Giáo trình Tâm lý học quản lý

Nội dung text: Giáo trình Tâm lý học quản lý

1. GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Tác giả: PGS. TS. Vũ Dũng LỜI NÓI ĐẦU Từ khi đất nước ta chuyển đổi từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lí của Nhà nước theo định hướng XHCN, mở cửa và hội nhập thì việc đổi mới và nâng cao hoạt động quản lí xã hội đã trở thành nhiệm vụ bức xúc. Hoạt động quản lí đã trở thành một trọng những yếu tố có tầm quan trọng hàng đầu đối với việc phát triển kinh tế - xã hội ở nước ta.Đã đến lúc chúng ta cần phải nâng.cao năng lực của đội ngũ cán bộ quản lí, nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức trong mọi lĩnh vực của cuộc sống xã hội. Những yêu cầu trên đã đặt ra cho chúng ta cần phải nghiên cứu về tâm lí của những người lãnh đạo và của các tổ chức. Bởi lẽ mỗi con người, mỗi tổ chức xã hội là một thế giới tâm lí rất phức tạp và phong phú. Thế giới tâm lí này là động lực nội tâm chi phối từ nhận thức đến hành vi của các chủ thể. Nắm bắt được nhu cẩu này của xã hội, trong.những năm gần đây đã có một số cuốn sách: giáo khoa về Tâm lí học quản lí được dịch và biên soạn. Song, dường như chúng ta vẫn cần một cuốn sách giáo khoa về Tâm lí học quản lí được trình bày có hệ thống hơn về một số vấn đề lí luận cơ bản nhất, đề cập được những kiến thức mới, đề cập được thực tiễn của đời sống xã hội của đất nước hiện nay. Với những mục tiêu và mong muốn như vậy, chúng tôi quyết định biên soạn cuốn giáo trình về Tâm lí học quản lí. Giáo trình đề cập đến những vấn đề cơ bản nhất, cốt yếu nhất của Tâm lí học quản lí, nhất là về lí luận, nên nó hữu ích cho sinh viên, học viên cao học và nghiên cứu sinh, cũng như cho những người làm công tác nghiên cứu quan tâm đến những khía cạnh tâm lí của hoạt động quản lí. Việc biên soạn giáo trình này được chuẩn bị trong nhiều năm nay. Trong thập kỉ 90 của thế kỉ 20, chúng tôi đã viết một số cuốn sách liên quan tới vấn đề Tâm lí học quản lí như: Giám đốc Những yếu tố để thành công (1990), Cơ sở tâm lí của ê kíp lãnh đạo (1995), Tâm lí xã hội với quản lí (1995) Sau một số năm chuẩn bị tư liệu nghiên cứu các công trình của các tác giả trong và ngoài nước, cuốn sách đã được bắt đầu viết từ năm.2004.Trong quá trình viết chúng tôi có sử dụng một số kiến thức đã được trình bày trong các sách đã được công bố của mình.trước đó. 1
2. Cuốn sách được trình bày thành ba phần: Phần thứ nhất - Những vấn đề chung. Trong phần này trình bày đối tượng, phương pháp nghiên cứu, lịch sử hình thành và phát triển của Tâm lí học quản lí (gồm hai chương).Trong phần này, trình bày sự hình thành và phát triển Tâm lí học quản lí ở nước ta từ thời kì tập trung bao cấp đến nay.Đây là những vấn đề hầu như chưa được đề cập trong các tài liệu.Chính vì vậy mà khi trình bày vấn đề này chúng tôi gặp những khó khăn nhất định. Phần thứ hai - Tâm lí người lãnh đạo.Phần này chiếm tỉ lệ lớn nhất của cuốn sách (gồm sáu chương), nếu không nói đây là phần quan trọng nhất của cuốn sách.Bởi lẽ, trong hoạt động quản lí, người lãnh đạo là chủ thể, là người quyết định sự thành bại của hoạt động quản lí. C.Mác đã từng chỉ ra: Đối với người độc tấu thì anh ta tự điều khiển hành vi của mình, còn với một dàn nhạc thì cần có nhạc trưởng. Không có nhạc trưởng thì dàn nhạc không thể hoạt động được, cũng như vậy không có người lãnh đạo thì tổ chức không vận hành được, không tồn tại và phát triển.Chính vì vậy, mà từ buổi bình minh của loài người, khi xã hội của con người còn tồn tại dưới các hình thức sơ khai - các bộ tộc đã hình thành thủ lĩnh - người đứng đầu bộ tộc.Đó là người điều hành, tổ chức các hoạt động của bộ tộc.Khi xã hội phát triển càng cao thì vai trò của những người lãnh đạo càng trở nên quan trọng hơn. Trong phần này, ngoài việc đề cập đến những vấn đề tâm lí cần thiết của người lãnh đạo, cuốn sách đã đề cập đến một số vấn đề còn ít được đề cập trong Tâm lí học quản lí ở nước ta hiện nay như: Khái niệm lãnh đạo, quản lí, các học thuyết về sự lãnh đạo vấn đề quyền lực trong lãnh đạo, ê kíp lãnh đạo, những khó khăn tâm lí đối với người lãnh đạo là phụ nữ Phần thứ ba - Tâm lí người lao động và tổ chức. Phần này trình bày những vấn đề tâm lí của đối tượng quản lí. Ở đây cuốn sách trình bày một số vấn đề tâm lí cơ bản của những người lao động, của tổ chức. Về tâm lí người lao động, cuốn sách đã trình bày những khía cạnh tâm lí mà người lãnh đạo cần quan tâm nhất nhằm tập hợp và phát huy cao độ tiềm năng của người lao động trong quá trình tổ chức hoạt động của tập thể. Người lãnh đạo, những người bị lãnh đạo và tổ chức là ba chủ thể của hoạt động quản lí.Ba chủ thể này (trong đó người lãnh đạo là chủ thể quan trọng nhất) luôn nằm trong quan hệ biện chứng với nhau. Chính vì vậy, trong hoạt động chung của tổ chức cần phải nhìn nhận mối tác động tương hỗ, biện chứng này theo kênh từ trên xuống dưới, từ dưới lên trên và các kênh ngang. Hoạt động quản lí là hoạt động rất phức tạp.Việc nghiên cứu những vấn đề tâm lí của hoạt động quản lí là công việc khó khăn. Do vậy, những vấn đề được trình bày trong cuốn sách này không thể tránh khỏi những khiếm khuyết. Chúng tôi rất mong nhận được những lời góp ý, những lời chỉ giáo của các nhà khoa học và bạn đọc.Chúng tôi xin trân trọng cám ơn sự quan tâm và giúp đỡ này. Hà Nội, tháng 8 năm 2006 Tác giả PGS. TS. Vũ Dũng 2
3. Viện trưởng Viện Tâm lí học I. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU CỦA TÂM LÍ HỌC QUẢN LÍ GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Phần 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG Chương 1: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA TÂM LÍ HỌC QUẢN LÍ Xác định đối tượng nghiên cứu của Tâm lí học quản lí là đi tìm lời giải cho câu hỏi: Tâm lí học quản lí nghiên cứu cái gì? Để trả lời cho câu hỏi này, trước hết chúng ta cần xác định vị trí của Tâm lí học quản lí trong hệ thống các phân ngành của khoa học Tâm lí. Nếu chúng ta cho rằng Tâm lí học quản lí là một phân ngành của Tâm lí học thì điều đó hoàn toàn không sai, song chúng ta cần chính xác hơn nữa vị trí của lĩnh vực khoa học này. Chúng tôi cho rằng Tâm lí học quản lí là một phân ngành hẹp, một phân ngành của tâm lí học xã hội. Tại sao vậy? Bởi vì, nếu Tâm lí học xã hội nghiên cứu các đặc điểm tâm lí của nhóm xã hội, trong đó đặc biệt là hành vi xã hội thì Tâm lí học quản lí nghiên cứu về quá trình tổ chức nhóm, đặc biệt là các tổ chức xã hội. Như vậy, Tâm!í học quản lí và Tâm lí học xã hội đều nghiên cứu về nhóm xã hội, nhưng phạm vi nghiên cứu của Tâm lí học quản lí hẹp hơn. Đối tượng của Tâm lí học quản lí là nghiên cứu những đặc điểm tâm lí của người người lãnh đạo, những người bị lãnh đạo và các tổ chức xã hội, cũng như các quan hệ giữa người lãnh đạo và người bị lãnh đạo. Nhiệm vụ cơ bản của Tâm lí học quản lí là nghiên cứu các đặc điểm tâm lí của hoạt động quản lí với mục đích nâng cao hiệu quả của hoạt động này. Created by AM Word2CHM II. CÁC PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA TÂM LÍ HỌC QUẢN LÍ GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Phần 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG Chương 1: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA TÂM LÍ HỌC QUẢN LÍ Theo Paul E. Spector (2000), việc tiến hành các phương pháp nghiên cứu của Tâm lí học quản lí cần chú ý một số vấn đề cơ bản sau: 3
4. a) Xác định câu hỏi nghiên cứu b) Thiết kế các khái niệm nghiên cứu quan trọng c) Các phương pháp nghiên cứu d) Đo lường e) Thống kê g) Đạo đức trong nghiên cứu 1. Xác định các câu hỏi nghiên cứu Khi tiến hành bất cứ một vấn đề tâm lí nào của tổ chức thì đều bắt đầu từ việc xác định câu hỏi nghiên cứu. Chúng ta định nghiên cứu vấn đề tâm lí gì của tổ chức? Câu hỏi nghiên cứu có thể là một vấn đề cụ thể, có phạm vi hẹp, cũng có thể là một vấn đề lớn, có phạm vi rộng. Chẳng hạn, câu hỏi nghiên cứu dưới đây là dạng câu hỏi mang tính tổng hợp, có phạm vi rộng: Những nguyên nhân nào kích thích tính tích cực lao động của con người? Câu hỏi nghiên cứu cụ thể về khía cạnh này có thể là: Lợi ích có vai trò như thế nào đối với việc kích thích tính tích cực lao động của con người? Khi xác định câu hỏi nghiên cứu không nên xác định một cách quá chung chung, mà nên cụ thể rõ ràng. Bởi các câu hỏi nghiên cứu lớn, chung chung sẽ khó khăn cho người nghiên cứu khi xác định mục tiêu, nhiệm vụ, khách thể, nội dung, phạm vi nghiên cứu Không nên xác định một vấn đề nghiên cứu như: Nghiên cứu tâm lí người lãnh đạo, mà cần xác định rõ nghiên cứu khía cạnh tâm lí nào của người lãnh đạo. Chẳng hạn như nghiên cứu năng lực tổ chức hay các đặc điểm nhân cách của người lãnh đạo. Đưa ra các câu hỏi nghiên cứu quá chung chung là hiện tượng thường thấy ở các sinh viên chuẩn bị làm khoá luận tốt nghiệp, các học viên cao học, các nghiên cứu sinh ngành Tâm lí học ở nước ta khi xác định đề tài nghiên cứu của khoá luận tốt nghiệp, của luận văn cao học hay của luận án tiến sĩ. 2. Thiết kế các khái niệm nghiên cứu quan trọng Khi tổ chức một nghiên cứu cần chú ý đến một số vấn đề cơ bản sau: 2.1. Các biến số Các biến số là cơ sở để xây dựng đề cương nghiên cứu. Các biến số của một nghiên cứu về tổ chức có thể là: năng lực, thái độ hành vi, thành tích nghề nghiệp Có hai loại biến số biến số độc lập và biến số phụ thuộc. Các biến số độc lập là các yếu tố mà người nghiên cứu kiểm soát hay điều khiển được. Các biến số phụ thuộc là những đo lường về đánh giá tác động (nếu có) của biến độc lập. 4
5. Nói cách khác, biến độc lập có thể trở thành nguyên nhân của biến phụ thuộc. Chẳng hạn, nghiên cứu về biến đổi tâm lí của người lao động trong một doanh nghiệp khi giám đốc áp dụng các biện pháp tổ chức lao động mới. Ở đây, các biện pháp tổ chức lao động mới là biến độc lập, những biến đổi tâm lí của người lao động là biến phụ thuộc. Bởi vì, những biến đổi tâm lí này phụ thuộc vào cách thức tổ chức lao động của những người lãnh đạo. 2.2. Địa điểm nghiên cứu Khi thực hiện một nghiên cứu, chúng ta cần xác định nghiện cứu đó được tiến hành ở đâu: Trong phòng thí nghiệm hay ở ngoài hiện trường? Nghiên cứu ngoài hiện trường là nghiên cứu được thực hiện trong môi trường tự nhiên. Chẳng hạn, nghiên cứu hành vi của người lao động khi họ đang làm việc trong công xưởng. Nhà nghiên cứu không can thiệp để làm biến đổi môi trường làm việc của người lao động. Nghiên cứu trong phòng thí nghiệm là nghiên cứu mà nhà tâm lí học đã thiết kế hoặc sáng tạo ra địa điểm nghiên cứu theo ý định của mình. Năm 1924 đến năm 1926, E.Mayo và các cộng sự của ông đã tiến hành nghiên cứu về sự ảnh hưởng của việc chiếu sáng đến hiệu quả lao động của công nhân tại Công ti điện miền Tây (Mỹ). Các nhà nghiên cứu quan sát hai nhóm công nhân làm việc. Một nhóm được làm việc trong điều kiện có cường độ ánh sáng thay đổi theo từng giai đoạn, còn với nhóm kia, cường độ ánh sáng không thay đổi trong suốt thời gian thử nghiệm. Sau hơn hai năm thử nghiệm, họ không thấy có sự thay đổi hiệu suất lao động nào mang tính thống kê liên quan đến sư thay đổi cường độ ánh sáng trong phòng làm việc. Đây là một dẫn chứng về nghiên cứu trong phòng thí nghiệm. 2.3. Khái quát hoá. Khái quát hoá rất cần thiết đối với tổ chức nghiên cứu. Khái quát hoá là những nhận định ban đầu của nghiện cứu, nó có thể giúp chúng ta đánh giá về tập thể khác tổ chức khác, về địa điểm tình huống nghiên cứu trên cơ sở đó giúp chúng ta lựa chọn vấn đề, địa điểm, phương pháp nghiên cứu. 2.4. Kiểm tra Mỗi nghiên cứu chúng ta thường thu được các số liệu và đưa ra các giải thích cho kết quả thú được. Nhà nghiên cứu cần kiểm tra lại xem những kết quả đó với giả thuyết nghiên cứu ban đầu, kiểm tra lại các kết quả thu được, kể cả các nhận định đưa ra: Đặc biệt, đối với những nghiên cứu trong phòng thí nghiệm thì sự kiểm tra kết quả thu được qua các lần nghiên cứu là rất cần thiết. 2.5. Sự phân chia ngẫu nhiên và sự lựa chọn ngẫu nhlên Sự phân chia ngẫu.nhiên được, thực hiện khi các khách thể phận chia theo những điều kiên hoặc mức độ khác nhau của biến số độc lập mà không theo tính hệ thống nào. Điều đó có nghĩa là mỗi khách thể nghiên cứu đều có sự ngẫu nhiên như nhau khi phân theo từng điều kiện. 5
