Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt Nam (Lilama)

Nội dung text: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt Nam (Lilama)

1. Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế và Pháp luật: 35 (2014): 66-78 NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRỰC TIẾP SẢN XUẤT Ở TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM (LILAMA) Bùi Thị Minh Thu1 và Lê Nguyễn Đoan Khôi2 1 Khoa chuyên ngành, Đại học Nội vụ Hà Nội, cơ sở miền Trung 2 Phòng Quản lý Khoa học, Trường Đại học Cần Thơ ABSTRACT Thông tin chung: Ngày nhận: 06/10/2014 In business of Lilama there are many factors in attracting participation in Ngày chấp nhận: 31/12/2014 the management system, such as material, economic, cultural, information but people remains the leading factor. The economic crisis and competition Title: of sources direct production employees ongoing harsh in erection industry The study of the work lead to Lilama serious affected. Study of the work motivation of direct motivation of direct production employees plays an important role in attracting and retaining production employees in talents for Lilama. Research results were analyzed from observation, testing erection corporation the reliability of the scale and factor analysis. Then correlation analysis, Vietnam (lilama) multiple linear regression under multivariate normal regression, the study found seven factors that affect the work motivation of direct production Từ khóa: employees in Lilama: corporate culture, work, opportunity for training and Động lực làm việc, nhân development, working conditions, wages and welfare regime, relationships viên trực tiếp sản xuất, văn with colleagues, relationships with the leaders. In of which wages and hóa doanh nghiệp welfare regime with the corporate culture is the most powerful factor. Results obtained from the study suggest vital implications in developing Keywords: suitable strategies and development plan to attract human resources Lilama. Work motivation, direct TÓM TẮT production employees, corporate culture Trong hoạt động kinh doanh ở Lilama có nhiều nhân tố tham gia vào hệ thống quản lý như vật chất, kinh tế, văn hoá, thông tin nhưng con người vẫn là yếu tố hàng đầu. Sự khủng khoảng kinh tế và cạnh tranh nguồn lao động trực tiếp sản xuất đang diễn ra khắc nghiệt ở ngành lắp máy dẫn đến Lilama cũng bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất có tầm quan trọng trong thu hút và giữ chân người tài cho Lilama. Nghiên cứu đã tiến hành phân tích kết quả thu thập được từ quan sát, kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố. Sau đó phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính bội theo hồi quy đa biến thông thường, nghiên cứu đã phát hiện 07 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất Lilama là: Văn hóa doanh nghiệp, công việc, cơ hội đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ lãnh đạo. Trong đó, lương và chế độ phúc lợi với văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tác động mạnh nhất. Kết quả có được từ nghiên cứu là gợi ý quan trọng trong việc xây dựng chiến lược và kế hoạch phù hợp phát triển nguồn nhân lực của Lilama. 66
2. Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế và Pháp luật: 35 (2014): 66-78 1 ĐẶT VẤN ĐỀ thù lao lao động và mức tiền lương của người công nhân trong tổ chức như: tính ổn định và mức độ tự Xu hướng đẩy mạnh phát triển ngành lắp máy chủ của công việc, mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trong nước và thế giới nên Lilama đang bị cạnh trách nhiệm, sự phức tạp của công việc, sự hấp dẫn tranh nguồn nhân lực rất căng thẳng. Trong khi đó và thích thú trong công việc. [Nguyễn Vân Điềm, Lilama có hơn 25.000 lao động bao gồm trực tiếp Nguyễn Ngọc Quân (2007, trang 128)]. sản xuất và gián tiếp, từ Bắc vào Nam với 20 Cty thành viên, 2 chi nhánh, 1 trường cao đẳng nghề, 4 2.2 Tạo động lực làm việc ban QLDA nên việc quản lý nhân sự rất khó khăn. Là tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có Theo nghiên cứu của Farhaan và Arman vào năm thể thực hiện được đối với người lao động, tác 2009: “Nhân viên có động lực thì họ làm việc đạt động đến khả năng làm việc tinh thần thái độ làm 80-90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc thấp, nghỉ phép việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động. thấp”. Theo