàng vải và sản phẩm áo ra thị trường nước ngồi, thực hiện các hợp đồng xuất nhập khẩu, tổ chức nhập phụ liệu phục vụ sản xuất. Ban kinh doanh 1 và 2 (Ban KD 1&2), Chi nhánh Hà Nội, Trung tâm kinh doanh sản phẩm may (TT KDSPM): phụ trách và tham mưu các vấn đề kinh doanh, tiêu thụ hàng vải và sản phẩm áo trong thị trường nội địa. Ban nhập khẩu (Ban NK): thực hiện các hợp đồng nhập khẩu, tổ chức nhập nguyên liệu, thiết bị phụ tùng phục vụ sản xuất kinh doanh trong nước. Ban Nghiên cứu và phát triển (Ban NC&PT): thiết kế và nghiên cứu phát triển mặt hàng mới. Ban kế hoạch (Ban KH): lên kế hoạch nguồn nguyên liệu, vật tư phục vụ sản xuất, xây dựng và theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất. Xí nghiệp tổng hợp (XN TH): phụ trách các vấn đề về quản lý, kiểm tra, sửa chữa, bảo trì máy mĩc thiết bị và an tồn trong nhà xưởng, thực hiện đề xuất tham 30
  32. 31/112 mưu các chương trình đầu tư của cơng ty, điều phối xe, làm thủ tục giao nhận xuất nhập khẩu 2.1.3 Các mặt hàng sản xuất, kinh doanh chủ yếu Trong mấy năm trở lại đây, nền kinh tế Việt Nam phát triển mạnh mẽ và hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế thế giới. Điều này đã mang lại cho doanh nghiệp những điều kiện phát triển nhưng cũng đem đến khơng ít những khĩ khăn và thách thức. Các sản phẩm sản xuất kinh doanh chủ yếu của Cơng ty gồm: * Sản phẩm sợi: sợi cotton, polyester, TC, CVC với chi số Ne 20 đến 60. * Sản phẩm vải (vải dệt, vải đan kim): các loại vải sọc, caro từ sợi polyster, polyester pha, sợi micro, sợi filament, sợi xơ ngắn, sợi màu, sử dụng để may quần, áo, váy, jacket và vải single jersey, pique, interlock, rib, fleece trơn và sọc từ sợi cotton, PE, TC, CVC, Viscose, Melange cùng với cổ trơn, cổ sọc và cổ jacquard. * Sản phẩm may mặc: áo như T-shirt, Polo-shirt, đầm, quần áo thể thao, áo thời trang từ vải thun hoặc vải dệt, chủ yếu xuất khẩu và một phần tiêu thụ trong nước. Ngồi ra, Cơng ty cịn nhận hàng gia cơng hàng may mặc trong và ngồi nước. Trong thời gian sắp tới: tiếp tục sản xuất, kinh doanh các mặt hàng đang sản xuất, cơng ty cịn phát triển thêm các ngành nghề mới như khai thác nhanh và cĩ hiệu quả nguồn quỹ đất đai, kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may, nghiên cứu khả năng đầu tư sản xuất vật liệu xây dựng, hĩa chất thuốc nhuộm, phụ liệu may 2.2 Sự tác động của mơi trường đến năng lực cạnh tranh của Cơng ty Mơi trường luơn tác động đến hoạt động của cơng ty. Phân tích các yếu tố mơi trường giúp cơng ty nhận dạng được những cơ hội, đe dọa cũng như những điểm mạnh và điểm yếu. Từ đĩ, cơng ty đưa ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh. 2.2.1 Mơi trường bên ngồi 2.2.1.1 Mơi trường vĩ mơ 2.2.1.1.1 Tình hình kinh tế 31
  33. 32/112 * Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã cĩ những chuyển biến tích cực. Kinh tế tăng trưởng cao nhất trong 10 năm qua. Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2005 đạt 8,4%. Đây là tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao so với các nước trên thế giới và trong khu vực. Bình quân trong thời kỳ 2001-2005 tốc độ tăng trưởng GDP đạt 7,5% [11] cao hơn mức 6,95% / năm của thời kỳ 1996-2000. 8,15 8,4 7,79 8 7,08 7,34 6,79 6,9 7 5,76 6 4,77 5 4 3 2 1 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Hình 2.2 : Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam qua các năm (%) (Nguồn: Tạp chí Tài Chính, số 1, năm 2006) Tốc độ phát triển kinh tế gia tăng kéo theo thu nhập bình quân đầu người trong cả nước nâng cao dần. Những điều này dẫn đến nhu cầu cần thiết trong đời sống kinh tế-xã hội ngày càng gia tăng. Nhu cầu này tạo cơ hội kinh doanh cho nhiều ngành, nhiều đơn vị kinh tế trong cả nước, trong đĩ nhu cầu hàng tiêu dùng tăng lên một cách rõ rệt, đặc biệt hàng may mặc các tầng lớp nhân dân [7]. Thị trường nội địa rộng lớn hơn. Sức cầu về hàng hĩa cao là cơ hội để các doanh nghiệp nâng cao sức sản xuất, tung sản phẩm ra thị trường. * Thị trường nước ngồi đang rộng mở cho các doanh nghiệp. Sản phẩm dệt may cĩ tiềm năng lớn về xuất khẩu, đặc biệt là thị trường Hoa Kỳ. Mức tiêu thụ của người dân Mỹ rất lớn. Đây là thị trường đầy tiềm năng. Kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam vào thị trường Mỹ năm 2004 đạt 2,20 tỉ USD; sang năm 2005 là 2,63 tỉ USD [3]. EU, Canada xĩa bỏ hạn ngạch cho dệt may Việt Nam, thị trường Nhật xuất khẩu phi quota. Với giá nhân cơng thấp, sản phẩm Việt Nam đang cĩ lợi 32
  34. 33/112 thế so sánh lớn so với các nước, nếu biết khai thác tốt thị trường xuất khẩu sẽ mang lại lợi nhuận rất hấp dẫn. EU thay đổi chính sách về nguyên tắc xuất xứ đối với hàng dệt may nhập khẩu từ các nước Asean. Các nước Asean cĩ thể mua nguyên liệu của nhau để sản xuất ra hàng dệt may thành phẩm, sau đĩ xuất sang EU và những sản phẩm xuất khẩu này vẫn được coi là cĩ xuất xứ từ trong nước. Cĩ thể nĩi, chính sách này sẽ giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam cĩ khả năng chống chọi với hàng dệt may của Trung Quốc và hưởng ưu đãi thuế quan của EU. Mặt khác, hiệp định thương mại Việt-Mỹ được ký kết mở ra nhiều cơ hội mới cho cơng ty xâm nhập thị trường. Thị trường Mỹ dự báo khơng cịn bị hạn chế bởi quota, Việt Nam gia nhập WTO vào ngày 07/11/2006 nên Ngành May Việt Nam cĩ cơ hội cũng như nguy cơ khi tiếp cận và phát triển thị trường này. Ngồi ra, trong điều kiện nền kinh tế mở cửa như hiện nay, cơng ty liên doanh nước ngồi đầu tư vào Việt Nam ngày càng nhiều với cơng nghệ mới, trình độ quản lý cao, tạo ra sản phẩm cĩ chất lượng và hấp dẫn người tiêu dùng. Các doanh nghiệp cĩ điều kiện học tập kinh nghiệm nhiều hơn. Đây cũng là một trong những động lực thúc đẩy Thành Cơng nổ lực hơn nữa để nâng cao năng lực cạnh tranh. 2.2.1.1.2 Tình hình chính trị, pháp luật, chính phủ Tình hình chính trị ở Việt Nam khá ổn định tạo niềm tin cho các doanh nghiệp xây dựng chiến lược dài hạn. Việt Nam khơng ngừng mở rộng giao lưu quốc tế, tạo cơ hội cho các doanh nghiệp đầu tư ra nước ngồi, tìm kiếm khách hàng và phát triển sản phẩm mới. Tuy nhiên, việc chế độ hạn ngạch dệt may chấm dứt khi Việt Nam gia nhập WTO và quy chế PNTR được thơng qua, các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh khốc liệt hơn với các nước thành viên trên thị trường trong và ngồi nước, đặc biệt là Trung Quốc, Ấn Độ là các đối thủ rất mạnh. Chính sách hỗ trợ, ưu đãi đầu tư và phát triển Ngành Dệt May của Nhà nước tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển: tích lũy vốn, tái đầu tư mở rộng sản xuất, giảm thuế xuất nhập khẩu, dùng hạn ngạch nhập khẩu để bảo hộ sản xuất trong nước Các chính sách này đã hỗ trợ các doanh nghiệp rất nhiều. Khi mở cửa các 33