6. Sự lựa chọn ngẫu nhiên là sự lựa chọn các vấn đề khảo sát theo phương pháp không có tính hệ thống. Mỗi vấn đề của nghiên cứu đều có sự ngẫu nhiên như nhau đối với lựa chọn trong thực tế. Sự lựa chọn ngẫu nhiên cũng được sử dụng nhiều trong lựa chọn các khách thể nghiên cứu. Chẳng hạn, khi nghiên cứu về hứng thú nghề nghiệp của công nhân một nhà máy, ta có thể chọn một số công nhân một cách ngẫu nhiên trong tổng số công nhân của nhà máy. 3. Các phương pháp nghiên cứu Là một phân ngành của Tâm lí học xã hội, Tâm lí học quản lí sử dụng hầu hết các phương pháp nghiên cứu của Tâm lí học xã hội. Trong đó, có những phương pháp không chỉ là phương pháp của Tâm lí học xã hội mà còn là phương pháp nghiên cứu của một số khoa học khác. Các phương pháp này được trình bày nhiều trong Tâm lí học xã hội, Tâm lí học đại cương. Do vậy, ở đây các phương pháp được trình bày rất tóm lược. 3.1. Phương pháp thực nghiệm Thực nghiệm là phương pháp được sử dụng khá nhiều trong Tâm lí học xã hội, cũng như Tâm lí học quản lí. Theo David G. Mayers, cứ bốn nghiên cứu thuộc lĩnh vực Tâm lí học xã hội thì có ba phương pháp thực nghiệm và có hai phần ba các nghiên cứu đó được tiến hành trong phòng thí nghiệm. Thực nghiệm được thiết kế trong đó có một hoặc một số biến độc lập và có một hoặc một số biến phụ thuộc. Các nhà nghiên cứu thường thay đổi một hay thột số yếu tớ cùng một lúc, trong khi vẫn giữ nguyên các yếu tố khác, qua đó chỉ ra sự thay đổi do tác động đó. Theo David, nghiên cứu thực nghiệm là nghiên cứu nhằm tìm kiếm các nguyên nhân của các mối liên hệ nhân quả bằng cách điều khiển một hay một vài nhân tố, trong khi đó lại kiểm soát các nhân tố khác - giữ cho chúng không đổi (Lê Văn Hảo, 1996). Hầu hết các thực nghiệm trong Tâm lí học quản lí được tiến hành trong phòng thí nghiệm (Schaubroeck và Kuehn, 1992). Tuy vậy, vẫn có những thí nghiệm được tiến hành trong môi trường tự nhiên. 3.2. Phương pháp điều tra Phương pháp điều tra là một trong những phương pháp đơn giản nhất và dễ thực hiện nhất trong số những phương pháp nghiên cứu cơ bản. Phương pháp điều tra sử dụng một loạt câu hỏi để nghiên cứu một hay một số biến số mà chúng ta quan tâm. Hầu hết các cuộc điều tra đều được thực hiện bằng hình thức bảng hỏi. Ngoài ra, có những cuộc điều tra được tiến hành bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn qua điện thoại hoặc được thực hiện qua E-mail hay qua mạng. Đa số các cuộc điều tra đều nhằm thu thập các số liệu trực tiếp từ phía khách thể nghiên cứu, song một số cuộc đều tra lại sử dụng những số liệu đã có sẵn và thu thập thêm thông tin từ những đồng nghiệp của khách thể và từ những người quản lí. Điều tra có thể thực hiện theo lát cắt ngang hay điều tra bổ dọc 6
7. Một số cuộc điều tra mang tính chất lát cắt ngang, nghĩa là điều tra về một vấn đề tại một thời điểm. Điều tra bổ dọc là thu thập số liệu về một vấn đề, về cùng khách thể, cùng địa điểm khảo sát nhưng trong các thời điểm khác nhau. Điều tra bổ dọc là điều tra được tiến hành trong thời gian dài và trong thời gian đó nhà nghiên cứu tiến hành các cuộc điều tra khác nhau. Ở nước ta đa số các nghiên cứu đều thuộc diện nghiên cứu có tính chất lát cắt ngang, các nghiên cứu bổ dọc còn ít được thực hiện, nhất là trong Tâm lí học quản lí. Phương pháp điều tra có ưu điểm là chúng ta có thể nhanh chóng có được thông tin về vấn đề quan tâm. Mặt khác, phương pháp điều tra thực hiện dễ dàng hơn, thuận lợi hơn so với phương pháp thực nghiệm trong phòng thí nghiệm. Phương pháp điều tra có nhược điểm là không phải lúc nào chúng ta cũng thu được các thông tin tốt, có độ tin cậy về vấn đề nghiên cứu. Có lẽ, vấn đề lớn nhất của phương pháp điều tra là sự nhiệt tình, tinh thần và ý thức trách nhiệm của khách thể khi trả lời các câu hỏi. 3.3. Phương pháp quan sát Người ta thường sử dụng phương pháp này để quan sát tâm trạng, thái độ và đặc biệt là hành vi của con người trong tổ chức. Ở nhiều công ti của Nhật Bản, các nhà tâm lí học thường quan sát tâm trạng của các công nhân khi đến công ti. Vì tâm trạng có ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất và chất lượng lao động của người lao động. Taylor đã quan sát quá trình thực hiện các thao tác lao động của người công nhân, trên cơ sở đó phân tích những động tác nào là cần thiết và những động tác nào là thừa, cần loại bỏ, từ đó, nâng cao được năng suất lao động của người công nhân. Khi thực hiện phương pháp quan sát, ta cần tuân thủ một số nguyên tắc cơ bản sau: xác định rõ mục đích quan sát, xây dựng sơ đồ quan sát phù hợp. Có hai dạng quan sát cơ bản: quan sát không can thiệp và quan sát có can thiệp. Quan sát không can thiệp là quan sát hành vi của khách thể mà không có tác động của người quan sát. Hình thức này còn được gọi là quan sát tự nhiên. Trong trường hợp này, người quan sát ghi chép một cách thụ động những gì xảy ra. Quan sát có can thiệp là quan sát mà nhà quan sát muốn can thiệp vào tình huống nghiên cứu nhằm làm sáng tỏ một số điểm nào đó hoặc trắc nghiệm một lí thuyết. Quan sát có can thiệp có ba hình thức: - Quan sát có tham gia; - Quan sát có cấu trúc; - Quan sát thực nghiệm. 7
8. Quan sát có tham gia là người quan sát tham gia tích cực trong tình huống mà hành vi được quan sát. Người quan sát không cần phải ngụy trang, mà hiện diện trong tình huống công khai. Quan sát có cấu trúc là quan sát có sự kiểm soát của nhà nghiên cứu, nhưng mức độ kiểm soát thấp hơn thực nghiệm. Nhà nghiên cứu có thể có thể can thiệp nhằm tạo ra một tình huống để quan sát hay có thể tạo nên quy trình để quan sát tốt, hiệu quả hơn. 3.4. Phương pháp nghiên cứu tài liệu Trong Tâm lí học quản lí cũng như nhiều khoa học khác thường sử dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu. Việc tiến hành phương pháp nghiên cứu tài liệu cần chú ý một nguyên tắc cơ bản sau: - Nghiên cứu tài liệu cần được xem như một phương pháp đặc biệt khi nghiên cứu nội dung các thông tin về tổ chức. - Nghiên cứu tài liệu phải có tính chất tổng hợp, nghĩa là không chỉ nghiên cứu nội dung của thông tin mà cần phải nghiên cứu các khía cạnh khác trong các quan hệ của tổ chức. - Nghiên cứu tài liệu là phương pháp bổ trợ, cùng với một số phương pháp khác khi nghiên cứu các đặc điểm tâm lí của tổ chức. Các giai đoạn tiến hành nghiên cứu tài liệu gồm: - Giai đoạn chuẩn bị nghiên cứu tài liệu; - Giai đoạn kiểm tra độ tin cậy của tài liệu; - Giai đoạn phân tích tài liệu, diễn đạt kết quả và kết luận. 4. Đo lường Đo lường là quá trình xác định số lượng các đặc điểm của khách thể hay các vấn đề nghiên cứu. Các biến số trong mỗi nghiên cứu cẩn được đo lường hoặc lượng hoá để giúp nhà tâm lí học phân tích và đi đến các kết luận. Có thể phân ra hai đo lường: đo lường tuyệt đối và đo lường tương đối. Trong đo lường tuyệt đối, các giá trị của biến số được miêu tả có tính đặc thù, riêng rẽ một cách tuyệt đối mà không miêu tả toàn bộ các đặc điểm của vấn đề nghiên cứu, tức là miêu tả có chọn lọc Đo lường tương đối được sử dụng khi nhà nghiên cứu muốn miêu tả toàn bộ các đặc điểm của vấn đề. 8
9. Created by AM Word2CHM III. CÂU HỎI THẢO LUẬN GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Phần 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG Chương 1: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA TÂM LÍ HỌC QUẢN LÍ 1. Trình bày đối tượng nghiên cứu của Tâm lí học quản lí. Phân biệt sự khác và giống nhau về đối tượng nghiên cứu giữa Tâm lí học xã hội và Tâm lí học quản lí. Đối tượng nghiên cứu của Tâm lí học quản lý thay đổi như thế nào trong bối cảnh phát triển kinh tế - xã hội? 2. Trình bày những vấn đề cốt yếu nhất khi tiến hành các phương pháp nghiên cứu của Tâm lý học quản lí? 3. Trình bày khái quát mục đích, nội dung và cách thức tiến hành của các phương pháp nghiên cứu trong Tâm lí học quản lí? 4. Những yêu cầu gì đặt ra về phương pháp nghiên cứu của Tâm lí học quản lí ở nước ta hiện nay (việc kế thừa các phương pháp nghiên cứu của tâm lí học thế giới và việc sáng tạo trong phương pháp nghiên cứu cho phù hợp với thực tiễn của đời sống xã hội nước ta hiện nay như thế nào)? 9
10. Created by AM Word2CHM I. NHỮNG TIỀN ĐỀ ĐỂ HÌNH THÀNH TÂM LÍ HỌC QUẢN LÍ GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Phần 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG Chương 2: LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA TÂM LÍ HỌC QUẢN LÍ Tâm lí học quản lí ra đời vào đầu thế kỉ XX, nhưng những tiền đề cho sự ra đời của nó đã xuất hiện rất sớm. Đó là những tiền đề về mặt thực tiễn và những tiền đề về mặt tư duy, lí luận. Từ xa xưa, con người đã biết sử dụng hoạt động quản lí vào việc tổ chức các cộng đồng của mình. Những khái niệm quản lí cơ bản đã có từ 5000.năm trước Công nguyên. Trong Kinh Thánh, Jethro giảng giải cho Moses về lợi ích của sự uỷ quyền và của tổ chức vững mạnh. Thời Hi Lạp cổ đại, những kĩ xảo tinh vi như quản lí tập trung và dân chủ đã được áp dụng. Trong tập nghị luận của mình, Socrate nói: " Những người biết cách sử dụng con người sẽ điều khiển công việc hoặc cá nhân hoặc tập thể một cách sáng suốt, trong khi những người không biết làm như vậy, sẽ mắc sai lầm trong việc điều hành công việc này". Quan điểm về vị trí của con người, về nghệ thuật sử dụng con người như một điều kiện tiên quyết để đảm bảo quản lí thành công của nhà triết học Cổ đại Hi Lạp này đến nay vẫn còn giữ nguyên tính thời sự và giá trị thực tiễn của nó. Vào thời Trung cổ, người ta đã sử dụng kế toán kép trong hệ thống quản lí, nhà kinh doanh biết được tình trạng tiền mặt và hàng tồn kho, nhờ đó kiểm soát được nguồn tiền mặt của mình. Thời Trung Hoa cổ đại, bốn chức năng cơ bản của quản lí đã được xác định. Đó là kế hoạch hoá, tổ chức, tác động và kiểm tra. Đến nay, chúng vẫn là những chức năng cơ bản của hoạt động quản lí. Cuộc cách mạng công nghiệp xảy ra vào cuối thế kỉ XVIII ở Anh đã tạo tiền đề quan trọng cho sự phát triển tư duy quản lí. Các cơ sở sản xuất phải hoạt động trong nền kinh tế thị trường, lợi nhuận gắn liền với việc tổ chức sản xuất. Bởi vậy, tổ chức sản xuất, kinh doanh như thế nào để đạt hiệu quả cao đã trở thành mối quan tâm hàng đầu của các nhà sản xuất và các nhà nghiên cứu quản lí. Cuộc vận động quản lí theo khoa học đã ra đời để đáp ứng yêu cầu đó. Created by AM Word2CHM II. TAYLOR VÀ THUYẾT QUẢN LÍ THEO KHOA HỌC 10
11. GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Phần 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG Chương 2: LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA TÂM LÍ HỌC QUẢN LÍ Người khởi xướng và sáng tạo ra cuộc vận động quản lí theo khoa học là Frederich Winslow Taylor, một người Mỹ. Ông sinh năm 1856. Mặc dù tốt nghiệp loại ưu trường Harvard về luật, nhưng Taylor lại từ chối cái nghề nghiệp mà xã hội cho là cao quý đó để đến làm việc tại Enterprise Hydraulic Works với tư cách là một thợ máy. Ở đây, người trí thức trẻ đã hoà mình vào cuộc sống đầy vất vả của người thợ. Anh đã tận mắt chứng kiến điều kiện làm việc thiếu thốn của người lao động, cách thức tổ chức lao động kém hiệu quả của các nhà quản lí. Và chính đây là khởi điểm của những ý tưởng về việc tổ chức lao động một cách khoa học và có hiệu quả của Taylor. Với mục đích phấn đấu rõ ràng, với ý chí và nghị lực phi thường, từ một công nhân bình thường, Taylor trở thành kíp trưởng, quản đốc, kĩ sư trưởng nhà máy Midvale. Năm 1883, ông nhận được bằng Phó tiến sĩ kĩ thuật chế tạo máy của Viện kĩ thuật Steven. Năm 1885, Taylor trở thành hội viên của Hội các kĩ sư cơ khí Mỹ và sau đó làm Chủ tịch Hội. Năm 1911, ông cho xuất bản cuốn sách "Các nguyên tắc quản lí theo khoa học". Sau khi ra mắt bạn đọc, cuốn sách đã được dịch ra 8 thứ tiếng ở châu Âu và tiếng Nhật. Taylor là người nỗ lực không ngừng đưa khoa học vào quản lí công nghiệp. Ông muốn có sự cải cách lớn trong quản lí - quản lí và tổ chức nhà máy từ không chuyên nghiệp sang chuyên nghiệp Tư tưởng chủ đạo của thuyết quản lí theo khoa học của Taylor là tiêu chuẩn hoá công việc và kiểm tra cả chiều rộng lẫn chiều sâu nhằm duy trì các tiêu chuẩn này. Ông tìm những người thợ giỏi nhất để làm công việc thường ngày với cách thức duy nhất. Không chỉ chú ý đến tổ chức công việc có hiệu quả, Taylor còn rất quan tâm đến việc giải quyết mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người bị lãnh đạo. Ông ý thức được rất rõ vị trí của con người trong quá trình sản xuất và ngay cả trong quan hệ đầy phức tạp và rất linh hoạt này, Taylor vẫn muốn đưa hoạt động quản lí vào trật tự, hệ thống và lôgic. Taylor tin rằng đối với mỗi công việc đều có một khoa học, ngay cả với các hình thức lao động đơn giản nhất. Theo ông, người quản lí phải là nhà tư tưởng, nhà lên kế hoạch. Chức năng cơ bản của họ là lập kế hoạch, chỉ đạo và tổ chức công việc. Do xuất phát từ chỗ đánh giá được vị trí quan trọng của con người, của quan hệ người - người và người lãnh đạo trong hệ thống quản lí sản xuất mà thuyết quản lí theo khoa học của Taylor được các nhà tâm lí học quan tâm, tìm hiểu và đánh giá cao. Mặc dù, học thuyết của Taylor được áp dụng ở nhiều nước, nhưng nó cũng bị phê phán và chống đối của không ít người, ngay cả trên đất Mĩ. Song có thể nói, học thuyết của Taylor có tầm quan trọng và ý nghĩa lớn lao đợi với quản lí. Bởi lẽ, nó đã làm nổi bật vấn đề con người, coi con người là trung tâm, là khâu then chốt của quá trình tổ chức lao động. 11