nghiên cứu của Kovach vào năm 1995 Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác có chỉ rõ: “Vấn đề lớn nhất của quản lý là cảm là lợi ích tạo ra động lực trong lao động. Song trên nhận chính xác các yếu tố thúc đẩy động lực làm thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng việc của nhân viên”. Với cạnh tranh gay gắt về cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử nguồn nhân lực trực tiếp sản xuất của các ngành dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của công nghiệp lắp máy Việt Nam dẫn đến hiện tượng xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động nhảy việc liên tục ở lực lượng này, đặc biệt là vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có những lao động sản xuất có tay nghề cao dẫn đến hiệu quả của lao động trong công việc, trong Lilama khủng hoảng lao động trầm trọng. Trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể. khi đó tại Lilama, thì lao động sản xuất trực tiếp là [Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007, lực lượng quan trọng nhất chiếm đến 70% nguồn trang 129)] nhân lực và cũng chưa có nghiên cứu nào về vấn 2.3 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động đề tạo động lực làm việc cho nhóm đối tượng này lực làm việc nên nghiên cứu động lực làm việc của đối tượng lao động trực tiếp sản xuất là tiền đề quản trị nhân Năm 1946, Foreman Facts (Viện quan hệ lao sự đồng nhất trong Lilama. động New York) đã nghiên cứu đưa ra mô hình các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên trên các 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH đối tượng nhân viên ngành công nghiệp gồm các NGHIÊN CỨU yếu tố. Sau đó mô hình này được phổ biến rộng rãi 2.1 Động lực làm việc và được nhiều nhà nghiên cứu, nhiều tổ chức ứng Là sự khát khao và tự nguyện của con người dụng nghiên cứu ở nhiều ngành công nghiệp khác nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích nhau như: Nghiên cứu của Kennett S.Kovach hay một kết quả cụ thể (Nói cách khác động lực (1987) đã bổ sung và đưa ra mô hình 10 yếu tố bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động viên nhân viên như: (1) Công việc thú vị (2) động). Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (3) Sự tự nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm chủ trong công việc (4) Công việc ổn định (5) bắt. Chúng được chia thành ba loại yếu tố cơ bản Lương cao (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề đó là: nghiệp (7) Điều kiện làm việc tốt (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, Loại 1. Những yếu tố thuộc về con người tức là tế nhị (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con những vấn đề cá nhân. Tiếp theo có nhiều nghiên người thúc đẩy con người làm việc như: lợi ích của cứu ứng dụng của các nhà nghiên cứu như Bob con người, mục tiêu cá nhân, thái độ của cá nhân, Nelsson, Balanchard Training & developement khả năng và năng lực của cá nhân, thâm niên, kinh (1991), Shilverhorne (1992), Charles và Mashal nghiệm công tác. (1992), Simons và Enz (1995), Wong, Siu, Tsang Loại 2. Các nhân tố thuộc môi trường là những (1999), ở Việt Nam có nghiên cứu của Trần Kim nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng đến người lao Dung (2005) cũng tiến hành nghiên cứu về mô động như: văn hoá của doanh nghiệp, các chính hình này. Việc nghiên cứu theo mô hình của sách về nhân sự. Kovach được tiến hành ở nhiều nước, nhiều lĩnh vực đều kiểm định được rằng mười yếu tố đều ảnh Loại 3. Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Đây công việc là yếu tố chính quyết định ảnh hưởng đến cũng là nền tảng trong việc xây dựng mô hình 67
3. Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế và Pháp luật: 35 (2014): 66-78 nghiên cứu của đề tài này. Ưu điểm của mô hình (2) Lương và chế độ phúc lợi: Thu nhập và này là phân loại cụ thể hơn các khía cạnh có thể phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý và an toàn trong ảnh hưởng đến động lực nhân viên, tách bạch từng thuyết nhu cầu của Maslow (1943), là yếu tố quan yếu tố giúp cho nhà quản lý kiểm soát được vấn đề trọng nhất đối với nhân viên trong các nghiên cứu cần làm, đã được kiểm chứng trên nhiều quốc gia, của Simons & Enz (1995) tại Mỹ, Canada và có cơ sở để đối chiếu và so sánh khi phân tích ở nghiên cứu của Charles & Marshall (1992) tại Việt Nam và mô hình có quan tâm đến các yếu