  35. 34/112 doanh nghiệp sẽ phải đối đầu với nạn hàng ngoại nhập ồ ạt tràn vào thị trường trong nước dẫn đến sức cạnh trạnh trên thị trường nội địa gây gắt hơn bằng sản phẩm với mẫu mã đa dạng, chất lượng cao và giá rẻ hơn. Đây cũng là áp lực cho Thành Cơng. Hệ thống pháp luật dần được hồn thiện, tạo mơi trường kinh doanh thuận lợi hơn cho hoạt động của doanh nghiệp. 2.2.1.1.3 Tình hình dân số địa lý Ngành Dệt May chịu ảnh hưởng bởi yếu tố dân số ở mỗi khu vực địa lý khá lớn. Dân số vừa là yếu tố cung cấp nguồn lao động cho doanh nghiệp dệt may, vừa là yếu tố quyết định quy mơ nhu cầu hàng dệt may [7]. 90.000 83.121 80.000 76.328 70.000 64.774 60.000 52.462 50.000 41.063 40.000 30.172 30.000 20.000 10.000 0 1960 1970 1979 1989 1999 2005 Hình 2.3: Biểu đồ dân số Việt Nam (triệu người) (Nguồn: www.dantri.com.vn/Sukien/2006 (ngày 06/04/2006) Đến cuối năm 2005, dân số Việt Nam là 83,12 triệu người, trong khi dự báo mục tiêu chiến lược dân số Việt Nam giai đoạn 2001-2010 là 82,49 triệu người [18]. Đây là đối tượng khách hàng mà các doanh nghiệp dệt may chưa quan tâm khai thác đúng mức. Và đây cũng là nguồn cung cấp lực lượng lao động khá lớn cho các doanh nghiệp dệt may. Thế nhưng, chất lượng nguồn nhân lực vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của ngành, thiếu lao động cĩ trình độ chuyên mơn. Quy mơ dân số một của quốc gia đã, đang hoặc sẽ cĩ quan hệ mua bán như: Nhật, Mỹ, Nga, cũng là đối tượng khách hàng cần quan tâm khai thác. 34
  36. 35/112 Như vậy, quy mơ dân số của Việt nam và nhiều nước trên thế giới hiện tại và tiềm năng tạo nhiều cơ hội cho ngành dệt may Việt Nam. Nơi nào đơng dân cư , độ nhạy cảm với giá thấp càng cao nên cịn là thách thức đối với doanh nhiệp khi phát triển thị trường này. 2.2.1.1.4 Tình hình phát triển khoa học cơng nghệ Đối với ngành dệt may, sự phát triển của khoa học kỹ thuật vừa tạo cơ hội vừa tạo nguy cơ cho doanh nghiệp: chi phí đầu tư để trang bị mới tăng, khả năng quản lý kỹ thuật của người lao động dễ bị hụt hẫng, chi phí phịng ngừa rủi ro cao. Nhà nước cĩ chính sách thuế ưu đãi khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư mới thiết bị cơng nghệ hiện đại để mở rộng sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh, tạo uy tín trên thương trường. Thật vậy, với máy mĩc lạc hậu trong những năm gần đây, các cơng ty dệt may chỉ cĩ thể sản xuất hàng hĩa với chất lượng thấp, chủng loại nghèo nàn khơng đủ sức cạnh tranh. Thành Cơng cũng lâm vào tình trạng sản xuất trì trệ, năng suất lao động thấp. Cơng ty đã vươn lên sau khi đổi mới cơng nghệ thiết bị mới, học tập kinh nghiệm quản lý. Dù thế, với tốc độ thay đổi cơng nghệ nhanh như hiện nay làm cho Thành Cơng gặp khĩ khăn. Vì nguồn vốn cĩ hạn, Cơng ty khơng thể đầu tư hơn nửa dẫn đến hạn chế năng lực cạnh tranh khi cung ứng sản phẩm cho thị trường. Để cĩ thể cạnh tranh tốt hơn so với đối thủ, Cơng ty cần cĩ chiến lược đầu tư đúng và khơng ngừng ngừng nghiên cứu đổi mới cơng nghệ kịp thời, tránh nhập khẩu cơng nghệ lạc hậu sức cạnh tranh kém. 2.2.1.1.5 Mơi trường tự nhiên Đối với các doanh nghiệp trong ngành dệt may, mơi trường thiên nhiên cũng cĩ ảnh hưởng theo hai chiều hướng: cơ hội và nguy cơ. Yêu cầu của khách hàng nước ngồi về bảo vệ mơi trường của ngành dệt may. Bảo vệ mơi trường là một trong những nhân tố thu hút nhà đầu tư. Khách hàng khơng những rất quan tâm đến sản phẩm được sản xuất từ nguyên liệu cĩ tính chất an tồn mà cịn cĩ tính chất bảo vệ mơi trường khi sản xuất tại nhà máy. Thực tế, khách hàng luơn yêu cầu sản phẩm khơng gây độc hại cho người tiêu dùng. Sản phẩm được sản xuất tại doanh nghiệp phải đảm bảo nguồn nước thải được xử lý, khơng gây hại cho địa phương, mơi trường làm việc sạch sẽ và an tồn cho người lao động. Đĩ chính là 35
  37. 36/112 yêu cầu tạo nên sự an tồn cho sản phẩm làm ra. Để thực hiện được những điều này, Thành Cơng đã tốn rất nhiều chi phí để đầu tư xây dựng hệ thống xử lý nước thải, khơng gây ơ nhiễm mơi trường. Cơng ty luơn chú trọng đến vấn đề này vì khi đĩ sẽ tạo nên thương hiệu và hình ảnh tốt đẹp trong lịng khách hàng. Ngồi ra, thời tiết khí hậu và các khu vực địa lý địi hỏi các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm dệt may phải thích ứng với tính mùa vụ trong năm. Ở Việt Nam, khí hậu cũng thể hiện rõ nét giữa các vùng Bắc, Trung, Nam. Khí hậu ở các quốc gia châu Mỹ, Á, Âu cĩ tính khác biệt rõ hơn. Trong những năm gần đây, thời tiết tồn cầu thay đổi bất thường ảnh hưởng đến nhu cầu may mặc của tầng lớp dân cư, ảnh hưởng đến cung cấp nguyên vật liệu như bơng, xơ. Thời tiết khí hậu vừa là thách thức cho các doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu, vừa là cơ hội để doanh nghiệp phát triển sản phẩm mới nhằm tăng doanh số và lợi nhuận. Như vậy, thiên nhiên gắn liền với đời sống con người. Các doanh nghiệp dệt may đáp ứng nhu cầu may mặc cho con người cần nhạy cảm với thời tiết khí hậu và các yếu tố tự nhiên khác để đáp ứng được nhu cầu của họ theo mùa vụ, theo vùng. 2.2.1.2 Mơi trường vi mơ Mơi trường cạnh tranh tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, nĩ đề cập đến các áp lực cạnh tranh trên thị trường đối với hoạt động của cơng ty. 2.2.1.2.1 Áp lực của đối thủ cạnh tranh Ngành Dệt May là một trong những ngành đang ở mức cạnh tranh rất gay gắt. Các doanh nghiệp phải chịu rất nhiều áp lực trong sản xuất kinh doanh để tồn tại và phát triển. Đối thủ cạnh tranh hàng dệt may cĩ thể được phân thành hai nhĩm: đối thủ cạnh tranh trong nước và đối thủ cạnh tranh ngồi nước: * Đối thủ cạnh tranh trong nước - Thành Cơng cĩ dãy sản phẩm rất rộng. Sản phẩm thun là sản phẩm chủ lực của cơng ty. Những đối thủ cạnh tranh chính của cơng ty cĩ thể kể đến là Cơng ty Chutex và Cơng ty CP Dệt May Thắng Lợi (Vigatexco): 36
  38. 37/112 - Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dựng theo phương pháp chuyên gia, trên cơ sở nhận thức của chúng tơi và thơng qua sự tham khảo ý kiến của các chuyên gia đầu ngành và Ban lãnh đạo trong cơng ty CP Dệt May Thành Cơng. Bảng 2.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty CP Dệt May Thành Công STT Các yếu tố TCTEX VIGATEXCO CHUTEX Mức độ Điểm Điểm Điểm quan Hạng quan Hạng quan Hạng quan trọng trọng trọng trọng 1 Uy tín thương hiệu 0,09 4 0,36 4 0,36 4 0,36 2 Thị phần 0,09 3 0,27 3 0,27 4 0,36 3 Mạng lưới phân phối trong nước 0,06 2 0,12 4 0,24 2 0,12 4 Mạng lưới phân phối ngoài nước 0,08 3 0,24 2 0,16 4 0,32 5 Sản phẩm chủ lực 0,09 4 0,36 3 0,27 4 0,36 6 Quy trình sản xuất khép kín 0,11 4 0,44 4 0,44 2 0,22 7 Chất lượng sản phẩm 0,13 4 0,52 4 0,52 4 0,52 8 Khả năng cạnh tranh giá 0,12 3 0,36 3 0,36 4 0,48 9 Năng lực tài chính 0,10 4 0,40 3 0,30 4 0,40 10 Quản trị nhân sự 0,13 3 0,39 2 0,26 3 0,39 Tổng cộng 1,00 3,46 3,18 3,53 Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thiết lập dựa trên mười tiêu chí, xếp theo thứ tự quan trọng của các yếu tố đối với cơng ty và đánh giá phân loại giữa Tctex với Vigatexco và Chutex. Với yếu tố nhân lực và chất lượng sản phẩm đĩng vai trị rất quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh và trong việc tạo nên uy tín của cơng ty. Vì vậy, hai yếu tố này cĩ tầm quan trọng cao nhất (0,13 điểm). Kế đến là khả năng cạnh tranh giá (0,12 điểm). Giá cả cĩ khả năng cạnh tranh sẽ hấp dẫn được khách hàng và sẽ gĩp phần quyết định số lượng của đơn hàng. Bên cạnh đĩ, với quy trình sản xuất khép kín (0,11 điểm) từ sợi, dệt, nhuộm cho đến may mặc mà cơng ty cĩ thể chủ động được đầu ra cho sản phẩm, tăng thêm lợi thế cạnh tranh. Các yếu tố cịn lại như tài chính, thương hiệu, thị phần, sản phẩm chủ lực và kênh phân phối với thứ tự quan trọng giảm dần 0,10 đến 0,06 điểm. Qua ma trận hình ảnh cạnh tranh, cĩ thể xếp hạng các đối thủ cạnh tranh như sau: Cơng ty Chutex đứng ở vị trí thứ nhất (với tổng số điểm quan trọng là 3,53); kế đến là Tctex (3,46) và cuối cùng là Vigatexco (3,18). Cho thấy, Chutex là đối thủ cạnh tranh mạnh đối với Tctex. Do vậy, việc xây dựng chiến lược của Cơng ty cần 37