12. Với công lao lớn như vậy, Taylor được coi là "cha đẻ" của phong trào quản lí theo khoa học, người mở ra “kỉ nguyên vàng” trong quản lí ở Mỹ. Năm 1915, khi Taylor quan đời, người ta đã khắc lên bia mộ của ông nghĩa trang Chestmut Hill dòng chữ. “Frederich Winslow Taylor Sinh năm 1856 - Mất năm 1915 Cha đẻ của thuyết quản lí theo khoa học”. - Một người ủng hộ và phát triển thuyết quản lí theo khoa học của Taylor là Henry Fayol. Ông sinh ra ở Pháp năm 1841, lớn lên ở Pháp, đi nhiều nơi ở châu Âu, sau đó định cư ở Mĩ và mất năm 1925. Từ một kĩ sư chuyên nghiệp, ông đã trở thành chuyên gia về quản lí theo khoa học. Năm 1915, ông viết cuốn sách nổi tiếng "Quản lí hành chính chung và trong công nghiệp". Nội dung cuốn sách gồm hai phần: phần một nêu lên lí thuyết quản lí hành chính; phần hai, nói về đào tạo bộ máy quản lí hành chính. Các công trình nghiên cứu của ông đã chứng minh rằng, phương pháp quản lí theo khoa học không chỉ giới hạn cho xí nghiệp kinh doanh, mà còn có thể áp dụng phổ biến cho các lĩnh vực quản lí khác. Từ nghiên cứu đặc điểm, nội dung của hoạt động quản lí, ông đã đi đến kết luận: Một nhà quản lí tài năng có được thành công không phải nhờ những phẩm chất cá nhân, mà chủ yếu nhờ các phương pháp mà anh ta đã áp dụng, nhờ các nguyên tắc chỉ đạo hành động của người đó. Như vậy, việc tổ chức công việc một cách khoa học là điều kiện hàng đầu giúp nhà quản lí thành công. Theo Fayol, quản lí gồm các quá trình: dự đoán và lập kế hoạch, tổ chức điều khiển, phối hợp, kiểm tra. Ông rất quan tâm đến yếu tố năng lực của người quản lí. Tổ chức, theo ông gồm hai bộ phận chính: tổ chức vật chất và tổ chức con người. Do những đóng góp to lớn vào việc phát triển tư duy quản lí mà một số người đã coi ông như cha đẻ thực sự của lí thuyết quản lí hiện đại. Song, chính xác hơn có lẽ xem ông là người có những tư tưởng xuất chúng về lí thuyết quản lí. Khía cạnh nhân văn của người quản lí được Elton Mayo tiếp tục nghiên cứu. G.E. Mayo sinh ra ở Australla năm 1880, nhận bằng về lôgic và triết học tại Trưng Đạ học Tổng hợp Adelaide. Từ năm 1911 - 1919 là giảng viên về lôgic học, đạo đức học và triết học của Trường Đại học Tổng hợp Queensland. Năm 1922, ông sang Mĩ. Đầu tiên, ông là cộng tác viên nghiên cứu công nghiệp của Trường Đại học Tổng hợp Pansylvania, từ 1929 1947, Mayo giữ chức giáo sư về nghiên cứu công nghiệp của Trường Đào tạo Quản lí Hành chính Kinh doanh trên đại học thuộc Trường Đại học Harvard. Ông mất năm 1949. E. Mayo hướng vào nghiên cứu các vấn đề tâm lí xã hội trong quản lí. Ông tìm hiểu sự hứng thú và mệt mỏi của người lao động trong quá trình sản xuất, nhu cầu của họ, đặc biệt là các nhu 12
13. cầu tinh thần. Mayo đã phát hiện ra rằng các khuyến khích vật chất (bằng tiền) không phải lúc nào cũng làm nâng cao sản lượng, trái lại, sự quan tâm, thái độ chân thành, biết lắng nghe và phát huy sáng kiến của người lao động là những tác nhân quan trọng đối với việc nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Từ những nghiên cứu thực nghiệm Hawthorne nổi tiếng, Mayo đã rút ra nhận định: Các quan hệ không chính thức có vai trò rất quan trọng trong hoạt động của nhóm chính thức. Mayo là một trong những người đầu tiên nghiên cứu quan hệ không chính thức của nhóm. Việc nghiên cứu này có ý nghĩa to lớn đối với Tâm lí học xã hội, Tâm lí học quản lí vì nó chỉ ra vị trí và vai trò của cơ cấu không chính thức trong các nhóm chính thức, nó cảnh tỉnh các nhà quản lí phải quan tâm đến vấn đề này trong quá trình tổ chức hoạt động của nhóm. Khi nói đến sự phát triển tư tưởng quản lí hơn thế kỉ qua, người ta coi Taylor là người khởi xướng, là cha đẻ của thuyết quản lí theo khoa học và đỉnh cao của sự phát triển này dừng lại ở Peter Drucker, một người Áo, sinh năm 1909. Ông được coi như Pie đại đế - Nga hoàng của quản lí. Peter Drucker đã đưa tư duy quản lí về với thực tại, ông là người tổng kết các tư tưởng quản lí hơn một thập kỉ qua. Ông đã vạch ra một tổng thể hài hoà các tư tưởng đó, trình bày chúng theo mệnh đề theo các hình thức dễ hiểu và giải thích chúng. Druker thực sự chú trọng tới khái niệm, kiểu mẫu, nguyên tắc, hệ thống và biện pháp, ông đã khéo léo bện chặt các tư tưởng quản lí trước đó thành một mô hình phù hợp với thời hiện đại. Ông được đánh giá là tác giả thuyết quản lí đương thời có nhiều ảnh hưởng nhất đối với xã hội (Marina Phao, 1990). Có thể nói, thuyết quản lí theo khoa học của Taylor và những người phát triển học thuyết này đã đóng góp quan trọng cho sự ra đời một phân ngành của Tâm lí học - Tâm lí học quản lí Có thể xem những tư tưởng, quan điểm của họ như một tiền đề để hình thành Tâm lí học quản lí. Created by AM Word2CHM III. TÂM LÍ HỌC QUẢN LÍ TRỞ THÀNH MỘT KHOA HỌC GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Phần 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG Chương 2: LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA TÂM LÍ HỌC QUẢN LÍ 1. Những người sáng lập Tâm lí học quản lí hình thành vào thế kỉ thứ XX, chính xác hơn là vào đầu những năm 1900 (Paul E. Spector, 2000). Những nhà tâm lí học quản lí đầu tiên thực tế là các nhà tâm lí học thực nghiệm khi họ hướng đến ứng dụng một phân ngành tâm lí học mới để giải quyết những vấn đề thực tiễn của tổ chức. 13
14. Theo P. E. Spector, hai nhà tâm lí học được xem như là những người sáng lập phân ngành tân! lí học này là Hugo Munsterber và Welter Dill Scott (Paul E. Spector, 2000). Cả hai đều là những nhà tâm lí học thực nghiệm, đều là giáo sư của trường đại học. Họ đã ứng dụng tâm lí học vào giải quyết những vấn đề của tổ chức. - Munsterber đã ứng dụng tâm lí học vào việc lựa chọn những người lao động trong thực tiễn của tổ chức và sử dụng các trắc nghiệm tâm lí để giải quyết vấn đề này. - Scott đã quan tâm và tiếp tục nghiên cứu một số vấn đề mà Munsterber đã tìm hiểu, trong đó có Tâm lí học quảng cáo. Những nghiên cứu của Scott đã dẫn đến sự ra đời Học thuyết về quảng cáo của ông vào năm 1903, còn Munsterber đã cho xuất bản cuốn sách "Tâm lí học và hiệu quả của sản xuất công nghiệp" năm 1913. Trong Chiến tranh thế giới lần thứ I, những vấn đề về tâm lí học công nghiệp và tổ chức đã được sử dụng trong quân đội Mĩ và chính sự ứng dụng này đã tạo điều kiện để phát triển lĩnh vực Tâm lí học quản lí. Khi nước Mĩ tham gia vào cuộc chiến tranh năm 1917 thì nhiều nhà tâm lí học đã được điều vào quân đội. Trong thời gian này, các trắc nghiệm tâm lí với thang đo lớn đã được sử dụng để nghiên cứu nghề nghiệp của con người, sau đó được ứng dụng vào lĩnh vực giáo dục. Trong thời gian giữa hai cuộc chiến tranh thế giới, Tâm lí học quản lí đã phát triển khá mạnh. Nó có hầu hết các lĩnh vực như ngày nay. Năm 1921 tại Trường Đại học Tổng hợp Quốc gia Penn (Mĩ), một luận án Tiến sĩ tâm lí học về lĩnh vực công nghiệp đã được bảo vệ. Tác giả của nó là Brune V. Moore. Điều này cho thấy, Tâm lí học không chỉ được ứng dụng vào nghiên cứu các vấn đề của tổ chức, của sản xuất, mà người ta còn chú ý đào tạo các chuyên gia tâm lí học quản lí ở trình độ cao. Vào thời gian này, một nghiên cứu nổi tiếng về tâm lí học quản lí là những nghiên cứu Hawthorne, được bắt đầu những năm 1920 và kéo dài đến những năm 1930. Công trình này do các nhà nghiên cứu của Viện kĩ thuật Massachusetts và Trường Đại học Tổng hợp Harvard thực hiện tại Công ti điện miền Tây thuộc Chicago (Mĩ), nơi có khoảng 30.000 công nhân được tuyển dụng từ 60 quốc gia. Các thí nghiệm Hawthorne. nhằm nghiên cứu con người trong môi trường làm việc của anh ta. Các thí nghiệm Hawthorne mang tính cách mạng và lịch sử. Chúng giữ một vị trí quan trọng trong toàn bộ lĩnh vực khoa học xã hội (Marina Phao, 1990). Các nghiên cứu Hawthorne đã chỉ ra vai trò của hành vi con người trong tổ chức. Các nghiên cứu cũng chứng minh rằng cảm xúc, tâm trạng, thái độ của người lao động quan trọng hơn cả các yếu tố vật chất, kinh tế. Mặt khác, hành vi con người phụ thuộc và chịu ảnh hưởng bởi tư duy của nhóm. Đây là vấn đề cần được quan tâm trong quản lí tổ chức. Sau các thí nghiệm Hawthorne, các nhà nghiên cứu hướng đến tìm hiểu những khía cạnh tâm lí của quản lí hành chính. Các công trình.nghiên cứu này góp phần quan trọng vào sự hình thành và phát triển Tâm lí học quản lí hiện đại. Những đại diện tiêu biểu cho huớng nghiên cứu này là Marry Parker Follett, Chester Barnard, Kurt Lewin và các cộng sự của ông. Thậm chí, người ta còn xem Marry Parker Follett, Chester Barnard, Kurt Lewin như những người sáng lập Tâm lí học quản lí hiện đại (Terry A. Beehn, 1996). 14
15. - Mary Parker Follet (1868 - 1933) Nếu như Taylor chú trọng đến khía cạnh kinh tế trong quản lí, Fayol quan tâm đến vai trò, vị trí của người quản lí, tính công bằng và tinh thần tập thể của quản lí, thì Mary Parker Follet - nhà nghiên cứu về hoạt động quản lí lại xem xét đến một khía cạnh mới của quản lí - khía cạnh tâm lí học và xã hội học về con người. Khi nghiên cứu hoạt động quản lí, bà đã đánh giá vai trò của giao tiếp và đời sống của nhóm đối với con người. Theo M.P.Follet, giao tiếp là nhu cầu không thể thiếu được đối với con người, mỗi cá nhân luôn luôn gắn bó với người khác và là thành viên của các nhóm khác nhau, các suy nghĩ, tình cảm của con người bị chi phối bởi tư tưởng của nhóm. Trong nghiên cứu của mình, Follet đã rất quan tâm đến một vấn đề có tính phổ biến của các nhóm là bản chất và sự nảy sinh các mâu thuẫn. Khi nghiên cứu mâu thuẫn của nhóm, bà không chỉ lột tả cái bản chất, các hình thức biểu hiện của nó, mà còn chỉ ra các phương pháp để giải quyết nó. Một vấn đề tâm lí xã hội khác được Follet chú trọng trong các công trình nghiên cứu của mình là các phẩm chất của người lãnh đạo, là nghệ thuật quản lí. Theo bà, người lãnh đạo cần có tính kiên trì, năng lực thuyết phục, sự khéo léo trong cư xử, trình độ hiểu biết cao. Người lãnh đạo không nên làm một ông chủ, mà phải là người phối hợp, giáo đục và đào tạo, phải quan tâm đến thái độ hợp tác của cấp dưới, chứ không phải là thái độ phục tùng. Nếu Taylor rất cố gắng đưa tính hệ thống và lôgic vào quản lí, thì Follet lại ra sức xây dựng tư tưởng phối hợp, hợp tác và sự thống nhất trong quản lí. - Chester Irwing Barnard (1886 - 1961) Barnarrd sinh ngày 7 tháng 11 năm 1886 tại Maldern, Massachusetts. Ông học tại trường MountHormon, sau đó là trường Harvarrd. Ông học kinh tế và quản trị. Ông đã nhận 7 học vị tiến sĩ danh dự dành cho những công trình nghiên cứu về các tổ chức và những cống hiến của ông. Barnarrd rất quan tâm đến những phong cách quản lí trong thực tiễn, trong đó ông đánh giá cao nhất tinh thần trách nhiệm, tính tích cực của người quản lí trong tổ chức (Terry A. Beehr, 1996). Ông đã viết cuốn “Chức năng của người quản lí”. Cuốn sách này ra đời trong giai đoạn mà những phát hiện thử nghiệm của Hawthone bác bỏ những lí thuyết về quản lí theo khoa học. Cuốn “Chức năng của người quản lí” đã đem lại danh tiếng cho ông và giúp ông tạo được chỗ đứng của mình trong lịch sử tư tưởng quản lí (Marina Pinto, 1990). Ông cố gắng phát triển một lí thuyết toàn diện về hoạt động hợp tác trong tổ chức chính thức. Ông không bằng lòng với định nghĩa về tổ chức như là một nhóm người được phối hợp với nhau, theo ông tổ chức phải là một hệ thống hoạt động phối hợp có ý thức của hai hay nhiều người. Ông đánh giá cao sự phối hợp và cố kết của các thành viên trong tổ chức. Theo ông đó là những yếu tố có tầm quan trọng hàng đầu đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Năm 1948 ông viết cuốn “Tổ chức và quản lí”. 15
16. Những hạn chế trong các công trình nghiên cứu của Barnard thể hiện ở chỗ, ông ít nói đến cơ chế hoạt động của những người lãnh đạo cấp cao, ông ít nghiên cứu về tài năng, quyền lực của người lãnh đạo. Tuy vậy, những cuốn sách của ông có ảnh hưởng lớn đến những tư tưởng, lí thuyết về quản lí. Đó là sự kết hợp giữa kinh nghiệm và trí tuệ mang tính tư duy hệ thống cao. - Kurt Lewin (1890 - 1947) Lewin đạt học vị Tiến sĩ tại Đại học Tổng hợp Berlin. Năm 1932 ông sang định cư tại Mĩ. Bằng các nghiên cứu lí luận và thực nghiệm của mình, ông đã trở thành nhà tâm lí học nổi tiếng. Năm 1946, tại Trường Đại học Tổng hợp En - Arborsko (Michigan), ông đã sáng lập ra Trung tâm nghiên cứu động thái nhóm. Ông đã lãnh đạo nhóm nghiên cứu thực nghiệm với phương pháp nghiên cứu mới có tên gọi là Nhóm T. Năm 1935, ông cho xuất bản cuốn sách "Lí thuyết về động thái của nhóm". Theo ông, nhóm phải có sự thống nhất cao về động cơ và sự tương tác giữa các thành viên. Khi nghiên cứu về nhóm (loại nhóm nhỏ), Lewin rất quan tâm đến các tác động tương hỗ trực tiếp, sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên. Trong các nghiên cứu về tổ chức, Lewin quan tâm đến sự tương hỗ trực tiếp, đến sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên của tổ chức. Ông cũng chú ý đến nghiên cứu về phong cách của người lãnh đạo và đã chia ra ba phong cách lãnh đạo cơ bản: phong cách quyền uy, phong cách dân chủ và phong cách tự do (Lewin,1939). Cách phân loại này của ông đến nay vẫn còn giá trị. 2. Sự phát triển của Tâm lí học quản lí sau Chiến tranh thế giới lần thứ II Sau Chiến tranh thế giới lần thứ II, Tâm lí học quản lí bước vào giai đoạn phát triển mạnh mẽ - “Sự phát triển mang tính bùng nổ”. Những nghiên cứu về lí luận và thực tiễn của Tâm lí học quản lí thời kì này tập trung vào vào ba chủ đề lớn: Sự lãnh đạo, nhóm và những vấn đề tâm lí nội tâm của con người như động cơ, nhu cầu (Terry A. Beehr, 1996). 2.1. Những nghiên cứu về sự lãnh đạo trong Tâm học quản lí Sự lãnh đạo luôn luôn là vấn đề trọng tâm của những nghiên cứu của Tâm lí học quản lí, vì đây là một trong hai thành tố cấu thành hoạt động quản lí. Người lãnh đạo là chủ thể chính của hoạt động này. Sau Chiến tranh thế giới thứ II, vấn đề lãnh đạo được chú ý nghiên cứu của cả tâm lí học phương Tây và tâm lí học Xô viết. Ở Mĩ, vấn đề lãnh đạo đã được nghiên cứu tại Đại học Tổng hợp Illinois, Đại học Tổng hợp Michigan, Đại học Tổng hợp Quốc gia Ohio trong nhiều năm. Những nghiên cứu ở các trường đại học này tập trung vào các vấn đề: Thứ nhất, phong cách lãnh đạo. Vấn đề này được nghiên cứu cả từ góc độ lí luận và thực tiễn. 16
17. Thứ hai, hành vi của người lãnh đạo. Các nhà tâm lí học đã sử dụng trắc nghiệm tâm lí để tìm hiểu phong cách lãnh đạo. Hơn mười năm sau Chiến tranh thế giới thứ II, những nghiên cứu của French và Raven (1959) đã tập trung tìm hiểu về tâm lí của những người dưới quyền. Hai nhà tâm lí học này đã cố gắng đi tìm lời giải cho câu hỏi: Tại sao quần chúng đi theo những người lãnh đạo và những người lãnh đạo mong muốn quần chúng làm những gì? Theo French và Raven, sở dĩ những người dưới quyền tuân thủ theo người lãnh đạo và người lãnh đạo ảnh hưởng đến được cấp dưới là nhờ vào quyền lực. Ở đây có năm loại quyền lực: + Quyền lực ban thưởng; + Quyền lực ép buộc;. + Quyền lực hợp pháp; + Quyền lực hấp dẫn; + Quyền lực chuyên môn. Sau Chiến tranh thế giới lần thứ II, Stogdill đã nghiên cứu nhiều về một số phẩm chất đặc thù của người lãnh đạo - Những phẩm chất mà người lãnh đạo khác biệt với những người dưới quyền. Năm 1948, ông cho công bố kết quả nghiên cứu về những đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo. Đây là cơ sở để hình thành Học thuyết về những đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo. Học thuyết này đã thu hút được chú ý của một số nhà tâm lí học. Một số nghiên cứu đã được thực hiện trên cơ sở của học thuyết trên. Lord, De Vader, Alliger (1986) đã tìm hiểu về mối liên hệ giữa tri giác và các đặc điểm nổi bật. Mann (1959) tìm hiểu về trí tuệ của người lãnh đạo. Một hướng nghiên cứu khác về người lãnh đạo trong giai đoạn này là nghiên cứu của Miner năm 1965, 1978 về động cơ quản lí của người lãnh đạo. Vào những năm 1950, tại Trường Đại học Tổng hợp Quốc gia Ohio đã có những nghiên cứu về hành vi lãnh đạo. Một học thuyết đáng lưu ý khác về người lãnh đạo trong thời gian này là Học thuyết ngẫu nhiên về người lãnh đạo do Fiedler đưa ra năm 1967. Trong thời gian này có nhiều công trình nghiên cứu về sự lãnh đạo đã được xuất bản. Có thể kể ra một số công trình đáng chú ý sau: The Psychology of Power (Ronald V. Sampson, 1966), Group Leadership (Marilyn M. Bates, Clarence D. Johnson, 1972), Leadership in Organizations (Paul M. Bons, Robert M. Mcdannell, William A. Knowlton , 1981), Leaders, Fools, and Impostoes (Manfred F. R. Kets De Vries, 1993) v.v 17
18. Trong tâm lí học Xô viết, những khía cạnh tâm lí của người lãnh đạo cũng được nhiều nhà tâm lí học quan tâm. Các nhà tâm lí học Xô viết dựa vào quan điểm của tâm lí học mác-xít để xem xét vấn đề. Trong số những nhà tâm lí học nghiên cứu về người lãnh đạo của tâm lí học Xô viết trong giai đoạn này phải kể đến các tên tuổi như: I. P. Vonkop, Iu. N. Emelianop, E. C. Kyzưmin, B. D. Parưgin, A. G. Sorokova, Iu. A. Tikhomirop, L. I. Umanxki, V. Ph. Pybakhin Các nhà tâm lí học Xô viết tập trung tìm hiểu các khía cạnh sau của người lãnh đạo: + Chức năng và cấu trúc hoạt động quản lí của người lãnh đạo (Iu A. Tikhomirop, V.G. Aphanaxep, L.I. Umanxki, V. Ph. Pybakhin ). + Những khía cạnh tâm lí - xã hội của việc ra quyết định quản lí (B.Ph. Lômop, Iu. A. Tikhomirop, B.D. Parưgin, A.G. Sorokova, V.G. Aphanaxep, O. V. Koznova, V.A. Bakeep ). + Phong cách của người lãnh đạo (P. X. Sakurop, V. Ph. Pybakhin, L. Zuraplep, V.M. Sepen ). + Những khía cạnh tâm lí của việc nâng cao năng lực làm việc của người lãnh đạo (V.M. Sepen). 2.2. Những nghiên cứu về nhóm trong Tâm lí học quản lí Những khía cạnh tâm lí của nhóm trong hoạt động quản lí đã được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm. Trong Tâm lí học phương Tây, sau Chiến tranh thế giới lần thứ II, các nhà tâm lí học quan tâm tới ba vấn đề có ý nghĩa đặc biệt của nhóm là: 1) Sự cố kết và phân li của nhóm thông qua việc thực hiện các chuẩn mực nhóm. 2) Quá trình giải quyết vấn đề của nhóm. 3) Giao tiếp của các thành viên bên trong nhóm. Vấn đề cố kết và phân li của các thành viên trong nhóm được Seashore nghiên cứu vào năm 1954. Theo Seashore, sự cố kết của nhóm được thực hiện trên cơ sở các chuẩn mực nhóm và luôn là yếu tố cơ bản của động thái nhóm. Các quá trình của nhóm, đặc biệt là sự tương tác giữa các thành viên khi giải quyết những vấn đề của nhóm luôn luôn là vấn đề trọng tâm trong các nghiên cứu của giai đoạn này. Một số nhà tâm lí học nghiên cứu nhiều về vấn đề này như: Bales (1950), Ben ne và Sheats (1948), Duetsch (1949). Hệ thống giao tiếp và giao tiếp giữa các thành viên trong nhóm đã trở thành sự chú ý lớn của các nhà tâm lí học sau chiến tranh. Đó là những nghiên cứu thực nghiệm trong phòng thí nghiệm của Leavitt (1951). Các nhà tâm lí học còn quan tâm đến giao tiếp trong nhóm nhỏ, giao 18
19. tiếp gián tiếp của các thành viên của nhóm trong quá trình giải quyết vấn đề của nhóm. Vấn đề nhóm cũng được nhiều nhà tâm lí học Xô viết quan tâm. Đó là những nghiên cứu của A.L. Xvensinxki, E.C. Kuzưmin, A.G. Sorokova, L.I. Umanxki, V.Ph. Pybakhin, G.M. Anđrêieva, I.P. Vonkop, Iu.N. Emelianop vào những năm 80 của thế kỉ XX. Các nhà tâm lí học Xô viết cho rằng những tập thể lao động sản xuất là đối tượng của hoạt động quản lí. Ở đây, các nghiên cứu tập trung tìm hiểu về cấu trúc tổ chức, về chức năng của các nhóm không chính thức, về.sự cố kết tâm lí, về -bầu không khí tâm lí xã hội; về mâu thuẫn, xung đột của tập thể lao động sản xuất. Một nhà tâm lí học Xô viết khác là V.M. Sêpen (1984) đã tìm hiểu những khía cạnh tâm lí của việc tổ chức tập thể, giáo dục và kích thích lao động trong tập thể. Sau khi Liên Xô sụp đổ, nền tâm lí học Nga cơ bản vẫn kế thừa những vấn đề lí luận cơ bản về nhóm của tâm lí học Xô viết. Những nghiên cứu về nhóm trong giai đoạn này được thực hiện từ góc độ của tâm lí học xã hội và tập trung vào các khía cạnh sau: + Sự tương tác trên nhân cách (Znakop, 1994; Anđrêieva, 1988). + Tâm lí nhóm nhỏ (Anđrêieva, 1994; Parưgin, Kocnhin, 1979 ). + Tâm lí của những quan hệ liên nhóm (V.P. Ageep, 1983; V P. Poziakova, 1992). + Tâm lí của các nhóm xã hội lớn (Anđrêieva, Diligenxki ). 2.3. Những nghiên cứu về động cơ và nhu cầu Sau Chiến tranh thế giới thứ II, tâm lí học phương Tây đã có một số nghiên cứu về mối liên hệ giữa nhu cầu của người lao động và sản phẩm mà họ làm ra (Brayfield và Crockett, 1995; Herzberg, Mausner, Peterson, Capwell, 1957, Vroom, 1964). Vấn đề nhu cầu trong nghề nghiệp đã được trình bày khá kĩ trong lí thuyết của Herzberg (1968). Một nghiên cứu quan trọng về động cơ của người lao động trong thời gian này là các học thuyết của Douglas Mc Gregor (1906- 1964): Thuyết Y và thuyết X. - Thuyết Y của Mc Gregor dựa trên cơ sở Thuyết nhu cầu của Masslow và Thuyết động cơ của Herzberg. Thuyết Y là một khoa học về quản lí thông qua tính tự giác và tự chủ của người lao động, thay cho sự quản lí và điều khiển của người lãnh đạo và các hình thức kỉ luật. Theo Mc Gregor, nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải tạo ra những điều kiện cần thiết, phù hợp để các thành viên của tổ chức có thể đạt được những mục tiêu của mình một cách tốt nhất bằng sự cố gắng hết mình vì mục tiêu chung của tập thể. Theo ông, khi những thành viên của tập thể được giao càng nhiều quyền tự chủ, được tham gia càng nhiều vào thực hiện các mục tiêu của tổ chức, tức là họ càng được tin tưởng bao nhiêu thì tinh thần tự giác của họ càng lớn bấy nhiêu. 19
20. Điều quan trọng là những người quản lí phải giao những công việc cho những người đáng tin cậy và khuyến khích họ làm việc. - Thuyết X đưa ra ba quan điểm cơ bản, đồng thời cũng là ba nội dung chính của lí thuyết này. Đó là: 1) Một người bình thường có mối ác cảm với công việc sẽ lẩn tránh nó nếu có thể được. 2) Vì đặc điểm không thích làm việc của con người, nên mọi người đều phải bị ép buộc điều khiển, hướng dẫn và đe doạ bằng các hình phạt để họ phải cố gắng hoan thành mục tiêu của của tập thể. 3) Người bình thường bao giờ cũng thích bị lãnh đạo, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít có hoâ bão và chỉ thích an thân (Marina Phao, 1990). Theo Mc Gregor, những người lao động bình thường thường không có tinh thần tự giác và ít có trách nhiệm trong quá trình làm việc, nên người lãnh đạo buộc phải sử dụng các biện pháp có tính ép buộc, thậm chí cả các hình phạt để buộc họ phải làm việc. Mc Gregor cho rằng, chỉ có tiền bạc, lợi nhuận và những hình phạt đe doạ mới thúc đẩy được người lao động làm việc. Nếu thuyết Y hướng đến khuyến khích tinh thần tự giác, quyền tự chủ của người lao. động, thì thuyết X -lại nhấn mạnh nguyên tắc quản lí nghiêm khắc, chú trọng việc kiểm tra, giám sát người lao động. Thuyết Y và thuyết X của Mc Gregor là hai quan điểm, hai cách nhìn về cách thức quản lí con người trong một tổ chức. Tuy có trình bày những quan điểm không thật tích cực về con người trong hoạt động quản lí, song Mc Gregor vân tin tưởng rằng bản chất con người vốn không phải là lười nhác và không thể tin tưởng được, mà họ luôn tiềm ẩn những khả năng lớn để sáng tạo và phát triển. Điều quan trọng thể hiện ở chỗ là người lãnh đạo phải làm thế nào để khơi dậy tiềm năng to lớn đó một cách đúng lúc và hiệu quả nhất. Created by AM Word2CHM IV. SỰ PHÁT TRIỂN TÂM LÍ HỌC QUẢN LÍ Ở VIỆT NAM GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Phần 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG Chương 2: LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA TÂM LÍ HỌC QUẢN LÍ Ở nước ta, nếu Tâm lí học là một khoa học còn non trẻ, thì Tâm lí học quản lí lại là một phân ngành còn rất mới mẻ. Sự hình thành và phát triển của phân ngành tâm lí học này ở Việt Nam có thể phân theo mấy giai đoạn cơ bản sau: 1. Tâm lí học quản lí trong giai đoạn của cơ chế tập trung bao cấp 20
21. Trong giai đoạn chúng ta thực hiện cơ chế tập trung bao cấp, xây dựng chủ nghĩa xã hội ở miền Bắc, Tâm lí học đã được giảng dạy tại một số trường, đặc biệt là những khoá học dành cho các cán bộ quản lí. Tâm lí học quản lí được giảng dạy trong giai đoạn này chịu ảnh hưởng chủ yếu của Tâm lí học quản lí Xô viết. Một số nhà tâm lí học Xô viết đã được mời sang giảng dạy về Tâm lí học quản lí cho các cán bộ quản lí của Việt Nam. Việc thực hiện các đề tài nghiên cứu về Tâm lí học quản lí hầu như ít được thực hiện. Cơ chế quản lí tập trung là cơ chế quản lí mang tính kế hoạch hoá cao và tính mệnh lệnh trao. Có lẽ vì vậy mà người ta còn ít quan tâm đến việc làm thế nào để nâng cao hiệu quả quản lí. Mặt khác, trong thời gian này chúng ta tập trung cao độ cho cuộc kháng chiến chống Mĩ. Đời sống kinh tế còn nhiều khó khăn cũng là một nguyên nhân cơ bản lý giải cho việc những nghiên cứu về Tâm lí học quản lí chưa được quan tâm nhiều trong thời gian này. 2. Tâm lí học quản lí từ thời đổi mới đất nước đến nay Sự nghiệp đổi mới đất nước (bắt đầu từ năm 1986, chủ yếu từ năm 1990) với việc chuyển đổi từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường đã ảnh hưởng quan trọng đến sự phát triển của Tâm lí học nước nhà, trong đó có Tâm lí học quản lí. Có thể nói đây chính là thời điểm ra đời Tâm lí học quản lí như một phân ngành tâm lí độc lập ở Việt Nam. Việc giảng dạy Tâm lí học quản lí ở giai đoạn của cơ chế tập trung bao cấp có thể xem là tiền đề cho sự ra đời của Tâm lí học quản lí ở nước ta. Việc Tâm lí học quản lí trở thành một phân ngành Tâm lí học độc lập ở nước ta xuất phát từ những nguyên nhân cơ bản sau: Thứ nhất, sự đòi hỏi của thực tiễn đời sống xã hội. Khi chúng ta chuyển sang cơ chế quản lí mới - Cơ chế thị trường có sự quản lí của Nhà nước theo định hướng XHCN đã đặt ra trước chúng ta một nhiệm vụ bức xúc và khó khăn là làm thế nào để nâng cao được năng lực quản lí xã hội, trước hết là trong lĩnh vực quản lí kinh tế. Có như vậy chúng ta mới thoát khỏi khủng hoảng kinh tế, phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, hội nhập và cạnh tranh được với các nước trong khu vực và quốc tế Đã đến lúc chúng ta phải thay đổi cách thức quản lí để nâng cao hiệu quả của hoạt động này. Nhiều năm qua cơ chế cũ đã tạo ra - một cách thức quản lí mang tỉnh mệnh lệnh, hành chính, quan liêu, duy ý chí với một tư duy xơ cứng, trì trệ và ảnh hưởng nặng nề của tâm lí tiểu nông. Việc nâng cao năng lực quản lí không chỉ đòi hỏi có những thay đổi trong việc hoạch định và thực thi các chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước mà cần có sự tham gia của các ngành khoa học, trong đó có khoa học tâm lí. Bởi lẽ, yếu tố quyết định hiệu quả quản lí xã hội là con người - con người với thế giới tâm: lí phức tạp củ-a mình. Tâm lí học quản lí có thể giúp các nhà lãnh đạo và quản lí hiểu tốt hơn vể con người - con người với tư cách là đối tượng của hoạt động quản lí và có thể giúp họ có những kĩ năng, biện pháp quản lí phù hợp. Do vậy, việc giảng dạy Tâm Lí học quản lí trong nhà trường, việc tiến hành các đề tài nghiên cứu về inh vực tâm lí học này đã trở nên cần thiết không thể thiếu được. 21
22. Thứ hai, vào thời điểm này đã hội tụ đủ về tiền đề lí luận và năng lực nghiên cứu. Trong nhiều năm của cơ chế tập trung, Đảng và Nhà nước ta đã cử một số lượng khá lớn cán bộ sang đào tạo bậc đại học và sau đại học ở Liên Xô, cũng như các nước Đông Âu về chuyên ngành Tâm lí học. Sau khi trở về nước số cán bộ này đã trở thành lực lượng nòng cốt trong xây dựng và phát triển ngành Tâm lí học nước nhà, trong đó có Tâm lí học quản lí. Về lí luận, từ thập kỉ 70 đến thập kỉ 90 của thế kỉ XX một số cuốn sách về Tâm lí học quản lí của. các tác. nước.ngoài đã được dịch sang tiếng Việt và được xuất bản. Bên cạnh đó một số cuốn về khoa học quản lí cũng được dịch và xuất bản. Các cuốn sách này đã trở thành giáo trình để giảng dạy môn Tâm lí học quản lí trong nhà trường và tài liệu để phục vụ cho hoạt động nghiên cứu về phân ngành khoa học này. Có thể kể ra một số cuốn sách dịch, đã được xuất bản trong thời gian này: Lao động của người lãnh đạo (Aphanasep V.G., Gvisiani D.M., Pôpop G.H., NXB Lao động, 1976), Người lãnh đạo và cấp dưới (Kovalepxki S., NXB Lao động, 1978), Những vấn đề xã hội tâm lí trong quản lí (Mikheep V. I., NXB Lao động, 1979), Tâm lí học xã hội trong quản lí (Lebedep V.I. NXB Sự thật, 1981). Những đặc điểm tâm lí của việc thông qua những quyết định quản lí (Kitop A.I., NXB Thông tin lí luận, 1985), Các phong cách quản lí (Dominique Chalvin, NXB Khoa học và Kĩ thuật, 1993), Bí quyết thành công trong quản lí (Jonh Loceett, Trung tâm Thông tin Khoa học Kĩ thuật hoá chất 199a), Nghệ thuật quản lí kiểu Nhật Bản (Mitokasu Aoki NXB Sự thật, 1969), Người Nhật quản lí sản xuất như thế nào (J. Schonberner, NXB. KHXH, 1989), Tại sao Nhật Bản tại thành công (Michio Morishima NXB KHXH, 1991), Những vấn đề côi yếu của quản lí (Harold Koontz, Cyril Odennll, Heinz Weihrich, NXB Khoa học và Kĩ thuật, 1994), Quản lí là gì? (Aunapu F.F. NXB Khoa học và Kĩ thuật, 1994), Nhà quản lí giỏi - Nghệ thuật lãnh đạo (Au ren U. NXB Thành phố Hồ Chí Minh, 1994), Quản lí trong thời đại bão táp (Drucker Peter, NXB Chính trị Quốc gia, 1993), Chìa khoá của sự thành công về quản lí của Nhật Bản (Masaakiimai Kaizen, NXB Thành phóng Chí Minh, 1994) v.v Cùng với các cuốn sách của các tác giả nước ngoài, một số cuốn sách do các nhà tâm lí học và những người quan tâm đến tâm lí học ở nước ta viết đã trở thành những tài liệu quan trọng phục vụ cho hoạt động giảng dạy và nghiên cứu Tâm lí học quản lí ở Việt Nam. Có thể kể ra một số công trình sau: Những khía cạnh tâm lí của quản lí (Mai Hữu Khuê, 1985), Giám đốc - Những yếu tố để thành công (Đỗ Long, Vũ Dũng, 1990), Tâm lí xã hội với quản lí (Vũ Dũng, 1995), Cơ sở tâm lí của ê kíp lãnh đạo (vũ Dũng, 1995), Tâm lí học xã hội với quản lí doanh nghiệp (Đỗ Long, Vũ Dũng - chủ biên, 1995), Tâm lí học trong quản lí nhà nước (Mai Hữu Khuê, 1993), Tâm lí học dành cho người quản lí, lãnh đạo (Nguyễn Bá Dương, Lê Doãn Tá, 1995), Tâm lí học lãnh đạo (Nguyễn Thành Khối, Nguyễn Bá Dương, Nguyễn Văn Tảo, 1996), Tâm lí học lãnh đạo, quản lí (Trần Ngọc Khuê - chủ biên, 2003) v.v Ngoài các sách đã xuất bản, đề tài về Tâm lí học quản lí cũng được viết khá nhiều trên các tạp chí khoa học trong nước, đặc biệt là trong Tạp chí Tâm lí học. Về thực tiễn, Tâm lí học quản lí đã được giảng dạy tại nhiều trường đại học và cao đẳng ở nước ta trong thời gian gần đây. Ở một số trường, Tâm lí học quản lí là một môn học cơ bản trong chương trình đào tạo Đó là Khoa Tâm lí học, Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn, Khoa Tâm lí - Giáo dục, Đại học Sư phạm Hà Nội, Khoa Tâm lí xã hội (nay là Viện Xã hội học và Tâm lí học 22
23. lãnh đạo quản lí), Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh, Khoa Tâm lí học (nay là Khoa Xã hội học và Tâm lí học lãnh đạo quản lí), Phân viện Hà Nội (nay là Học viện Chính trị khu vực I), Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh, Khoa Tâm lí học quân sự, Học viện Chính trị quân sự, Tâm lí học quản lí cũng trở thành đề tài của nhiều công trình nghiên cứu khoa học của một số viện nghiên cứu và trường đại học. Đó là Viện Tâm lí học, Khoa Tâm lí xã hội và Khoa Tâm lí học, Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh, Điều đáng lưu ý là Tâm lí học quản lí đã và đang trở thành đề tài nghiên cứu của một số khoá luận tốt nghiệp của sinh viên, luận văn Thạc sĩ, luận án Tiến sĩ tâm lí học ở nước ta trong thời gian qua và hiện nay. Luận án Tiến sĩ về đề tài tâm lí học quản lí đầu tiên ở nước ta được bảo vệ vào năm 1996 tại Trường Đại học Sư phạm Hà Nội. Đó là luận án Tiến sĩ của Nguyễn Thị Phương Anh với đề tài “Một soát đặc điểm tâm lí - xã hội của nhà doanh nghiệp”. Sau này, số lượng các khoá luận tốt nghiệp, luận văn cao học, luận án Tiến sĩ Tâm lí học về đề tài này được bảo vệ ngày một nhiều tại các cơ sở đào tạo trong nước. Như vậy, Tâm lí học quản lí không chỉ được giảng dạy trong trường đại học, má còn được nghiên cứu trong đời sống xã hội, được đào tạo ở trình độ sau đại học. Điều này xuất phát từ vai trò to lớn của Tâm lí học quản lí trong đời sống, trước hết là đối với hoạt động quản lí xã hội, đặc biệt là quản lí kinh tế. Mặc dù vậy việc hoàn thiện những vấn đề lí luận của Tâm lí học quản lí và phát triển phân ngành tâm lí học này vẫn đang đặt ra trước chúng ta nhiều nhiệm vụ khó khăn và nặng nề. CÂU HỎI THẢO LUẬN 1. Trình bày những tiền đề để hình thành và phát triển Tâm lí học quản lý Tại sao sự hình thành Tâm lí học quản lí lại gắn liền với sự phát triển kinh tế và xã hội. 2. Phân tích quá trình hình thành và phát triển của Tâm lí học quản lí 3. Phân tích quá trình hình thành và phát triển của Tâm lí học quản lí ở nước ta. Thực tiễn xã hội của nước ta hiện nay đặt ra những yêu cầu gì đối với việc phát triển của Tâm lí học quản lí? Created by AM Word2CHM Chương 3: KHÁI NIỆM QUẢN LÝ VÀ LÃNH ĐẠO GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Phần 2: TÂM LÍ NGƯỜI LÃNH ĐẠO Trong đời sống xã hội tồn tại đồng thời hai khái niệm quản lí và lãnh đạo, cũng như các khái niệm người quản lí và người lãnh đạo. Có không ít người và một số nhà nghiên cứu đã đồng nhất 23
24. hai khái niệm này với nhau. Vì họ cho rằng nội hàm của hai khái niệm này giống nhau và khó phân biệt rạch rời ranh giới của chúng. Có một số nhà nhiên cứu lại cho rằng không nên tách chúng thành hai khái niệm riêng biệt, mà nên xếp chúng bên cạnh nhau, dường như thành một khái niệm lãnh đạo, quản lí và từ đây có các khái niệm: tâm lí học lãnh đạo, quản lí; người lãnh đạo, quản lí. Vậy vấn đề ở đây cần được hiểu như thế nào? Chúng tôi cho rằng đây không phải là hai khái niệm đồng nhất, mà là hai khái niệm khác nhau. Song chúng là có những điểm giống nhau rất cơ bản. Đó là đối tượng tác động - Đối tượng tác động của quản lí và lãnh đạo đều là con người (tất nhiên đối tượng tác động của hoạt động quản lí còn là cơ sở vật chất). Để lí giải vấn đề này chúng ta cần tìm hiểu nội hàm và bản chất của hai khái niệm này. I. KHÁI NIỆM QUẢN LÍ II. KHÁI NIỆM LÃNH ĐẠO III. SỰ KHÁC BIỆT GIỮA NGƯỜI QUẢN LÍ VÀ NGƯỜI LÃNH ĐẠO Created by AM Word2CHM I. KHÁI NIỆM QUẢN LÍ GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Phần 2: TÂM LÍ NGƯỜI LÃNH ĐẠO Chương 3: KHÁI NIỆM QUẢN LÝ VÀ LÃNH ĐẠO 1. Khái niệm Quản lí là một hoạt động cần thiết cho tất cả các lĩnh vực của đời sống con người. Ở đâu con người tạo lập nên nhóm xã hội là ở đó cần đến quản lí, bất kể đó là nhóm không chính thức hay nhóm chính thức, là nhóm nhỏ hay nhóm lớn, là nhóm bạn bè, gia đình hay các đoàn thể, tổ chức xã hội, bất kể mục đích, nội dung hoạt động của nhóm đó là gì. Khái niệm quản lí được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khoa học. Với tầm quan trọng như vậy nên đã hình thành nên cả một ngành khoa học - Khoa học quản lí. Do vậy, có nhiều cách định nghĩa về khái niệm quản lí. Các nhà nghiên cứu nhiều góc độ tiếp cận để có những quan niệm khác nhau về khái niệm này. Xét về chức năng, quản lí là một hệ thống tổ chức. Từ góc độ của hoạt động kinh doanh, các nhà doanh nghiệp Mĩ cho rằng: “Quản lí là đưa những nguồn vốn về con người và của cải vào các đơn vị tổ chức và năng động để đạt được mục tiêu, một mặt, bằng cách đảm bảo thoả mãn tối đa người hưởng lợi, mặt khác, đảm bảo tinh thần và tình cảm về thực hiện cho những người cấp vốn”. Khi phân tích khái niệm quản lí, các nhà nghiên cứu rất chú ý đến đối tượng của hoạt động quản lí. 24
25. Người ta cho rằng, một điều có tính nguyên tắc là trong ý thức của những người quản lí phải luôn luôn hiện diện quan điểm: "Quản lí không phải là lãnh đạo sự việc, mà là sự phát triển con người". Quản lí là chấp nhận con người như họ vốn thế, với sự hiểu biết, sự đào tạo, kinh nghiệm của người lãnh đạo đưa việc hoàn thiện họ bằng cách nâng cao trình độ, cải thiện năng lực và sửa chữa khuyết điểm của họ. Thành công của mọi. sự nỗ lục quản lí phụ thuộc vào chính sự hoàn thiện này và chính nó cho phép đo được năng khiếu lãnh đạo. Xét về mặt chức năng, quản lí là hệ thống tổ chức. Có nhiều cách định nghĩa về hoạt động này. Theo Mary Parker Follet (Mĩ): Quản lí là nghệ thuật khiến công việc được thực hiện thông qua người khác. Một số nhà nghiên cứu khác lại cho rằng quản lí là một quá trình kĩ thuật và xã hội nhằm sử dụng các nguồn tác động tới hoạt động con người, nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. Theo nghĩa chung nhất từ góc độ của Tâm lí học, quản lí được hiểu như sau: Quản lí là sự tác động có định hướng, có mục đích, có kế hoạch và có hệ thống thông tin của chủ thể đến khách thể của nó. Từ nội hàm của khái niệm quản lí cho thấy: a) Quản lí được tiến hành trong một chức hay một nhóm xã hội. Tức là, hoạt động quản lí chỉ cần thiết và tồn tại đối với một nhóm người. Còn đối với một cá nhân, anh ta tự điều khiển hoạt động của mình b) Quản lí gồm công việc chỉ huy và tạo điều kiện cho những người khác thực hiện công việc và đạt được mục đích của nhóm. c) Hoạt động quản lí gồm hai bộ phận cấu thành: chủ thể quản lí và đối tượng quản lí. d) Khi nói đến hoạt động quản lí chúng ta chủ yếu nói đến hoạt động quản lí con người. đ) Hệ thống quản lí được hiểu như sự phối hợp có tổ chức và thống nhất. Theo nhà tâm lí học Nga A. L. Xvensinxki, khi hiểu quản lí như một sự liên kết thống nhất một cách có mục đích và có tổ chức thì hệ thống này có những đặc điểm cơ bản sau: 1) Các mục đích của hoạt động quản lí và các chức năng của các thành viên tham gia vào hoạt động này. 2) Sự lựa chọn các thành viên cụ thể để tạo nên hoạt động quản lí như một tổng thể. 3) Những quy định về mối liên hệ với bên ngoài. 4) Xây dựng cấu trúc của tổ chức để điều chỉnh các mối liên hệ, các chuẩn mực, các quyền hạn, các bộ phận, cũng như hoạt động của hệ thống quản lí. 25
26. 5) Đảm bảo thông tin theo các tuyến quan hệ trên - dưới, ngang, trong nội bộ của nhóm và với bên ngoài nhóm. 6) Các bước để thông qua quyết định và thực hiện quyết định. Có thể nói, hệ thống quản lí là sự tác động tương hỗ, biện chứng giữa chủ thể và khách thể quản lí. 2. Bản chất của quản lí - Quản lí là những tác động có phương hướng, có mục đích rõ ràng của chủ thể quản lí. - Quản lí là hoạt động trí tuệ mang tính sáng tạo cao. Quản lí là một khoa học và là một nghệ thuật. + Quản lý là khoa học, vì nó vận dụng tri thức được hệ thống hoá, là sự vận dụng các quy luật của chủ thể quản lí để giải quyết các vấn đề đặt ra. + Quản lí là nghệ thuật: vì đây là loại hoạt động đặc biệt - hoạt động này đòi hỏi phải vận dụng hết sức khéo léo, linh hoạt và sáng tạo những tri thức, những kinh nghiệm để tác động đến đối tượng quản lí - các cá nhân cụ thể. Mỗi con người là một nhân cách, một thế giới tâm lí phong phú và phức tạp. - Quản lí đòi hỏi phải tuân theo những nguyên tắc nhất định. - Hiệu quả của hoạt động quản lí phụ thuộc vào cơ cấu tổ chức - việc đổi mới cơ.cấu tổ chức để phù hợp với hoàn cảnh và mục tiêu quản lí. - Quản lí thực chất là quản lí con người, vì con người là yếu tố quyết định trong giải quyết các vấn đề: Mọi thành công hay thất bại của tổ chức đều liên quan tới việc giải quyết các mối quan hệ giữa những con người với nhau. Created by AM Word2CHM II. KHÁI NIỆM LÃNH ĐẠO GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Phần 2: TÂM LÍ NGƯỜI LÃNH ĐẠO Chương 3: KHÁI NIỆM QUẢN LÝ VÀ LÃNH ĐẠO 1. Khái niệm 26
27. Lãnh đạo là gì? Đó là một câu hỏi được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm, thậm chí một số nhà chính trị cũng đề cập đến vấn đề này. Sự lãnh đạo là một trong những đề tài nghiên cứu rộng lớn nhất trong Tâm lí học, đặc biệt là Tâm lí học công nghiệp và tổ chức. Stogdill trong gần 10 năm đã tổng kết những nghiên cứu về sự lãnh đạo và viết thành một cuốn sách được xuất bản năm 1981. Trong cuốn sách này ông đã tổng kết được hơn 3.000 công trình nghiên cứu về sự lãnh đạo. Một nhà nghiên cứu khác là Bass cũng trong. vòng 7 năm (1974 - 1981) đã tổng kết những công trình nghiên cứu về sự lãnh đạo và ông đã đưa ra nhận định: Trong vòng 7 năm này đã có hơn 5.000 công trình nghiên cứu về sự lãnh đạo. Từ năm 1981 đến nay, những công trình nghiên cứu về vấn đề này chắc chắn còn lớn hơn con số đã thống kê được. Như vậy, sự lãnh đạo rõ ràng đã trở thành một đề tài quan trọng của khoa học tâm lí. Có thể dẫn ra một số định nghĩa về sự lãnh đạo như sau: Jonh D. Millet trong cuốn sách Management on the public service cho rằng: "Lãnh đạo là dìu dắt và điều khiển công việc của một tổ chức để đạt được những mục tiêu mong muốn". Keith Davis - một chuyên gia nghiên cứu về giao tiếp nhân sự lại nhìn nhận khái niệm lãnh đạo từ góc độ của giao tiếp: "Lãnh đạo là tìm hiểu mối quan hệ tương hỗ giữa các cá nhân trong một tổ chức và dùng những động lực để thúc đẩy họ đạt được những mục tiêu mong muốn". Theo ông, lãnh đạo bao gồm các công việc: dự trù kế hoạch, tổ chức ra quyết định, phối hợp, kiểm soát. Song, lãnh đạo không chỉ đơn thuần là việc ra quyết định, mệnh lệnh và tổ chức thực hiện chúng, mà còn là sự tìm hiểu những nguyện vọng thầm kín, năng lực của những người thừa hành, tạo điều kiện để chúng được thực hiện, qua đó tạo nên sự hợp tác một cách vui vẻ, tự nguyện của những người dưới quyền. Trong cuốn sách Nghệ thuật lãnh đạo (The Art of Leadership) Ordway Tead viết: "Lãnh đạo là hoạt động ảnh hưởng tới người khác nhằm thực hiện những mục tiêu nhất định, mà những mục tiêu này thoả mãn được những mong muốn của mọi người" (Ordway Tead, 1935). Cùng đồng quan điểm cho rằng lãnh đạo là sự ảnh hưởng tới người khác, nhưng Paul E. Spector đã chỉ ra sự ảnh hưởng đó một cách cụ thể hơn: "Lãnh đạo là sự ảnh hưởng đến quan điểm, thái độ, niềm tin, tình cảm và hành vi của người khác" (Paul E. Spector, 2000). Khái niệm lãnh đạo cũng được đề cập đến trong các Từ điển tâm lí học. Trong cuốn Dictionary of Psychology của J.P. Chaplin, xuất bản tại Mĩ năm 1968 viết: "Lãnh đạo là sự vận dụng quyền lực, là sự định hướng, dẫn dắt và kiểm tra người khác trong hoạt động quản lí". 27
28. Trong cuốn Từ điển Tâm lí học xuất bản tại Matxcơva năm 1990, các nhà tâm lí học Xô viết định nghĩa: "Lãnh đạo là mối quan hệ về chi phối và phục tùng, tác động và tuân theo trong quan hệ liên nhân cách của nhóm". Trong cuốn Bách thư khoa quốc tế về tâm lí học International Encyclopedia of Psychology) xuất bản năm 1996 cho rằng: Lãnh đạo là tổ hợp về sự tương tác giữa cá nhân và nhóm. Trong nhóm, hành vi của cá nhân bị quy định và chịu ảnh hưởng của những người khác. Có một số người ảnh hưởng đến người khi nhiều hơn, họ có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực đến người khác, có thể gọi họ là những người lãnh đạo. Sự ảnh hưởng này có thể nẩy sinh thông qua những quan hệ liên nhân cách hoặc có thể phụ thuộc vào cấu trúc quan hệ mà ở đó một số cá nhân sử dụng quyền lực hoặc trách nhiệm để tác động đến người khác. Trên đây chỉ là một số định nghĩa trong rất nhiều định nghĩa về sự lãnh đạo. Phân tích các định nghĩa này cho phép ta đưa ra một định nghĩa có tính khái quát hơn về sự lãnh đạo: Lãnh đạo là sự ảnh hưởng xã hội, là hoạt động có mục đích trong một tổ chức, là sự tác động hợp pháp trên những người khác nhằm thực hiện những mực đích đã định. Với định nghĩa trên về sự lãnh đạo, ta thấy có một số khía cạnh cần chú ý sau: - Thứ nhất, lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng của người lãnh đạo đến những người dưới quyền. - Thứ hai, bản chất của sự lãnh đạo là sự ảnh hưởng và tác động có mục đích để đạt được những mục tiêu của tổ chức đề ra, cũng như nhằm thoả mãn mọi mong muốn của những người dưới quyền. Khi tổng kết về những công trình nghiên cứu về sự lãnh đạo, Bass (1990) đã chỉ ra có một số cách tiếp cận chính về khái niệm lãnh đạo sau: Thứ nhất, lãnh đạo là một nhân cách Những người theo cách tiếp cận này cho rằng người lãnh đạo phải có những nét nhân cách hoặc những phẩm chất cá nhân nhất định (Bernard, 1926, Jenkins, 1947). Chỉ có những người có những đặc điểm nổi bật, có khả năng ảnh hưởng đến những người khác mới trở thành những người lãnh đạo, còn những người không có những yếu tố đó sẽ trở thành người bị lãnh đạo. Thứ hai, lãnh đạo là sự ảnh hưởng Khi định nghĩa lãnh đạo là sự ảnh hưởng có nghĩa là hành vi người lãnh đạo ảnh hưởng đến những người dưới quyền và người lãnh đạo mong muốn điều này (Bass, 1990; House và Beetz, 1979). Đây có thể được xem là cách định nghĩa hiện đại nhất về sự lãnh đạo. Thứ ba, lãnh đạo là hành vi 28
29. Khi nói lãnh đạo là hành vi khiến người ta dễ suy nghĩ đây là một định nghĩa đơn giản về sự lãnh đạo. Song chúng ta sẽ thấy rất rõ điều này khi tìm hiểu người lãnh đạo trong tổ chức và khi người lãnh đạo thực hiện các hành vi của mình (Fiedler, 1967; Hemphill, 1949). Theo các tác giả này thì sự lãnh đạo gồm cả hành vi giám sát. Sự lãnh đạo sẽ không có hiệu quả khi hành vi giám sát không được thực hiện. Thứ tư lãnh đạo là quyền lực Lãnh đạo là phạm vi mà ở đó người lãnh đạo có thể sử dụng quyền lực đối với các thành viên khác của nhóm. Mặt khác, quyết định của người lãnh đạo có thể bị những người dưới quyền chống lại (French và Raven, 1958), tức là phản ứng của cấp dưới với quyền lực của người lãnh đạo. Khi nói quyền lực của người lãnh đạo được đo bằng phản ứng của những người dưới quyền thì có thể xem đó là hành vi của người lãnh đạo. Những tác giả theo cách tiếp cận này cho rằng, một số người có quyền lực và sức mạnh cần thiết có thể trở thành những người lãnh đạo tốt. Bởi vì, quyền lực là đặc điểm đặc trưng của tổ chức. Các thành viên của tổ chức đều có thể trở thành người lãnh đạo tuỳ thuộc khả năng ảnh hưởng của họ đối với những người khác. Song, chỉ có những cá nhân mà bản thân họ có đủ quyền lực mới trở thành những người lãnh đạo. Thứ năm, lãnh đạo là sự thực hiện mục đích. Sự lãnh đạo sẽ giúp tổ chức thực hiện được những mục đích của nó, đặc biệt trong những thời điểm căng thẳng (Bollons, 1959; Couley, 1928). Ở đây, lãnh đạo được xem là một yếu tố có tầm quan trọng hàng đầu đối với việc thực hiện các mục đích của tổ chức. Thứ sáu lãnh đạo là mối quan hệ tương tác Những người theo quan điểm này cho rằng, sự lãnh đạo không chỉ phụ thuộc vào hành vi, nhân cách, quyền lực của người lãnh đạo, mà còn phụ thuộc vào phản ứng của những người dưới quyền (Danserau, Grean, Haga, 1975; Greaen, Novak, Sommerkamp, 1982; Linden, Grean, 1980). Những tác giả này còn khuyến cáo rằng mối tương tác giữa người lãnh đạo và bị lãnh đạo cần được phát triển một cách trực tiếp: “Một - Một”. Mối tương tác này rất đa dạng, có thể theo những cách thức khác nhau, tuỳ thuộc và các đặc điểm tâm lí cá nhân, vào tính chất của công việc. Một số nhà tâm lí học còn khẳng định: Sự tương tác giữa người lãnh đạo và bị lãnh. đạo là điều rất quan trọng trong hoạt động quản lí. Nó giống như thực thể của sự lãnh đạo, như là yếu tố đảm bảo cho thành công của sự lãnh đạo. Có thể nói sáu cách tiếp cận (hay sáu định nghĩa trên) được xem như là những khía cạnh, những biểu hiện cơ bản của sự lãnh đạo. Khi định nghĩa về sự lãnh đạo, J. Conger, G. Spreitzer và E. Lawler lại nhìn nhận sự lãnh đạo từ năm góc độ (năm mô hình): 1) Lãnh đạo như một chuyến đi (As a journey) 2) Lãnh đạo như là nhân cách (As character) 29
30. 3) Lãnh đạo là một chuỗi các quyết định quan trọng (As a senes of crucial decisions). 4) Lãnh đạo là một loạt các vai trò (As a set of roles). 5) Lãnh đạo là một tổ hợp các mối quan hệ (As a set of relationships). - Lãnh đạo như một chuyến đi Điều này thể hiện ở chỗ, lãnh đạo thực hiện một chuỗi nhiệm vụ khác nhau, thực hiện các vai và các vị thế khác nhau. Lãnh đạo còn là sự chuyển giao quyền lực thành công. Lãnh đạo là một chuyến đi có nhiều người đồng hành. Trong suốt chuyến đi này, người lãnh đạo cam kết thực hiện một hay một số nhiệm vụ nào đó. Lãnh đạo là một chuyến đi về vật chất, lí tưởng và tinh thần. Cũng trong chuyến đi này, người lãnh đạo cần lấy những người khác làm trung tâm hơn là lấy bản thân mình. - Lãnh đạo như là nhân cách Người lãnh đạo cần phải có những phẩm chất nhất định, những phẩm chất cần thiết. Đây là xu hướng nghiên cứu về người lãnh đạo trong những thập kỉ 50-60 của thế kỉ XX. Người lãnh đạo cần tạo lập được uy tín đối với cấp dưới, tự ý thức, tự đánh giá về bản thân và về những người khác. Ngày nay, khi nói đến những phẩm chất của người lãnh đạo, các nhà nghiên cứu nói nhiều đến: trí tuệ, cảm xúc, ý thức và sự cởi mở. - Lãnh đạo là một chuỗi các quyết định quan trọng Người lãnh đạo cần phải xác định được là ra quyết định một mình hay có sự tham khảo của những người khác. Người lãnh đạo tự mình xác định về quá trình ra quyết định hay cần sự tham gia của những người khác. Trong số các quyết định của người lãnh đạo, cần có quyết định về chọn người kế nhiệm mình một cách thích hợp. - Lãnh đạo là một loạt các vai trò Trong tổ chức, người lãnh đạo thường đảm nhận một l ìt các vai khác nhau. Để thực hiện được điều này, người lãnh đạo cần có những tri thức, kĩ năng điều hành và khả năng tập hợp các thành viên. - Lãnh đạo là một tổ hợp các mối quan hệ Người lãnh đạo là trung tâm của các mối quan hệ trong tổ chức. Người lãnh đạo cần xây dựng và giữ gìn các mối quan hệ với cấp dưới, cần tạo ra được sự ủng hộ của cấp dưới đối với mình. Khi bàn đến khái niệm lãnh đạo, chúng ta cũng cần tìm hiểu khái niệm người lãnh đạo. Về khái niệm này cũng có những cách định nghĩa khác nhau. 30
31. Theo Paul E. Spector (2000), người lãnh đạo là người chỉ huy hoặc là ông chủ của những người khác: Người lãnh đạo là người có ảnh hưởng đến người khác ở mức độ rất lớn. Napoleon Bonapare lại nhấn mạnh đến sự hợp tác của những người dưới quyền như một yếu tố quan trọng hàng đầu đảm bảo cho sự thành công. Ông nói: "Người lãnh đạo phải khắc sâu vào tâm hồn mọi người cái ý chí dù muốn hay không cũng phải hợp tác vì sự thành công của tập thể và tính chất trọng đại của công việc. Người lãnh đạo phải biết sử dụng ở mức độ cao nhất nghệ thuật thích nghi, biết phối hợp những khả năng thích hợp vào những vị trí phù hợp với khả năng của họ”. Trong cuốn Từ điển Tâm lí học (Dictionary of Psychology, 1968) của J.P. Chaplin định nghĩa về người lãnh đạo như sau: 1) Là người dẫn dắt, người định hướng và điều khiển hành vi của người khác; 2) Là người có những đặc điểm nổi bật về nhân cách và những phẩm chất khác đảm bảo cho sự lãnh đạo. Trong Từ điển Tâm lí học (1990) do các nhà tâm lí học Xô viết biên soạn đã xác định khái niệm người lãnh đạo như sau: "Người lãnh đạo là thành viên của nhóm có quyền đưa ra những quyết định trong những tình huống cần thiết. Nói cách khác, người lãnh đạo là cá nhân có quyền lực, đóng vai trò trung tâm trong tổ chức hoạt động chung và điều chỉnh các mối quan hệ tương hỗ của tổ chức". Các nhà tâm lí học Xô viết còn phân ra một số kiểu người lãnh đạo sau: Theo nội dung hoạt động có: người lãnh đạo định hướng và người lãnh đạo thực hiện. Theo đặc điểm hoạt động có: người lãnh đạo toàn diện và người lãnh đạo theo tình huống. Theo định hướng hoạt động có: người lãnh đạo thiên về tình cảm và người lãnh đạo thiên về công việc. Trong cuốn sách Leader, fools and importor (1993), Manfred F. R. và Kets De Vries cho rằng người lãnh đạo như tấm gương đối với những người thừa hành. Các tác giả này cho rằng: Người ta có thể nhìn vào người lãnh đạo để đánh giá bản thân mình, từ đó có thể thay đổi suy nghĩ và hành vi của bản thân. Tấm gương của người lãnh đạo có thể trở thành động lực phát triển cho bản thân những người dưới quyền. Sự khác nhau về quyền lực, uy tín, vị thế, sự tôn vinh, khát vọng giữa người lãnh đạo và người thừa hành đã dẫn tới sự khác nhau về ảnh hưởng và sự phản chiếu trong tổ chức. Những người thừa hành thường hướng khả năng tưởng tượng của mình về phía người lãnh đạo của họ, lí giải mọi cái về người lãnh dạo bằng một sự tưởng tượng sáng tạo. Sự quyến rũ (có tính tưởng tượng) của người lãnh đạo đã làm cho những người thừa hành tin tưởng vào người lãnh đạo - Một hình ảnh do họ tạo nên bằng sự tưởng tượng và nhiều khi bằng ảo giác. Mặt khác, qua những quan niệm của những người thừa hành về người lãnh đạo thông qua những hành động thực tế như: Cử chỉ, lời nói, nhất là các cử chỉ, lời nói có tính chất khen ngợi, xu nịnh, tâng bốc đã làm cho không ít người lãnh đạo hiểu sai về hình ảnh thực của mình, họ trỏ nên huyễn hoặc về mình, về vai trò của mình trong tổ chức. Tức là họ tự đánh giá mình cao hơn cái mà mình có, từ đó có thể tự cho mình những quyền hạn và hành động mà đáng lẽ ra họ không có 31