tố Caribean. Theo nghiên cứu của Artz (2008) phúc cảm xúc của nhân viên, đó chính là mục tiêu lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức nghiên cứu của tác giả về tạo động lực cho nhân thỏa mãn công việc. viên tại Lilama. Vì xu hướng lãnh đạo theo trí tuệ (3) Đào tạo và phát triển: Theo Trần Kim Dung cảm xúc (EQ) là xu hướng mới và thiết thực, nhà (2009) cho rằng cơ hội đào tạo thỏa mãn nhu cầu quản lý cần biết quản lý cảm xúc để cải thiện mối phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ quan hệ với nhân viên và hiểu nhân viên mình hơn. năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân Khuyết điểm của mô hình là chưa nêu rõ vai trò viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt nhiều thành ảnh hưởng của yếu tố văn hóa doanh nghiệp tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính (VHDN) đến động lực nhân viên, trong khi điều thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. này rất quan trọng, đặc biệt trong tập đoàn rộng Theo thuyết Maslow thì yếu tố này nằm trong như Lilama trải dài từ Bắc đến Nam với nhiều nền nhu cầu, nhu cầu được tôn trọng và khẳng định văn hóa khác nhau. mình, theo thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg thì 2.4 Thang đo các yếu tố tạo động lực làm việc các yếu tố này thuộc nhóm các yếu tố về môi 2.4.1 Thang đo động lực theo các yếu tố trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn, trong khi nghiên cứu Wong, Siu, Tsang (1999) thì Từ các lý thuyết và mô hình nghiên cứu động yếu tố này quan trọng nhất đối với nhân viên khách lực làm việc của Kennett S.Kovach (1987), nhóm sạn ở Hồng Kông. tác giả đã tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp thảo luận nhóm với ban quản trị và 50 nhân (4) Quan hệ với đồng nghiệp: nhân viên cần viên công ty Lilama7, Lilama 45-3, với các chuyên có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi gia về nhân sự ngành cơ khí lắp máy. Qua thảo cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm luận đã xác định mô hình nghiên cứu động lực làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008). Đồng thời, nhân việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Lilama về viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm nội dung thì tương đồng với mô hình 10 yếu tố với công việc để đạt được kết quả tốt nhất động viên của Kennett S.Kovach nhưng có bổ sung (Bellingham, 2004). Cuối cùng, đồng nghiệp cần thêm yếu tố văn hóa doanh nghiệp và điều chỉnh phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp một số tên gọi các biến cho phù hợp với tình hình 2002). Lilama như sau: (5) Văn hóa doanh nghiệp: Theo Stephen (1) Sự tự chủ trong công việc: Theo thuyết cơ Overell (2009) 5 đại lượng then chốt của động viên sở công việc của Hackman và Oldham (1976) đã khuyến khích: Xây dựng thương hiệu bên trong, xây dựng nhằm xác định cách thức công việc sao truyền thông các giá trị của tổ chức, thể hiện lãnh cho người lao động có động lực làm việc ngay từ đạo tốt, tạo môi trường làm việc thú vị và thách bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn trong thức, quản trị kết quả thực hiện công việc và công việc và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất. thường xuyên hoàn thiện. Nghiên cứu của Người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến Tavassoli (2008) chỉ ra rằng: “Thực hiện truyền cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất thông và làm cho thương hiệu sống động thông qua định. Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên nguồn nhân lực sẽ tạo kết quả là nhân viên có niềm thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho tự hào cao hơn, cảm nhận tốt hơn về mục đích nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả chung và mức độ động viên cao hơn”. (Trích lại công việc của mình. Cuối cùng, công việc phải trong Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận 2011). thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở (6) Phong cách lãnh đạo: Theo nghiên cứu của lần sau. Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực Janet Cheng lian Chew (2004) về: “Ảnh hưởng của sự của công việc mình làm. quản trị tài nguyên nhân sự trong việc giữ lại các 68
4. Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế và Pháp luật: 35 (2014): 66-78 nhân viên chủ chốt của các tổ chức ở Úc, một kiểm tra nhân tố trích được)- Xây dựng thang đo nghiên cứu kinh nghiệm”, cho rằng: động lực nhân hoàn chỉnh. viên phụ thuộc vào chính hành vi lãnh đạo, quan hệ Phân tích tương quan tuyến tính- Phân tích làm việc, văn hóa và cấu trúc công ty, môi trường hồi quy tuyến tính bội đa biến thông thường (Kiểm làm việc. Kết quả từ nghiên cứu của Towers tra mô hình và kiểm định lý thuyết). Watson về lực lượng Lao động toàn cầu năm 2012 củng cố quan điểm cho rằng nhà quản lý trực tiếp Thảo luận kết quả xử lý số liệu, so sánh các có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự gắn kết của nhân nghiên cứu trước đây- Đưa ra kết luận. viên với công việc của họ, gắn bó với công ty của 3.2 Phương pháp chọn quan sát họ và sẵn sàng đóng góp công sức vào thành công Theo các nhà nghiên cứu Hair và ctv năm 1998, của công ty họ. thì để chọn kích thước quan sát nghiên cứu phù (7) Sự ổn định trong công việc: Theo Frederick hợp đối với phân tích nhân tố khám phá EFA cỡ Herzberg (1959) các yếu tố ảnh hưởng đến động quan sát tối thiểu N>5*x (x : là tổng số biến quan lực làm việc gồm 2 yếu tố: yếu tố duy trì và yếu tố sát). Theo Tabachnick và Fideel (1996) để tiến thúc đẩy trong đó yếu tố duy trì là điều kiện làm hành phân tích hồi quy của một cách tốt nhất thì cỡ việc, chính sách của công ty, sự giám sát, quan hệ quan sát tối thiểu cần đạt được tính theo công thức đồng nghiệp, tiền lương, địa vị và công việc ổn N> 50+8m (trong đó m là biến độc lập). Còn theo định. Và đặc biệt trong khủng hoảng kinh tế hiện Bentlou và Chou (1987) thì số lượng quan sát cho nay thì sự ổn định công việc, tiền lương đều đặn mỗi tham số ước lượng là 5 quan sát. Như vậy, cũng là một trong những yếu tố quan trọng thu hút trong nghiên cứu này để phù hợp với các nghiên nhân tài của Lilama. cứu của các tác giả trên và phù hợp với nghiên cứu của mình thì tác giả sử dụng số quan sát ứng với 39 (8) Điều kiện làm việc tốt: Môi trường an toàn, biến quan sát và 8 thành phần là : N> max (5x39 ; có đầy đủ công cụ để làm việc, giờ giấc làm việc 50+ 8x8) = (195, 114)= 195 quan sát. Dự đoán quá hợp lý, nơi làm việc vui vẻ và được tổ chức tốt trình phát bảng câu hỏi ra để thu thập dữ liệu thì có theo nghiên cứu của Kennett S.Kovach (1987). những bảng câu hỏi không hợp lệ vì để dự phòng 2.4.2 Động lực nói chung tác giả sẽ lấy số lượng quan sát là 300 quan sát, gửi Biến phụ thuộc là động lực làm việc được đo cho các đối tượng nhân viên trực tiếp sản xuất theo lường trực tiếp qua các biến quan sát sau: lấy quan sát phi xác suất thuận tiện với số lượng là: 60 quan sát ở Lilama7, 60 quan sát ở xưởng cơ khí Nhân viên thấy hứng thú với công việc hiện tại. Lilama, 60 quan sát ở Lilama 45-1, 60 quan sát ở Tâm trạng làm việc của nhân viên luôn đạt Lilama 45-3, 60 quan sát ở Lilama 10. Phương ở mức độ tốt, vui vẻ lạc quan. pháp phi xác suất thuận tiện dựa trên sự thuận lợi Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi bản hay dựa trên tính dễ tiếp cận của đối tượng, ở thân để đạt thành tích tốt trong công việc. những nơi mà tác giả có nhiều khả năng gặp được đối tượng, nếu người được phỏng vấn không đồng Nhân viên đánh giá cao các chính sách động ý thì tác giả chuyển sang đối tượng khác, vì Lilama viên khuyến khích của công ty. có các công ty con trải dài cả nước và phần lớn 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU nhân viên trực tiếp sản xuất làm việc ở công trường. Vì thế để tiết kiệm thời gian nhưng vẫn 3.1 Quy trình nghiên cứu đảm bảo số liệu, tác giả chọn phương pháp xác suất Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai phi thuận tiện. Thời gian nghiên cứu từ tháng 4 đến Trang (2007) thì quy trình nghiên cứu tiến hành tháng 6/2014. các bước như sau: 3.3 Phương pháp phân tích số liệu Mục tiêu nghiên cứu –Cơ sở lý thuyết- Phân tích kết quả thu thập được từ quan sát, Thang đo nháp- Thảo luận nhóm- Điều chỉnh- Xây kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số dựng thang đo chính- Thiết kế bảng câu hỏi. Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố EFA Khảo sát- Đánh giá sơ bộ thang đo bằng hệ (Exploratory Factor Analysis). Phân tích tương số Cronbach’s alpha (Loại các biến có tương quan quan, hồi quy tuyến tính bội theo hồi quy đa biến biến tổng thấp và kiểm tra hệ số Cronbach Alpha). thông thường được sử dụng để kiểm định mô hình Phân tích nhân tố khám phá EFA (Loại nghiên cứu, kiểm định giả thuyết và cuối cùng thảo các biến có hệ số tương quan với nhân tố thấp và luận kết quả xử lý số liệu và phân tích nguyên 69
5. Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế và Pháp luật: 35 (2014): 66-78 nhân, so sánh với các nghiên cứu trước đây sau đó hiệu công ty. VH3.Nhân viên yêu thích văn hóa đưa ra giải pháp chiến lược. công ty. VH4.Công ty có chiến lược phát triển bền 3.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất vững. VH5.Nhân viên thấy văn hóa công ty phù hợp VH6.Công ty luôn tạo ra sản phẩm có chất Trên cơ sở phân tích các yếu tố ảnh hưởng và lượng cao. xây dựng thang đo như trên, tác giả đề nghị mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động Quan hệ đồng nghiệp ký hiệu là DN gồm 5 lực của nhân viên trực tiếp sản xuất với các giả biến quan sát như: DN1. Đồng nghiệp đáng tin thuyết các biến quan sát đều có ảnh hưởng đến cậy và trung thực.DN2. Đồng nghiệp phối hợp động lực làm việc của nhân viên. làm việc tốt với nhau. DN3. Đồng nghiệp thường san sẻ kinh nghiệm và giúp đỡ trong công việc, Từ mô hình nghiên cứu gồm 8 yếu tố, tác giả cuộc sống. DN4. Đồng nghiệp thoải mái, vui vẻ thảo luận nhóm xây dựng bảng câu hỏi chính thức hòa đồng. DN5. Đồng nghiệp biết hợp tác làm phù hợp với tình hình thực tế của Lilama với 39 việc nhóm. biến quan sát và bốn biến quan sát để đo lường Lương và chế độ phúc lợi ký hiệu là LP gồm 7 mức độ động lực chung. Tất cả các biến quan sát biến quan sát như: LP1.Tiền lương được trả xứng trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 đáng với công sức nhân viên bỏ ra. LP2. Lương có bậc với mức độ tương ứng: mức 1 là hoàn toàn đảm bảo được cuộc sống của người lao động và gia không đồng ý với phát biểu, mức 2 không đồng ý, đình. LP3. Chính sách khen thưởng có kịp thời, rõ mức 3 là bình thường, mức 4 đồng ý và mức 5 là ràng và công khai, minh bạch. LP4.Chế độ phúc lợi hoàn toàn đồng ý với phát biểu. Kết quả của phần có đa dạng, đầy đủ và đúng đối tượng lao động này là bảng câu hỏi chính thức để sử dụng khảo sát. được hưởng. LP5.Người lao động có hài lòng với Điều kiện làm việc ký hiệu là LV với 4 biến chính sách phúc lợi của công ty. LP6.Chế độ quan sát như sau : LV1.Công ty có trang bị đầy đủ phúc lợi, lương, thưởng có trả đúng thời hạn và công cụ dụng cụ, bảo hộ lao động nơi làm việc. thỏa đáng chưa?. LP7.Chính sách lương, thưởng, LV2.Điều kiện làm việc an toàn vệ sinh không độc chế độ phúc lợi đã thực sự quan tâm tới nhân viên hại. LV3.Điều kiện làm việc và sống ở công trường hay chưa? có đầy đủ tiện nghi và sạch sẽ. LV4.Điều kiện làm Sự tự chủ trong công việc ký hiệu là TC gồm 5 việc có đảm bảo sức khỏe cho nhân viên. biến quan sát như: TC1. Chấp nhận rủi ro bởi sáng Sự ổn định trong công việc ký hiệu là OD có 2 tạo và cải tiến. TC2. Được quyền quyết định một biến quan sát là OD1. Nhân viên không lo bị mất số công việc phù hợp với năng lực của nhân viên. việc ở công ty, OD2.Công ty hoạt động ổn định và TC3. Được tham gia vào việc lập kế hoạch sản hiệu quả. xuất. TC4. Nhân viên được phân chia công việc hợp lý. TC5. Nhân viên được tham gia vào các Đào tạo và phát triển ký hiệu là DT gồm 4 biến quyết định có ảnh hưởng đến công việc của mình. quan sát DT1.Công ty có chương trình đào tạo phát Phong cách lãnh đạo ký hiệu là LD gồm 6 biến triển thường xuyên phù hợp. DT2.Công ty luôn tạo quan sát: LD1. Lãnh đạo đánh giá thành tích nhân điều kiện cho nhân viên phát triển tay nghề và nâng viên công bằng và có ghi nhận. LD2. Lãnh đạo có cao kỹ năng làm việc. DT3. Công ty luôn tạo cơ giúp đỡ và hỗ trợ nhân viên hoàn thành tốt công hội cho nhân viên thăng tiến và phát triển. DT4. việc được giao. LD3. Lãnh đạo có cung cấp thông Nhân viên biết điều kiện cần để phát triển. tin phản hồi giúp nhân viên cải thiện hiệu suất công Văn hóa doanh nghiệp ký hiệu là VH gồm 6 việc. LD4. Lãnh đạo luôn bảo vệ quyền lợi cho biến quan sát như: VH1.Nhân viên tự hào về nhân viên. LD5. Lãnh đạo tin tưởng khả năng của thương hiệu công ty. VH2. Nhân viên nhận thấy nhân viên. LD6. Lãnh đạo khéo léo tế nhị khi toàn bộ đối tác khách hàng đánh giá cao thương phê bình. 70
6. Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế và Pháp luật: 35 (2014): 66-78 Biến quan sát: 4 Điều kiện làm việc Biến quan sát: 2 Sự ổn định trong công việc Biến quan sát: 4 Đào tạo và phát triển Biến quan sát: 6 Văn hóa doanh nghiệp Biến quan sát: 5 Quan hệ đồng nghiệp Động lực làm việc Biến quan sát: 7 Lương và chế độ phúc lợi Biến quan sát: 5 Sự tự chủ trong công việc Phong cách lãnh Biến quan sát: 6 đạo Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN nhân viên trực tiếp sản xuất thường nằm trong độ 4.1 Kết quả về quan sát nghiên cứu tuổi từ 21 đến dưới 40 tuổi đa phần có trình độ học vấn từ trung cấp nghề và cao đẳng chiếm 66%, đại Quan sát trong nghiên cứu được chọn theo học chiếm 28% và còn lại 6% có trình độ sau đại phương pháp thuận tiện, kích thước quan sát học. Tỷ lệ này phù hợp với thực tế, vì nhân viên n = 300. Sau khi phỏng vấn trực tiếp hoặc gián tiếp trực tiếp sản xuất thường là các công nhân có tay (bằng email, điện thoại, facebook) nhân viên trực nghề trung cấp và cao đẳng, còn quản lý đội, tổ tiếp sản xuất tại các công ty thành viên của Lilama nhóm là đại học và sau đại học. Số người có thời thông qua bảng câu hỏi, tiến hành tập hợp bảng câu gian công tác dưới 3 năm chiếm 52,4 %, từ 3 đến 5 hỏi, xem xét và loại bỏ những bảng câu hỏi nhận năm chiếm 15,3% và trên 5 năm chiếm 32,3%. về không đạt yêu cầu. Tỷ lệ phản hồi thực tế là 65.6% là nhân viên trực tiếp sản xuất, 14% là kế 74,3% (223/300). Sau khi kiểm tra tính hợp lệ có toán, 15,3% là quản lý đội, 5,1% là cấp quản lý cao 08 phiếu không đạt yêu cầu (chiếm 2,5%) bị loại hơn. Đa phần nhân viên có thời gian công tác ở bỏ. Số phiếu phản hồi hợp lệ là 215 phiếu công ty hiện tại dưới 3 năm, chiếm gần một nửa (71,67%) được đưa vào phân tích. Phân loại 215 trong số lượng quan sát, điều này cho thấy việc gắn người tham gia trả lời theo thành phần giới tính, kết với tổ chức không cao có 8,6% nhân viên có tuổi tác, trình độ học vấn, thời gian công tác, vị trí thu nhập dưới 3 triệu/tháng, 22,4% có thu nhập từ công việc và mức thu nhập trước khi được đưa vào 3 đến dưới 6 triệu đồng/tháng, thu nhập từ 6 đến 10 xử lý. triệu chiếm 53,3% và 15,7% có thu nhập từ 10 Kết quả cho thấy: tỷ lệ nam cao hơn nhiều lần triệu đồng/tháng trở lên. Kết quả thống kê cho so với nữ đây cũng là đặc thù của ngành công thấy, mức thu nhập của nhân viên nằm trong nghiệp, cụ thể tỷ lệ nam chiếm 85,2% và nữ chiếm khoảng 6 – 10 triệu chiếm tỷ lệ cao, phù hợp với 14,8%. Độ tuổi từ 21 - 30 chiếm tỷ lệ cao nhất thực tế hiện nay, với tình hình lạm phát tăng mức 55,5%, độ tuổi từ 31 - 40 chiếm 21,3%, độ tuổi từ lương này là mức lương hợp lý cho nhân viên để 41-50 chiếm 17,3%, tỷ lệ thấp nhất là độ tuổi trên duy trì được cuộc sống. 50 chiếm 5,8%. Kết quả trên phù hợp với thực tế vì 71
7. Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế và Pháp luật: 35 (2014): 66-78 Bảng 1: Bảng số liệu quan sát Thời gian công tác Trình độ Giới tính Độ tuổi (tuổi) Thu nhập (triệu) (năm) học vấn Nam Nữ 21-30 31-40 41-50 Trên 50 Dưới 3 3-5 Trên 5 TC-CĐ ĐH SĐH 3 3-6 6-10 10 85,2 14,8 55,5 21,3 17,3 5,8 52,4 15,3 32,3 66 28 6 8,6 22,4 53,3 15,7 100% 100% 100% 100% 100% Nguồn: Số liệu khảo sát 2014 4.2 Kết quả kiểm định thang đo của các thang đo đều > 0,6. Do đó, tất cả 8 thang đo với 38 biến quan sát này đều được sử dụng tiếp Thang đo được đánh giá thông qua các phương tục trong bước phân tích nhân tố (EFA) tiếp theo. pháp: đánh giá độ tin cậy, phân tích nhân tố khám 4.3 Kết quả phân tích khám phá (EFA) phá. Việc kiểm định thang đo thông qua việc sử dụng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha để kiểm định Phân tích nhân tố khám phá được sử dụng để mức tương quan giữa các biến quan sát. Nếu biến kiểm định giá trị các khái niệm của thang đo, theo quan sát có mức tương quan so với biến tổng nhỏ nhà nghiên cứu Clack & Watson (1995) thì những hơn 0,3 sẽ bị loại, đồng thời đảm bảo hệ số tin cậy biến quan sát nào có trọng số tải nhân tố nhỏ hơn lớn hơn 0,6. 0,4 sẽ bị loại. Trong nghiên cứu này, phương pháp trích hệ số thành phần chính (Principal component) Bảng 2: Bảng kiểm định thang đo chi tiết cho tất được sử dụng với phép xoay nhân tố là Varimax và cả các biến số trong mô hình chỉ số đại diện cho lượng biến thiên được giải thích Hệ số bởi nhân tố lớn hơn 1 (Eigenvalue>1) (Ngọc và Stt Thang đo Cronbach’s Trọng, 2005). Giá trị tổng phương sai lớn hơn hoặc Alpha bằng 0,5 sẽ được chấp thuận (Hair và ctv, 1998, 1 Văn hóa doanh nghiệp 0,927 Holmes- Smith, 2001). 