  39. 38/112 phải chú ý đến việc hạn chế sức mạnh của Chutex; đẩy mạnh khai thác mặt mạnh của cơng ty (uy tín thương hiệu, sản phẩm chủ lực, chất lượng sản phẩm, quy trình cơng nghệ sản xuất khép kín ); khắc phục điểm yếu của mình (đào tạo nhân lực, đội ngũ nghiên cứu thiết kế, marketing ) và cĩ chiến lược phịng thủ đối với Vigatexco. - Hàng nhập khẩu chính thức và khơng chính thức (nhập lậu) từ nhiều nguồn khác nhau. Trong thời gian gần đây, nhiều sản phẩm mới cĩ chất lượng tương đương sản phẩm của Thành Cơng nhưng giá rẻ hơn đã thu hút sự quan tâm của khách hàng: Đĩ là hàng nhập khẩu từ Trung Quốc. Nguồn này cĩ ưu thế là chủng loại, mẫu mã đa dạng, giá cả phù hợp với túi tiền của khách hàng cĩ thu nhập trung bình và thấp nhưng chất lượng khơng cao nên khách hàng ít trung thành với nguồn hàng này. Hàng dệt may của Hàn Quốc với chủng loại, mẫu mã đa dạng cùng với chiến lược marketing qua phim ảnh khá hiệu quả đã thu hút đơng đảo khách hàng thanh niên. Bên cạnh đĩ, là hàng sida đang tràn ngập thị trường với giá thấp nên thu hút được khách hàng cĩ thu nhập thấp, đặc biệt là giới trẻ. Nguồn hàng trên đây là thách thức đối với các doanh nghiệp dệt may, đồng thời là động lực thúc đẩy các doanh nghiệp tự khẳng định chính mình trên thị trường nội địa. - Các doanh nghiệp liên doanh, 100% vốn nước ngồi cĩ nhiều ưu thế với nhãn hiệu nổi tiếng và thời trang như nguồn vốn đầu tư lớn, máy mĩc thiết bị hiện đại hơn, thu hút nhiều lao động giỏi, thị trường tiêu thụ hàng hĩa là những nước khơng bị hạn chế bởi quota. - Ngồi ra, cịn một số mặt hàng do tư nhân thiết kế, sản xuất cũng thu hút được lượng khách hàng nhất định. * Đối thủ cạnh tranh nước ngồi Sự cạnh tranh của hàng dệt may từ Trung Quốc, Ấn Độ, Hàn Quốc, các nước ASEAN trên thị trường xuất khẩu lẫn nội địa là hết sức quyết liệt, đặc biệt trong bối cảnh từ năm 2005 hàng Trung Quốc xuất khẩu đi các nước khơng cịn bị áp dụng hạn ngạch. Các quốc gia này cĩ lợi thế như: + Giá cả hàng hĩa thấp do nguyên liệu dồi dào với giá thấp, thiết bị thường xuyên được đổi mới, cơ sở hạ tầng tốt 38
  40. 39/112 + Đội ngũ nhân viên kỹ thuật giỏi cĩ khả năng marketing hiệu quả, tạo ra sản phẩm mới, chất lượng cao, hợp thị hiếu khách hàng (hàng dệt kim, hàng tơ tầm xuất khẩu, vải dệt thoi spandex ) + Cĩ nhiều trung tâm thiết kế và sản xuất hàng thời trang nổi tiếng cĩ sức thu hút khách hàng trên tồn thế giới. Các đối thủ cạnh tranh khác: ngồi các cường quốc xuất khẩu hàng dệt may kể trên, Pakistan, Malaysia, Philippines, Singapore, Bangladesh cũng là các quốc gia cĩ kim ngạch xuất khẩu cao. Sau cuộc thảm họa sĩng thần vừa qua, các nước này được EU bãi bỏ thuế nhập khẩu đối với hàng dệt may. Với những ưu đãi này giúp cho các đối thủ cĩ sức cạnh tranh càng mạnh hơn. 2.2.1.2.2 Áp lực của khách hàng Về phía người tiêu dùng, khi được hồn tồn tự do lựa chọn hàng hĩa, dịch vụ thích hợp từ vơ số nhà cung cấp khác nhau, phản ứng của họ sẽ là sức ép rất mạnh buộc doanh nghiệp phải tuân thủ quy luật cạnh tranh kinh tế. Đây cũng chính là động lực duy trì sự sáng tạo khơng ngừng của doanh nghiệp [12]. - Khách hàng trong nước: Nhu cầu may mặc trên thị trường ngày càng phong phú và đa dạng. Thị hiếu của họ luơn thay đổi. Nếu như nhà sản xuất khơng đáp ứng được nhu cầu khách hàng thì họ sẽ nhanh chĩng rời bỏ và tìm nhà cung cấp khác tốt hơn. Hiện nay, nhiều cơng ty cĩ khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trường với nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau, giá cả rất cạnh tranh, chính sách tín dụng hấp dẫn. Khách hàng cĩ khả năng lựa chọn các sản phẩm khác nhau và gây áp lực cho cơng ty. Họ luơn địi hỏi Thành Cơng đưa ra sản phẩm cĩ chất lượng tương đương hàng ngoại với giá cả thấp đã tạo nhiều bất lợi cho hoạt động của cơng ty. Cơng ty cố gắng xây dựng thương hiệu để cĩ thể thu hút được đơng đảo khách hàng trong nước. - Khách hàng nước ngồi: Khách hàng chủ yếu của cơng ty là các khách hàng truyền thống, các tập đồn bán lẻ như J.C Penney, Sanma, Tonix, Sumitomo, Melcosa. Do đĩ, hoạt động sản xuất của cơng ty lệ thuộc theo các đơn hàng của khách nên họ gây sức ép khơng nhỏ đối với cơng ty như: ép giảm giá, khơng thực hiện cam kết, đưa ra những lý do về chất lượng để trì hoản khơng khơng thánh tốn tiền hàng hoặc yêu cầu giao hàng sớm. Nguyên do Thành Cơng quá phụ thuộc vào các khách 39
  41. 40/112 hàng này cũng như cơng ty chưa tổ chức được kênh phân phối rộng khắp. Trong xu thế hội nhập quốc tế của Việt Nam và các nước, sẽ tạo cơ hội cho cơng ty tìm kiếm và phát triển nhiều thị trường mới trên thế giới. Như vậy, để duy trì được khách hàng, cơng ty cần phải tổ chức nghiên cứu và theo dõi chặt chẽ thị trường để sản xuất ra sản phẩm mang lại giá trị gia tăng cao cho khách hàng. 2.2.1.2.3 Áp lực của nhà cung cấp * Nguồn nhân lực: Lao động trong các doanh nghiệp ngành may gồm lao động quản lý, lao động kỹ thuật bậc cao và lao động kỹ thuật sản xuất. - Lao động quản lý được cung cấp từ các trường Đại Học. - Lao động kỹ thuật bậc cao được đào tạo từ các trường Đại học Sư Phạm Kỹ Thuật, Đại Học Kỹ Thuật Qui mơ đào tạo hàng năm chưa đáp ứng đủ yêu cầu của ngành. Nhiều doanh nghiệp tự đào tạo lao động kỹ thuật qua các lớp ngắn hạn. - Đối với lao động trực tiếp sản xuất được đào tạo qua trường lớp là rất ít. Loại này được tuyển từ lao động phổ thơng, cơng ty tự tổ chức đào tạo để sử dụng. * Nguồn vật lực Nguồn vốn đầu tư của cơng ty chủ yếu từ vốn vay, vốn huy động từ cổ đơng, vốn tự bổ sung. Ngày càng cĩ nhiều nhà cung cấp nguyên liệu, vật tư cho ngành dệt may, chủ động hơn trong sản xuất. Tuy nhiên, do một số tính chất đặc thù của sản phẩm buộc Thành Cơng phải nhập khẩu từ nước ngồi vì nguồn nguyên liệu trong nước khơng đáp ứng được nhu cầu của khách hàng nên chi phí rất cao: 80% nguyên liệu (bơng, xơ) mua trong nước và 20% cịn lại phải nhập từ Nga, Trung quốc, Đài loan. Ngồi ra, máy mĩc thiết bị, 100% hĩa chất thuốc nhuộm của cơng ty đều nhập từ Nhật, Trung Quốc, Singapore, nhiên liệu nhập của cơng ty xăng dầu khu vực 1. Vì vậy, áp lực từ các nhà cung ứng nguyên vật liệu là rất lớn. Hầu như Thành Cơng phụ thuộc vào các nhà cung cấp nước ngồi. Khi cĩ biến động thị trường sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất như: nhà cung cấp đột ngột tăng 40
  42. 41/112 giá, tiến độ cung cấp trễ, chất lượng khơng tốt, hay cơng ty nhập về để dự trữ nhiều sẽ ứ động vốn đơi khi giá giảm sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.2.1.2.4 Áp lực của sản phẩm thay thế Hiện nay, nhiều sản phẩm may mặc được làm từ chất liệu bằng vải và len xuất hiện ngày càng nhiều trên thị trường. Các sản phẩm này cĩ chất lượng tương đương nhưng giá phải chăng. Một số khách hàng chọn sản phẩm này để thay thế sản phẩm thun của Thành Cơng. Đây cũng là một áp lực địi hỏi Cơng ty phải khơng ngừng tạo ra sản phẩm cĩ sức cạnh tranh để thu hút và giữ được khách hàng. 2.2.1.2.5 Áp lực xâm nhập mới của các nhà cạnh tranh tiềm năng Nhà nước luơn tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp mới gia nhập ngành Ngành Dệt May như: vốn đầu tư thấp, trình độ kỹ thuật khơng cao cũng cĩ thể mở cơ sở nhỏ hay chính sách thu hút các nhà đầu tư nước ngồi. Những doanh nghiệp này áp dụng cơng nghệ mới hơn hẵn các cơng ty trong ngành sẽ đưa ra thị trường nhiều sản phẩm mới với chất lượng cao và dịch vụ tốt sẽ tạo nhiều áp lực trên thị trường nội địa. Cịn trên thị trường xuất khẩu thì đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong lĩnh vực dệt may đĩ là Trung Quốc, kế đến là Ấn Độ, Bangladesh 2.2.2 Mơi trường bên trong 2.2.2.1 Quy trình cơng nghệ sản xuất Quy trình sản xuất của Cơng ty là quy trình sản xuất khép kín gồm 4 khâu: Kéo Sợi Ỉ Dệt Ỉ Nhuộm Ỉ May * Cơng nghệ sợi: dây chuyền thích hợp kéo các sợi polyester, cotton, sợi pha * Cơng nghệ dệt: cĩ thể dệt các mặt hàng từ sợi filament, sợi xơ ngắn, hàng thun với nguyên liệu sợi đa dạng từ nhập khẩu hoặc do cơng ty kéo ra. * Cơng nghệ nhuộm: nhuộm bán liên tục và hồn tất để cĩ các tính chất vải cĩ khả năng chống thấm nước, chống dơ và loang ố, chống tĩnh điện, chống nhàu, mềm mại, với độ co 2% Cơng ty sử dụng hĩa chất thuốc nhuộm nhập khẩu từ nước ngồi với chất lượng và độ bền màu cao, đạt được các chỉ tiêu cho xuất khẩu, đáp ứng tốt nhu cầu trong nước và thế giới. * Cơng nghệ may: chủ yếu là sản phẩm áo pull, Polo-shirt, T-shirt, đầm, đồ thể thao, thời tranh cơng sở 41
  43. 42/112 Thành Cơng là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong Ngành Dệt May. Với quy trình cơng nghệ khép kín từ sợi, dệt, nhuộm cho đến may mặc. Nhờ đĩ, cơng ty cĩ thể chủ động được đầu ra cho sản phẩm, tăng thêm lợi thế cạnh tranh. Cơng ty cĩ rất nhiều ưu thế hơn hẳn các đối thủ khác. Ưu điểm của quy trình này là giảm chi phí vận chuyển, tiết kiệm thời gian, cung cấp nguồn nguyên liệu cĩ chất lượng cao từ khâu đầu tiên của tiến trình sản xuất và kịp thời cho khâu sản xuất kế tiếp, đảm bảo giao hàng đúng tiến độ, tạo dựng niềm tin tốt nơi khách hàng. 2.2.2.2 Các nguồn lực 2.2.2.2.1 Cơ sở vật chất máy mĩc thiết bị, năng lực sản xuất Cơ sở vật chất của Thành Cơng tương đối hiện đại và khá đầy đủ hơn các doanh nghiệp khác. Đa số máy mĩc được nhập từ Nhật, Đức, Ý, Anh, Thụy Sỹ, Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc, Mỹ * Ngành Sợi: Từ khơng cĩ ngành Sợi, bắt đầu đầu tư từ năm 1994 đến nay, Cơng ty cĩ dây chuyền sản xuất sợi khép kín tổng cộng 48.480 cọc sợi. Cơng suất hàng năm tương đương 6.000 tấn, hồn tồn đáp ứng nhu cầu nguyên liệu sợi xơ ngắn cho dệt-đan của chính cơng ty và cịn cung ứng cho nhiều Cơng ty dệt vải trong và ngồi nước. - Nhà máy kéo sợi số 1: tại số 2 Tơn Thất Thuyết, Quận 4, TP.HCM. Năng lực sản xuất hàng năm trên 2.500 tấn sợi dệt gồm polyester, cotton, hỗn hợp poly-cotton với thơng số từ Ne.10 đến Ne.60. Gồm các máy: 22 máy chảy thơ, 8 máy chảy kỹ, 47 máy sợi con, 5 máy sợi thơ, 15 máy đánh ống. - Nhà máy kéo sợi số 2: tại trụ sở chính của cơng ty. Năng lực sản xuất mỗi năm khoảng 3.500 tấn sợi dệt chất lượng cao với thơng số từ Ne.20 đến Ne.80. Gồm 19 máy chảy thơ, 11 máy chảy kỹ, 27 máy sợi con, 7 máy sợi thơ, 8 máy đánh ống. * Ngành Dệt: Năng lực sản xuất tương đương 16 triệu m2 vải mộc mỗi năm, gồm các loại vải sọc, caro từ sợi polyester, polyester pha, sợi micro, sợi filament, sợi xơ ngắn, sợi màu, sử dụng để may quần, áo, váy, jacket Thiết bị máy mĩc đảm bảo sản xuất ra các chủng loại vải chất lượng tốt, đáp ứng nhu cầu thị trường nội địa và xuất khẩu. Gồm: 356 máy dệt nước, dệt khí, dệt kiếm, máy dệt nhãn, dệt dây đệm vai. 42
  44. 43/112 * Ngành Đan-Nhuộm: Năng suất hàng năm khoảng 16 triệu m2 vải thành phẩm và 6.000 tấn vải đan các loại: single jersey, pique, interlock, rib, fleece, trơn và sọc từ sợi cotton, PE, TC, CVC, Viscose, Melange trên các máy đan 18G, 20G, 24G, 28G cùng với cổ trơn, cổ sọc và cổ jacquard. Thiết bị sản xuất đảm bảo cho ra vải thành phẩm thượng hạng. Gồm: 70 máy đan kim trịn, 126 máy đan phẳng để dệt cổ và bo tay, 2 xí nghiệp nhuộm với máy nhuộm, máy vắt, máy xẻ khổ, máy sấy, máy wash, máy compact, máy hồn tất, đĩng gĩi. * Ngành May: Từ một Xí nghiệp Dệt khơng cĩ sản phẩm may, Cơng ty đã hình thành và mở rộng qui mơ sản xuất Ngành May, đến nay đã phát triển thành 72 chuyền, cĩ khoảng 3.700 thiết bị các loại. Thiết bị ngành may đảm bảo sản xuất đáp ứng các đơn hàng xuất khẩu địi hỏi cao về chất lượng, độ ổn định sản phẩm theo chuyền may cơng nghiệp. Với 7 Xí nghiệp May, năng lực sản xuất hàng năm khoảng 15 triệu sản phẩm bao gồm áo sơ mi polo (polo shirts), sơ mi gold (golf shirts), áo sơ mi (T-shirt), áo thun lĩt tay ngắn (sweatshirt), đồ ngủ nam (pyjamas), áo đầm liền váy (dresses), đồng phục (uniforms) Gồm máy may, máy vắt sổ, hệ thống bàn ủi hơi, máy đánh suốt, máy ép keo, máy cắt vải, máy dị kim, máy thêu. Đồng thời, cơng ty đã đầu tư 25 tỷ đồng cho việc mở rộng nhà xưởng, văn phịng, kho hàng, 5-10 tỷ đồng cho máy mĩc thiết bị phục vụ văn phịng, 45-65 tỷ đồng cho thiết bị máy mĩc phục vụ nhà xưởng trong những năm qua. Điều này cho thấy cơng ty rất chú ý đến việc đầu tư trang thiết bị hiện đại, cơng nghệ nhằm mở rộng quy mơ sản xuất kinh doanh, khơng ngừng hồn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của cơng ty so với đối thủ cạnh tranh khác. Nhìn chung, năng suất đã cĩ cải thiện khá rõ nhưng vẫn chưa cao, chưa theo kịp năng suất của các nước trong khu vực do cịn phụ thuộc vào trình độ năng lực của cán bộ cấp cơ sở, phụ thuộc vào chất lượng nguyên phụ liệu. Mặc khác, hơn 75% thiết bị đã được đầu tư trên 10 năm chưa được thay thế triệt để, vẫn cịn nhiều thiết bị lạc hậu hoặc khơng đồng bộ như máy sợi, máy dệt, máy may nên hiệu suất chưa cao và phần nào làm hạn chế năng lực sản xuất và chất lượng sản phẩm. Cịn lại 25% thiết bị mới được đầu tư nhưng chủ yếu là máy cĩ chất lượng trung bình thấp, ảnh hưởng đến năng suất lao động và vệ sinh cơng nghiệp (đa số là máy một kim thường, trong khi 43
  45. 44/112 hiện nay với yêu cầu năng suất và chất lượng, các doanh nghiệp sử dụng phần lớn máy một kim cắt chỉ tự động ). Với hiện trạng cơng nghệ phát triển như hiện nay, sự lạc hậu dần của thiết bị là điều khơng tránh khỏi. Sản phẩm tạo ra sẽ khơng cịn đủ sức cạnh tranh nửa. Điều đĩ, dẫn đến năng suất lao động sẽ khơng cao. Cơng ty nên cĩ chính sách đầu tư cơng nghệ đúng và kịp thời. 2.2.2.2.2 Tài chính * Cơ cấu tài sản và cơ cấu nguồn vốn: Tổng tài sản = Tổng nguồn vốn của cơng ty tính đến ngày 30/06/2006: 757.235.222.554 đồng. Trong đĩ, - Tài sản lưu động: 407.862.700.816 đồng (chiếm 53,86%) - Tài sản cố định: 349.372.521.738 đồng (chiếm 46,14%). - Nợ phải trả: 587.478.219.674 đồng (chiếm 77,58%). - Vốn chủ sở hữu: 169.757.002.880 đồng (chiếm 22.42%). Kết cấu vốn kinh doanh của Thành Cơng nhìn chung là hợp lý. Là một doanh nghiệp sản xuất nên vốn cố định chiếm tỷ trọng tương đối cao (56,44% - năm 2005; 46,14% - 6 tháng đầu năm 2006). Vốn cố định chủ yếu nằm trong những tài sản cố định (tài sản dài hạn) như máy mĩc thiết bị, nhà xưởng Đối với các cơng ty may đều cĩ tỷ trọng tài sản cố định cao hơn tỷ trọng của tài sản lưu động trong tổng tài sản vì các cơng ty cần đầu tư máy mĩc thiết bị nhà xưởng cho hoạt động. 44
  46. 45/112 Bảng 2.2: Khái quát thực trạng tài chính của Công ty Thành Công (từ năm 2003 đến 6 tháng đầu năm 2006) Đơn vị Năm Năm Năm 6 tháng đầu Các chỉ tiêu tính 2003 2004 2005 năm 2006 Cơ cấu tài sản Tài sản ngắn hạn / Tổng tài sản % 46.91 46.84 43.56 53.86 Tài sản dài hạn / Tổng tài sản % 53.09 53.16 56.44 46.14 Cơ cấu nguồn vốn Nợ phải trả / Tổng nguồn vốn % 80.34 79.18 74.33 77.58 Nguồn vốn chủ sỡ hữu / Tổng nguồn vốn % 19.66 20.82 25.67 22.42 Khả năng thanh toán nợ dài hạn Tỷ số tổng nợ / Tổng vốn % 80.34 79.18 74.33 77.58 Tỷ số nợ dài hạn / Vốn chủ sỡ hữu % 84.58 105.36 75.92 86.15 Tỷ số nợ dài hạn / (Nợ dài hạn + Vốn chủ sỡ hữu) % 45.82 51.30 43.16 46.28 Khả năng thanh toán ngắn hạn % Khả năng thanh toán hiện thời (nợ ngắn hạn) lần 0.74 0.82 0.79 0.92 Khả năng thanh toán nhanh lần 0.23 0.24 0.38 0.56 Kỳ thu tiền bình quân ngày 39.93 44.19 37.45 39.92 Khả năng sinh lời Tỷ suất sinh lời Tỷ suất lợi nhuận trước thuế / Doanh thu % 0.11 0.22 0.56 1.67 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế / Doanh thu % 0.08 0.16 0.40 1.20 Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản Tỷ suất lợi nhuận trước thuế / Tổng tài sản % 0.12 0.22 0.76 1.12 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế / Tổng tài sản % 0.09 0.16 0.54 0.81 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sỡ hữu Tỷ suất lợi nhuận trước thuế / Vốn chủ sỡ hữu % 0.61 1.05 2.95 5.00 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế / Vốn chủ sỡ hữu % 0.44 0.75 2.12 3.60 (Nguồn: Ban Kế Toán Tài Chính - Công ty CP Dệt May Thành Công) Tuy nhiên, tỷ trọng vốn cố định cao sẽ làm vịng quay của vốn luân chuyển chậm, thiếu vốn lưu động, dẫn đến chi phí trả lãi vay ngắn hạn tăng làm giảm hiệu quả của doanh nghiệp. Nhưng 6 tháng đầu năm 2006, Thành Cơng lại cĩ tỷ trọng tài sản cố định (chiếm 46,14%) thấp hơn tỷ trọng của tài sản lưu động (chiếm 53,86%) trong tổng tài sản. Chứng tỏ Cơng ty đã cĩ biện pháp điều chỉnh hợp lý tỷ trọng vốn cố định và vốn lưu động theo hướng tăng dần tỷ trọng vốn vốn lưu động trong cơ cấu vốn của doanh nghiệp. Sự điều chỉnh này là một trong những nhân tố gĩp phần tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Các khoản mục ảnh hưởng đến tài sản, nợ phải trả, nguồn vốn chủ sở hữu, thu nhập hoặc các luồng tiền được coi là yếu tố khơng bình thường là do: trong kỳ, nợ 45
  47. 46/112 phải trả khác tăng, tương ứng tiền mặt tăng vì doanh nghiệp thu bán cổ phiếu chưa nộp vào quỹ hỗ trợ, chờ sau khi quyết tốn cổ phần thì doanh nghiệp sẽ chuyển trả đúng quy định. Tỷ số nợ phải trả trên tổng vốn trong 6 tháng đầu năm 2006 tăng so với năm 2005. * Khả năng thanh tốn: - Chỉ tiêu thanh khoản nợ dài hạn dùng để đánh giá khả năng chi trả vốn gốc và lãi vay của các khoản nợ dài hạn đáo hạn. Các tỷ lệ về nợ dài hạn trong 6 tháng đầu năm 2006 đều tăng so với cả năm 2005. Điều này cho thấy rủi ro thanh khoản dài hạn của cơng ty 6 tháng đầu năm 2006 đã tăng so với năm 2005. - Tỷ số thanh tốn nợ ngắn hạn và tỷ số thanh tốn nhanh trong 6 tháng đầu năm 2006 đều tốt hơn năm 2005. Điều đĩ cĩ thể đánh giá rủi ro thanh khoản ngắn hạn của cơng ty đã giảm xuống. * Kỳ thu tiền bình quân: là khả năng thu hồi vốn trong thanh tốn tiền hàng. Khi tiêu thụ hàng hĩa, phải sau 37 đến gần 40 ngày cơng ty mới thu được tiền. Cho thấy, khách hàng đã chiếm dụng vốn của cơng ty quá dài. Vì vậy, cơng ty cần cĩ chính sách để rút ngắn kỳ thu tiền bình quân. * Khả năng sinh lợi: các tỷ số thuộc nhĩm khả năng sinh lời của 6 tháng đầu năm 2006 cao hơn năm 2005, điều đĩ cĩ thể đánh giá hiệu quả tài chính của cơng ty trong 6 tháng đầu năm 2006 đã được cải thiện hơn. Tuy vậy, tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu khơng cao, chứng tỏ chi phí sản xuất kinh doanh cao. Qua số liệu trên cho thấy cơng ty cĩ quy mơ tương đối lớn. Nợ phải trả khá cao. Do đĩ, trong tương lai cơng ty cần cĩ giải pháp để đẩy mạnh hoạt động tài chính hơn nữa, điều chỉnh dần chính sách nợ và vốn cũng như nâng cao trình độ nguồn nhân lực, năng suất lao động, cắt giảm chi phí để tạo ra sản phẩm cĩ sức cạnh tranh nhằm mang lại lợi nhuận cao. 2.2.2.2.3 Nguồn nhân lực 46
  48. 47/112 Tổng số lao động đến thời điểm cổ phần hĩa, tháng 6 năm 2006 là 4.697 người. Bảng 2.3: Tình hình nhân sự của Công ty Thành Công qua các năm 2005 > Tháng 7/2006 Năm Đơn vị 2003 2004 Tháng 6/2006 > nay Trình độ sau đại học người 2 2 2 2 Trình độ đại học " 420 463 421 356 Trình độ cao đẳng, trung cấp " 427 430 432 370 Công nhân kỹ thuật " 3.412 3.593 3.682 3.616 Trình độ khác " 170 165 160 130 Số lao động bình quân của công ty " 4.431 4.653 4.697 4.474 Thu nhập bình quân của lao động 1.834 1.948 2.110 2.110 (Nguồn: Ban Hành Chánh Nhân Sự - Công ty CP Dệt May Thành Công) Qua bảng trên, cơ cấu lao động của cơng ty cĩ sự biến động qua các năm: - Lao động cĩ trình độ sau đại học: khơng cĩ sự biến động qua các năm. - Lao động cĩ trình độ đại học và trình độ khác: cĩ xu hướng giảm. - Lao động cĩ trình độ cao đẳng, trung cấp: tăng qua các năm. - Cơng nhân kỹ thuật: đều tăng qua các năm. Khi chuyển sang cổ phần hĩa, Cơng ty đã tinh giảm nhân sự và sắp xếp lại lao động cho hợp lý hơn để giảm thiểu chi phí quản lý, tăng thu nhập cho người lao động. Tổng số lao động chuyển sang cơng ty cổ phần là 4.474 người. Tổng số lao động dơi dư theo nghị định 41/2002/NĐ-CP: 217 người. Trong đĩ cĩ khoảng 60% là cơng nhân cĩ tay nghề cao, cĩ đủ năng lực đáp ứng nhanh chĩng các đơn hàng của khách kể cả những đơn hàng khẩn. Ban Giám Đốc và lãnh đạo cĩ năng lực và trình độ quản lý khá cao. Cơng ty đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm trong sản xuất và xuất khẩu hàng dệt may. Cơng ty luơn tuyển dụng, đào tạo, đề bạt các cán bộ cơng nhân viên cĩ năng lực với chính sách cĩ lên cĩ xuống, điều chuyển thay thế kịp thời các cán bộ khơng theo kịp với yêu cầu và bổ sung cán bộ trẻ, cĩ năng lực, cĩ bản lãnh theo phương châm “giỏi một nghề, biết nhiều nghề”. Cơng ty thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng tay nghề và các khĩa huấn luyện nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ cơng nhân viên. Cơng ty tổ chức cuộc thi nâng cao tay nghề hàng năm “Bàn tay vàng”, khuyến khích nỗ lực của nhân viên và phát hiện tay nghề tiềm ẩn của họ để phát triển. 47
  49. 48/112 Tuy vậy, nguồn nhân lực vẫn chưa đáp ứng được với yêu cầu ngày càng cao của thị trường, vừa thiếu về số lượng, vừa yếu về khả năng quản lý và điều hành. Trình độ quản lý của cán bộ các cấp ở mức thấp đặc biệt là đội ngũ quản lý cấp cơ sở, chưa chuyên nghiệp, thiếu chủ động, cịn chờ ý kiến quyết định của lãnh đạo. Năng suất lao động chưa cao, lỗi chất lượng chưa khắc phục triệt để. 2.2.2.2.4 Nguyên vật liệu Đa số các cơng ty dệt may khác cĩ nguồn nguyên liệu được nhập khẩu tồn bộ từ nước ngồi. Cịn Thành Cơng được sự tín nhiệm của các đối tác được tự do lựa chọn đa số nguồn nguyên liệu. Khoảng 80% nguồn nguyên liệu (sợi trơn) của cơng ty chủ yếu do các cơng ty trong nước cung cấp tương đối ổn định. Tuy nhiên, 20% nguyên liệu cịn lại (sợi melange) do một số tính chất đặc thù của sản phẩm buộc phải nhập khẩu từ nước ngồi vì nguồn nguyên liệu trong nước khơng đáp ứng được nhu cầu của khách hàng nên chi phí rất cao. Đồng thời, do yêu cầu khắc khe của khách hàng là phải giao thành phẩm với đủ cả hai loại nguyên liệu sợi này trong cùng một đợt giao hàng nên cũng tạo nhiều áp lực trong sản xuất. Cơng ty luơn tìm kiếm nguồn nguyên liệu cĩ chất lượng cao, giá cả phải chăng để giá thành sản phẩm thấp đủ sức cạnh tranh trên thương trường. Trong khi đĩ, đa phần các cơng ty may mặc đều nhập khẩu nguyên liệu từ nước ngồi. 2.2.2.2.5 Hệ thống thơng tin Cơng ty đã ứng dụng cơng nghệ thơng tin vào khâu quản lý, tài chính, truyền tải dữ liệu cho khách hàng và trang bị hệ thống internet cho tồn Cơng ty. Thơng tin nội bộ được truyền đạt rất nhanh. Dù vậy, quá trình ứng dụng hệ thống thơng tin vào hoạt động cũng cĩ nhiều nhược điểm do chủ quan của các bộ phận như khối lượng thơng tin truyền tải quá lớn đến các đối tượng nhận tin, sự phản hồi thơng tin từ cấp dưới lên cấp trên và giữa các cấp với nhau tạo nên tình trạng xử lý thơng tin khơng kịp thời, cơng việc chậm trễ, trùng lắp, kém hiệu quả. Tuy nhiên, hệ thống thơng tin quản lý cịn yếu kém, hiệu quả khơng cao. Việc tìm kiếm thơng tin về thị trường cịn yếu đã hạn chế đầu ra của sản phẩm, ảnh hưởng đến việc mở rộng thị phần. 2.2.2.3 Năng lực kinh doanh 48
  50. 49/112 Trong 3 năm trở lại đây, nền kinh tế Việt Nam phát triển mạnh mẽ và hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế thế giới. Điều này đã mang lại cho doanh nghiệp những điều kiện phát triển nhưng cũng đem đến khơng ít những khĩ khăn, thách thức. Dù vậy, sản lượng sản xuất kinh doanh và doanh thu vẫn tăng đều qua các năm, uy tín của Cơng ty đối với người tiêu dùng và khách hàng ngày càng được khẳng định - Sản lượng sản xuất qua các năm: Bảng 2.4: Sản lượng sản xuất của Công ty Thành Công qua các năm Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 6 Tháng năm 2006 1.Sợi tấn 5.741 4.842 5.156 2.636 2.Vải triệu m2 26,48 28,32 31,01 16,00 3.Áo triệu áo 10,57 8,99 10,11 7,31 (Nguồn: Ban Kế Hoạch Hàng Hóa - Công ty CP Dệt May Thành C - Doanh thu của các nhĩm sản phẩm: Bảng 2.5: Tổng hợp doanh thu của Công ty Thành Công Đơn vị tính: tỷ đồng (VNĐ) Năm Tỷ trọng (%) Nhóm sản phẩm 2003 2004 2005 2003 2004 2005 Doanh thu nội địa 254,30 229,12 256,57 100 100 100 Sợi 85,00 97,69 103,57 33,43 42,64 40,37 Vải 161,00 99,53 109,83 63,31 43,44 42,81 Áo 5,30 12,19 11,84 2,08 5,32 4,61 Khác (hóa chất, phế liệu, hoa hồng) 3,00 19,71 31,33 1,18 8,60 12,21 Doanh thu xuất khẩu 508,36 541,76 601,28 100 100 100 Sợi 0,50 0,76 9,86 0,10 0,14 1,64 Vải 15,00 24,59 45,34 2,95 4,54 7,54 Áo 492,56 515,72 542,84 96,89 95,19 90,28 Khác 0,30 0,69 3,24 0,06 0,13 0,54 TỔNG DOANH THU 762,66 770,88 857,85 (Nguồn: Ban Kế Toán Tài Chính - Công ty CP Dệt May Thành Công) - Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty qua các năm: 49
  51. 50/112 Bảng 2.6: Kết quả kinh doanh của Công ty Thành Công qua các năm Năm 2006 Đơn vị Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 (6 tháng tính đầu năm) Tổng doanh thu, trong đó: tỷ đồng 762,66 770,88 857,85 507,89 - Doanh thu từ nội địa " 254,30 229,12 256,57 176,63 - Doanh thu từ xuất khẩu " 508,36 541,76 601,28 331,26 Vốn chủ sở hữu " 179,00 161,35 163,65 169,76 Lợi nhuận trước thuế " 0,87 1,68 4,82 8,48 Lợi nhuận sau thuế " 0,63 1,21 3,47 6,11 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế / Doanh thu % 0,08 0,16 0,40 1,20 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế / Vốn chủ sỡ hữu % 0,35 0,75 2,12 3,60 (Nguồn: Ban Kế Toán Tài Chính - Công ty CP Dệt May Thành Công) Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu và tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu đều tăng qua các năm. Chỉ xét riêng trong 6 tháng đầu năm 2006, doanh thu đạt 507,89 tỷ đồng, tăng 59% so với cả năm 2005 và dự kiến đạt 1.015 tỷ đồng vào cuối năm 2006. Lợi nhuận sau thuế tăng 1,76 lần; tỷ suất lợi nhuận sau thuế / doanh thu tăng 3 lần; tỷ suất lợi nhuận sau thuế / vốn chủ sỡ hữu tăng 1,7 lần so với cả năm 2005. Cho thấy, hoạt động kinh doanh của cơng ty cĩ hiệu quả. Đây cũng là điều kiện tốt để cơng ty củng cố thêm vị trí trên thương trường, chứng tỏ được năng lực hoạt động của mình để huy động vốn từ các cổ đơng và các đối tác. 2.2.2.4 Thị trường 2.2.2.4.1 Thị trường nội địa Bảng 2.7: Doanh thu từ thị trường nội địa của Công ty Thành Công Đơn vị tính: tỷ đồng (VNĐ) Năm Tỷ trọng (%) So sánh Năm 2004/2003 Năm 2005/2004 Thị trường nội địa 2003 2004 2005 2003 2004 2005 Số tuyệt Số tương Số tuyệt Số tương đối đối (+/-%) đối đối (+/-%) Sợi 85,00 97,69 103,57 33,43 42,64 40,37 12,69 14,93 5,88 6,02 Vải 161,00 99,53 109,83 63,31 43,44 42,81 -61,47 -38,18 10,3 10,35 Áo 5,30 12,19 11,84 2,08 5,32 4,61 6,89 130,00 -0,35 -2,87 Khác (hóa chất, phế liệu, hoa hồng) 3,00 19,71 31,33 1,18 8,60 12,21 16,71 557,00 11,62 58,95 Tổng doanh thu nội địa 254,30 229,12 256,57 100 100 100 -25,18 -9,90 27,45 11,98 (Nguồn: Ban Kế Hoạch hàng hóa - Công ty CP Dệt May Thành Công) 50
  52. 51/112 Thị trường trong nước là một thị trường khá rộng lớn và hấp dẫn với số lượng dân cư đơng với thu nhập cao và nhu cầu về hàng may mặc rất lớn. Thị trường tiêu thụ sản phẩm chủ yếu của cơng ty là thị trường TP.HCM. * Về sợi: sợi các loại được cơng ty sản xuất là đầu vào cho Ngành Dệt để sản xuất ra vải thành phẩm cung cấp cho Ngành May, phần cịn lại sẽ được bán cho các đơn vị sản xuất ngồi cơng ty. * Về vải thành phẩm: 60% vải thành phẩm được cung cấp cho Ngành May làm hàng xuất khẩu, số cịn lại sẽ được bán cho các cơng ty khác và bán ra thị trường thơng qua hệ thống khách hàng bán sĩ và các chợ * Về sản phẩm may: phần lớn quần áo may sẵn được tiêu thụ ra thị trường nước ngồi, phần cịn lại bán tại thị trường nội địa qua các kênh phân phối như đại lý, hệ thống siêu thị, các cửa hàng giới thiệu sản phẩm Ngày nay, thu nhập của người dân dần được nâng cao nên cĩ nhu cầu chuyển sang sử dụng sản phẩm may sẵn. Tiềm năng thị trường nội địa là rất lớn với sức mua trong nước tăng 19,7% / tính đến tháng 6/2006 [2]. Nếu nắm bắt được cơ hội này, thị trường của cơng ty sẽ được gia tăng đáng kể. Tuy nhiên, thị phần của cơng ty nhỏ trong khi thị trường cịn nhiều chỗ trống như thị trường ở các tỉnh miền Bắc, miền Trung và miền Tây, chưa được khai thác triệt để. Mặc khác, do kênh phân phối cịn hạn hẹp, mẫu mã và kiểu dáng chưa phong phú làm cho người tiêu dùng chưa biết đến sản phẩm của cơng ty. Cơng ty chưa xây dựng được đội ngũ quản lý cĩ năng lực để phát triển hiệu quả. 2.2.2.4.2 Thị trường xuất khẩu Xuất khẩu là thị trường chủ yếu của cơng ty trong thời gian qua. Cơng ty đã cĩ nhiều đối tác trên thị trường thế giới chủ yếu là thị trường Mỹ, kế đến là Nhật Bản, EU và một số nước khác. Bên cạnh một số thị trường cĩ tỷ trọng xuất khẩu giảm đi đáng kể thì vẫn cịn cĩ những thị trường cĩ cơ cấu thị phần tăng lên theo hướng cĩ nhiều triển vọng. 51
  53. 52/112 Bảng 2.8: Kim ngạch xuất khẩu vào các thị trường của Công ty Thành Công Đơn vị tính: tỷ đồng (Đã quy đổi từ USD sang VNĐ) Năm Tỷ trọng (%) So sánh Năm 2004/2003 Năm 2005/2004 Thị trường xuất khẩu 2003 2004 2005 2003 2004 2005 Số tuyệt Số tương Số tuyệt Số tương đối đối (+/-%) đối đối (+/-%) Mỹ 360,6 411,8 417,4 70,93 76,01 69,41 51,21 14,20 5,56 1,35 Nhật Bản 99,03 96,33 138,5 19,48 17,78 23,03 -2,70 -2,73 42,14 43,75 EU và các thị trường khác 48,75 33,64 45,46 9,59 6,21 7,56 -15,11 -30,99 11,82 35,14 Tổng kim ngạch xuất khẩu 508,36 541,76 601,28 100 100 100 33,40 6,57 59,52 10,99 Trong đó: Sợi 0,50 0,76 9,86 0,10 0,14 1,64 0,26 52,00 9,1 1.197,37 Vải 15,00 24,59 45,34 2,95 4,54 7,54 9,59 63,93 20,75 84,38 Áo 492,6 515,7 542,8 96,89 95,19 90,28 23,16 4,70 27,12 5,26 Khác 0,30 0,69 3,24 0,06 0,13 0,54 0,39 130,00 2,55 369,57 (Nguồn: Ban Kế hoạch hàng hóa - Công ty CP Dệt May Thành Công) * Thị trường Mỹ: Trước đây thị trường Mỹ chiếm tỷ trọng nhỏ (khoảng 1 đến 2%) trong tổng kim ngạch xuất khẩu nhưng do đầu tư đúng mức nên kim ngạch gia tăng đáng kể từ năm 2000 cho đến nay. Cĩ thể nĩi đây là thị trường chủ lực của cơng ty Thành Cơng. Doanh số xuất khẩu tăng qua các năm. Kim ngạch của thị trường Mỹ chiếm tỷ trọng cao trong tổng kim ngạch xuất khẩu. Trong năm 2004 kim ngạch tăng 51,21 tỷ đồng (+14,20%) so với năm 2003. Tuy sang năm 2005 kim ngạch cĩ tăng nhưng chỉ tăng 5,56 tỷ đồng (+1,35%) so với năm 2004. Dù rằng Thành Cơng là một trong những doanh nghiệp được cấp hạn ngạch tương đối nhiều hơn các doanh nghiệp khác nhưng vẫn khơng đủ để xuất hàng và do khơng đáp ứng được yêu cầu cao về giá của khách hàng nên sản lượng xuất khẩu bị sụt giảm. * Thị trường Nhật Bản: kim ngạch xuất khẩu năm 2004 so với năm 2003 giảm nhẹ 2,70 tỷ đồng (-2,73%) nhưng năm 2005 tăng thêm 42,14 tỷ đồng (+43,75%). Dù đây là thị trường truyền thống nhưng thị phần của thị trường này khơng lớn. * Thị trường EU và các thị trường khác: tình hình xuất khẩu sản phẩm năm 2004 giảm 15,11 tỷ đồng (-30,99%) so với năm 2003, năm 2005 lại tăng lên so với năm 2004 là 11,82 tỷ đồng (+35,14%). Đây quả là một dấu hiệu đáng mừng. Tuy 52
  54. 53/112 nhiên, kim ngạch xuất khẩu của thị trường này chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng kim ngạch. Hiện cơng ty đang mở rộng, gia tăng lượng hàng xuất khẩu sang Hong Kong, Hàn Quốc, Đài Loan, Canada, Úc Trong tương lai cơng ty đầu tư nhiều cho cơng tác marketing, chào hàng, thu hút khách hàng ở những thị trường này. Nhìn chung, kim ngạch xuất khẩu trong 3 năm vừa qua tăng theo chiều hướng tốt, kim ngạch xuất khẩu năm 2005 tăng 59,52 tỷ đồng (+10,99%) so với năm 2004 và năm 2004 tăng 33,40 tỷ (+6,57%) so với năm 2003. Đây là dấu hiệu đầy triển vọng cho khả năng nâng cao sức cạnh tranh của cơng ty trong cơng tác xúc tiến mở rộng thị trường xuất khẩu. 2.2.2.5 Thương hiệu “TCM” Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, để trở thành một doanh nghiệp cĩ sức cạnh tranh trên thương trường, cơng việc đầu tiên bao giờ cũng cần cĩ thương hiệu mạnh. Tuy nhiên, để xây dựng một thương hiệu mạnh thì điều này khơng dễ dàng. Cần cĩ sản phẩm tốt khơng đơn thuần là cĩ chất lượng cao mà địi hỏi các sản phẩm phải đa dạng về mẫu mã, màu sắc, luơn cải tiến để gây ấn tượng tốt cho khách hàng, sản phẩm cịn phải mang nét đặc trưng văn hĩa và đáp ứng tốt nhu cầu thị trường [13]. Sản phẩm của Cơng ty Thành Cơng với thương hiệu TCM. Mười năm qua với dư âm của áo thun Thành Cơng chỉ được nhắc nhớ trong tâm trí người tiêu dùng trung tuổi, bỏ ngỏ một thị trường trong nước đầy tiềm năng để tập trung cho xuất khẩu những vẫn sẵn sàng cho một ngày về Năm 2006, Cơng ty đã trở lại trên thị trường nội địa với thương hiệu TCM mang phong cách hồn tồn mới. Với dịng sản phẩm Genx “Năng động hơn, bản lĩnh hơn” là thơng điệp thời trang TCM thể hiện. Hình 2.4: Logo của Cơng ty CP Dệt May Thành Cơng Mở màn cho sự kiện trở về, sự xuất hiện của hệ thống cửa hàng đã đưa thời trang TCM đến với người tiêu dùng TP.HCM và Hà Nội. Khai thác thế mạnh tối ưu của chất liệu 100% sợi cotton tự nhiên với những sáng tạo mới trong kiểu dáng. Thời trang TCM thích hợp sử dụng trong mọi hồn cảnh từ nhà ra phố, tới cơng sở hay khi 53
  55. 54/112 đi chơi cùng bạn bè. TCM Fashion được đặt trong vị trí là một trong những thương hiệu thời trang đời thường dành cho số đơng người sử dụng với giá cả từ 65.000đ đến 198.000đ. Chính vì thế, TCM rất đa dạng về dịng sản phẩm dành cho nhiều lứa tuổi và các đối tượng khách hàng. Cơ cấu sản phẩm chủ yếu được nhắm đến: 50% nhân viên văn phịng, 30% học sinh sinh viên, 20% thành phần khách hàng khác. Thành Cơng đang hết mình với những nổ lực trở về trên thị trường nội địa và tiếp tục tạo dựng uy tín trên thị trường quốc tế. Hầu hết các sản phẩm của Thành Cơng xuất sang thị trường nước ngồi đều được khách hàng đánh giá là cĩ chất lượng cao. Thành Cơng đã thiết lập mối quan hệ bạn hàng thân thiết với cơng ty Sumitomo (Nhật), Wal-Mart, Sears Đặc biệt tại thị trường Mỹ, Cơng ty được tập đồn JC Penney - một trong những tập đồn bán lẻ hàng đầu tại Mỹ - trao giải thưởng Nhà cung cấp xuất sắc (Operational excellence award). Nhưng các sản phẩm của Thành Cơng đều mang một thương hiệu khác - thương hiệu của nhà nhập khẩu. Đây quả là một thiệt thịi cho cơng ty. Cĩ thể nĩi, hàng của Thành Cơng sản xuất ra cĩ chất lượng cao nhưng chưa được khách hàng biết đến nhiều vì Cơng ty chưa cĩ chính sách để xây dựng thương hiệu mạnh trên thị trường. Cơng ty cần cố gắng hết sức để tạo sức cạnh tranh cho sản phẩm của mình bằng chính thương hiệu TCM. 2.2.2.6 Hoạt động marketing Hoạt động marketing mở rộng thị trường và tìm kiếm khách hàng mới rất khĩ khăn và chưa được quan tâm thoả đáng. Phần lớn khách hàng của Cơng ty là khách hàng truyền thống. Do đĩ, hoạt động sản xuất của Cơng ty đều phụ thuộc vào các đơn đặt hàng của khách. Cơng ty chưa cĩ bộ phận chuyên trách về marketing nên mọi hoạt động nghiên cứu thị trường và khách hàng đều tập trung vào Ban Giám Đốc và Cán bộ giao dịch cĩ liên quan đến việc buơn bán. Và do chức năng của mình, họ khơng thể tập trung nghiên cứu thị trường một cách liên tục. Vì vậy, việc mở rộng thị trường trong và ngồi nước và cũng như việc tìm kiếm khách hàng mới rất khĩ khăn và chưa được quan tâm thỏa đáng. * Chính sách giá 54
  56. 55/112 Cơng ty dựa vào chi phí để định giá cho sản phẩm. Với chiến lược này, doanh số bán ra được đảm bảo và nguồn lợi nhuận cĩ thể dự đốn trước được. Tuy nhiên, nhu cầu thị trường cĩ thể biến đổi theo từng thời điểm, mùa vụ Dĩ đĩ, với mức giá cả cứng nhắc ở tất cả các thị trường sẽ ảnh hưởng đến doanh thu và sản phẩm. * Chính sách sản phẩm - Chất lượng: Thành Cơng được biết đến với chất lượng vải thun cĩ thể nĩi là hàng đầu của Việt Nam nhưng về sau nĩ khơng cịn phù hợp nửa vì thời tiết ngày càng nĩng lên, trong khi áo thun rất dầy nên khơng cịn phù hợp với người tiêu dùng nửa. Năm 1992->2000, Cơng ty đã đầu tư khoảng 30 triệu USD để nâng cao máy mĩc thiết bị và đã đưa hệ thống compact chuyên dùng cho cơng đoạn hồn tất nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. - Mẫu mã: nắm bắt được nhu cầu thị trường, cơng ty đã thực hiện đa dạng hĩa sản phẩm. Trong thời gian qua, bộ phận thiết kế đã đưa ra nhiều sản phẩm giới thiệu đến người tiêu dùng. Cơng ty dựa vào mẫu mã và thơng số kỹ thuật chủ yếu là do khách hàng cung cấp để tạo ra sản phẩm. Nên đa phần các sản phẩm đều mang nhãn hiệu của khách hàng, chỉ cĩ sản phẩm nội địa do cơng ty tự tạo mẫu mới mang nhãn hiệu của Thành Cơng. Cơng ty ít tập trung vào khâu thiết kế, sáng tạo sản phẩm mới. - Bao bì: ngồi chức năng cần thiết là bảo quản sản phẩm, bao bì cịn là một cơng cụ marketing để quảng bá hình ảnh của cơng ty đối với người tiêu dùng. Bao bì đẹp sẽ làm cho khách hàng nhớ nhiều đến sản phẩm. Dù vậy, việc thiết kế bao bì vẫn chưa được quan tâm đúng mức. Hiện tại, bao bì sử dụng cho hàng nội địa là bao cĩ in hình logo, màu sắc đặc trưng và thơng tin lạc của cơng ty, chưa cĩ hoa văn, hỉnh ảnh để thu hút khách hàng. Bao bì sử dụng cho hàng xuất khẩu đều theo mẫu của khách. * Chính sách phân phối Cơng ty luơn quan tâm đến việc tiêu thụ hàng hĩa, đặc biệt ở thị trường nước ngồi. Nhưng cơng ty vẫn chưa đủ sức để thiết lập hệ thống phân phối trực tiếp mà phải qua khách hàng là chính. Hiện tại, cơng ty tiêu thụ sản phẩm nội địa qua kênh phân phối trực tiếp tại các cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm ở TP.HCM và Hà Nội cho người tiêu dùng. 55
  57. 56/112 Ngồi ra, cơng ty cịn bán sản phẩm cho các tư nhân, các tư nhân sẽ phân phối lại cho các chợ, siêu thị * Chính sách quảng cáo, chiêu thị Cơng ty tạo website để đưa hình ảnh của cơng ty đến với khách hàng, thơng tin sản phẩm đến với họ. Cơng ty tham gia tích cực vào các đợt triển lảm “Hàng Việt Nam chất lượng cao”. Sản phẩm đáp ứng được sự tin tưởng của người tiêu dùng từ năm 1997 đến nay. Cơng ty cĩ những hoạt động đẩy mạnh quảng cáo thơng qua các hình thức như báo chí, catalogue, tài trợ áo thun và nhiều chương trình khuyến mãi khác nữa. Gần đây, Cơng ty tài trợ cho chương trình siêu thị may mắn trên truyền hình và chương trình ca nhạc thời trang để quảng quá thương hiệu. Đây cũng là một cách quảng cáo cĩ hiệu quả với chi phí tính trên đầu người khơng cao nhưng giúp cho người tiêu dùng nhớ đến sản phẩm khi đi mua sắm. 2.2.3 Nhận định Cơ hội - Nguy Cơ - Điểm mạnh - Điểm yếu của Cơng ty CP Dệt May Thành Cơng 2.2.3.1 Cơ hội 1. Thị trường trong và ngồi nước đang rộng mở cho các doanh nghiệp với nhu cầu may mặc đang tăng lên. Hiệp định thương mại Việt-Mỹ được ký kết. EU, Canada xĩa bỏ hạn ngạch dệt may, thị trường Nhật xuất khẩu phi quota, Việt Nam gia nhập WTO vào ngày 07/11/2006. 2. Chính sách hỗ trợ, ưu đãi đầu tư và phát triển Ngành Dệt May của Nhà nước như: thuế xuất nhập khẩu, thuế giá trị gia tăng 3. Nguồn lao động dồi dào với giá nhân cơng tương đối rẻ. 4. EU thay đổi chính sách về nguyên tắc xuất xứ đối với hàng dệt may nhập khẩu từ các nước Asean. 5. Nguồn nguyên liệu ổn định. 2.2.3.2 Nguy cơ 1. Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ đối thủ trong, ngồi nước và càng khốc liệt hơn khi Việt Nam gia nhập WTO. 56
  58. 57/112 2. Sự ưu đãi của các quốc gia lớn cho các nước chịu thảm họa sĩng thần như Bangladesh, Srilanka cĩ sức cạnh tranh mạnh mẽ hơn. 3. Nguồn nguyên liệu trong nước chưa đáp ứng đầy đủ được yêu cầu của ngành và yêu cầu đặc biệt của khách hàng. 4. Nguồn nhân lực chưa đáp ứng được yêu cầu của ngành, thiếu lao động cĩ trình độ chuyên mơn. 5. Yêu cầu của nước ngồi về bảo vệ mơi trường của ngành dệt may. 2.2.3.3 Điểm mạnh 1. Thị trường mục tiêu được mở rộng. Nhiều khách hàng lớn tại Mỹ, Nhật, EU. 2. Tích lũy được nhiều kinh nghiệm trong sản xuất và xuất khẩu hàng dệt may. 3. Ban Giám Đốc và lãnh đạo cĩ năng lực, trình độ quản lý khá cao và nhiều kinh nghiệm trong ngành dệt may. 4. Cơng nhân cĩ tay nghề cao, được đào tạo chuyên mơn cĩ đủ năng lực. 5. Chất lượng sản phẩm và uy tín của cơng ty ngày càng được nâng cao. 6. Quy trình cơng nghệ sản xuất khép kín. Hệ thống máy mĩc thiết bị tương đối hiện đại và đầy đủ. Năng lực sản xuất cao so với nhiều doanh nghiệp cùng ngành. 7. Nguồn vốn vay ưu đãi từ các ngân hàng, vốn huy động từ các cổ đơng và vốn tự bổ sung thuận lợi cho việc mở rộng sản xuất, đầu tư máy mĩc thiết bị. 8. Tỷ lệ nội địa hĩa nguồn nguyên liệu tương đối cao. 2.2.3.4 Điểm yếu 1. Chưa xây dựng được thương hiệu mạnh. 2. Năng suất lao động chưa cao, chưa theo kịp năng suất của các nước trong khu vực do cịn phụ thuộc vào trình độ năng lực các cán bộ cấp cơ sở, chất lượng nguyên vật liệu. 3. Chí phí nguyên liệu đầu vào cao, ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm. Một số nguyên liệu khơng đáp ứng được yêu cầu của khách nên buộc phải nhập khẩu. 4. Hoạt động marketing mở rộng thị trường và tìm kiếm khách hàng mới rất khĩ khăn và chưa được quan tâm thoả đáng. 5. Thiếu thơng tin về thị trường. Hệ thống thơng tin quản lý cịn yếu kém, hiệu quả khơng cao. 57
  59. 58/112 6. Dây chuyền máy mĩc thiết bị được đầu tư khá lâu và khả năng sẽ lạc hậu dần trong thời gian tới nên hiệu suất khơng cao, hạn chế năng lực sản xuất và chất lượng sản phẩm. 7. Trình độ quản lý của cán bộ cấp cơ sở ở mức thấp, chưa chuyên nghiệp, thiếu chủ động, chưa đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của thị trường. Từ những cơ hội, nguy cơ cũng như điểm mạnh, điểm yếu ở trên, chúng tơi xây dựng ma trận SWOT cho Thành Cơng để xác định vị thế cạnh tranh trên thị trường (phụ lục 1). 2.3 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Cơng ty CP Dệt May Thành Cơng 2.3.1 Nhận thức về nâng cao năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp được thể hiện qua nhiều khía cạnh. Cơng ty khơng những cần hiểu rõ đối thủ mà cịn phải biết được mong muốn của khách hàng. Từ đĩ, cơng ty xác định thị trường mục tiêu, chiến lược kinh doanh và xây dựng các giải pháp cạnh tranh hiệu quả. Cơng ty đã cĩ định hướng khác nhau trong mỗi thời kỳ nhưng điểm đến cuối cùng vẫn là làm sao để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thương trường và phát triển cơng ty ngày một tốt hơn. Từ khi cịn thời kỳ kinh tế tập trung bao cấp, nhận thức của Ban lãnh đạo cơng ty là phải thốt ra khỏi cơ chế “xin - cho”, tạo nên thế chủ động trong sản xuất kinh doanh nhằm tăng sức cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu thị trường đang rất khĩ khăn. Cơng ty là đơn vị đi đầu trong hoạt động sản xuất với quy trình cơng nghệ khép kín, tự nhập nguyên vật liệu, cân đối quá trình sản xuất và tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động. Cơng ty từng bước đổi mới trang thiết bị, cơng nghệ, đổi mới tổ chức, đổi mới hoạt động nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Đến nay, cơng ty đang phải đối mặt với thách thức vơ cùng to lớn: áp lực chấm dứt chế độ hạn ngạch dệt may và xĩa bỏ hạn rào thương mại trong khu vực và thế giới thì việc nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn tại là thật sự cần thiết. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, cơng ty dựa trên tình hình thực tế của đơn vị, đưa ra các biện pháp phù hợp với tình hình nhằm đáp ứng nhu cầu tốt hơn đối thủ 58