32. được. Điều đáng tiếc là những tưởng tượng như vậy đã dẫn tới không ít sai lầm trước khi cả người lãnh đạo và người bị lãnh đạo nhận ra niềm tin mà họ tự tạo. Người lãnh đạo một tổ chức có những đặc điểm sau: a) Người lãnh đạo được bổ nhiệm một cách chính thức. b) Người lãnh đạo được luật pháp trao cho những quyền hạn và nghĩa vụ nhất định theo chức vụ mà người đó đảm nhiệm. c) Người lãnh đạo có một hệ thống quyền hạn được thiết lập một cách chính thức để tác đông đến những người dưới quyền. d) Người lãnh đạo là người đại diện cho nhóm của mình trong quan hệ chính thức với các tổ chức khác để giải quyết những vấn đề có liên quan đến nhóm. e) Người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm trước luật pháp về tình hình thực hiện nhiệm vụ của tập thể mình. Người lãnh đạo muốn tổ chức được tập thể thực hiện những mục tiêu đề ra thì anh ta phải nắm được tâm tư, nguyện vọng, nhu cầu của những người dưới quyền, động viên họ để tạo ra sức mạnh chung. Như vậy khi nói đến khái niệm "người lãnh đạo", chúng ta không chỉ đề cập đến khía cạnh quyền lực của người đó được trao mà còn đề cập đến nghệ thuật kích thích, lôi cuốn và thúc đẩy những người bị lãnh đạo thực hiện hoạt động chung nhằm thực hiện các mục đích đề ra. Người lãnh đạo muốn thành công phải khơi dậy được sự hợp tác của những người dưới quyền. 2. Các cấp độ của sự lãnh đạo Khi nghiên cứu về các phương thức lãnh đạo, các nhà tâm lí học đã phân ra bốn cấp độ: lãnh đạo ép buộc, lãnh đạo dựa trên sự phân công, lãnh đạo dựa trên sự giáo dục và giải thích, lãnh đạo dựa vào sự gây thiện cảm và điều chỉnh về quan điểm (Donall A. Laird, Eleanor Laird, 1961). Ranh giới giữa các cấp độ này không thật rõ ràng, chỉ mang tính chất tương đối. 2.1. Lãnh đạo ép buộc. Đó là cấp độ lãnh đạo mà khi những người thừa hành không thực hiện tốt nhiệm vụ được giao thì sẽ bị nhắc nhở, bị đe doạ trừng phạt, còn đối với người hoàn thành tốt thì sẽ được ban thưởng. Lãnh đạo theo sự ép buộc sử dụng hình thức đe doạ làm cho người thừa hành sợ hãi và buộc họ phải tuân theo. Sự lãnh đạo này được xếp ở cấp độ thấp nhất. Bởi vì, nó tạo nên sự sợ hãi và căm giận của cấp dưới. Nó có hiệu quả thấp nhất. Nó cũng là nguyên nhân tạo nên sự lo âu, không 32
33. yên tâm của những người thừa hành. Nó làm mất đi sự kính trọng của những người dưới quyền đối với người lãnh đạo. Sự lãnh đạo ép buộc có thể dẫn tới một số hậu quả là tạo ra sự bất bình, căm giận và ấn tượng không tốt của những người thừa hành đối với người lãnh đạo. Sự lãnh đạo dựa trên các nguyên tắc và quy định thường dẫn tới cách thức lãnh đạo này. Đây cũng là phương thức phổ biến mà cha mẹ thường áp dụng đối với con cái. Các công trình nghiên cứu tâm lí học cho thấy việc sử dụng phương thức ép buộc của những người lớn thường là hệ quả của sự khó chịu xuất phát từ non nớt về cảm xúc của thời thơ ấu. Theo Donall A. Laird thì sự lãnh đạo mang tính ép buộc tự nó tồn tại vĩnh viễn trong xã hội loài người. Trong một xã hội phát triển thì sự lãnh đạo này cũng không mất đi. 2.2. Lãnh đạo dựa trên sự phân công Lãnh đạo dựa trên sự phân công là lãnh đạo ở cấp Ôn cao hơn, tiến bộ và ưu việt hơn so với lãnh đạo ép buộc Hình thức đơn giản của mức độ lãnh đạo này là phân công công việc cho các thành viên trong tổ chức. Mức độ lãnh đạo này ưu việt hơn so với lãnh đạo ép buộc vì nó tạo nên sự hợp tác và không tạo nên sự oán giận của những người thừa hành đối với người lãnh đạo. Ngày nay, hầu hết những người lãnh đạo đều sử dụng sự lãnh đạo dựa trên sự phân công và xu hướng này ngày một tăng. Nếu những người lãnh đạo trẻ tuổi hoặc chưa có kinh nghiệm thường hay sử dụng sự lãnh đạo ép buộc thì những người lãnh đạo có kinh nghiệm lại hướng đến sự lãnh đạo dựa trên sự phân công. 2.3. Lãnh đạo dựa trên sự hướng dẫn và giải thích Đây là lãnh đạo ở mức độ cao hơn hai mức độ lãnh đạo trên. Lãnh đạo ở mức độ ép buộc làm giảm đi tính tích cực của cấp dưới và ảnh hưởng tiêu cực đến bầu không khí của tổ chức. Lãnh đạo dựa trên sự phân công được xem là lãnh đạo ở mức độ trung bình, không tác động tiêu cực, nhưng cũng không thúc đẩy mạnh hoạt động của các cá nhân và tổ chức. Hai mức độ lãnh đạo này phụ thuộc vào vị trí quyền lực và đặc điểm nghề nghiệp của người lãnh đạo. Trong khỉ đó lãnh đạo dựa trên sự hướng dẫn và giải thích phụ thuộc vào sự kính trọng của cấp dưới đối với người lãnh đạo. Cách thức lãnh đạo này tạo nên được sự trung thành, gắn bó của cấp dưới đối với người lãnh đạo, phát huy được khả năng và sự cố gắng của cấp dưới. Nếu cách thức lãnh đạo ép buộc nhanh chóng tạo nên sự tích cực của những người thừa hành thì lãnh đạo dựa trên sự hướng dẫn và giải thích tạo nên tính tích cực của cấp dưới chậm hơn, nhưng lại lâu dài và cao hơn. 33
34. 2.4. Lãnh đạo dựa vào sự gây thiện cảm và điều chỉnh về quan điểm Đây là lãnh đạo ở mức độ cao nhất và có hiệu quả nhất. Nó là một sự sáng tạo. Cách thức lãnh đạo này sử dụng trí tuệ và trái tim mà không sử dụng lá phổi và bàn tay. Sự sáng tạo của mức độ lãnh đạo này là xây dựng bầu không khí đoàn kết, nhất trí, thống nhất trong tổ chức, biến tổ chức thành một ê kíp làm việc. Cách thức lãnh đạo này rất ít khi sử đụng mệnh lệnh. Khi cần thiết phải sử dụng mệnh lệnh thì người lãnh đạo vẫn đưa ra sự hướng dẫn và giải thích. Việc gây thiện cảm trong cách thức lãnh đạo này không gây trời ngại cho ảnh hưởng của người lãnh đạo đối với những người dưới quyền. Người lãnh đạo cụ thể hoá kế hoạch, sau đó kích thích những người dưới quyền thực hiện nó. Khi đã xây dựng được bầu không khí đoàn kết và tin tưởng lẫn nhau, mọi người tự nguyện trao quyền lực cho người lãnh đạo để anh ta dẫn dắt họ. Những người dưới quyền trung thành với người lãnh đạo vì anh ta quan tâm, giúp đỡ mọi người. Họ tạo điều kiện để người lãnh đạo đại diện và bảo vệ quyền lợi cho các thành viên của tổ chức. Người lãnh đạo thường không tranh luận hoặc thuyết phục để buộc cấp dưới phải theo quan điểm của anh ta, mà người lãnh đạo làm cho cấp dưới tự suy nghĩ và nhận thấy những điều mà anh ta cần phải tuân theo - sự tuân theo một cách tự nguyện. 34
35. Bảng 1: So sánh giữa mức độ lãnh đạo ép buộc và gây thiện cảm Lãnh đạo ép buộc Lãnh đạo dựa vào sự gây thiện cảm và điều chỉnh về quan điểm 1. Đe doạ cấp dưới 1. Thưởng 2. Chủ ý đến khuyết điểm của cấp dưới 2. Khuyến khích, động viên 3. Ra lệnh 3. Lắng nghe 4. Thăm dò cấp dưới 4. Truyền tin cho cấp dưới 5. Muốn cấp dưới suy nghĩ về mọi vấn 5. Khuyến khích mọi người suy nghĩ đề 6. Giúp những người khác giải quyết 6. Bác bỏ các vấn đề của người khác các vấn đề 7. Nói tại sao cần phải làm và làm như 7. Yêu cầu cấp dưới phải làm như thế thế nào nào 8. Mong muốn cấp dưới trung thành 8. Mong muốn cấp dưới nhanh chóng nghe theo 9. Quan tâm 9. Thẳng thắn 10. Cố gắng thuyết phục 10. Phô trương quyền lực 11. Lấy người dưới quyền làm trung 11. Lấy hiệu quả công việc làm trung tâm tâm 12. Luôn cho cấp dưới là đúng, 12. Luôn cho cấp dưới là sai, người lãnh đạo có thể sai người lãnh đạo là đúng 13. Trước hết đưa ra sự giúp đỡ 13. Tạo lợi thế đối với cấp dưới với cấp dưới 35
36. 14. Thích nhẹ nhàng, lịch sự 14. Thích thẳng thắn 15. Thận trọng cân nhắc kĩ lưỡng 15. Hành động quyết đoán, mau lẹ khi hànhđộng 16. Trân trọng và đánh giá đúng 16. Nhanh chóng quên sự giúp đỡ sự giúp đỡ của khác của người khác Trên đây là bốn mức độ của sự lãnh đạo. Trong thực tế việc sử dụng các mức độ lãnh đạo này rất linh hoạt. Hoạt động quản lí sẽ hiệu quả nếu kết hợp một cách hài hoà các mức độ lãnh đạo này. Tuỳ theo điều kiện thực tiễn, đối tượng quản lí cụ thể mà áp dụng những mức độ lãnh đạo nào. Created by AM Word2CHM III. SỰ KHÁC BIỆT GIỮA NGƯỜI QUẢN LÍ VÀ NGƯỜI LÃNH ĐẠO GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Phần 2: TÂM LÍ NGƯỜI LÃNH ĐẠO Chương 3: KHÁI NIỆM QUẢN LÝ VÀ LÃNH ĐẠO Qua phân tích ở trên ta thấy quản lí và lãnh đạo là hai khái niệm có nhiều điểm tương đồng về nội hàm, song đây không phải là hai khái niệm hoàn toàn đồng nhất, đặc biệt là hai khái niệm người quản lí và người lãnh đạo. Một số nhà nghíên cứu khi bàn về sự lãnh đạo và sự ảnh hưởng của quản lí đã đồng nhất hai khái niệm này, thậm chí đã đổi chỗ của chúng cho nhau. Năm 1982 người ta đã tổ chức một cuộc Hội thảo khoa học bàn về sự lãnh đạo. Tại cuộc Hội thảo này Wilpert cho rằng rất khó khăn trong việc chỉ ra sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lí. Ông nói: "Những người quản lí thường sử dụng một số chức năng của người lãnh đạo nhằm thực hiện vị trí, trách nhiệm của họ trong tổ chức". Ý kiến này của Wilpert được nhiều nhà tâm lí học quan tâm. Họ đặt vấn đề: Liệu tất cả những người quản lí đều sử dụng các chức năng của người lãnh đạo? Song, tại cuộc hội thảo này nhiều nhà nghiên cứu cho rằng có sự khác nhau giữa quản lí và lãnh đạo. Nhưng để nghiên cứu sự lãnh đạo thì phải nghiên cứu sự quản lí (Bussom, Larson, Vicars, Lombard, Mccall, Stewart, 1982). 36
37. Theo John Kotter, về mặt hành vi, người lãnh đạo và người quản lí có những điểm khác nhau cơ bản sau: - Thứ nhất: + Người lãnh đạo là người ra quyết định + Người quản lí là người lập kế hoạch, xác định ngân sách. - Thứ hai: + Người lãnh đạo là người sắp xếp nhân sự trong tổ chức. + Người quản lí là người tổ chức, hiện thực hoá quyết định nhân sự của người lãnh đạo (đưa các thành viên vào các vị trí của họ). - Thứ ba: + Người lãnh đạo là người thúc đẩy, tạo cảm hứng cho những người dưới quyền. + Người quản lí là người kiểm tra, giải quyết các vấn đề. Chúng tôi cho rằng: Điểm chung lớn nhất của hai khái niệm này ở chỗ những người quản lí và người lãnh đạo đều là những người tổ chức hoạt động của tập thể để thực hiện những mục tiêu đã đề ra. Họ đều là những người có ảnh hưởng đến những người thừa hành của tổ chức. Do vậy, người quản lí và người lãnh đạo có một số chức năng chung nhau. Chẳng hạn như các chức năng: kiểm tra, giám sát, thông tin Sự khác nhau giữa người quản lí và lãnh đạo thể hiện ở chỗ: Thứ nhất, về số lượng. Trong một tổ chức số lượng người quản lí thường nhiều hơn những người lãnh đạo. Chẳng hạn, trong một công ti, những người quản lí gồm từ ban giám đốc, các cấp quản lí trung gian đến kế toán, văn thư, thư kí, các nhân viên kĩ thuật, các chuyên viên Trong khi đó chỉ có một số người quản lí là những người lãnh đạo - Những người có phạm vi ảnh hưởng nhiều hơn đến những người khác như giám đốc, phó giám đốc, các trưởng, phó phòng, quản đốc, phó quản đốc phân xưởng Như vậy, những người lãnh đạo đều là những người quản lí, nhưng không phải tất cả những người quản lí đều là người lãnh đạo. Thứ hai, về vị thế và vai trò. Những người lãnh đạo là những người có vai trò quan trọng nhất, có vị thế cao và có phạm vi ảnh hưởng lớn trong tổ chức. Chẳng hạn, trong một công ti những người lãnh đạo là những người trong ban giám đốc, trưởng các phòng, ban, phân xưởng. Có thể nói những người quản lí và lãnh đạo là hai hình vuông đồng tâm. Hình vuông lớn ở ngoài là những người quản lí. Hình vuông nhỏ bên trong là những người lãnh đạo. Đồng tâm của hai hình vuông này thể hiện họ cùng chung mục đích và đều là những người tổ chức hoạt động của tập thể. 37
38. Sơ đồ 1: Mối quan hệ giữa người quản lí và người lãnh đạo Nhung nguoi quan li Nhung nguoi lanh dao Với sơ đồ 1 ta thấy, trong một tổ chức những người lãnh đạo tất yếu đều là những người quản lí, song nhiều người quản lí không phải là người lãnh đạo, mà chỉ có một số trong số họ mà thôi - đó là những người quản lí có quyền lực chính thức và sự ảnh hưởng lớn nhất trong tổ chức. Mặt khác, trong một tổ chức, số lượng những người quản lí bao giờ cũng lớn hơn số lượng những người lãnh đạo. CÂU HỎI THẢO LUẬN 1. Trình bày khái niệm và bản chất của hoạt động quản lí từ góc độ của Tâm lí học quản lí. Thực tiễn phát triển kinh tế xã hội của nước ta hiện nay đặt ra những yêu cầu gì đối với hoạt động quản lí? 2. Trình bày khái niệm và các cấp độ của sự lãnh đạo. Phân biệt sự giống và khác nhau giữa người lãnh đạo và người quản lí. Created by AM Word2CHM Chương 4: CÁC HỌC THUYẾT VỀ SỰ LÃNH ĐẠO GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Phần 2: TÂM LÍ NGƯỜI LÃNH ĐẠO Trong các tài liệu viết về Tâm lí học quản lí ở nước ta hiện nay hầu như chưa bàn về các học thuyết về sự lãnh đạo. Có thể nói đây là một vấn đề còn rất mới mẻ ở nước ta. Việc nghiên cứu các 38
39. học thuyết về sự lãnh đạo có thể giúp chúng ta hiểu được những quan điểm về vai trò, đặc điểm của người lãnh đạo, về các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản lí của người lãnh đạo. I. THUYẾT VỀ CÁC ĐẶC ĐIỂM NỔI BẬT CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO II. THUYẾT HÀNH VI NGƯỜI LÃNH ĐẠO III. CÁC THUYẾT NGẪU NHIÊN VỀ SỰ LÃNH ĐẠO IV. MỘT SỐ HỌC THUYẾT KHÁC VỀ SỰ LÃNH ĐẠO Created by AM Word2CHM I. THUYẾT VỀ CÁC ĐẶC ĐIỂM NỔI BẬT CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Phần 2: TÂM LÍ NGƯỜI LÃNH ĐẠO Chương 4: CÁC HỌC THUYẾT VỀ SỰ LÃNH ĐẠO Thuyết về các đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo cho rằng khả năng tổ chức của người lãnh đạo bắt nguồn từ những đặc trưng rất riêng của người lãnh đạo - những đặc trưng làm cho người lãnh đạo khác biệt với những người không phải là người lãnh đạo. Những đặc trưng này chính là các đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo. 1. Cơ sở ra đời của học thuyết 1.1. Việc nghiên cứu các đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo - cơ sở để hình thành học thuyết những đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo sau này bắt nguồn từ Lí thuyết về những người vĩ đại Lí thuyết này dựa trên sự điều tra về tiến trình lịch sử và bản chất xã hội. Ở đây, các công trình nghiên cứu chú ý nhiều đến hành động của các cá nhân có vai trò lịch sử to lớn. Chẳng hạn, quyết định của Nữ hoàng Tây Ban Nha Isabella về các chuyến thám hiểm khám phá thế giới của nhà thám hiểm vĩ đại S. Columbus. Các nhà nghiên cứu cho rằng những quyết định này thể hiện năng lực của nhà lãnh đạo tài ba. Quyết định của Jefferson để giành được vùng lãnh thổ Luisiana từ Pháp và mở rộng lãnh thổ và đem lại sự giầu có cho nước Mĩ Những quyết định trên theo một số nhà nghiên cứu phương Tây là những hành động vĩ đại mà không phải ai cũng có thể đưa ra được. Chúng có ảnh hưởng quan trọng đến lịch sử và đời sống xã hội của nhân loại, cũng như của một quốc gia. 1.2. Một cơ sở quan trọng của sự ra đời thuyết về các đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo là thuyết Chủ nghĩa Darwin về xã hội của nhà tâm lí học và nhân chủng học người Anh Francis Galton (1822 - 1911). 39
40. Vào giữa thế kỉ XIX, Francis Galton đã bị ảnh hưởng rất mạnh mẽ của Học thuyết tiến hoá của Charles Darwin. Galton đã nghiên cứu yếu tố cha truyền con nối (di truyền) của những con người nổi tiếng. Từ những nghiên cứu của mình, Galton đã đưa ra nhận định: Những người con nổi tiếng được những người cha nổi tiếng sinh ra (Galton, 1864). Kết quả nghiên cứu này đã dẫn tới việc ra đời của Chủ nghĩa Darwin về xã hội. Thuyết này cho rằng tầng lớp thượng lưu trong xã hội đã được thừa hưởng địa vị kinh tế, vị thế xã hội của cha, ông mình. Điều này được xem như những đặc điểm tinh tuý và đặc trưng của tầng lớp xã hội này. Điều đáng chú ý ở đây là những người lãnh đạo xã hội phương Tây thời bấy giờ đều xuất thân từ tầng lớp thượng lưu. Do vậy, lí thuyết này cho rằng năng lực tổ chức của người lãnh đạo mang tính di truyền - di truyền xã hội. Hay nói cách khác, khả năng tổ chức của người lãnh đạo chịu ảnh hưởng lớn từ thế hệ cha ông, cùng với sự thừa hưởng những địa vị về kinh tế, xã hội của thế hệ trước trong dòng tộc. 2. Những nghiên cứu về đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo Những công trình nghiên cứu về người lãnh đạo theo xu hướng của Học thuyết về những đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo nổi tiếng đã cố gắng tìm ra những đặc điểm để phân biệt sự khác nhau giữa người lãnh đạo và những người không phải là lãnh đạo. Những nghiên cứu này bắt đầu từ thập kỉ 40 của thế XX. 2.1. Nghiên cứu của Stogdill Những nghiên cứu của Stogdill (1948) về những người lãnh đạo đã đi đến nhận định: Những người lãnh đạo có những đặc điểm nổi bật - những đặc điểm có ưu thế, những đặc điểm làm cho họ khác biệt với những người không phải là người lãnh đạo. Đó là các phẩm chất như: Sự hiểu biết, sự uyên thâm, khả năng tự lập, khả năng hành động, khả năng phối hợp mọi người và địa vị kinh tế, xã hội. Stogdill cũng tìm thấy ở những người lãnh đạo có điểm số cao hơn những người bình thường về khả năng giao tiếp, óc sáng kiến, sự kiên định, sự tự tin, khả năng thấu hiểu sự việc, tính đại chúng, sự thích nghi, khả năng phối hợp, sự am hiểu công việc, kĩ năng nói và trình bày. Điều đáng lưu ý ở đây là từ kết quả nghiên cứu của mình Stogdill đã đi đến kết luận: Những người không thể trở thành người lãnh đạo vì đơn giản là họ không có những đặc điểm nổi bật hoặc cũng có những đặc điểm nổi bật, nhưng không nhận ra và sử dụng chúng trong thực tiễn, còn những người lãnh đạo thì biết nhận ra các đặc điểm nổi bật của mình và sử dụng chúng một cách thành công trong đời sống thực tiễn. Nói cách khác, một người có thể trở thành người lãnh đạo hay không phụ thuộc rất nhiều vào các đặc điểm cá nhân (các đặc điểm nổi bật) và môi trường thể hiện các đặc điểm đó. Môi trường thể hiện các đặc điểm nổi bật gồm: nhận thức của những người dưới quyền, mục tiêu của tổ chức, sự cạnh tranh trong và ngoài tổ chức. 40
41. Những nhận định của Stogdill dựa trên cơ sở nghiên cứu những đặc điểm nổi bật thực tế của người lãnh đạo, chứ không phải những đặc điểm nổi bật cần phải có của người lãnh đạo. Mặt khác, đây là những đặc điểm nổi bật mà người lãnh đạo đã thành công trong những hoàn cảnh khác nhau. Kết quả nghiên cứu của Stogdill năm 1948 đã bị một số nhà tâm lí học không đồng tình. Họ cho rằng ông chưa nghiên cứu các đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo trong điều kiện biến đổi của tình huống và hành vi quản lí. Sau này, Stogdill (1974) và một nhà tâm lí học khác là Bass (1981) đã nói rằng những kết quả nghiên cứu năm 1948 của Stogdill đã bị hiểu sai khá nhiều. Ông không có ngụ ý nói rằng các đặc điểm cá nhân là không quan trọng. Sự quan trọng của các đặc điểm cá nhân có thể bị quy định bởi bối cảnh đặc thù của tổ chức. Năm 1974, Stogdill đã công bố các kết quả nghiên cứu của mình từ năm 1948 đến năm 1970. Ở đây, ông nhấn mạnh các đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo là: tinh thần trách nhiệm, sự tự tin, sự kiên trì và sự ảnh hưởng đến người khác. Đây là những đặc điểm để phân biệt giữa người lãnh đạo và những người không phải là lãnh đạo. 2.2. Nghiên cứu của Lord, Devader, Alliger Những nghiên cứu của Lord, Devader, (1986) về các đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo cho thấy các tác giả này đã nhấn mạnh hơn đến tri giác, trí tuệ, sự quyết đoán, sự kiềm chế so với các nghiên cứu trước đó (Mann, 1959 và Stogdill, 1948). Chẳng hạn, Mann (1959), cho rằng điểm trung bình về trí tuệ của người lãnh đạo tương quan với các yếu tố khác là 0,25 thì Loạt (1986) cho là 0,52. Theo hai tác giả này, hầu hết các nghiên cứu đã đi tìm hiểu mối quan hệ giữa các đặc điểm nổi bật với tri giác của của người lãnh đạo, chứ không phải là các đặc điểm nổi bật với hiệu quả hoạt động của người lãnh đạo. Trong những năm gần đây các nghiên cứu về người lãnh đạo đã cố gắng lí giải về phạm vi liên quan rộng lớn của các đặc điểm nổi bật với nhận thức xã hội của người lãnh đạo, trước hết là người lãnh đạo tự nhận thức về sự ảnh hưởng của mình đến các thành viên khác trong tổ chức. Một khía cạnh khác mà các nghiên cứu quan tâm đến là mối liên hệ giữa các đặc điểm nổi bật với phong cách lãnh đạo và khả năng thay đổi phong cách lãnh đạo (Zaccaro, Foti, Kenny, 1991). Có thể nói, những nghiên cứu về người lãnh đạo trong những năm gần đây cho thấy, dường như hiểu biết của tâm lí học về các đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo ngày càng sâu sắc hơn và những nghiên cứu về vấn đề này ngày càng đóng vai trò quan trọng hơn trong các nghiên cứu về người lãnh đạo. 2.3. Nghiên cứu động cơ quản lí của người lãnh đạo Một hướng nghiên cứu khác những nghiên cứu về các đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo trong thời gian gần đây là nghiên cứu về động cơ quản lí của họ. Các nhà tâm lí học đã cố gắng đi xây dựng mô hình động cơ quản lí phù hợp của người lãnh đạo. Về vấn đề này có nghiên cứu đáng 41
42. chú ý nhất là nghiên cứu của Miner. Miner đã xây dựng và phát triển mô hình động cơ quản lí phù hợp (1965, 1978). Mô hình của ông dựa trên kết quả nghiên cứu những người lãnh đạo thành công. Từ kết quả nghiên cứu của mình, Miner đi đến nhận định: Các động cơ quản lí có hiệu quả thể hiện qua những quan điểm tích cực của việc thực hiện hành vi. Điều này thể hiện qua các đặc điểm cụ thể sau: a) Người lãnh đạo cần ủng hộ và có quan điểm tích cực đối với cấp trên của mình. b) Vì tiềm lực trong và ngoài tổ chức có hạn, nên người lãnh đạo cần biết sắp xếp một cách hợp lí để thu hút những tiềm năng này. c) Người lãnh đạo phải tìm hiểu hoàn cảnh và đưa ra những hành động có tính nguyên tắc khi cần thiết. Hành động này phải mang tính tích cực và quyết đoán. Nếu hành động mang tính thụ động thì sẽ khó thành công. d) Người lãnh đạo cần kiểm soát hành vi của những người thừa hành một cách trực tiếp, cần có cảm giác thoải mái khi sử dụng công cụ ban thưởng và trừng phạt. e) Do địa vị có liên quan đến các thành viên khác của tổ chức, nên người lãnh đạo cần phải nhận thấy rằng vị thế càng cao thì càng thu hút sự quan tâm và sự ganh tị của những người khác. Những người không thích phong cách quản lí của người lãnh đạo thì họ sẽ tham gia một cách không tích cực và không có hiệu quả vào hoạt động chung của tổ chức. g) Lãnh đạo là công việc liên quan đến sự giám sát hành vi làm việc của những người khác trong tổ chức. Năm 1978, Miner đã thực hiện một trắc nghiệm về động cơ quản lí. Nghiên cứu này có tên gọi là "Câu hoàn thiện của Miner về thang độ". Sở dĩ trắc nghiệm có tên gọi như vậy là vì nó liên quan tới việc hoàn thiện các câu hỏi thực tế. Sự hoàn thiện này dựa trên lí thuyết cho rằng con người sẽ thể hiện nhân cách của mình thông qua các phản ứng của bản thân. Điều này giống như Test Rorschach nổi tiếng - Test này cho rằng các đặc điểm của nhân cách được thể hiện qua sự mô tả của cá nhân về các vết mực. Test của Miner đo sự hài lòng của cá nhân trong việc tham dự vào 6 dạng hành vi qua một danh sách cho trước. Kết quả các nghiên cứu của Miner cho thấy rằng động cơ quản lí cao (theo thang độ đo của Miner) liên quan đến sự thăng tiến của người lãnh đạo trong tổ chức, đến việc thực hiện hoạt động quản lí (Miner, 1965, 1967, 1977, 1978). Các nghiên cứu của Miner còn cho thấy, không có sự khác biệt về kết quả đánh giá động cơ quản lí giữa những người lãnh đạo nam và lãnh đạo nữ. II. THUYẾT HÀNH VI NGƯỜI LÃNH ĐẠO GIÁO TRÌNH TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ Phần 2: TÂM LÍ NGƯỜI LÃNH ĐẠO Chương 4: CÁC HỌC THUYẾT VỀ SỰ LÃNH ĐẠO 42
43. 1. Sự ra đời của Thuyết hành vi người lãnh đạo Sau nghiên cứu của Stogdill năm 1948 về các đặc điểm nổi bật của người lãnh đạo, các nhà tâm lí học lại hướng tới một hướng nghiên cứu mới tìm hiểu và lí giải về hành vi của người lãnh đạo. Những nghiên cứu theo hướng này cho rằng: Thành công của người lãnh đạo bị quy định bởi các hành vi cụ thể, đặc trưng của người đó. Như vậy, để thay thế cho việc nói rằng một số người trở thành người lãnh đạo vì họ có những đặc điểm nổi bật thì thuyết hành vi người lãnh đạo cho rằng sự lãnh đạo là kết quả của hành vi cá nhân. Sự thay đổi cách tiếp cận này đã ảnh hưởng lớn đến các nghiên cứu về sự lãnh đạo và hoạt động quản lí trong tổ chức trong những thập kỉ giữa của thế kỉ XX. Nếu thuyết những đặc điểm nổi bật đúng thì những người lãnh đạo thành công nhờ các đặc điểm nổi bật. Nếu thuyết hành vi đúng thì hiệu quả các biện pháp quản lí của người lãnh đạo phụ thuộc vào những người thừa hành. Vào đầu những năm 50 của thế kỉ XX, tại Trường Đại học Tổng hợp Quốc gia Ohio (Mĩ) đã có một số nghiên cứu về hành vi lãnh đạo có hiệu quả. Để nhận diện tính quan trọng của hành vi lãnh đạo, các nghiên nhà nghiên cứu tại Trường Đại học Tổng hợp Quốc gia Ohio đã viết gần 1.800 bản miêu tả ngắn gọn về các hành vi quản lí. Các thành viên của nhóm nghiên cứu đã phân loại các bản ghi chép này thành 9 nhóm. Mỗi nhóm nhấn mạnh tới một khía cạnh của sự lãnh đạo. 2. Bảng miêu tả hành vi người lãnh đạo (LBDQ) Nghiên cứu hành vi người lãnh đạo được thực hiện dựa trên Bảng hỏi miêu tả hành vi người lãnh đạo (LBDQ - Leader Behavior Description Questionnaire). LBDQ đầu tiên được thiết kế để đo 9 loại hành vi lãnh đạo, sau đó thực tế chỉ đo hai dạng hành vi của người lãnh đạo. Đó là hành vi quan tâm và hành vi sáng kiến của người lãnh đạo. - Hành vi quan tâm Hành vi quan tâm được phân biệt bởi mức độ quan tâm của người lãnh đạo đến lợi ích của những người dưới quyền. Những người lãnh đạo dạng này thường nhận được sự tín nhiệm, sự ủng hộ, sự tôn trọng của những người dưới quyền. - Hành vi sáng kiến Hành vi này thể hiện trình độ tổ chức của người lãnh đạo, khả năng phát huy tính tích cực của những người dưới quyền. Những người lãnh đạo có sáng kiến tốt thường rất hiệu quả trong việc tích cực hoá những người dưới quyền và thúc đẩy nhanh quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Hai dạng hành vi này của người lãnh đạo được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm. Do vậy, bảng hỏi nghiên cứu hai dạng hành vi này được phát triển cả về số lượng câu hỏi lẫn nội dung nghiên cứu. 43