2 Sự ổn định trong công việc 0,889 3 Cơ hội đào tạo và phát triển 0,881 Thang đo các yếu tố tạo động lực làm việc cho 4 Mối quan hệ với đồng nghiệp 0,912 nhân viên gồm 8 thang đo với 38 biến quan sát được đưa vào phân tích nhân tố EFA. Trong phân 5 Điều kiện làm việc 0,911 6 Lương và chế độ phúc lợi 0,883 tích khám phá, kết quả có 8 nhân tố được rút ra với 7 Sự tự chủ trong công việc 0,703 tổng phương sai trích bằng 72,49%, các thành phần có hệ số chuyển tải đạt yêu cầu (>0,5) đảm bảo 8 Phong cách lãnh đạo 0,882 9 Động lực chung 0,903 mức ý nghĩa trong phân tích nhân tố. Hệ số KMO= 0,881> 0,5; mức ý nghĩa Sig.= 0,000 cho thấy phân Nguồn: Số liệu khảo sát 2014 tích nhân tố và giả thuyết về ma trận tương quan Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo “Lương tổng thể là mà trận đồng nhất bị bác bỏ, tức là các và các chế độ phúc lợi” thành phần thang đo gồm 7 biến có tương quan với nhau và thỏa mãn điều kiện biến quan sát ký hiệu từ LP1 đến LP7. Hệ số tin trong phân tích nhân tố. Sử dụng phép quay cậy Cronbach's Alpha = 0,791 > 0,6 Hệ số tương Varimax, kích thước quan sát n = 215, kết quả sau quan giữa biến tổng đều lớn hơn 0,3. Tuy nhiên, ta khi loại các hệ số truyền tải 0,791, vì vậy tác giả quan sát được đưa vào phân tích một lần nữa, để quyết định loại bỏ biến LP5. đảm bảo các biến quan sát thuộc các nhân tố có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5 và được phân bố đều trên Kết quả đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s các nhân tố. Kết quả phân tích nhân tố cho thấy có Alpha của các biến quan sát đều có hệ số tương 7 nhân tố được rút ra với tổng phương sai trích quan giữa biến tổng (Corrected Item-Total bằng bằng 69,98%. Correlation) trên 0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha 72
8. Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế và Pháp luật: 35 (2014): 66-78 Bảng 3: Ma trận xoay nhân tố trong kết quả phân tích nhân tố Nhân tố Ký hiệu 1 2 3 4 5 6 7 LV1 ,794 LV3 ,766 LV4 ,653 LP1 ,803 LP2 ,733 LP3 ,711 LP4 ,676 LP6 ,665 LP7 ,664 VH1 ,823 VH2 ,779 VH3 ,778 VH4 ,706 VH5 ,700 DN4 ,633 LD1 ,873 LD2 ,828 LD4 ,811 LD3 ,951 DT2 ,939 ĐN1 ,793 ĐN2 ,698 ĐN3 ,655 TC2 ,788 TC3 ,767 TC4 ,665 TC5 ,661 DT3 ,951 DT4 ,938 LD5 ,652 KMO 0,881 Hệ số tải >0,5 Phương sai trích 69,98 Nguồn: Số liệu khảo sát 2014 Theo Bảng 2, sau khi thực hiện phép xoay, các thành phần nên phải đặt tên lại cho nhân tố mới nhân tố có sự xáo trộn giữa biến quan sát của các như sau: Bảng 4: Các nhân tố sau phép xoay nhân tố Nhân tố Tên nhân tố Các quan sát H1 Điều kiện làm việc LV1,LV3,LV4 H2 Lương và chế độ phúc lợi TL1,TL2,TL3,TL4,TL6,TL7 H3 Văn hóa doanh nghiệp VH1,VH2,VH3,VH4,VH5,DN4 H4 Mối quan hệ với lãnh đạo LD1,LD2.,LD4,LD6, DT2 H5 Mối quan hệ với đồng nghiệp DN1,DN3, DN3 H6 Sự tự chủ trong công việc TC2,TC3,TC4, TC5 H7 Cơ hội đào tạo và phát triển DT3,DT4, LD5 Nguồn: Số liệu khảo sát 2014 73
9. Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế và Pháp luật: 35 (2014): 66-78 Thang đo động lực làm việc chung khi phân đạt được độ tin cậy thì cần kiểm định các giả định tích EFA, 4 biến quan sát từ DLC1 đến DLC4 của cần thiết và sự chuẩn đoán về sự vi phạm các giả thang đo động lực làm việc chung (mức độ động định đó. Tác giả đã tiến hành kiểm tra các giả định, lực chung khi làm việc) được nhóm thành một nhân kết quả cho thấy hiện tương đa cộng tuyến giữa các tố, không có biến quan sát nào bị loại. KMO bằng biến không đáng kể (hệ số phóng đại phương sai 0,779, phương sai trích bằng 68,28%, hệ số tải VIF tương ứng các biến độc lập = 1 (và nhỏ hơn nhân tố của 4 biến quan sát đều lớn hơn 0,5. 10), các phần dư có phân phối chuẩn và không có 4.4 Kiểm định sự phù hợp của mô hình hiện tượng tương quan giữa các phần dư không có nghiên cứu sự vi phạm về các giả định. Với giả thuyết ban đầu cho mô hình lý thuyết, phương trình hồi quy có Sau khi qua giai đoạn phân tích nhân tố (EFA), dạng như sau: có 7 nhân tố được đưa vào kiểm định mô hình. Giá trị của từng nhân tố là giá trị trung bình của các Y = B0 + B1* X1+ B2* X2+ B3* X3+ biến quan sát thành phần thuộc nhân tố đó. Kết quả B4*X4+ B5*X5 + B6*X6+B7*X7 Trong đó: của phân tích hồi quy bội theo hồi quy đa biến Y là giá trị động lực làm việc chung và B0 thông thường sẽ được sử dụng để kiểm định các giả hệ số hồi quy thuyết từ H1’ đến H7’. X1, B1 là giá trị và hệ số hồi quy của thành Phân tích tương quan phần Điều kiện làm việc Trước khi tiến hành phân tích hồi quy, tác giả X2, B2 là giá trị và hệ số hồi quy của thành sử dụng hệ số tương quan Pearson để lượng hóa phần lương và chế độ phúc lợi mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tuyến tính giữa X3, B3 là giá trị và hệ số hồi quy của thành hai biến định lượng. Trong phân tích tương quan phần Văn hóa doanh nghiệp Pearson, không có sự phân biệt giữa biến độc lập và biến phụ thuộc mà tất cả các biến đều được xem X4, B4 là giá trị và hệ số hồi quy của thành xét như nhau Xem xét ma trận tương quan giữa các phần phong cách lãnh đạo biến, nhân tố động lực làm việc và các nhân tố X5, B5 là giá trị và hệ số hồi quy của thành khác đều có sự tương quan tuyến tính > 0, vì vậy phần mối quan hệ với đồng nghiệp tiếp tục phân tích hồi quy. X6, B6 là giá trị và hệ số hồi quy của thành Phân tích hồi quy phần sự tự chủ trong công việc Phân tích hồi quy bội theo hồi quy đa biến X7, B7 là giá trị và hệ số hồi quy của thành thông thường được thực hiện với 7 biến độc lập phần cơ hội đào tạo và phát triển bao gồm: Điều kiện làm việc, lương và chế độ Tiếp theo, tác giả tiến hành kiểm định mô phúc lợi, văn hóa doanh nghiệp, mối quan hệ với hình lý thuyết với phương pháp đưa vào một lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự tự chủ lượt (Enter), theo phương pháp này 07 biến độc lập trong công việc, cơ hội đào tạo và phát triển. Để và 1 biến phụ thuộc sẽ được đưa vào mô hình cùng tiến hành phân tích hồi quy bội đa biến thông một lúc. thường cũng như đưa ra kết luận từ hàm hồi quy Bảng 5: Kết quả hồi quy Mô hình R R2 Hệ số xác định R2 điều chỉnh Độ lệch chuẩn Hệ số Durbin- Watson 0,856a 0,730 0,736 0,536 1,821 Nguồn số liệu khảo sát của tác giả (2014) Predictors: (Constant), Điều kiện làm việc, lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự tự chủ lương và chế độ phúc lợi, VHDN, mối quan hệ với trong công việc, cơ hội đào tạo và phát triển. Bảng 6: Phân tích phương sai ANOVA.b Mô hình Tổng sai số df Phương sai trung bình Thống kê F Mức ý nghĩa Hồi quy 176,292 7 25,185 87,33 ,000a 1 Phần dư 58,89 208 0,283 Tổng 231,87 215 Nguồn số liệu khảo sát của tác giả (2014) 74
10. Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế và Pháp luật: 35 (2014): 66-78 a. Predictors: (Constant), Điều kiện làm việc, trong công việc, cơ hội đào tạo và phát triển. lương và chế độ phúc lợi, VHDN, mối quan hệ với b. Dependent Variable: Động lực làm việc lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự tự chủ Bảng 7: Tóm tắt các hệ số hồi quy chính của mô hình Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn Thống kê T Mức ý nghĩa Mô hình B Độ lệch chuẩn Beta Hằng số -1,658E-17 0,39 ĐKLV 0,347 0,36 0,348 8,289 ,000 LVCĐPL 0,686 0,37 0,685 16,213 ,000 VHDN 0,597 0,40 0,601 15,716 ,000 MQHLD 0,289 0,42 0,301 6,125 ,000 MQHĐN 0,459 0,38 0,459 12,148 ,000 STCCV 0,203 0,36 0,203 5,563 ,011 CHĐTVPT 0,197 0,42 0,201 5,231 ,018 Nguồn số liệu khảo sát của tác giả (2014) a. Dependent Variable: Động lực làm việc mô hình, cụ thể là khi mức độ lương và chế độ phúc lợi tăng lên 1 đơn vị thì mức độ động lực Với kết quả được trình bày ở Bảng 6, tất cả các chung được tăng lên trung bình 0,686 đơn vị trong biến đều có ý nghĩa thống kê Sig = 0,000 < 0,05. điều kiện cố định các nhân tố còn lại. Tương tự, Quan sát các hệ số Beta, có thể thấy trong 7 thành khi mức độ các nhân tố văn hóa doanh nghiệp, mối phần của mô hình nghiên cứu đều tác động đến quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc, phong động lực làm việc của nhân viên. cách lãnh đạo, sự tự chủ trong công việc, cơ hội Phương trình hồi quy như sau: đào tạo và phát triển tăng 1 đơn vị và các yếu tố khác không đổi thì sẽ làm động lực làm việc chung Y= 0,686*X2 + 0,597*X3 + 0,459*X5 + tăng trung bình lần lượt là 0,597, 0,459, 0,347, 0,347xX5 + 0,289, X4 + 0,203*X6 + 0,197*X7 0,289, 0,203, 0,197 đơn vị. Động lực làm việc chung = 0,686 * Lương và Sau khi dùng hai công cụ vẽ của phần mềm chế độ phúc lợi+ 0,597* Văn hóa doanh nghiệp + SPSS là biểu đồ Histogram và đồ thị P-P plot để dò 0,459* mối quan hệ với đồng nghiệp + 0,347* tìm sự vi phạm giả định phân phối chuẩn của phần Điều kiện làm việc + 0,289* phong cách lãnh đạo dư tác giả nhận thấy phần dư có phân phối chuẩn + 0,203* sự tự chủ trong công việc + 0,197* cơ hội với giá trị trung bình gần bằng 0 và độ lệch chuẩn đào tạo và phát triển. của nó gần bằng 1 (=0,976), có nghĩa là dữ liệu Phương trình hồi quy cho thấy động lực làm phần dư có phân phối chuