Luận văn Chiến lược phát triển thị trường của ngành thép Việt Nam hậu WTO

Nội dung text: Luận văn Chiến lược phát triển thị trường của ngành thép Việt Nam hậu WTO

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG HÀ NỘI HOÀNG THỊ HIỀN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA NGÀNH THÉP VIỆT NAM HẬU WTO LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI - 2008
2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG HOÀNG THỊ HIỀN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA NGÀNH THÉP VIỆT NAM HẬU WTO Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Bùi Quốc Bảo HÀ NỘI - 2008
3. LỜI CẢM ƠN Chúng em xin chân thành cảm ơn các Thầy Cô hướng dẫn đã tận tình giúp đỡ và truyền đạt kiến thức để chúng em có thể hoàn thành luận văn này. Đặc biệt chúng em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến Thầy Bùi Quốc Bảo – người đã động viên và giúp đỡ cho chúng em nhiệt tình trong quá trình thực hiện luận văn. Chúng em cũng xin gửi lời cảm ơn đến tất cả các Thầy Cô trong Khoa Sau Đại học – Trường Đại học Ngoại Thương đã tạo điều kiện tốt cho chúng em làm việc, học tập và nghiên cứu trong suốt quá trình thực hiện luận văn. Cảm ơn tất cả các bạn học cùng khoá đã nhiệt tình chia sẻ kinh nghiệm và những kiến thức quý báu, giúp chúng tôi có thể làm tốt công việc của mình. Mặc dù đã cố gắng để hoàn thành luận văn với tất cả sự nỗ lực của bản thân nhưng luận văn chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót, kính mong quý Thầy Cô tận tình chỉ bảo. Một lần nữa xin gửi đến tất cả mọi người lời cảm ơn chân thành nhất. - 1 -
4. MỤC LỤC Trang phụ bìa Trang Lời cảm ơn 1 Mục lục .2 Danh môc c¸c b¶ng vµ h×nh vÏ 4 më ®Çu 5 1. TÝnh cÊp thiÕt cña ®Ò tµi 5 2. Môc ®Ých nghiªn cøu 6 3. §èi t•îng vµ ph¹m vi nghiªn cøu 6 4. Ph•¬ng ph¸p nghiªn cøu 6 5. Nh÷ng ®iÓm míi cña luËn v¨n 7 6. KÕt cÊu cña luËn v¨n 7 Ch•¬ng 1: mét sè vÊn ®Ò lý luËn c¬ së vÒ chiÕn l•îc ph¸t triÓn thÞ tr•êng 8 1. 1. Tæng quan vÒ chiÕn l•îc kinh doanh 8 1.1.1. Kh¸i niÖm chiÕn l•îc 8 1.1.2. Ph©n lo¹i chiÕn l•îc 10 1.1.3. C¬ së ho¹ch ®Þnh chiÕn l•îc 15 1.1.4. C¸c néi dung qu¶n trÞ chiÕn l•îc 20 1.1.5. M« h×nh chiÕn l•îc 23 1.1.6. Vai trß cña chiÕn l•îc 25 1.2. ChiÕn l•îc ph¸t triÓn thÞ tr•êng 27 1.2.1. Kh¸i niÖm 27 1.2.2. Vai trß cña chiÕn l•îc ph¸t triÓn thÞ tr•êng 28 1.2.3. Néi dung c¸c chiÕn l•îc ph¸t triÓn thÞ tr•êng. 30 Ch•¬ng 2: thùc tr¹ng chiÕn l•îc ph¸t triÓn thÞ tr•êng cña ngµnh ThÐp viÖt nam hiÖn nay 39 2.1. Tæng quan vÒ ngµnh ThÐp ViÖt Nam 39 2.1.1. Qu¸ tr×nh h×nh thµnh vµ ph¸t triÓn 39 2.1.2. C¬ së vËt chÊt kü thuËt vµ tr×nh ®é c«ng nghÖ 42 2.1.3. C¬ cÊu, chÊt l•îng vµ kh¶ n¨ng c¹nh tranh cña s¶n phÈm 49 2.1.4. KÕt qu¶ ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh cña ngµnh ThÐp ViÖt Nam 53 2.2. Thùc tr¹ng ph¸t triÓn ThÞ tr•êng ngµnh ThÐp ViÖt Nam 57 2.2.1. T¨ng quy m« s¶n xuÊt ®¸p øng nhu cÇu thÞ tr•êng néi ®Þa 57 2.2.2. Qu¸ tr×nh më réng thÞ tr•êng theo c¸c ®Þa bµn 59 2.2.3. Qu¸ tr×nh më réng thÞ tr•êng ra n•íc ngoµi 62 2.2.4. Ph¸t triÓn s¶n phÈm vµ ®¸p øng c¸c nhu cÇu míi 63 - 2 -
5. Ch•¬ng 3: Gi¶i ph¸p ph¸t triÓn thÞ tr•êng cña ngµnh ThÐp viÖt nam hËu wto 74 3.1. C¬ së cho chiÕn l•îc ph¸t triÓn thÞ tr•êng trong thêi gian tíi 74 3.1.1. Dù b¸o kh¶ n¨ng ph¸t triÓn kinh tÕ vµ nhu cÇu vÒ s¶n phÈm thÐp ë ViÖt Nam ®Õn n¨m 2025 74 3.1.2. Tµi nguyªn cho ph¸t triÓn s¶n phÈm 77 3.1.3. Kh¶ n¨ng c«ng nghÖ 79 3.1.4. M«i tr•êng chÝnh trÞ vµ luËt ph¸p 79 3.1.5. M«i tr•êng ngµnh (®èi thñ c¹nh tranh) 81 3.2. §Þnh h•íng ph¸t triÓn thÞ tr•êng ngµnh ThÐp ViÖt Nam trong ®iÒu kiÖn héi nhËp kinh tÕ quèc tÕ 87 3.2.1. Môc tiªu 87 3.2.2. NhiÖm vô 88 3.2.3. C¸c chØ tiªu cô thÓ 89 3.2.4. C¸c yªu cÇu cã tÝnh nguyªn t¾c 91 3.3. KiÕn nghÞ mét sè gi¶i ph¸p nh»m thùc hiÖn cã hiÖu qu¶ chiÕn l•îc ph¸t triÓn thÞ tr•êng cña ngµnh ThÐp ViÖt Nam hËu WTO 93 3.3.1. §èi víi c¸c doanh nghiÖp 93 3.3.2. C¸c gi¶i ph¸p ë cÊp ngµnh vµ HiÖp héi 99 3.3.3. Mét sè kiÕn nghÞ víi Nhµ n•íc 103 KÕt luËn 110 Tµi liÖu tham kh¶o 111 - 3 -
6. DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH VẼ Tr an g Hình 1: Mô hình chiến lược phổ biến 2 3 Bảng 1: Danh mục các cơ sở luyện gang hiện có 4 0 Bảng 2: Danh mục các cơ sở gia công sau cán chủ yếu 4 3 Bảng 3: Các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật của các dây chuyền cán thép 4 6 Bảng 4: Kết quả sản xuất giai đoạn 1995 – 2006 5 1 Bảng 5: Ngành Thép trong phân ngành “sản xuất kim loại” năm 2000- 5 2003 2 Bảng 6: Giá trị sản xuất công nghiệp (tỷ đồng, giá 1994) của ngành sản xuất kim loại trong giai đoạn 1995 – 2005 52 Bảng 7: So sánh một số chỉ tiêu của toàn ngành công nghiệp và ngành Thép trong năm 2000-2003 53 Bảng 8: Nộp ngân sách và Thu nhập bình quân đầu người của ngành Thép trong những năm 2000-2003 54 Bảng 9: Tiêu thụ thép thành phẩm của Việt Nam giai đoạn 1991 – 2005 55 Bảng 10: Phôi thép vuông nhập khẩu vào Việt Nam giai đoạn 1998 – 2005 56 Bảng 11 : Nhu cầu thép của các ngành chủ yếu thời kỳ 2000 – 2005 63 Bảng 12: Diễn biến chỉ số giá một số hàng hoá trên thị trường thế giới 66 Bảng 13: Dự báo một số chỉ tiêu phát triển kinh tế – xã hội đến năm 2025 70 Bảng 14: Nhu cầu thép thành phẩm của Việt Nam đến 2025–Phương án 72 cao Bảng 15: Nhu cầu thép thành phẩm của Việt Nam đến 2025 – Phương án cơ sở và phương án thấp 72 - 4 -
7. MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Việt Nam đang thực hiện đường lối công nghiệp hoá đất nước với mục tiêu phấn đấu đưa nước ta trở thành một nước công nghiệp có cơ sở vật chất – kỹ thuật hiện đại vào năm 2020. Để thực hiện thành công sự nghiệp công nghiệp hoá đất nước, Việt Nam cần phát triển một số ngành công nghiệp cơ bản, trong đó, xây dựng ngành công nghiệp Thép vững mạnh có vai trò rất quan trọng. Trong những năm qua, ngành Thép Việt Nam đã có những bước phát triển mạnh mẽ với tốc độ tăng trưởng khá cao. Tuy nhiên, nhu cầu về thép của nền kinh tế ngày càng tăng, trong tương lai gần sẽ đạt tới hàng chục triệu tấn mỗi năm. Với năng lực sản xuất còn thấp (khoảng 6 – 7 triệu tấn/năm) và chủng loại sản phẩm nghèo nàn, hiện nay, Việt Nam đang phải nhập khẩu rất nhiều thép cả về số lượng và chủng loại. Bên cạnh đó, thị trường thép Việt Nam cũng đang phải đối mặt với các lực lượng cạnh tranh lớn. Trong bối cảnh hội nhập và mở cửa thị trường, với xuất phát điểm thấp, ngành Thép Việt Nam gặp nhiều khó khăn trong xây dựng và phát triển. Nếu không có những biện pháp và chiến lược phù hợp, nguy cơ mất cơ hội ngay trên thị trường nội địa là hoàn toàn có thể xảy ra Do vậy, việc xây dựng một chiến lược phát triển thị trường phù hợp là một trong những nội dung quyết định để phát triển ngành Thép Việt Nam trong thời kỳ hậu hội nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) hiện nay. Đã có một số nghiên cứu về ngành Thép Việt Nam, như: “Chính sách phát triển công nghiệp thép – Kinh nghiệm của Nhật Bản và Hàn Quốc” của Ban Quản lý Dự án Thạch Khê thuộc VSC; “Chiến lược và quy hoạch phát triển ngành Thép Việt Nam giai đoạn 2006-2015, tầm nhìn đến năm 2025” của Viện nghiên cứu chiến lược, chính sách công nghiệp thuộc Bộ Công nghiệp; “ Công nghiệp gang - 5 -
8. thép Việt Nam: một giai đoạn phát triển và chuyển đổi chính sách mới” của Nozomu Kawabata (Nhật Bản) . Các công trình trên đây đã đề cập đến một số nội dung về thực trạng và một số giải pháp phát triển ngành Thép Việt Nam. Tuy nhiên, chưa có công trình nghiên cứu độc lập và chuyên biệt về chiến lược phát triển thị trường của ngành Thép Việt Nam. Trong bối cảnh như vậy, là người đã từng làm việc trong ngành Thép Việt Nam và nhận thức được những thuận lợi, khó khăn của ngành Thép trong quá trình phát triển, tôi chọn chủ đề: “Chiến lược phát triển thị trường của ngành Thép Việt Nam hậu WTO” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình. 2. Mục đích nghiên cứu Trên cơ sở nghiên cứu tình hình hoạt động của ngành Thép Việt Nam nói chung và thị trường của ngành Thép Việt Nam nói riêng, từ đó đề xuất phương hướng và những giải pháp cơ bản để phát triển thị trường thép Việt Nam trong điều kiện Việt Nam đã trở thành thành viên của WTO. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược phát triển ngành Thép Việt Nam nói chung và chiến lược phát triển thị trường của ngành Thép Việt Nam nói riêng. - Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Thép Việt Nam, các doanh nghiệp trực thuộc VSC (VSC) và các doanh nghiệp ngoài VSC trong thời gian từ những năm 1960 đến nay và một số vấn đề có liên quan đến đề tài nghiên cứu. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu chủ đạo của luận văn là phương pháp duy vật biện chứng của triết học Mác – Lênin, đồng thời lấy tư tưởng Hồ Chí Minh và quan điểm của Đảng và Nhà nước ta trong đường lối phát triển kinh tế đất nước làm cơ sở định hướng cho việc nghiên cứu. Ngoài ra, luận văn cũng sử dụng một số phương pháp khác như so sánh, phân tích kinh tế, điều tra khảo sát, v.v . - 6 -
9. 5. Những điểm mới của luận văn 1. Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược phát triển thị trường nói riêng của các doanh nghiệp. 2. Đánh giá thực trạng kinh doanh và chiến lược phát triển thị trường của ngành Thép Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, từ đó tổng kết những bài học kinh nghiệm để phát triển thị trường ngành Thép Việt Nam. 3. Đề xuất một số giải pháp chủ yếu để phát triển thị trường của ngành Thép Việt Nam trong thời kỳ hậu WTO hiện nay. 6. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung cơ bản của luận văn được chia làm ba chương: Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ sở về chiến lược phát triển thị trường Chương 2: Thực trạng chiến lược phát triển thị trường của ngành Thép Việt Nam. Chương 3: Giải pháp phát triển thị trường của ngành Thép Việt Nam hậu WTO. - 7 -
10. Chƣơng 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ SỞ VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƢỜNG 1. 1. Tổng quan về chiến lƣợc kinh doanh 1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự từ thời xa xưa, xuất phát từ “strategos”, nghĩa là “vai trò của vị tướng trong quân đội”. Thuật ngữ “chiến lược” được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh. Xuất phát từ thuật ngữ dùng trong quân sự, “chiến lược” đã dần được sử dụng phổ biến trong kinh doanh. Các doanh nghiệp phải cố gắng sử dụng những điểm mạnh của mình để khai thác những điểm yếu của đối thủ. Sự thành công trong kinh doanh không phải là kết quả ngẫu nhiên tình cờ mà nó là kết quả của sự chú tâm liên tục đến những điều kiện thay đổi bên trong và bên ngoài đến việc hình thành, thực thi những thích nghi sáng suốt với những điều kiện đó. Yếu tố bất ngờ mang lại nhiều lợi thế cạnh tranh lớn lao trong các chiến lược kinh doanh. Các hệ thống thông tin cung cấp dữ liệu về các đối thủ hay các chiến lược và nguồn lực của địch thủ cạnh tranh cũng vô cùng quan trọng. Hiện nay, có rất nhiều quan niệm về chiến lược kinh doanh. Có thể nêu ra một số quan niệm về chiến lược kinh doanh chủ yếu sau đây: Năm 1962, Chandler – một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược đã định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” Theo Micheal Porter, một giáo sư nổi tiếng trong lĩnh vực chiến lược cạnh tranh của Đại học Kinh doanh Harvard (Mỹ), chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh. “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” [3, tr.45]. - 8 -
11. Một hướng tiếp cận khác coi chiến lược là một dạng kế hoạch đặc biệt: “Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách” (General Ailleret) [3, tr.45]. Quan điểm này coi chiến lược là một tập hợp các kế hoạch chiến lược làm nền tảng hướng dẫn các hoạt động của tổ chức để đạt được các mục tiêu dài hạn đã định. Các định nghĩa về chiến lược nêu trên đều biểu thị các khía cạnh khác nhau cần bao hàm trong quan niệm về chiến lược. Vì vậy, quan điểm phổ biến về chiến lược ngày nay kết hợp cả hai quan điểm trên: “Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của tổ chức”. Như vậy, chiến lược kinh doanh bao gồm một hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất, về tài chính và giải quyết nhân tố con người nhằm đưa tổ chức phát triển lên một bước mới cao hơn về chất. Đó là một chương trình hành động tổng quát, hướng tới việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Chiến lược kinh doanh có nhiều cấp độ, phạm vi tạo ra các khung hướng dẫn tư duy để hành động chứ không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng, đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phối hợp, điều khiển các hoạt động một cách khéo léo, hợp lý để có thể đem lại hiệu quả hoạt động và đạt được các mục tiêu. Trong xu thế quốc tế hoá đời sống kinh tế, sự gia tăng khan hiếm các nguồn tài nguyên, sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật, sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng của xã hội và cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích, dự báo xu thế biến động của môi trường kinh doanh để hoạch định những chiến lược kinh doanh đúng đắn để đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững. - 9 -
12. 1.1.2. Phân loại chiến lƣợc Chiến lược kinh doanh có nhiều dạng tuỳ thuộc vào vai trò và mục tiêu của việc xác lập kế hoạch. 1.1.2.1. Căn cứ vào cấp độ chiến lược, chiến lược gồm có: a. Chiến lược cấp quốc gia: là các chiến lược liên quan đến sự phát triển các mặt của đời sống kinh tế, xã hội, chính trị, tôn giáo của quốc gia, bao gồm: Chiến lược phát triển kinh tế xã hội, chiến lược về dân số, hợp tác kinh tế quốc tế b. Chiến lược cấp ngành: là các chiến lược được hoạch định cho từng ngành cụ thể phù hợp với tình hình của ngành trong mỗi giai đoạn nhất định. Ví dụ: Chiến lược phát triển ngành dầu khí Việt Nam đến năm 2020, Chiến lược phát triển ngành cơ khí Việt Nam đến năm 2010, Chiến lược phát triển ngành Thép Việt Nam đến năm 2010, tầm nhìn đến năm 2025 . c. Chiến lược cấp doanh nghiệp: là những chiến lược của mỗi doanh nghiệp trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh cụ thể, phù hợp với các mục tiêu tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp. 1.1.2.2. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược: a. Chiến lược chung, hay còn gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến những vấn đề quan trọng, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của tổ chức, bao gồm: * Các chiến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng nhằm thực hiện các mục tiêu tăng trưởng như tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và thị phần. Để tăng trưởng, tổ chức có thể thực hiện nhiều phương án chiến lược khác nhau. Giai đoạn đầu, tổ chức thường thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung để hoạt động trong một ngành kinh doanh đơn thuần và trong khuôn khổ thị trường nội địa, sau đó, tổ chức có xu hướng sử dụng các chiến lược tăng trưởng ra bên ngoài để cạnh tranh trên cả thị trường trong nước và quốc tế. - Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược đặt trọng tâm vào việc phát triển sản phẩm hoặc thị trường hiện có. Khi theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập - 10 -
13. trung, tổ chức phải tìm cách khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm đang sản xuất và thị trường hiện có bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc đang tiến hành. Chiến lược tăng trưởng tập trung được chia thành 3 loại chủ đạo bao gồm: + Chiến lược thâm nhập thị trường: là chiến lược tăng thị phần cho các loại sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có bằng các nỗ lực trong công tác tiếp thị. Để thực hiện chiến lược này, tổ chức phải tập trung mọi nỗ lực vào các hoạt động như mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thực hiện chính sách khuyến mãi rộng rãi, tăng cường quảng cáo để giữ khách hàng hiện có và thu hút thêm khách hàng, làm cho khách hàng mua sản phẩm nhiều hơn, thường xuyên hơn. + Chiến lược phát triển thị trường: là phương thức tăng trưởng bằng con đường đưa sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào thị trường mới. Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp phải tìm thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm tổ chức đang sản xuất, như tìm kiếm thị trường ở nước ngoài, thị trường trong nước ở các khu vực tổ chức chưa khai thác được hoặc mở rộng giá trị sử dụng của sản phẩm. + Chiến lược phát triển sản phẩm: chiến lược này nhằm mục đích tăng trưởng bằng cải tiến và đổi mới sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức. Sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và phân công lao động quốc tế đã làm xuất hiện nhiều công nghệ mới và tiên tiến, nhiều loại sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã phong phú và đẹp hơn, nếu không chịu cải tiến sản phẩm, đầu tư vào công nghệ thì rủi ro trong sản xuất và kinh doanh càng cao. Vì vậy, đây là chiến lược đang được sử dụng rất rộng rãi hiện nay. - Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập: các chiến lược tăng trưởng thông qua hội nhập, liên kết giữa các doanh nghiệp cho phép tổ chức củng cố vị thế cạnh tranh và phát huy được khả năng cũng như các nguồn lực của tổ chức. Các chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập bao gồm: + Chiến lược tăng trưởng bằng sát nhập: là hình thức mà hai hay nhiều tổ chức sát nhập lại với nhau thành một tổ chức mới để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu giành được thế lực mạnh hơn trong cạnh tranh. - 11 -
14. + Chiến lược tăng trưởng bằng thôn tính: là hình thức tăng trưởng bằng cách tìm kiếm sự kiểm soát hoặc sở hữu các tổ chức khác cùng cạnh tranh, thông qua việc mua lại doanh nghiệp khác để tăng thế lực cho tổ chức. + Chiến lược tăng trưởng bằng liên doanh: là hình thức tăng trưởng mà trong đó hai hay nhiều doanh nghiệp liên doanh với nhau để cùng chia sẻ về chi phí, rủi ro và lợi nhuận trong việc khai thác hoặc tận dụng những cơ hội kinh doanh mới. Các tổ chức liên doanh cùng góp vốn để thực hiện một dự án hợp tác trong cùng một lĩnh vực kinh doanh đã chọn. - Chiến lược đa dạng hoá hoạt động của tổ chức: đa dạng hoá được thực hiện thông qua việc tham gia vào những hoạt động mới có liên quan nhiều đến hoạt động của tổ chức về sản xuất, marketing, quản trị vật tư, công nghệ (đa dạng hoá đồng tâm), hoặc không có liên quan gì đến hoạt động sản xuất – kinh doanh sản phẩm hiện tại nhằm phục vụ cho các khách hàng hiện tại (đa dạng hoá theo chiều ngang), hoặc bằng việc tham gia vào thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không có liên quan gì đến các sản phẩm mà tổ chức đang kinh doanh (đa dạng hoá hỗn hợp). * Chiến lược ổn định: Tại một giai đoạn nhất định, tổ chức sẽ phải sử dụng chiến lược ổn định bằng cách giữ vững quy mô sản xuất kinh doanh hiện có do có nhiều bất lợi và rủi ro trong môi trường hoạt động hoặc không có thế mạnh trong cạnh tranh. Thông thường, chiến lược ổn định được sử dụng trong các tình huống như: ngành kinh doanh hoặc các chủ thể hoạt động trong ngành phát triển chậm hoặc không phát triển; khi chi phí mở rộng thị trường hoặc đưa sản phẩm mới thâm nhập thị trường lớn và cao hơn; khi sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ cho một thị trường hẹp, nếu tăng quy mô sẽ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ. * Chiến lược mở rộng (hoặc thu hẹp) quy mô: Khi quy mô tổng thể của một ngành tăng lên (dấu hiệu cho thấy ngành đang tăng trưởng, kèm theo đó là sự tăng trưởng của các công ty đầu ngành và các công ty chiếm lĩnh được nhiều thị phần), - 12 -
15. thì ngành sẽ thực hiện chiến lược mở rộng do tính kinh tế của quy mô và các yêu cầu về vốn đầu tư sẽ gia tăng, và ngược lại. b. Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược chức năng: là các chiến lược về sản xuất, tài chính, marketing, R & D của doanh nghiệp. * Chiến lược sản xuất: gồm các định hướng về sản xuất như mở rộng hoặc thu hẹp quy mô sản xuất, kết cấu hàng hoá dự trữ trong từng giai đoạn hoạt động nhất định. * Chiến lược tài chính: Định hướng về quy mô, nguồn hình thành vốn và sử dụng vốn có hiệu quả. * Chiến lược marketing: bao gồm các định hướng thủ pháp đảm bảo các yếu tố đầu vào, tính chất tiếp thị phân phối và tiêu thụ sản phẩm. Thông thường, chiến lược marketing gồm các chiến lược cụ thể như: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuếch trương (chiến lược yểm trợ bán hàng). Các nội dung chủ yếu của chiến lược marketing là các chiến lược cạnh tranh, bao gồm: - Chiến lược cạnh tranh chi phối bằng chi phí thấp: thực chất của chiến lược này là dẫn đầu hạ giá thành để cạnh tranh về giá, từ đó, cho phép tổ chức cạnh tranh và vượt qua các đối thủ bằng cách sản xuất hàng hoá, dịch vụ với chi phí thấp hơn và bán với giá rẻ hơn. Dựa vào lợi thế của mình, tổ chức có thể giảm thiểu các chi phí sản xuất và kinh doanh tới mức thấp nhất trong khi vẫn đảm bảo yêu cầu chất lượng sản phẩm theo mức trung bình của khu vực. - Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: mục tiêu của chiến lược này là cung ứng những sản phẩm hoặc dịch vụ khác biệt được khách hàng cảm nhận là độc đáo ở điểm nào đó. Tính khác biệt của sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh không thể theo kịp cho phép doanh nghiệp chủ động tăng giá bán sản phẩm của mình lên mức cao hơn giá bình quân trên thị trường. Tính khác biệt của sản phẩm có thể thể hiện ở chất lượng sản phẩm vượt trội, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo của sản phẩm và rất nhiều các yếu tố khác. - 13 -
16. - Chiến lược tập trung vào một phân đoạn thị trường trọng điểm: Phân đoạn thị trường trọng điểm này được phân theo địa lý, theo nhóm khách hàng hoặc theo một bộ phận thị trường trên một tuyến sản phẩm đặc thù. Khi theo đuổi chiến lược này, tổ chức tập trung trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của một nhóm khách hàng theo hạng, nằm trong một khu vực địa lý đặc thù, hay tập trung vào tuyến sản phẩm . Chiến lược này chỉ có thể thành công khi tổ chức có nhiều lợi thế hơn đối thủ trong phân đoạn thị trường trọng điểm. Nhưng khi sự khác biệt của thị trường trọng điểm so với toàn bộ thị trường bị mất đi thì thị trường của tổ chức sẽ không ổn định, lợi thế của tổ chức sẽ mất đi, nhất là khi rào cản thâm nhập thị trường không vững chắc. * Chiến lược công nghệ: chiến lược xác định những định hướng về R & D công nghệ sản xuất sản phẩm. * Chiến lược nhân sự: Chiến lược nhằm hoàn thiện các phương thức hoạt động, tính năng đẹp, tích cực của người lao động trong sản xuất kinh doanh. * Chiến lược thông tin: định hướng về các phương thức thu thập, xử lý thông tin phục vụ hoạt động kinh doanh của tổ chức. Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Doanh nghiệp không thể kinh doanh thành công, nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận. 1.1.2.3. Căn cứ vào quá trình quản trị chiến lược a. Chiến lược định hướng: bao gồm những định hướng lớn về chất lượng nhiệm vụ mục tiêu cơ bản làm cơ sở cho chiến lược hoạt động; b. Chiến lược hành động: bao gồm các phương án hoạt động trong các định hướng khác và những dự kiến điều chỉnh chiến lược trong quá trình triển khai chiến lược theo sự biến động của môi trường kinh doanh. c. Chiến lược thay thế, hay còn gọi là chiến lược dự phòng. Chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai, mà tương lai lại luôn là điều chưa biết. Vì thế, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải, và trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ được thay thế. - 14 -
17. Chiến lược dự phòng sẽ cho phép đối ứng một cách nhanh nhạy với những thay đổi mà khi hoạch định chiến lược doanh nghiệp chưa lường hết được. Tóm lại, chiến lược kinh doanh là một khái niệm có các cách tiếp cận khác nhau, song chung quy lại, chiến lược là các chương trình hành động tổng quát và chương trình triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu kinh doanh. 1.1.3. Cơ sở hoạch định chiến lƣợc Để có được chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tổ chức khoa học việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Bất kỳ một sai sót nhỏ nào trong khâu hoạch định chiến lược sẽ làm cho quá trình thực hiện chiến lược không đem lại hiệu quả như mong muốn, thậm chí thất bại trong kinh doanh. Những cơ sở để xây dựng, hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm: 1.1.3.1. Khách hàng Khách hàng là đối tượng phục vụ của bất kỳ doanh nghiệp nào. Không có khách hàng, thì doanh nghiệp không có nhu cầu thị trường để cung ứng hàng hoá và dịch vụ của mình, và lúc đó cũng sẽ không cần kinh doanh và chiến lược kinh doanh. Vì vậy, khách hàng là cơ sở của bất kỳ một loại chiến lược kinh doanh nào. Với tốc độ hiện đại hoá nhanh chóng của xã hội hiện nay, nhu cầu sử dụng hàng hoá giữa các nhóm khách hàng ngày càng có sự phân hoá cao, điều đó tạo nên một thị trường không đồng nhất. Vì thế, các doanh nghiệp cần tìm hiểu và nắm được những nhu cầu riêng biệt của khách hàng, phân loại khách hàng để từ đó xác định được khách hàng của mình là ai. Để có khách hàng, doanh nghiệp phải nghiên cứu thị trường, chọn được bộ phận khách hàng phù hợp với khả năng nguồn lực của mình, để từ đó, xây dựng chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao. Muốn thực sự dựa vào khách hàng, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệpphải phân đoạn thị trường để xác định số lượng khách hàng sẽ phục - 15 -
18. vụ. Có nhiều cách phân đoạn thị trường tuỳ theo mục đích của việc xác định chiến lược, nhưng về cơ bản, việc phân đoạn thị trường thường được thực hiện như sau: a. Phân đoạn thị trường theo địa lý: là việc chia cắt thị trường thành những đơn vị địa lý khác nhau: quốc gia, bang, vùng, tỉnh, thành phố . Doanh nghiệp có thể lựa chọn phục vụ trong một hay nhiều vùng địa lý hay trong tất cả các vùng nhưng có chú ý đến những điểm khác biệt về nhu cầu và sở thíc do vùng địa lý quyết định. b. Phân đoạn thị trường theo nhân khẩu học: phân chia thị trường thành những nhóm căn cứ vào những biến động nhân khẩu học như giới tính, tuổi tác, quy mô gia đình, giai đoạn của chu kỳ gia đình, mức thu nhập, loại nghề nghiệp, học vấn, tín ngưỡng, chủng tộc, dân tộc. c. Phân đoạn thị trường theo dựa trên các yếu tố về tâm lý học: người mua được phân thành các nhóm theo các đặc điểm giai tầng xã hội, lối sống và/ hay đặc tính nhân cách. Những người cùng một nhóm nhân khẩu học có thể có những đặc điểm tâm lý học khác nhau. d. Phân đoạn thị trường theo hành vi: người mua được chia thành nhóm tuỳ theo kiến thức, thái độ của họ, tính chất sử dụng hàng hoá và phản ứng đối với từng loại hàng hoá. Các đặc điểm hành vi của khách hàng bao gồm: lý do mua hàng, những lợi ích mà khách hàng đang tìm kiếm, tình trạng người sử dụng, cường độ tiêu thụ, mức độ trung thành với hàng hoá, thái độ đối với hàng hoá. Ngoài ra, có thể phân đoạn thị trường theo các cách sau: e. Phân đoạn thị trường theo mục tiêu: Phân chia khách hàng trên thị trường theo mục đích sử dụng sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, ví dụ, khách hàng sẽ sử dụng sản phẩm để kinh doanh (bán sỉ, bán lẻ) hay tiêu dùng; f. Phân đoạn thị trường theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: tức là dựa vào khả năng và nguồn lực của doanh nghiệptrong việc đáp ứng nhu cầu thị trường. Cách này sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn được bộ phận thị trường phù hợp nhất với khả năng và nguồn lực của mình vì có như vậy, chiến lược kinh doanh mới có tính khả thi cao. - 16 -
19. 1.1.3.2 Khả năng của tổ chức Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào khả năng sử dụng có hiệu quả ba yếu tố cơ bản của doanh nghiệp là: a. Con người (nguồn nhân lực) Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của tổ chức, thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản. Con người được xem là nguồn lực căn bản và có tính quyết định của mọi thời đại. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức. Năng lực thông qua con người được hiểu như là khả năng của đội ngũ nhân viên trong tổ chức. Khả năng này được thể hiện trên khía cạnh về chất lượng cao, khả năng đổi mới, kỹ năng trong công việc cụ thể và năng suất của đội ngũ nhân viên. Đây là những yếu tố then chốt mang lại sự thành công của các tổ chức. b. Cơ sở vật chất kỹ thuật của tổ chức: khả năng của tổ chức về cơ sở hạ tầng (văn phòng, nhà xưởng, máy móc thiết bị, trình độ công nghệ ) phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh; c. Bộ máy quản lý và luật lệ/ cơ chế vận hành tổ chức Ngày nay, các doanh nghiệp hoạt động trong một môi trường kinh doanh mang tính toàn cầu với cạnh tranh ngày càng khốc liệt, do vậy, tổ chức phải xây dựng được bộ máy quản lý tối ưu, hiệu quả cao với phương thức quản trị hiện đại, phù hợp với tình hình kinh doanh trong từng giai đoạn cụ thể. Mỗi loại chiến lược thường đòi hỏi những nguồn lực tương thích với nó, vì nếu không có những kết hợp này thì tổ chức không thể đạt được những mục tiêu của mình. Do vậy, khi xem xét về khả năng của tổ chức để hoạch định chiến lược, cần phải có những kết hợp phù hợp bởi nếu có sự dư thừa hoặc thiếu hụt ở bất cứ yếu tố nào trong ba yếu tố trên đều gây ra lãng phí hoặc kém hiệu quả cho tổ chức. Các doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để xây dựng chiến lược kinh doanh. Thực tế, từ những năm 80 trở lại đây, tiềm lực phát triển của các doanh nghiệp đã vượt lên trên nhu cầu thị trường, do vậy mà cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên khốc liệt hơn, xu thế đòi hỏi phải phân chia thị - 17 -
20. trường ngày càng trở nên cấp thiết hơn. Để có thể nắm được thị trường thì tổ chức phải chú trọng khai thác thế mạnh của mình trong khi hoạch định chiến lược kinh doanh. Mỗi tổ chức cần chủ động và mạnh dạn khai thác những thế mạnh của mình vì thông thường trong kinh doanh, tổ chức nào cũng có thế mạnh và điểm yếu. Vấn đề là phải biết dựa vào đó mà xây dựng chiến lược để có thể khai thác tối đa thế mạnh của mình, đồng thời khắc phục được những điểm yếu. 1.1.3.3. Đối thủ cạnh tranh Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa vào sự so sánh khả năng của tổ chức với các đối thủ cạnh tranh để từ đó tìm ra lợi thế cho mình. Ngày nay, các nhà kinh doanh cho rằng có hai loại lợi thế: a. Lợi thế vô hình: là lợi thế không định lượng được như uy tín của tổ chức, địa điểm kinh doanh, các mối quan hệ mà tổ chức đang có, thói quen sử dụng sản phẩm của khách hàng . b. Lợi thế hữu hình: thường được đánh giá qua khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng cắt giảm chi phí sản xuất, khả năng về vốn đầu tư, lợi thế về giá cả , rồi từ đó tìm ra lợi thế và tìm cách khai thác triệt để lợi thế sẽ đảm bảo cho tổ chức giành thắng lợi trên thương trường kinh doanh. Trên đây là ba căn cứ chủ yếu nhất để các doanh nghiệp xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh thích hợp, ngoài ra, việc hoạch định chiến lược còn có thể dựa trên cơ sở các quan điểm của tổ chức trong xây dựng chiến lược kinh doanh. 1.1.3.4. Các quan điểm trong xây dựng chiến lược kinh doanh Một chiến lược kinh doanh hay là một chiến lược mà nhờ đó ngành/ doanh nghiệp có thể chiếm thêm được một bộ phận thị trường đáng kể với cái giá có thể chấp nhận được. Vấn đề đặt ra là bằng những con đường nào để giành được ưu thế trong cạnh tranh. Theo Kenichi Ohmae – nhà kinh tế học Nhật Bản, có bốn cách giành lợi thế cạnh tranh cần phải quán triệt trong khi xây dựng chiến lược kinh doanh, đó là: a.Quan điểm chiến lược kinh doanh tập trung vào các nhân tố then chốt để giành thắng lợi. Theo cách này, tổ chức phải tìm ra được lĩnh vực, nhân tố then - 18 -
21. chốt có tầm quan trọng quyết định có thể tập trung các nguồn lực nhằm giành lợi thế chiến lược hơn hẳn các đối thủ. Bằng cách đó, tổ chức dù có tổng nguồn lực ít hơn đối thủ vẫn có thể tạo ra những ưu thế tuyệt đối về tương quan lực lượng vượt trội hẳn so với đối thủ của họ trong một lĩnh vực, một nhân tố then chốt mà tổ chức có cơ hội và khả năng giành thắng lợi. b.Quan điểm chiến lược kinh doanh dựa vào việc phát huy ưu thế tương đối. Theo cách này, chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa vào thuyết lợi thế so sánh tương đối. Tư tưởng chủ đạo trong xây dựng chiến lược kinh doanh theo hướng này là tìm ra lợi thế tương đối trong sản xuất sản phẩm và dịch vụ so với các đối thủ mạnh hơn, tìm ra sự khác biệt, điểm mạnh của mình để xây dựng chiến lược kinh doanh. Ưu thế tương đối có thể được biểu hiện ở các mặt: chủng loại, chất lượng, giá bán sản phẩm, kỹ thuật công nghệ, hệ thống tiêu thụ, địa điểm kinh doanh . c.Quan điểm chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở những nhân tố sáng tạo và khám phá ra vấn đề mới. Theo cách này, doanh nghiệp phải có những nhân tố có tính chất đột phá trong sản xuất, trong công nghệ , đồng thời, phải có sự nhạy bén, chấp nhận thách thức, rủi ro nhưng nhiều khi đem lại thành công bất ngờ. d.Quan điểm chiến lược kinh doanh xây dựng trên cơ sở khai thác khả năng của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. Theo cách này, tổ chức phải lựa chọn các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt mà có thể sử dụng nó để cải tiến sản phẩm, dịch vụ nhằm tạo ra ưu thế cạnh tranh so với các đối thủ. Tuy nhiên, trong khi tiếp cận và hoạch định chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp cần chú trọng giải quyết các vấn đề sau: - Phân tích và dự đoán được xu thế thay đổi, sự tác động của các thế lực thuộc môi trường kinh doanh, đặc biệt trong môi trường ngành kinh doanh. - Phân tích được vị thế chiến lược của doanh nghiệp nhằm tận dụng và phát huy thế mạnh và các cơ hội kinh doanh của mình. - Tiến hành xây dựng chiến lược ở tất cả các cấp độ của tổ chức. - 19 -
22. - Tập trung đội ngũ quản trị viên cao cấp nhất của tổ chức trong việc hoạch định chiến lược, đảm bảo tính bí mật của chiến lược vì trong nhiều trường hợp đối thủ cạnh tranh có thể nắm bắt được những chiến lược của tổ chức, gây ra những bất lợi cho tổ chức trong hoạt động kinh doanh. 1.1.4. Các nội dung quản trị chiến lƣợc Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược, xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các nguồn lực của tổ chức cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch này. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược bao gồm ba hoạt động chính: - Thiết lập mục tiêu: xác định tổ chức muốn đi đâu, về đâu; Mục tiêu của tổ chức được xác định trên cơ sở các phân tích rất cẩn trọng và khoa học về tình hình thị trường, khách hàng, xu thế tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi về công nghệ, môi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội, những điểm mạnh điểm yếu nội tại, các cơ hội và nguy cơ có thể có từ bên ngoài , do vậy, sẽ là những mục tiêu thách thức, nhưng có tính khả thi. - Xây dựng kế hoạch: xác định tổ chức muốn đạt đến mục tiêu bằng con đường nào và dùng phương tiện gì; - Bố trí, phân bổ nguồn lực: tổ chức dùng phương tiện, công cụ gì để thực hiện và đạt được mục tiêu đã đề ra. Thông thường, chiến lược được thực hiện qua bốn giai đoạn chính: a. Phân tích môi trường kinh doanh: Điều quan trọng trong xây dựng chiến lược kinh doanh là phải phân tích môi trường kinh doanh, để từ đó tìm cơ hội kinh doanh hiện tại và trong tương lai. Cơ hội kinh doanh là cơ sở quan trọng để hoạch định chiến lược kinh doanh của tổ chức. Để phân tích môi trường kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải xác định nhu cầu số lượng và loại hình thông tin không phải đều chính xác và có giá trị như nhau, vì vậy, tổ chức cần phải sàng lọc thông tin phù hợp với yêu cầu sản xuất, kinh doanh của mình và đề ra được một cơ chế hữu hình cho công tác thu thập thông tin đối với việc phân tích môi trường kinh doanh. - 20 -
23. Việc phân tích môi trường bên ngoài, bên trong là để xác định các điểm mạnh quan trọng và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng. Phân tích môi trường bên ngoài thường bao gồm cả phân tích các yếu tố về chính trị, môi trường, xã hội, công nghệ, những yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức và phân tích các thế mạnh, yếu, cơ hội, thách thức. Các yếu tố bên trong có thể được xác định theo những cách như tính toán các tỷ lệ, đo lường thành tích, và so sánh với các giai đoạn trước và với trung bình ngành. Có thể thực hiện các cuộc điều tra để khảo sát các yếu tố bên trong như tinh thần nhân viên, hiệu quả sản xuất, hiệu quả quảng cáo và sự trung thành của khách hàng. b. Xây dựng chiến lược: bao gồm việc xác định sứ mệnh, thiết lập các mục tiêu, đề ra các chiến lược, chính sách. Trên cơ sở phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh, các doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và những nguy cơ đang đe doạ đến sự tồn tại của mình, từ đó xác định sứ mệnh, mục tiêu và quan trọng hơn là đưa ra và lựa chọn phương án chiến lược, chính sách tối ưu để biến chúng thành hiện thực. Xác định sứ mệnh là để trả lời câu hỏi về mục đích tồn tại của tổ chức/ doanh nghiệp. Thông điệp về sứ mệnh thường phải bao trùm các nội dung chính: mục đích của tổ chức, ngành nghề hoạt động và các giá trị sẽ đem lại. Thiết lập mục tiêu là để trả lời câu hỏi tổ chức, doanh nghiệp muốn đạt được gì, tại thời điểm nào. Mục tiêu phải gắn kết với sứ mệnh và phải được thiết lập trên cơ sở các phân tích cẩn trọng, khoa học. Đề ra chiến lược là để trả lời câu hỏi con đường nào để đạt được mục tiêu. Các chính sách là để trả lời cho câu hỏi việc ra quyết định được thực hiện như thế nào. Các chính sách quy định rõ ràng các nguyên tắc, quy tắc cũng như các hướng dẫn cần thiết cho các hoạt động, trong đó gắn liền với quyền ra quyết định của các cấp quản lý. Chính sách rõ ràng giúp cho các quyết định được đưa ra đúng đắn và kịp thời, đáp ứng yêu cầu năng động, linh hoạt, nhiều khi là gấp gáp trong kinh doanh để chớp lấy thời cơ. Khi xây dựng và thực hiện chiến lược, phải luôn có chiến lược dự phòng. Sở dĩ phải như vậy vì chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai, nhưng - 21 -
24. tương lai lại là điều không chắc chắn, nên luôn phải tính đến các phương án dự phòng. Điều này rất cần thiết, bởi môi trường kinh doanh biến đổi liên tục, nhiều tình huống rủi ro không lường trước được có thể xảy ra, và lúc đó tổ chức cần có chiến lược thay thế để tránh những rủi ro lớn hơn có thể xảy ra. c. Triển khai thực hiện chiến lược: bao gồm các chương trình hành động, ngân sách, quy trình. Đây là giai đoạn rất quan trọng vì một chiến lược dù được hoạch định một cách hoàn hảo, nhưng nếu không được triển khai thực hiện một cách đúng đắn thì cũng không mang lại kết quả gì. Nhiều chiến lược đã thất bại ở khâu thực hiện chứ không phải ở khâu hoạch định. Có thể có những diễn biến bất thường xảy ra trong quá trình triển khai thực hiện chiến lược, nếu không có những giải pháp ứng phó kịp thời và phân bổ nguồn lực hợp lý, thì khó có thể đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức. d. Đánh giá và kiểm soát chiến lược: Quá trình chiến lược dẫn đến kết quả là những quyết định có thể mang lại kết quả có ý nghĩa đối với sự phát triển của doanh nghiệp, nhưng ngược lại, những quyết định sai lầm có thể gây ra những bất lợi nghiêm trọng và có thể là vô cùng khó khăn. Tất cả các chiến lược đều tuỳ thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thường xuyên thay đổi. Vì thế, việc đánh giá chiến lược là cần thiết đối với sự phát triển và thịnh vượng của tổ chức. Việc đánh giá kịp thời có thể báo động cho doanh nghiệp về những khó khăn hoặc những khó khăn có thể xảy ra trước khi một tình huống trở nên nghiêm trọng. Việc đánh giá chiến lược bao gồm việc đánh giá kết quả và đưa ra những hiệu chỉnh cần thiết. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại, (2) đo lường thành tích để so sánh các kết quả mong muốn với những kết quả thực sự, và (3) Thực hiện các hoạt động điều chỉnh để bảo đảm công việc đang thực hiện phù hợp với kế hoạch. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết để đảm bả những mục tiêu đã đề ra mang lại kết quả. - 22 -
25. 1.1.5. Mô hình chiến lƣợc Quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược đã được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình. Minh hoạ ở Hình 1 là mô hình chiến lược toàn diện được chấp nhận rộng rãi. Mô hình này không áp dụng chung cho tất cả các doanh nghiệp, nó chỉ thể hiện một phương pháp luận rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá các chiến lược. Xác định các nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại của tổ chức là việc đầu tiên của một chiến lược. Tuỳ theo tình hình và điều kiện hiện tại của tổ chức, có thể loại trừ một số chiến lược và có thể áp đặt một hành động cụ thể. Quá trình thực hiện của chiến lược là một quá trình năng động và liên tục, một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Chẳng hạn, một sự biến đổi trong nền kinh tế có thể biểu hiện một cơ hội lớn và đòi hỏi một sự thay đổi trong chiến lược và các mục tiêu dài hạn, hoặc sự thất bại, không đạt được các mục tiêu hàng năm sẽ cần sự thay đổi trong chính sách, hoặc việc đối thủ cạnh tranh chính tuyên bố thay đổi chiến lược sẽ cần có sự thay đổi trong nhiệm vụ của công ty. Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện trên cơ sở liên tục. Các mũi tên có nhiều hướng trong hình minh hoạ tầm quan trọng của sự thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình thực hiện chiến lược. Trên thực tế, quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình do có các nguyên nhân chủ quan và khách quan có ít nhiều ảnh hưởng đến cách thức quản trị chiến lược ở các tổ chức. Phong cách quản trị, tính chất phức tạp của môi trường kinh doanh, sự phức tạp của công nghệ sản xuất, bản chất của các vấn đề phát sinh, mục đích của hệ thống kế hoạch . đều có thể ảnh hưởng đến cách thức tiến hành quản trị chiến lược. Mô hình chiến lược phố biến được áp dụng trong quản trị chiến lược như sau: Hình 1: Mô hình chiến lược phổ biến - 23 -
26. Thực hiện việc phân tích môi Thiết lập Thiết lập trường bên ngoài mục tiêu những mục để xác định các cơ dài hạn tiêu hàng hội và đe doạ chủ năm yếu Xác định nhiệm vụ Xét lại Phân Đo lường mục tiêu mục tiêu phối các và đánh và chiến kinh nguồn tài giá thành lược hiện doanh nguyên tích tại Thực hiện phân tích môi trường Lựa chọn Đề ra các bên trong để nhận các chiến chính sách diện những điểm lược để mạnh yếu theo đuổi Tóm lại, xây dựng và Hình thành Thực thi Đánh giá chiến lƣợc chiến lƣợc chiến lƣợc lựa chọn chiến lược là bước khởi đầu cho quá trình quản trị chiến lược. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh đã đưa ra các bước cần thực hiện để có chiến lược kinh doanh khả thi. Các bước đó bao gồm phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh để tìm cơ hội và phát hiện những nguy cơ đe doạ đến hoạt động của tổ chức, làm cơ sở hình thành các phương án chiến lược kinh doanh. Để thành công trên thương trường kinh doanh thì việc lựa chọn một chiến lược phù hợp có một ý nghĩa quyết định đối với các doanh nghiệp. Với chiến lược được lựa chọn, doanh nghiệp tiến hành triển khai thực hiện chiến lược. Đây là giai đoạn quan trọng và là bước chuyển hoá những mong muốn chiến lược của tổ chức thành hiện thực. - 24 -
27. 1.1.6. Vai trò của chiến lƣợc 1.1.6.1. Vai trò của chiến lược đối với các doanh nghiệp a. Chiến lược kinh doanh giúp cho tổ chức nhận thức rõ mục đích, hướng đi của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động. Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của tổ chức, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của tổ chức mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn, hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của tổ chức. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho doanh nghiệp biết những việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy, sẽ khuyến khích doanh nghiệp đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức. b. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe doạ trên thương trường kinh doanh. Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Nhờ thấy rõ các điều kiện môi trường tương lai, tổ chức có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường. c. Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững. d. Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho tổ chức để ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự. Trên thực tế, phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, đều xuất phát từ - 25 -
28. chỗ xây dựng chiến lược không phù hợp hoặc có sự sai lệch trong xác định các mục tiêu chiến lược. 1.1.6.2. Vai trò của chiến lược đối với các ngành công nghiệp Về cơ bản, một ngành sản xuất kinh doanh bao gồm một tập hợp các tổ chức sản xuất kinh doanh hoạt động trong cùng một lĩnh vực. Vì vậy, chiến lược kinh doanh của ngành tập hợp và mang đầy đủ đặc trưng của chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành. Theo Michael E. Porter, chiến lược phát triển ngành có vai trò rất quan trọng và là một trong bốn yếu tố quyết định đến khả năng cạnh tranh của một quốc gia. Bốn yếu tố này bao gồm: - Nhóm 1: Các yếu tố sản xuất, bao gồm các yếu tố sản xuất cơ bản như khí hậu, đất đai, thổ nhưỡng phù hợp với quá trình sản xuất, các yếu tố mới xuất hiện trong quá trình sản xuất như công nghệ (bao gồm thiết bị công nghệ và mức độ hiện đại hoá của công nghệ .). - Nhóm 2: Nhu cầu nội địa đối với sản phẩm của một ngành cũng như các dịch vụ khác kèm theo. - Nhóm 3: Các ngành công nghiệp hỗ trợ và các ngành công nghiệp có liên quan. - Nhóm 4: Các yếu tố như chiến lược ngành, cấu trúc thị trường và mức độ cạnh tranh; chiến lược ngành và chiến lược của các công ty hiện tại và trong tương lai; tính độc quyền và tính tự do của thị trường; mức độ cạnh tranh cấp công ty, cạnh tranh cấp ngành hay cạnh tranh cấp quốc gia. Việc xây dựng chiến lược phát triển ngành đúng đắn sẽ cung cấp cho Nhà nước một tầm nhìn bao quát, lâu dài để phát triển ngành, hướng tới mục tiêu đã lựa chọn; tối ưu hoá việc sử dụng các nguồn lực hiện có của ngành trong điều kiện thực tế; khắc phục những hạn chế của cơ chế thị trường, định hướng mục tiêu, đảm bảo sự cân đối trong hệ thống kinh tế và các mục tiêu xã hội; và cuối cùng là cung cấp một tầm nhìn và khuôn khổ tổng quát cho việc thiết lập các quan hệ hợp tác và hội nhập quốc tế một cách chủ động, hiệu quả. Như vậy, việc xây dựng chiến lược phát triển các ngành kinh tế xã hội nói chung và chiến lược phát triển thị trường - 26 -
29. của ngành nói riêng là hết sức cần thiết trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam hiện nay. 1.2. Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng 1.2.1. Khái niệm Là một trong ba chiến lược bộ phận trong chiến lược tăng trưởng tập trung, “Chiến lược phát triển thị trường là phương thức tăng trưởng bằng con đường đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ mà tổ chức đang sản xuất, kinh doanh vào thị trường mới”, hay nói cách khác là tìm những người tiêu dùng mới ở các thị trường hiện chưa xâm nhập. Chiến lược này được áp dụng khi các doanh nghiệp có đủ nguồn lực để mở rộng quy mô sản xuất, đang có hệ thống phân phối và hoạt động marketing có hiệu quả. Chiến lược này có hiệu quả khi các thị trường mới mà doanh nghiệp sẽ tham gia chưa bão hoà. Có ba cách thực hiện chiến lược phát triển thị trường, bao gồm: a. Tìm thị trường trên các địa bàn mới b. Tìm các thị trường mục tiêu mới c. Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm Đối với một doanh nghiệp nói riêng và một ngành nói chung, thị trường có vai trò vô cùng quan trọng. Nếu không có thị trường, tiền bạc chỉ là một sức mua, điều này cũng có nghĩa là đang cung cấp thị trường cho kẻ khác. Ở châu Âu, có hai quốc gia tích luỹ được tiền bạc và trở nên giàu có sớm nhất là Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha. Lúc đó, Anh, Pháp, Đức đều là những nước nghèo so với họ. Khi Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha mua về các loại hàng hoá để hưởng thụ tức là họ đang vô tình kích thích cho các nước khác phát triển về mặt công nghiệp. Ngày nay, Anh, Pháp, Đức đã có nền công nghiệp phát triển cường thịnh vượt qua cả Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha. Qua ví dụ này, ta càng thấy rõ tầm quan trọng của thị trường trong hoạt động kinh doanh. Mục tiêu của chiến lược kinh doanh suy cho cùng là để giành được thắng lợi trong cạnh tranh, mà một trong những điều kiện cần thiết là chiếm lĩnh được thị trường và phát triển thị trường để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. - 27 -
30. 1.2.2. Vai trò của chiến lƣợc phát triển thị trƣờng Vai trò của chiến lược phát triển thị trường ở cấp độ vĩ mô và vi mô được thể hiện trên các khía cạnh sau: 1.2.2.1. Vai trò của chiến lược phát triển thị trường ở cấp vi mô a. Chiến lược phát triển thị trường giúp cho doanh nghiệp tận dụng được tối đa các cơ hội mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ, thu hút thêm được các đối tượng khách hàng, tạo điều kiện tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức; Thông qua chiến lược phát triển thị trường nước ngoài bằng cách xuất khẩu hàng hoá và dịch vụ, doanh nghiệp có thể mở rộng được thị trường tiêu thụ, vì rõ ràng là thị trường nước ngoài lớn hơn nhiều so với thị trường trong nước, từ đó, mở rộng được đầu tư. b. Chiến lược phát triển thị trường tạo điều kiện để doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm, giảm thiểu rủi ro, khai thác tối đa lợi thế trong kinh doanh. Khi thị trường nội địa không tiêu thụ hết sản phẩm của tổ chức, thì thị trường quốc tế là một lối thoát duy nhất để tiêu thụ sản phẩm dư thừa, kết quả là nhà xuất khẩu có thể phân bổ chi phí cố định cho nhiều sản phẩm, hạ thấp giá thành, nâng cao lợi nhuận, dẫn đến giá bán có khả năng hạ thấp, tạo điều kiện tác động trở lại để đẩy mạnh khối lượng hàng hoá bán ra hơn nữa. Ngoài ra, doanh nghiệp có thể giảm thiểu được rủi ro vì bán hàng hoá ở nhiều thị trường tốt hơn chỉ bán ở một hay một số thị trường và giúp doanh nghiệp mở rộng chu kỳ sống của sản phẩm, từ đó, khai thác được những lợi thế hiện có của tổ chức trong thị trường chưa được khai thác. c. Chiến lược phát triển thị trường khuyến khích doanh nghiệp nâng cao trình độ quản lý, tăng lợi nhuận, phát triển nguồn nhân lực. Để tồn tại và phát triển trên thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, doanh nghiệp cần phải chú trọng đến nâng cao trình độ kỹ thuật công nghệ, đổi mới trang thiết bị, nâng cao khả năng sản xuất. Ngoài ra, tổ chức có thể có thêm thu nhập từ những kỹ thuật hiện có thông qua hoạt động nhượng bản quyền, đặc quyền kinh tiêu , từ đó, phát triển thêm lợi nhuận để tái đầu tư, tạo thêm công ăn việc làm và tăng thu nhập cho người lao động. Phát triển thị trường ở nước ngoài cũng đòi hỏi doanh nghiệp nâng cao trình - 28 -
31. độ kinh doanh cũng như hiểu biết về cạnh tranh quốc tế nhằm tổ chức thực hiện tốt quản trị và phát triển nguồn nhân lực. d. Ngoài ra, phát triển thị trường tạo điều kiện để doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế. 1.2.2.2. Vai trò của chiến lược phát triển thị trường ở cấp vĩ mô a. Tạo nguồn vốn quan trọng để thoả mãn nhu cầu nhập khẩu và tích luỹ phát triển sản xuất trong nước. Thông qua phương thức phát triển thị trường bằng cách tìm thị trường trên các địa bàn mới (xuất khẩu) sẽ tạo nguồn vốn quan trọng để thoả mãn nhu cầu nhập khẩu những tư liệu sản xuất thiết yếu phục vụ công nghiệp hoá đất nước. Trong thực tiễn, xuất khẩu và nhập khẩu có quan hệ mật thiết với nhau, vừa là kết quả vừa là tiền đề của nhau, đẩy mạnh xuất khẩu để mở rộng và tăng khả năng sản xuất. b. Phát triển thị trường ở nước ngoài thông qua đẩy mạnh xuất khẩu được xem là một yếu tố quan trọng để kích thích sự tăng trưởng nền kinh tế quốc gia. Việc đẩy mạnh xuất khẩu cho phép mở rộng quy mô sản xuất, nhiều ngành nghề mới ra đời phục vụ cho xuất khẩu. (Ví dụ, phát triển xuất khẩu gạo không những tạo điều kiện cho ngành trồng lúa mở rộng được diện tích, tăng vụ để tăng sản lượng xuất khẩu, mà còn thúc đẩy phát triển các ngành khác như: sản xuất bao bì, phát triển ngành xay xát, ngành chăn nuôi) c. Kích thích các doanh nghiệp trong nước đổi mới trang thiết bị và công nghệ sản xuất. Để đáp ứng yêu cầu cao của thị trường thế giới về quy cách chủng loại sản phẩm đòi hỏi một mặt sản xuất phải đổi mới trang thiết bị công nghệ, mặt khác người lao động phải nâng cao tay nghề, học hỏi kinh nghiệm sản xuất tiên tiến, có như vậy, sản phẩm mới có thể xuất khẩu ổn định. d. Phát triển thị trường nước ngoài bằng cách tăng xuất khẩu sẽ góp phần tích cực vào việc nâng cao mức sống của nhân dân. e. Đẩy mạnh xuất khẩu góp phần tăng cường hợp tác quốc tế giữa các nước và nâng cao vai trò vị trí của nước xuất khẩu trên thị trường khu vực và quốc tế. - 29 -
32. 1.2.3. Nội dung các chiến lƣợc phát triển thị trƣờng. 1.2.3.1. Tìm thị trường trên các địa bàn mới a. Khái niệm: tìm thị trường trên các địa bàn mới là việc tìm kiếm thị trường mới còn bỏ trống ở trong nước và tìm thị trường mới ở nước ngoài. Việc tìm kiếm thị trường mới ở nước ngoài còn gọi là chiến lược phát triển thị trường bằng con đường hướng ngoại (xuất khẩu hàng hoá). Đối với các doanh nghiệp, việc giữ vững và phát triển thị trường trong nước là yếu tố quyết định sự tăng trưởng của doanh nghiệp, đồng thời, việc chủ động tìm kiếm thị trường ngoài nước cũng là yếu tố quan trọng để tạo động lực phát triển. b. Nội dung: Để mở rộng được thị trường trên các địa bàn mới, các doanh nghiệp thường chú trọng vào các hoạt động sau: * Nghiên cứu thị trường mục tiêu: bao gồm việc nghiên cứu các đặc trưng cơ bản của thị trường, tiến hành điều tra thị trường, nghiên cứu quy luật mua hàng của người tiêu dùng để thu thập, đánh giá và xử lý các thông tin về thị trường. Từ đó, đưa ra những dự báo và chiến lược kinh doanh phù hợp đối với từng thị trường. * Thực hiện chiến lược và chiến thuật tiếp thị, xúc tiến phù hợp trên thị trường, bao gồm việc xác định thị trường mục tiêu mà tổ chức sẽ phục vụ thông qua việc phân đoạn thị trường và xác định vị trí thị trường, tìm kiếm các cơ hội thị trường, thông qua đó, xây dựng chiến thuật cạnh tranh trên thị trường. * Nghiên cứu và thực hiện chiến lược về sản phẩm và tung ra thị trường những sản phẩm phù hợp. Doanh nghiệp cần nghiên cứu và phát hiện xem có thể thoả mãn nhu cầu hoặc mong muốn nào của khách hàng, từ đó, doanh nghiệp cần đổi mới sản phẩm ở khía cạnh nào, định giá sản phẩm ra sao để có thể thâm nhập thị trường, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm. Nghiên cứu về sản phẩm và định giá sản phẩm dưới góc độ nhu cầu khách hàng là việc làm quan trọng của doanh nghiệp, đó cũng là cơ sở để vạch ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn. * Tổ chức kênh phân phối, tiêu thụ. Các doanh nghiệp cần hiểu rằng, một hệ thống phân phối thông suốt không những có thể nâng cao lượng tiêu thụ sản phẩm và sức cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn có thể giúp doanh nghiệp giảm chi phí - 30 -
33. trong lưu thông, tiêu thụ sản phẩm, từ đó, nâng cao lợi nhuận cho doanh nghiệp. Để tổ chức tốt kênh phân phối, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu về đặc điểm, kết cấu của hệ thống phân phối tiêu thụ trên thị trường mà doanh nghiệp dự định sẽ tham gia cũng như xu thế phát triển của hệ thống phân phối tiêu thụ, từ đó lựa chọn và quản lý các đại lý trung gian sẽ tham gia vào việc tiêu thụ sản phẩm của mình. Bên cạnh việc tổ chức kênh phân phối, doanh nghiệp cũng cần phải thực hiện những sách lược về đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. Doanh nghiệp có thể thực hiện các sách lược về quảng cáo, tổ chức đội ngũ bán hàng trực tiếp, thực hiện công tác xúc tiến bán hàng, quan hệ cộng đồng (PR) * Thu thập các thông tin phản hồi từ thị trường, từ đó đưa ra những quyết sách và tiến hành những điều chỉnh phù hợp. Thực tế những năm qua cho thấy nhiều doanh nghiệp đã sáng tạo trong việc đưa ra các phương pháp tiếp thị thích hợp cũng như hoàn thiện khâu dịch vụ bán hàng để giữ vững và phát triển thị trường trong nước; nắm bắt thông tin và tiếp cận thị trường nước ngoài, đổi mới phương thức dịch vụ kinh doanh cho phù hợp với thông lệ quốc tế. Hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian tới cần tiếp tục điều tra kỹ hơn nữa nhu cầu thị trường, phán đoán tốt hơn khả năng phát triển của mỗi sản phẩm dự kiến đưa vào thị trường trong năm kế hoạch để có quyết định chính xác kế hoạch đầu tư và kế hoạch huy động vào sản xuất. Việc đẩy mạnh khai thác, phát triển, giữ vững và ổn định thị trường trong nước và vươn ra thị trường nước ngoài phải dựa trên cơ sở chất lượng hàng hoá cao hơn, giá cả cạnh tranh hơn và công tác dịch vụ bán hàng tốt hơn. Trên phương diện vĩ mô, để phát triển thị trường nội địa và mở rộng thị trường ở nước ngoài, các biện pháp sau đây thường được sử dụng như là các giải pháp hỗ trợ từ phía Chính phủ: - Biện pháp thứ nhất là kích thích tiêu dùng trong nước. Một số biện pháp kích thích tiêu dùng và sản xuất trong nước truyền thống là Chính phủ nới lỏng chính sách tiền tệ, giảm lãi suất, trợ cấp cho người tiêu dùng, tăng chi tiêu của - 31 -
34. Chính phủ cho các nhu cầu công cộng. Sự gia tăng chi tiêu ngân sách của Chính phủ cũng là một yếu tố góp phần tạo nên sự tăng cầu nội địa. - Biện pháp thứ hai là điều chỉnh cơ cấu sản xuất trong nước theo các hướng sau đây: + Tiếp tục ưu tiên cho những ngành công nghiệp hướng về xuất khẩu đối với những sản phẩm có lợi thế so sánh và lợi thế cạnh tranh thông qua nguồn vốn đầu tư tư nhân trong nước và nguồn FDI, gắn trực tiếp với việc phát triển các ngành công nghiệp có hàm lượng công nghệ và tri thức cao. + Chú trọng phát triển các ngành công nghiệp thay thế nhập khẩu. Trong trường hợp các dự án FDI, hướng đầu tư chủ yếu là để sản xuất ra các sản phẩm phục vụ thị trường nội địa như chế biến nông sản, dệt may, giày dép, ô tô, điện - điện tử dân dụng, xây dựng . Việc điều chỉnh cơ cấu của Chính phủ hướng vào thị trường trong nước chủ yếu sẽ tập trung vào đầu tư đổi mới các doanh nghiệp nhà nước, củng cố và phát triển các doanh nghiệp vừa và nhỏ, phát triển khu vực nông nghiệp và nông thôn để cải thiện thu nhập và sức mua cho nông dân, dần dần xoá bỏ khoảng cách chênh lệch giữa thành thị – nông thôn, giữa người giàu – người nghèo, tạo ra sự phát triển bền vững hơn. - Biện pháp tiếp theo là điều chỉnh chính sách nhằm giảm sự phân biệt đối xử giữa doanh nghiệp sản xuất hàng hoá tiêu thụ trong nước và xuất khẩu. Hiện nay ở nhiều nước, những ưu đãi cho doanh nghiệp sản xuất hàng hoá xuất khẩu và doanh nghiệp sản xuất hàng hoá tiêu thụ trong nội địa rất khác nhau: các doanh nghiệp sản xuất hàng hoá xuất khẩu được hưởng những ưu đãi rất lớn từ Chính phủ khi thâm nhập thị trường nước ngoài. Điều này làm cho hiệu quả đầu tư cho các hoạt động xuất khẩu của Chính phủ không cao. Một đồng xuất khẩu mang lại cho nền kinh tế lợi ích ít hơn do phải bù đắp những chi phí bỏ ra, trong khi khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp tỏ ra kém hiệu quả nếu như không có sự bảo trợ từ phía Chính phủ. Trong xu thế tự do hoá, nhất thiết phải thu hẹp vai trò phân bổ nguồn lực của Chính phủ. Phân bổ tín dụng theo chỉ đạo, bảo lãnh vốn vay, miễn giảm thuế, hỗ trợ xuất khẩu đều không thể tạo ra được những ngành công nghiệp mới - 32 -
35. có khả năng cạnh tranh quốc tế. Những ưu đãi như thế có thể phát huy được tác dụng trong những giai đoạn phát triển đầu tiên, nhưng cũng tạo ra thế ỷ lại và dựa dẫm vào Chính phủ, vào ngân hàng. Để đảm bảo cho các doanh nghiệp sản xuất trong nước phát triển và cạnh tranh được, nhất thiết phải tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh để các doanh nghiệp tự cọ xát, tự cạnh tranh với nhau trên thị trường trong nước và quốc tế. Điều đó đòi hỏi sự cải cách toàn diện, tạo ra sự thay đổi cơ bản cả về cơ cấu ngành, cơ cấu ngân hàng tài chính và cơ cấu doanh nghiệp. - Ngoài ra, Chính phủ cũng có thể hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc phát triển thị trường ở nước ngoài bằng việc tổ chức các hoạt động xúc tiến thương mại, cung cấp thông tin thị trường, đối tác nước ngoài, từ đó, giúp các ngành, doanh nghiệp nắm bắt những thông tin về nhu cầu thị trường nước ngoài và các địa chỉ nhập khẩu, thông tin về vận chuyển đường biển, thủ tục hải quan và những khách hàng cụ thể, đó là những thông tin hết sức quan trọng đối với các nhà xuất khẩu khi xâm nhập thị trường. Về vấn đề này, rõ ràng là khả năng nắm bắt và cung cấp thông tin của Chính phủ tốt hơn nhiều so với các hãng tư nhân, qua đó Chính phủ đã giúp cho các nhà xuất khẩu nắm bắt tốt hơn những thông tin cần thiết. 1.2.3.2. Tìm các thị trường mục tiêu mới a. Khái niệm: Tìm các thị trường mục tiêu mới bao gồm việc tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong cùng một địa bàn thị trường hiện tại. Ngoài ra, có thể thực hiện các nỗ lực đặc biệt khác như phát triển các kênh tiêu thụ mới hoặc đơn giản là sử dụng các phương tiện quảng cáo mới. b. Nội dung: Khi thực hiện tìm kiếm và phân chia các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu, doanh nghiệp phải tiến hành phân đoạn thị trường. Phân đoạn thị trường là một phương pháp phân chia một thị trường tổng thể theo những tiêu chí nhất định thành nhiều thị trường con để xác định ra được thị trường mục tiêu. Phân đoạn thị trường nghĩa là xác định mục tiêu của thị trường, từ đó vạch ra được cơ sở của sách lược kinh doanh có hiệu quả. Việc phân đoạn thị trường là nhằm sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp phát hiện có sự tồn tại của nhiều loại nhu cầu khác nhau trên cùng một kiểu - 33 -
36. thị trường, họ có thể dùng nguyên vật liệu để tiến hành gia công sản xuất ở những cấp độ khác nhau, hình thành nên những sản phẩm khác nhau để thoả mãn những nhu cầu khác nhau đó. Việc phân đoạn thị trường có thể giúp phát hiện một cách nhanh chóng sự thay đổi của thị trường. Phân đoạn thị trường còn có thể phát hiện ra được những người tiêu dùng đặc biệt chưa thoả mãn, vì vậy có thể giúp cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ phát huy tốt hơn ưu thế cạnh tranh trên thị trường. Tiêu chí chính của việc phân đoạn thị trường hàng tiêu dùng ở cấp độ nhỏ hơn bao gồm vị trí địa lý, ví dụ như phân ranh giới giữa nội thành và ngoại thành, phân biệt về địa hình, khí hậu, dân tộc, giao thông vận tải, mật độ dân số ; nhân tố nhân khẩu, ví dụ như tuổi tác, giới tính, mức thu nhập, ngành nghề, quy mô gia đình, trình độ văn hoá, tôn giáo ; nhân tố tâm lý, ví dụ như lối sống, tính cách đặc trưng, tần số sử dụng, nhãn hiệu yêu thích, động cơ mua hàng Đối với việc phân đoạn thị trường hàng công nghiệp ở cấp độ nhỏ hơn thì có thể sử dụng rất nhiều tiêu chí. Thông thường, tiêu chí sử dụng bao gồm loại hình ngành nghề trong nền kinh tế quốc dân có thể phân chia thành những bộ phận chính như công, nông, thương nghiệp, giao thông vận tải ; trong đó, công nghiệp lại có thể chia thành công nghiệp nặng và công nghiệp nhẹ, công nghiệp nặng lại có thể chia thành các ngành luyện kim, cơ khí, mỏ than, dầu mỏ, điện lực Về vị trí địa lý, các khu vực đều chịu ảnh hưởng của đặc sản, khí hậu và truyền thống lịch sử, mỗi khu vực thường tập trung những ngành công nghiệp khác nhau, từ đó có thể làm nảy sinh ra những nhu cầu khác nhau. Về số lượng và đặc trưng mua hàng của người tiêu dùng, đặc điểm mua hàng của khách hàng lớn và khách hàng nhỏ cũng khác nhau, trong đó, những khách hàng cùng loại lại có những nhu cầu khác nhau, điều này đòi hỏi phải có cách xử lý khác nhau trong lúc vạch ra chiến lược tiêu thụ sản phẩm. Trong khi doanh nghiệp tiến hành phân đoạn thị trường cụ thể, không thể giới hạn ở một tiêu chí phân đoạn thị trường đơn lẻ nào đó mà phải tiến hành phân chia đan xen theo cấp độ và theo một nhân tố nhất định. Doanh nghiệp có thể tìm kiếm - 34 -
37. và xâm nhập một hay nhiều đoạn của thị trường cụ thể. Các khả năng xâm nhập thị trường theo phân đoạn thị trường bao gồm: * Tập trung vào một đoạn thị trường duy nhất: doanh nghiệp quyết định phục vụ một khúc thị trường cụ thể; * Hướng vào nhu cầu người mua: doanh nghiệp tập trung vào việc thoả mãn một nhu cầu nào đó của người mua. * Hướng vào nhóm người tiêu dùng: doanh nghiệp quyết định sản xuất và bán ra thị trường các loại sản phẩm cần thiết cho một nhóm người tiêu dùng. * Phục vụ một vài phân đoạn thị trường không liên quan với nhau: doanh nghiệp quyết định phục vụ một vài phần thị trường ít liên quan với nhau, ngoại trừ một điểm là mỗi phần đó đều mở ra cho doanh nghiệp một khả năng hấp dẫn. * Chiếm lĩnh toàn bộ thị trường: doanh nghiệp quyết định sản xuất và bán tất cả các loại sản phẩm có thể để phục vụ tất cả các phân đoạn thị trường. Khi xâm nhập thị trường mới phần lớn các doanh nghiệp đều bắt đầu từ việc phục vụ một khúc thị trường và nếu bước đầu đó thành công thì dần dần chiếm lĩnh các khúc khác. Cần phải suy tính kỹ trình tự chiếm lĩnh các khúc thị trường trong khuôn khổ một kế hoạch tổng hợp. Hoạt động của các doanh nghiệp Nhật Bản là một ví dụ hay về sự chuẩn bị chu đáo cho kế hoạch xâm nhập và chiếm lĩnh vị trí chủ chốt trên thị trường. Họ xâm nhập vào khu vực thị trường bị bỏ quên, chinh phục cho mình tên tuổi thông qua những người mua được toại nguyện và chỉ sau đó mới phát triển hoạt động của mình sang các khúc thị trường khác. Vận dụng công thức marketing này, họ đã chiếm lĩnh được một phần đáng kể thị trường thế giới về xe hơi, máy chụp ảnh, đồng hồ, đồ điện tử gia dụng, thép, đóng tàu thuyền mới và các hàng hoá khác. Các doanh nghiệp lớn trên thế giới có tham vọng chiếm lĩnh cho được toàn bộ thị trường. Để làm được điều đó, họ thường chào những mặt hàng khác nhau cho các khúc thị trường khác nhau, nếu không sẽ có nguy cơ bị các doanh nghiệp khác vượt mặt họ trong một vài khúc thị trường mà họ đã tập trung chú ý thoả mãn nhu cầu của các phần thị trường đó. - 35 -
38. 1.2.3.3. Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm Nhiều sản phẩm có nhiều công dụng mà đầu tiên người ta chưa thấy hết được. Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới. Trong đa số các trường hợp, sản phẩm sẽ phải được chuyển hoá để tạo ra ứng dụng mới. Trong trường hợp này, chiến lược phát triển thị trường đã tạo ra chu kỳ sống mới cho sản phẩm, vì vậy, chiến lược này thường được phối hợp với chiến lược phát triển sản phẩm. Theo xu thế phát triển chung thì chu kỳ tồn tại của sản phẩm đang bị thu ngắn một cách nhanh chóng, việc nghiên cứu và sản xuất ra sản phẩm mới do đó trở thành tiêu chí cơ bản đối với sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Doanh nghiệp nếu chỉ dùng sản phẩm hiện có để duy trì vị trí vốn có trên thị trường thì chắc chắn sẽ rơi vào tình trạng suy thoái và thất bại. Do vậy, sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp có mối liên hệ mật thiết với việc nghiên cứu sản phẩm mới. Doanh nghiệp thông qua việc nghiên cứu ra sản phẩm mới có thể thoả mãn được nhu cầu luôn thay đổi của người tiêu dùng, có thể biến nhu cầu tiềm ẩn thành nhu cầu thực tế, mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, nâng cao cơ bản sức sống cho doanh nghiệp. Để được người tiêu dùng chấp nhận, sản phẩm mới phải có những đặc trưng sau: a.Ưu việt hơn so với sản phẩm hiện có. Sản phẩm mới phải có những ưu điểm rõ ràng so với sản phẩm hiện có, phải có sức cạnh tranh lớn hơn so với sản phẩm hiện có trên phương diện như chất lượng, tính năng, chức năng, giá cả và độ thuận tiện . Đối với người tiêu dùng, một sản phẩm mới chỉ là tương đối, nói khác đi là nó có thể cung cấp thêm lợi ích cho người tiêu dùng so với sản phẩm hiện có. b. Có khả năng kích thích nhu cầu mới. Chức năng của sản phẩm phải phù hợp với nhu cầu tiềm ẩn của người tiêu dùng, phải chú ý để cho sản phẩm thống nhất được với thói quen tiêu dùng và quan niệm về giá trị trong xã hội. - 36 -
39. c. Thích hợp với trình độ kinh tế và kỹ thuật của xã hội. Nâng cao hàm lượng kỹ thuật, công nghệ trong sản phẩm cũng là một yêu cầu quan trọng đối với việc nghiên cứu ra sản phẩm mới, nhưng cũng cần phải nâng cao mức độ tiên tiến của sản phẩm ở mức độ phù hợp. Trước tiên, phải xem xét đến sức mua hàng của người tiêu dùng, giá cả của sản phẩm phải được người tiêu dùng chấp nhận, ngoài ra còn phải nghiên cứu đến những hạn chế do kiến thức và trình độ kỹ thuật gây ra, nghiên cứu xem người tiêu dùng có thể nắm bắt được loại sản phẩm đó hay không, từ đó giúp cho hiệu năng của sản phẩm được phát huy một cách hiệu quả. Tóm lại, chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận thức rõ mục đích, hướng đi và là kim chỉ nam cho mọi hoạt động, từ đó giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh cũng như đối phó với những nguy cơ và đe doạ trên thương trường, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tạo ra căn cứ vững chắc để tổ chức đề ra các quyết định chiến lược. Đối với các ngành công nghiệp, chiến lược kinh doanh là cơ sở để các ngành nâng cao khả năng cạnh tranh, giúp cho Nhà nước có một tầm nhìn bao quát, lâu dài để phát triển ngành hướng tới mục tiêu đã lựa chọn, từ đó, tối ưu hoá việc sử dụng các nguồn lực hiện có của ngành trong điều kiện thực tế, khắc phục những hạn chế của cơ chế thị trường, định hướng mục tiêu, đảm bảo sự cân đối trong hệ thống kinh tế và các mục tiêu xã hội và cung cấp một tầm nhìn, khuôn khổ tổng quát cho việc thiết lập các quan hệ hợp tác và hội nhập quốc tế một cách chủ động, hiệu quả. Chiến lược kinh doanh có rất nhiều loại tuỳ theo mục đích sử dụng và một trong những chiến lược kinh doanh được sử dụng phổ biến là chiến lược phát triển thị trường. Chiến lược phát triển thị trường là phương thức tăng trưởng bằng con đường đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ mà tổ chức đang sản xuất, kinh doanh vào thị trường mới. Các nội dung của chiến lược này bao gồm việc tìm thị trường trên các địa bàn mới, tìm các thị trường mục tiêu mới và tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm. Chiến lược phát triển thị trường giúp doanh nghiệp tận dụng được tối đa - 37 -
40. các cơ hội mở rộng thị trường tiêu thụ, từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận, giảm thiểu rủi ro, khai thác tối đa lợi thế kinh doanh, khuyến khích tổ chức nâng cao trình độ quản lý, phát triển nguồn lực, giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế trong kinh doanh. Ở cấp vĩ mô, chiến lược phát triển thị trường tạo nguồn vốn để thoả mãn nhu cầu phục vụ công nghiệp hoá đất nước, khuyến khích đổi mới công nghệ, kích thích tăng trưởng nền kinh tế quốc gia, từ đó góp phần nâng cao mức sống của nhân dân và nâng cao vị thế của đất nước trên thị trường quốc tế. Ngành Thép Việt Nam trong những năm qua đã có những bước phát triển mạnh mẽ nhưng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của nền kinh tế đất nước trong thời kỳ công nghiệp hoá hiện nay và đang phải đối mặt với những áp lực cạnh tranh rất lớn do hội nhập kinh tế mang lại. Do vậy, cần có một chiến lược phát triển thị trường phù hợp để ngành Thép ngày càng lớn mạnh và làm chủ được thị trường mà trước hết là thị trường trong nước. Qua phân tích thực trạng chiến lược phát triển thị trường ngành Thép Việt Nam hiện nay cũng như nghiên cứu định hướng phát triển thị trường ngành trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, các chương tiếp theo của luận văn này sẽ một số giải pháp để thực hiện có hiệu quả chiến lược phát triển ngành thép Việt Nam hậu WTO. - 38 -
41. Chƣơng 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƢỜNG CỦA NGÀNH THÉP VIỆT NAM HIỆN NAY 2.1. Tổng quan về ngành Thép Việt Nam 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Ngành Thép Việt Nam được hình thành từ đầu những năm 60. Năm 1959, khởi công xây dựng khu Liên hợp Gang thép Thái Nguyên theo sơ đồ công nghệ lò cao truyền thống với sự giúp đỡ của Trung Quốc, năm 1963 mẻ gang đầu tiên ra lò. Công suất thiết kế lúc đó của khu gang thép là 100 nghìn tấn/năm. Do chiến tranh phá hoại và khó khăn nhiều mặt, sau 15 năm, nhà máy mới có sản phẩm thép cán do Nhà máy luyện cán thép Gia Sàng (công suất thiết kế 50.000 tấn/năm) sản xuất. Tiếp đó, năm 1978, Nhà máy cán thép Lưu Xá (công suất 100.000 tấn/năm) đi vào hoạt động. Năm 1976, sau khi đất nước thống nhất, Công ty Luyện kim đen Miền Nam được thành lập trên cơ sở tiếp quản và sáp nhập các nhà máy luyện cán thép cỡ nhỏ theo công nghệ lò điện hồ quang của chế độ cũ để lại tại Thành phố Hồ Chí Minh và Biên Hoà, tổng công suất khoảng 80.000 tấn/năm. Sản phẩm chủ yếu cũng là thép xây dựng thông thường và một lượng nhỏ là đinh thép, lưới thép, dây thép gai. Giai đoạn 1976 – 1985 là giai đoạn ngành Thép gặp rất nhiều khó khăn do nền kinh tế bị suy thoái. Mặt khác, nguồn thép nhập khẩu từ Liên Xô trước đây và các nước XHCN còn dồi dào nên ngành Thép không có cơ hội phát triển. Những năm này, sản lượng thép cán toàn ngành chỉ ở mức 40.000 – 85.000 tấn/năm. Từ năm 1989 đến năm 1995, chủ trương đổi mới, mở cửa nền kinh tế đất nước của Đảng và Nhà nước được triển khai mạnh mẽ, ngành Thép mới thực sự khởi sắc và bắt đầu có sự tăng trưởng, sản lượng thép đã vượt ngưỡng 100.000 tấn/năm. Năm 1990, Tổng Công ty Thép Việt Nam (thuộc Bộ Công nghiệp nặng – nay là Bộ Công nghiệp) được thành lập, thống nhất quản lý ngành sản xuất thép quốc doanh trong cả nước. Đây là thời kỳ phát triển sôi động, nhiều dự án đầu tư chiều sâu và liên doanh với nước ngoài được thực hiện. Các ngành cơ khí, xây - 39 -
42. dựng, quốc phòng và các thành phần kinh tế khác đều tham gia xây dựng và vận hành các nhà máy thép mini. Sản lượng thép cán năm 1995 đã tăng gấp 4 lần so với năm 1990, đạt 450.000 tấn/năm và bằng mức Liên Xô cung cấp cho nước ta hàng năm trước 1990. Tháng 4/1995, Tổng Công ty Thép Việt Nam được chuyển đổi hoạt động theo mô hình Tổng Công ty nhà nước (Tổng Công ty 91) trên cơ sở hợp nhất VSC và Tổng Công ty Kim khí - Bộ Thương mại. Thời kỳ 1996 – 2000, ngành Thép vẫn giữ được tốc độ tăng trưởng khá cao, tiếp tục được đầu tư đổi mới và đầu tư chiều sâu; đã xây dựng và đưa vào hoạt động 13 dự án liên doanh, trong đó có 12 nhà máy liên doanh cán thép và gia công chế biến sau cán. Năm 2000, sản lượng thép cán của cả nước đạt 1,57 triệu tấn, gấp hơn 3 lần năm 1995 và gấp gần 14 lần năm 1990. Đây là thời kỳ ngành Thép có tốc độ tăng sản lượng mạnh nhất. Từ chỗ phải nhập khẩu gần như toàn bộ thép cho nhu cầu của đất nước, đến nay ngành Thép Việt Nam về cơ bản đã đáp ứng đủ nhu cầu về thép xây dựng thông thường. Đến năm 2006, sản lượng thép cán các loại đạt hơn 6,5 triệu tấn. Hiện nay, tham gia sản xuất và chế biến thép ở trong nước rất đa dạng, bao gồm các doanh nghiệp thuộc nhiều thành phần kinh tế. Ngoài Tổng Công ty Thép Việt Nam (viết tắt là VSC) và các cơ sở quốc doanh thuộc địa phương và các ngành, còn có các liên doanh, các công ty cổ phần, công ty 100% vốn nước ngoài và các công ty tư nhân. Về cơ bản, ngành Thép Việt Nam hiện nay được phân chia thành hai khối sau đây: Khối 1: VSC là doanh nghiệp Nhà nước được thành lập theo Quyết định số 255/TTg ngày 29/04/1995 của Thủ tướng Chính phủ và là một trong những Tổng Công ty 91 đang được xây dựng theo mô hình tập đoàn kinh tế mạnh của đất nước. Hiện nay, VSC có 12 đơn vị thành viên và 14 đơn vị liên doanh với nước ngoài (trong đó có 8 đơn vị liên doanh giữa công ty thành viên với nước ngoài), được phân bố đều trên cả nước (Danh sách các đơn vị thành viên của VSC xin xem Phụ lục 1). - 40 -
43. Các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của VSC bao gồm: Khai thác quặng sắt, than mỡ và các nguyên liệu trợ dung liên quan đến công nghiệp sản xuất thép; Sản xuất gang thép và các kim loại khác, vật liệu chịu lửa, thiết bị phụ tùng luyện kim, các sản phẩm thép sau cán và một số sản phẩm phi kim như gạch ốp lát, xi măng; Kinh doanh các sản phẩm thép, phôi thép, phế liệu kim loại, kim loại màu và các sản phẩm khác phục vụ ngành luyện kim . Năng lực sản xuất thép cán năm 2005 của VSC đạt 1,8 triệu tấn/năm (thép dài 1,6 triệu tấn/năm và thép dẹt 205.000 tấn/năm), tăng gấp 4,5 lần so với năm 1995. Năng lực sản xuất phôi thép năm 2005 đạt 1,1 triệu tấn/năm, tăng gấp 3,7 lần so với năm 1995. Cơ cấu chủng loại sản phẩm đã và đang được đa dạng hoá, bên cạnh phôi thép và thép cán (thép thanh, thép dây), từ năm 2005, Tổng Công ty có thêm các sản phẩm mới như thép hình, thép lá, ống thép, vật liệu luyện kim và vật liệu xây dựng . Trình độ công nghệ sản xuất, so với thời kỳ năm 1995 đến nay và một số nhà máy mới đạt mức tiên tiến trong khu vực và thế giới với thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến. VSC đảm bảo cung cấp đủ thép xây dựng cho nền kinh tế và từng bước xuất khẩu sang một số nước trong khu vực. Các thương hiệu TISCO (của Công ty Gang thép Thái Nguyên), thép chữ V (của Công ty Thép Miền Nam) được người tiêu dùng trong và ngoài nước tín nhiệm và đánh giá cao. Khối 2: Các đơn vị ngoài VSC, có thể chia ra thành 3 nhóm: - Nhóm 1: Các doanh nghiệp nhà nước, liên doanh và 100% vốn nước ngoài. Các doanh nghiệp này chủ yếu sản xuất thép cán nóng và ống thép vuông, tròn các loại. Lớn nhất trong nhóm này là Công ty TNHH Vinatafon 100% vốn Đài Loan với máy cán liên tục 19 giá sản xuất thép thanh vằn, thép góc với công suất thiết kế 230.000 tấn/năm và 7 dàn máy hàn ống, 1 dàn mạ kẽm nóng sản xuất các loại ống thép đen, ống thép mạ kẽm với công suất thiết kế 30.000 tấn/năm. - Nhóm 2: Các công ty TNHH, hợp tác xã và xí nghiệp tư nhân: Nhóm này đầu tư các máy cán có công suất thiết kế 1.000 tấn đến 2.000 tấn/năm, thực tế hàng năm sản xuất và tiêu thụ được khoảng 12% tổng sản lượng thép cán mà phần lớn là các chủng loại thép góc, chữ U kích thước đến 63mm, thép thanh vằn từ 10mm - 41 -
44. đến 16mm. Các cơ sở của nhóm này tập trung chủ yếu ở Hà Nội, Hải Phòng, khu công nghiệp Hoà Khánh (TP. Đà Nẵng), các khu công nghiệp của thành phố Hồ Chí Minh và của tỉnh Bình Dương. - Nhóm 3: Các hộ gia đình sản xuất nhỏ: Các hộ này đầu tư các lò điện trung tần 500 kg/ mẻ hoặc các máy cán thủ công tự chế tạo với sản lượng khoảng 3 đến 10 tấn thép cán/ ngày từ các loại phôi và phế liệu tận dụng. Các hộ sản xuất này tập trung nhiều nhất ở Làng Đa Hội (Bắc Ninh), Dục Tú (Đông Anh, Hà Nội), Hải Phòng, Hà Tây. Ở phía Nam, các hộ sản xuất này chỉ còn tập trung ở thành phố Đà Nẵng và nằm rải rác ở ven đô của TP. Hồ Chí Minh. Đến nay, sau hơn 10 năm đổi mới và tăng trưởng, ngành Thép Việt Nam đã có công suất luyện thép lò điện đạt 500.000 tấn/năm, công suất cán thép đạt 2,6 triệu tấn/năm và gia công sau cán đạt trên 500.000 tấn/năm; Trong đó, riêng VSC đã có công suất luyện thép đạt 470.000 tấn/năm và cán thép đạt 760.000 tấn/năm, giữ vai trò quan trọng trong ngành Thép Việt Nam. Sau hơn 40 năm xây dựng và phát triển, mặc dù còn nhiều khó khăn và hạn chế về năng lực sản xuất và trình độ công nghệ, ngành Thép đã và đang khẳng định vai trò là một ngành công nghiệp quan trọng, góp phần không nhỏ vào sự phát triển kinh tế của đất nước. 2.1.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật và trình độ công nghệ 2.1.2.1. Sản xuất Gang Đến năm 2006, cả nước ta có 7 lò cao sản xuất gang, tổng sản lượng gang lò cao đạt khoảng 280.000 tấn đến 290.000 tấn (Bảng 1). Bảng 1: Danh mục các cơ sở luyện gang hiện có TT Tên cơ sở sản xuất Địa điểm Số lò cao x Sản lƣợng Dung tích lò (1.000 tấn/ năm) 1 Công ty Gang thép Thái Thái Nguyên 1 lò x 120m3 120 – 200 Nguyên 1 lò x 100m3 (cả 2 lò) 2 Công ty Kim khí Gia Sàng Thái Nguyên 1 lò x 20m3 15 3 Công ty Khoáng sản và Luyện Cao Bằng 2 lò x 22m3 28 - 42 -
45. kim Cao Bằng 4 Tổng công ty Máy động lực và Bắc Cạn 1 lò x 22m3 14 Máy nông nghiệp 5 Công ty 30/4 Cao Bằng 1 lò x 50m3 40 Nguồn: Hiệp hội Thép Việt Nam và Báo cáo của các Sở Công nghiệp Về công nghệ luyện gang: mặc dù hiện nay trên thế giới có nhiều công nghệ sản xuất Gang (đã và đang thương mại hoá hoặc đang phát triển ở mức thử nghiệm công nghiệp và trình diễn ) song công nghệ luyện gang lò cao chủ yếu sử dụng than cốc làm nhiên liệu vẫn chiếm tỷ trọng ưu thế. Ưu điểm của công nghệ lò cao là sản xuất ổn định, thuần thục với sản lượng lớn. Tuy nhiên, nhược điểm chính của công nghệ này là sử dụng nhiên liệu than cốc – loại tài nguyên Việt Nam khan hiếm. Cho đến nay, ngành Thép Việt Nam chỉ sản xuất gang bằng công nghệ lò cao. Các công nghệ luyện kim khác tuy đã được tiến hành nghiên cứu từ nhiều năm trước đây với mục tiêu giảm bớt sự lệ thuộc vào nguồn than cốc, vì nhiều lý do khác nhau, chưa có điều kiện ứng dụng tại Việt Nam. Vì vậy, hiện nay cả nước chỉ có 7 lò cao hoạt động với tổng dung tích lò 356m3. Các lò cao này thuộc loại nhỏ và rất nhỏ, thế hệ cũ, với các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật rất lạc hậu, trên thế giới hầu hết đã và đang được loại bỏ. 2.1.2.2. Sản xuất Phôi thép Hiện nay, toàn bộ sản lượng phôi thép của Việt Nam được sản xuất bằng lò điện hồ quang (EAF) và lò điện trung tần. Tổng công suất luyện phôi thép có thể huy động của toàn ngành tính đến hết năm 2005 đạt khoảng 1,1 triệu tấn (tổng công suất lắp đặt khoảng 1,2 triệu tấn) do một số lò điện cỡ nhỏ không còn hoạt động hoặc hoạt động không thường xuyên. Hiện nay, một số cơ sở luyện thép quy mô công suất 200.000 – 500.000 tấn/năm đang được đầu tư và sẽ sớm đi vào hoạt động như: Nhà máy thép Phú Mỹ – Công ty Thép Miền Nam với công suất 500.000 tấn/năm; Công ty Thép Việt ở Phú Mỹ với công suất 400.000 tấn/năm; Công ty Thép Đình Vũ – Hải Phòng với công suất 200.000 tấn/năm; Công ty Thép - 43 -
46. Cửu Long – Hải Phòng với công suất 300.000 tấn/năm. Một số cơ sở sản xuất quy mô nhỏ hơn mới đi vào hoạt động năm 2006. Năm 2006, cả nước sản xuất được khoảng 1,9 triệu tấn phôi thép, trong đó có khoảng 250.000 tấn phôi thép được luyện từ gang sản xuất trong nước, còn lại là từ thép phế liệu và gang nhập khẩu. Về công nghệ luyện thép, hầu hết các cơ sở sản xuất thép thô hiện có của Việt Nam đều sử dụng công nghệ luyện lại bằng lò điện hồ quang, sử dụng nhiên liệu chính là thép phế liệu. Hiện chỉ duy nhất có Công ty Gang thép Thái Nguyên có lò điện 30 tấn/mẻ mới đầu tư, có sử dụng gang lỏng (với tỷ lệ 50 – 60%) để sản xuất phôi thép. Các lò điện hồ quang hiện đại ngày nay cho phép sản xuất nhiều loại thép chất lượng khác nhau với năng suất ngày càng cao. Lò siêu công suất (UHP) được cường hoá bằng ôxy có dụng lượng trên 100 tấn/mẻ, thời gian luyện chỉ còn dưới 1 giờ/mẻ. Ở nước ta, lò điện có dung lượng lớn nhất đến nay là lò siêu công suất 70 tấn/mẻ của Công ty Thép Miền Nam. Trong số các cơ sở luyện thép hiện có, một số lò của VSC (Thép Miền Nam, Gang thép Thái Nguyên) và Công ty Thép Hoà Phát được trang bị đồng bộ lò tinh luyện và máy đúc liên tục, cho phép nâng cao năng suất và chất lượng phôi thép. 2.1.2.3. Sản xuất Thép cán và sản phẩm sau cán a. Sản phẩm dài: Theo thống kê sơ bộ, năm 2005 cả nước có 60 cơ sở sản xuất thép quy mô từ 10.000 tấn/năm đến 400.000 tấn/năm (Phụ lục 2). Ngoài ra, còn có hàng trăm cơ sở cán thép mini công suất từ vài trăm tấn/ năm đến dưới 10.000 tấn/năm. Tổng năng lực sản xuất thép cán các sản phẩm dài theo thiết kế của cả nước đạt khoảng 6,2 – 6,4 triệu tấn/năm. Tổng sản lượng thép cán thành phẩm năm 2005 đạt gần 3,9 triệu tấn, trong đó thép xây dựng đạt khoảng 2,5 triệu tấn. b. Sản phẩm dẹt (thép tấm, lá, băng, cuộn): Hiện nay, Việt Nam chỉ có 01 Nhà máy thép cán nguội Phú Mỹ (đơn vị trực thuộc VSC) có công suất giai đoạn đầu là 205.000 tấn/ năm (công suất thiết kế dự kiến 400.000 tấn/ năm) đã đi vào hoạt động, có công nghệ thiết bị vào loại khá hiện đại của I-ta-li-a và Đức. Ngoài ra, 01 nhà máy tấm cán nóng của Tổng Công ty Công nghiệp tàu thuỷ hiện đang được - 44 -
47. xây dựng với công suất 200.000 tấn/ năm, công nghệ của Tây Âu, thiết bị Trung Quốc. Sản lượng thép cán nguội toàn ngành Thép năm 2005 đạt xấp xỉ 50.000 tấn. Số lượng các cơ sở sản xuất và chủng loại sản phẩm gia công sau cán rất đa dạng. Bảng 2 trình bày một số cơ sở sản xuất sản phẩm sau cán điển hình. Ngoài ra, còn có hàng trăm cơ sở sản xuất thép hình hàn, ống hàn, các tôn sóng, chủ yếu quy mô nhỏ do tư nhân đầu tư, các cơ sở này chủ yếu tập trung ở phía Nam. Bảng 2: Danh mục các cơ sở gia công sau cán chủ yếu TT Nhà máy Địa điểm Công suất Sản phẩm (tấn/ năm) 1 Blue Scope (BHP) Bà Rịa – 150.000 Thép lá mạ màu, kẽm, Vũng Tàu nhôm – kẽm 2 Tôn Phương Nam Đồng Nai 150.000 Thép lá mạ kẽm 3 Công ty BHP thép Việt Nam Đồng Nai 17.000 Tấm lợp, cấu kiện thép xây dựng 4 Tôn Austnam Hà Nội 50.000 Thép lá mạ màu 5 Công ty Posvina TP HCM 30.000 Thép lá mạ kẽm, mạ màu 6 Vinapipe Hải Phòng 30.000 ống thép hàn 7 Công ty TNHH ống thép 190 Hải Phòng 40.000 ống thép hàn 8 Công ty CP thương binh Đoàn Kết Hải Phòng 26.000 ống thép hàn 9 ống thép Việt - Đức Vĩnh Phúc 40.000 ống thép hàn 10 Sunsteel Bình 60.000 ống thép hàn Dương 11 Công ty ống thép Sài Gòn KCN Biên 20.000 ống thép hàn Hoà II 12 Hoà Phát Hưng Yên 60.000 ống thép hàn 13 Công ty TNHH Hương Thịnh Bắc Giang 15.000 ống thép hàn 14 Công ty cổ phần dây – lưới thép Nam Định 12.000 Lưới thép Nam Định - 45 -
48. 15 Công ty TNHH Chánh Nguyên Đà Nẵng 45.000 Thép hình (hàn), xà gồ, tôn 16 Tôn mạ kẽm, mạ màu LILAMA Hà Nội Tôn mạ kẽm, mạ màu 17 Tôn Việt Pháp Hải Phòng Tôn mạ kẽm, mạ màu Nguồn: Hiệp hội Thép Việt Nam và báo cáo của các Sở Công nghiệp Về công nghệ cán thép, ngành Thép Việt Nam hiện mới chỉ có các nhà máy cán thanh - dây, cán hình cỡ nhỏ và trung (dưới 160mm), một số nhà máy cán nguội thép lá và cán tấm nóng.Trình độ công nghệ sản xuất các sản phẩm thép cán của Việt Nam hiện nay như sau: a. Công nghệ cán thép thanh và dây: Điểm khác biệt về trình độ công nghệ giữa các cơ sở sản xuất chủ yếu là phương pháp cán (liên tục, bán liên tục), mức độ tự động hoá quá trình điều khiển, tốc độ cán, cách bố trí các giá cán. Các cải tiến công nghệ hiện nay tập trung theo hướng: nâng cao tốc độ cán (tới 40 – 50 m/phút đối với thép thanh, 120 m/phút đối với thép dây 6 -8 mm); áp dụng các công nghệ cán tiên tiến như phối hợp giữa các giá cán ngang với các giá cán đứng, cán vô tận (hàn nối phôi), phối hợp cán với tôi thép nhằm nâng cao cường độ thép, nâng cao mức độ tự động hoá. b. Cán thép hình: Tương tự như cán thép thanh và dây, điểm khác biệt chỉ là ở công suất máy cán lớn hơn và biên dạng trục cán. Các cải tiến công nghệ chủ yếu hướng vào khâu đúc phôi cán (tạo phôi gần giống hình dạng sản phẩm để giảm số lần cán), nâng cao độ chính xác. c. Cán tấm, cuộn nóng: sử dụng phôi dẹt để cán thép tấm có chiều dày 2mm trở lên. Hiện nay các nước có công nghiệp thép phát triển có thể cán tới chiều dày 0,9mm. Việt Nam hiện nay mới có một nhà máy cán tấm nóng công suất 200.000 tấn/năm (Cửu Long Vinashin) của Tổng Công ty Công nghiệp Tàu thuỷ Việt Nam. d. Cán nguội thép cuộn, lá: Các sơ đồ công nghệ chính là cán nguội liên tục (gồm 5 – 6 giá cán 4 trục hoặc 6 trục bố trí nối tiếp) và cán nguội đảo chiều (1 giá cán đảo chiều 4 trục hoặc 6 trục). Nhà máy Thép tấm lá Phú Mỹ công suất 205.000 tấn/năm (giai đoạn 1) của VSC sử dụng công nghệ cán nguội đảo chiều. - 46 -
49. Lò điện có công nghệ tiên tiến với trang thiết bị hiện đại nhất Việt Nam hiện nay là lò điện 70 tấn/mẻ của Nhà máy luyện cán thép Phú Mỹ – Công ty Thép Miền Nam. Đây là lò siêu công suất, nguyên liệu được gia nhiệt trước khi nạp vào lò, có thổi ôxy, có lò tinh luyện. Lò điện này đạt các chỉ tiêu kinh tế – kỹ thuật ở mức trung bình tiên tiến của thế giới. Ngoài cơ sở luyện thép của Công ty Gang thép Thái Nguyên, Công ty Thép Miền Nam, Công ty Thép Hoà Phát có trang bị lò thùng tinh luyện và máy đúc liên tục, các cơ sở sản xuất khác hầu như không có tinh luyện riêng, chỉ đúc thỏi. Bên cạnh đó, hiện có hàng trăm lò điện hồ quang nhỏ cỡ 0,5 – 3 tấn/mẻ và lò trung tần từ 0,25 – 1 tấn/mẻ cũng tham gia sản xuất phôi thép. Các lò nhỏ này có trình độ công nghệ rất lạc hậu, công nhân vận hành ít được đào tạo nên sản phẩm làm ra thường không đảm bảo chất lượng. Về trình độ công nghệ, khâu sản xuất thép cán là khâu được đầu tư mạnh nhất so với những khâu khác trong những năm qua do suất đầu tư tương đối thấp, công nghệ không quá phức tạp, thu hồi vốn nhanh, lợi nhuận khá cao. Về góc độ trình độ công nghệ có thể chia các nhà máy cán thép nước ta thành 3 nhóm: * Nhóm 1: Trình độ công nghệ ở mức trung bình tiên tiến: là nhà máy thép Vinakyoei được đầu tư năm 1995 và các nhà máy mới được xây dựng từ năm 2001 trở lại đây (Nhà máy thép Phú Mỹ của Công ty Thép Miền Nam, nhà máy thép cán nguội Phú Mỹ thuộc VSC, Xưởng cán 300.000 tấn/năm của Công ty Gang thép Thái Nguyên, Pomina của Công ty Thép Việt tại Bình Dương, Pomihoa Ninh Bình, Thép Hoà Phát, Thép Sông Đà ). Các nhà máy này đều sử dụng thiết bị của Italy, Nhật Bản (Vinakyoei), thuộc thế hệ mới và tương đối hiện đại, có mức tự động hoá khá cao, công suất từ 250.000 đến 400.000 tấn/năm (Bảng 3). * Nhóm 2: Trình độ công nghệ, thiết bị ở mức trung bình: là các nhà máy cũ của Công ty Gang thép Thái Nguyên, Công ty Thép Miền Nam, Công ty Thép Đà Nẵng, các doanh nghiệp liên doanh (Vinausteel, SSE, VPS, Natsteel Vina, Tây Đô, Sunsteel), Công ty cổ phần Thép Việt Nhật Hải Phòng, Công ty cổ phần Thép Thái - 47 -
50. Nguyên, Công ty cổ phần Thép Nam Đô với công suất thiết kế từ 120.000 đến 300.000 tấn/năm. * Nhóm 3: Trình độ công nghệ, trang thiết bị lạc hậu: là các nhà máy cán nhỏ, xưởng cán mini, chủ yếu thuộc các công ty cơ khí và tư nhân quy mô nhỏ. Công suất thường chỉ đạt vài nghìn đến 20.000 tấn/năm. Do thiết bị lạc hậu, không đồng bộ, thiếu vốn, thiếu cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề, chất lượng sản phẩm không đảm bảo nên chỉ hoạt động cầm chừng, một số đã đóng cửa hoặc chuyển hướng kinh doanh.Về tổng thể, có thể đánh giá các công nghệ đang được sử dụng trong ngành Thép Việt Nam phần lớn là công nghệ cũ, đã hết hoặc gần hết vai trò lịch sử và đang chờ thay thế. Chỉ có một số dây chuyền cán mới được xây dựng gần đây có trình độ công nghệ tương đối hiện đại. Bảng 3: Các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật của các dây chuyền cán thép Chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật Phổ biến Phổ biến Phổ biến Nhóm 2 Nhóm 1 Thế giới Công suất (1.000 tấn/ năm) 30 – 150 150 – 300 500 – 1.000 Tốc độ cán thép dây (m/s) 10 – 27 30 – 60 60 – 120 Tiêu hao phôi (kg/ tấn) 1.091 – 1.101 1.035 – 1.060 1.030 Tiêu hao dầu FO (lít/ tấn) 40,6 – 57,2 27,7 – 45 20 – 25 Tiêu hao điện (kWh/ tấn) 89,4 – 144 75 – 126,2 70 – 120 Nguồn: Đánh giá trình độ công nghệ ngành Thép và luyện kim Việt Nam, Viện Luyện kim Đen, VSC, 2005 Tóm lại, trình độ công nghệ chung của ngành Thép Việt Nam, xét một cách tổng quát, còn ở mức thấp so với khu vực và thế giới và không đồng đều giữa các khâu sản xuất. Trong tiến trình hội nhập, với thực trạng trình độ công nghệ như trên, khi không còn các biện pháp bảo hộ của Nhà nước, nếu không có sự đầu tư mạnh mẽ, đổi mới về mọi mặt, ngành Thép sẽ khó đứng vững trước áp lực cạnh tranh của sản phẩm nhập khẩu. - 48 -
51. 2.1.3. Cơ cấu, chất lƣợng và khả năng cạnh tranh của sản phẩm a. Cơ cấu, chất lượng sản phẩm: Ngành Thép Việt Nam hiện đang cung cấp cho thị trường các sản phẩm sau: * Phôi thép vuông đến 150 x 150mm. * Thép thanh và dây, bao gồm: Thép tròn trơn CT3, 10 đến 70mm; Thép thanh tròn vằn CT3-CT5, D10 – D32/D40; Thép dây cuộn 5,5 – 10mm hoặc trên 10mm. * Các sản phẩm sau cán gồm: Thép hình (U, I, L, T) đến 160mm; Thép lá cán nguội; Thép ống hàn đen và mạ kẽm 12,2 – 114,5mm; Thép ống hàn xoắn cỡ lớn và thép ống định hình; Thép hình uốn nguội từ tấm cán nóng và cán nguội; Thép lá mạ kẽm, thiếc, mạ màu; Chế phẩm kim loại khác như đinh, lưới, cáp thép Trong đó, các đơn vị sản xuất và liên doanh của VSC hiện đang sản xuất chủ yếu thép các-bon thông dụng dùng trong xây dựng như phôi thép, thép thanh tròn vằn, thép tròn trơn, thép dây cuộn, thép hình, thép ống hàn, thép lá mạ kẽm, mạ màu. Với trình độ công nghệ của các nhà máy thuộc VSC cơ bản còn lạc hậu, năng suất thấp đã khiến cho các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật trong quá trình sản xuất rất thấp so với các chỉ tiêu tương ứng ở các nướckhác. Trình độ thiết bị cán của các đơn vị liên doanh có phần hiện đại hơn song cũng chỉ ở mức trung bình tiên tiến so với thế giới và khu vực, hiệu quả sản xuất còn phụ thuộc nhiều vào tỷ giá hối đoái khi huy động ngoại tệvà giá phôi thép trên thị trường thế giới. Sự lỗi thời của các thiết bị máy móc sử dụng cộng với trình độ quản lý sản xuất có hạn dẫn đến chi phí sản xuất cao, chất lượng sản phẩm còn hạn chế làm cho sản phẩm kém tính cạnh tranh ngay trên thị trường nội địa và khả năng xuất khẩu sang các nước khác còn thấp. Sản phẩm thép vằn trừ của nhóm các doanh nghiệp nhà nước, liên doanh và 100% vốn nước ngoài ngoài VSC được làm từ phôi thép CT5, còn lại hầu hết là CT3. Thép từ các loại phôi này đạt chất lượng theo tiêu chuẩn quy định, còn sản phẩm cán từ phôi phế liệu thép tấm dày CT3 có thể tương đương với chất lượng thép tròn trơn. - 49 -
52. Sản phẩm thép cán từ loại phôi đúc từ lò trung tần của các hộ gia đình sản xuất nhỏ do chất lượng kém nên không được ưa chuộng bằng các loại thép cán từ thép tấm dày, thép ống và thép hình lớn phế liệu nhập khẩu. Kích thước sản phẩm thường không chính xác, luôn được cán với dung sai âm quá lớn, vượt quá nhiều so với dung sai cho phép trong các tiêu chuẩn quy định của Nhà nước. Nhìn chung, chủng loại, cơ cấu sản phẩm của ngành Thép Việt Nam tham gia trên thị trường còn đơn điệu, nghèo nàn, sản phẩm luyện cán thép của Việt Nam chủ yếu là sản phẩm thép xây dựng carbon thông thường, là sản phẩm phổ thông, không có những yêu cầu kỹ thuật đặc biệt, thiếu các loại sản phẩm dẹt, thép hình cỡ lớn, thép chất lượng cao, thép chế tạo, tuy nhiên, tình trạng này hiện nay đang có chiều hướng được cải thiện dần với một số dự án thép tấm cán nóng, thép lá cán nguội, thép không rỉ, cáp thép độ bền cao đang được đầu tư xây dựng. Trong những năm qua, ngành Thép vẫn được Nhà nước bảo hộ bằng các biện pháp thuế quan và các biện pháp phi thuế quan. Nhờ sự bảo hộ này, ngành Thép đã phát triển khá nhanh trong giai đoạn 1996 – 2005. Tuy nhiên, chính sách bảo hộ cũng phần nào hạn chế việc tự nâng cao năng lực cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp trong ngành. b. Năng lực cạnh tranh: Năng lực cạnh tranh của sản phẩm thép nước ta rất yếu ở cả hai phương diện cạnh tranh ngành và cạnh tranh sản phẩm. Điều đó được thể hiện như sau: * Về chi phí sản xuất: Số liệu từ VSC cho thấy, chi phí sản xuất một tấn thép cán ở Việt Nam ( bình quân các nhà máy của VSC là 26,6USD/tấn, các liên doanh VSC là 18USD/tấn) là rất cao so với thế giới (bình quân khoảng 14,3USD/tấn). Nếu loại trừ chi phí vận chuyển thì ngành Thép Việt Nam đang ở vị trí cực kỳ bất lợi về mặt chi phí. Các chi phí đầu vào cho quá trình sản xuất thép ở Việt Nam đều cao hơn so với mức trung bình của thế giới. Nguyên nhân là phần lớn các nhà máy ở Việt Nam có các dây chuyền sản xuất với quy mô nhỏ, công nghệ lạc hậu, phân tán. Thực tế cho thấy quy mô nhà máy lại ảnh hưởng rất lớn đến chi phí sản xuất. Công suất trung bình một nhà máy cán thép ở Việt Nam ước tính chỉ khoảng - 50 -
53. 100.000 tấn thép/năm là rất thấp so với quy mô của các nhà máy sản xuất thép ở khu vực Đông Nam Á (trung bình khoảng 500.000 tấn/năm). Trong khi thực trạng ngành công nghiệp thép thế giới cho thấy, trong điều kiện công nghệ sản xuất thép chưa thật hiện đại, thì quy mô lớn có thể giảm đáng kể chi phí sản xuất như ở Nga, Trung Quốc, Ucraina. Xét về khía cạnh công nghệ, hiện tại ngành Thép Việt Nam cũng đứng trước tình thế bất lợi. Công nghệ sản xuất thép ở Việt Nam được các chuyên gia đánh giá là khá lạc hậu, bình quân khoảng 10 năm so với thế giới. Qua khảo sát cho thấy trong ngành Thép Việt Nam hiện nay, công nghệ tiên tiến chỉ chiếm 15% (tập trung ở khu vực liên doanh với nước ngoài), công nghệ trung bình 10%, công nghệ lạc hậu 75%. Đặc biệt một số doanh nghiệp thép Nhà nước vẫn còn sử dụng công nghệ lạc hậu đến 30 – 40 năm. Đây cũng là một yếu tố cơ bản dẫn đến giá thành sản xuất thép cao. Hơn nữa, trong thời gian qua, các nhà máy sản xuất thép ở Việt Nam lại đang hoạt động trong tình trạng dư thừa công suất. Phần lớn các cơ sở sản xuất chỉ hoạt động ở mức khoảng 60% công suất thiết kế. Chính vì vậy, nâng cao hệ số sử dụng công suất ở các nhà máy cũng có thể cho phép nâng cao hiệu quả kinh doanh và giảm giá thành sản xuất. Trong tương lai gần, công suất các nhà máy thép ở Việt Nam tiếp tục dư thừa. Sự dư thừa công suất sẽ dẫn đến chi phí cố định cao, cản trở việc đầu tư công nghệ mới. * Hiện trạng nhân lực của ngành Thép. Nhân lực là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh. Yêu cầu về lao động của ngành Thép hiện nay không chỉ cần có kinh nghiệm mà cần phải có kiến thức. Xét về mặt kiến thức chuyên môn, lực lượng lao động trong ngành Thép Việt Nam còn khá thấp. Đây là một trong những cản trở quan trọng đối với quá trình đổi mới công nghệ và nâng cao khả năng cạnh tranh. Tỷ trọng cán bộ có trình độ chuyên môn cao còn thấp. Phần lớn các cán bộ chuyên môn ở các công ty thép Việt Nam chưa được tiếp xúc với công nghệ tiên tiến, mà đang làm việc ở các nhà máy có công nghệ lạc hậu. Hiện nay, ngành Thép có khoảng 27.500 lao động, trong đó VSC có khoảng - 51 -
54. 18.775 lao động. Riêng Công ty Thép Thái Nguyên là 11.411 người, Công ty Thép Miền Nam có 3.867 lao động. Rõ ràng cùng với công nghệ lạc hậu, cộng thêm lực lượng lao động lớn do lịch sử để lại, trình độ chuyên môn thấp, đang là bài toán khó với VSC trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh. Vấn đề đầu tư công nghệ, thiết bị hiện đại chắc chắn sẽ làm dôi dư một lực lượng lao động khá lớn. Lực lượng cán bộ nghiên cứu trong lĩnh vực thép tại Việt Nam còn khá mỏng. Xét về mức độ lành nghề, lực lượng thợ lành nghề ở Việt Nam không nhiều. Theo các nhà quản lý tại các công ty liên doanh, lực lượng lao động Việt Nam được đào tạo cơ bản khá tốt so với các nước khác trong khu vực, có khả năng sáng tạo và thích nghi cao với công việc mới. Ngoài ra, chi phí lao động được coi là một trong những lợi thế cơ bản và lâu dài ở Việt Nam. Tuy nhiên, với sự phát triển của công nghệ hiện đại trong ngành Thép Việt Nam, sẽ sử dụng ít lao động và nhu cầu lao động có trình độ chuyên môn cao, vai trò của lao động trong lĩnh vực sản xuất thép sẽ giảm xuống. Chính vì vậy, lao động rẻ không phải là một tiềm năng của ngành Thép, đặc biệt là trong lĩnh vực sản xuất các loại thép chất lượng cao. * Các ngành công nghiệp hỗ trợ và các ngành công nghiệp liên quan. Một trong những ngành hỗ trợ trực tiếp cho ngành công nghiệp thép là ngành năng lượng. Ngành này có ảnh hưởng lớn đến chi phí sản xuất của công nghiệp thép. Trong khi đó, giá điện của Việt Nam lại rất cao so với các nước khác trong khu vực (giá điện ở Việt Nam cao gấp 2 lần so với Inđônêxia, gấp 1,5 lần so với Thái Lan). Ngành công nghiệp khí trong khai thác dầu mỏ chưa phát triển, hy vọng giá khí rẻ cho công nghiệp thép chưa có câu trả lời. Ngành công nghiệp khai khoáng ở Việt Nam cũng đang ở tình trạng công nghệ lạc hậu và hiệu suất thấp. Hiện nay, đầu tư vào khâu thượng nguồn của ngành Thép chưa có gì đáng kể. Ngành Thép chủ yếu vẫn là gia công cán thép, nguyên liệu (phôi thép) chủ yếu nhập khẩu, do đó chất lượng và giá phụ thuộc vào thị trường thế giới, nên tính chủ động không cao. Hệ thống cơ sở hạ tầng kém phát triển. Hệ thống giao thông vận tải ở nước ta bắt đầu được chú ý xây dựng, nhưng nhìn chung còn chậm phát triển. Nhiều khu - 52 -
55. mỏ quặng sắt nằm trong những khu vực đường giao thông khó khăn, xa khu công nghiệp chế biến. Hệ thống cảng biển nước sâu còn thiếu và mới bắt đầu được đầu tư xây dựng . Tất cả những điều đó đã làm tăng chi phí vận chuyển, làm giảm khả năng phát triển cũng như khả năng cạnh tranh của ngành Thép. Các ngành sử dụng thép làm nguyên liệu đầu vào như công nghiệp ô tô, xe máy; công nghiệp cơ khí chế tạo; công nghiệp đóng tàu , chưa phát triển ở Việt Nam và cũng đang trong thời kỳ còn khó khăn. Do đó, thị trường chưa hấp dẫn các nhà sản xuất thép chất lượng cao. Đánh giá một cách tổng quát, bản thân ngành Thép và cả môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp thép Việt Nam đang ở thế bất lợi khi thực hiện hội nhập khu vực và quốc tế, năng lực cạnh tranh chung của ngành Thép Việt Nam không cao, nhất là giá thành sản phẩm, và có sự khác nhau giữa các nhóm sản phẩm: - Năng lực cạnh tranh khá: phôi thép luyện từ gang tự sản xuất và thép cuộn, thép lá cán nguội; - Năng lực cạnh tranh trung bình: thép thanh vằn, các sản phẩm gia công sau cán như ống thép, thép lá mạ màu, mạ kẽm, lưới thép; - Năng lực cạnh tranh thấp: thép thanh tròn trơn, thép dây, thép hình. 2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Thép Việt Nam Bảng 4 – Kết quả sản xuất giai đoạn 1995 – 2006 Năm Sản lƣợng thép cán So với tổng mức tiêu thụ % tăng/ giảm so % tăng/ giảm so 1.000 tấn với năm trước 1.000 tấn với năm trước 1995 450 60.71% 1.100 11.11% 1996 900 100.00% 1.400 27.27% 1997 1.050 16.67% 1.700 21.43% 1998 1.150 9.52% 1.966 15.65% 1999 1.300 13.04% 1.924 -2.14% 2000 1.570 20.77% 3.017 56.81% 2001 1.930 22.93% 3.849 27.58% - 53 -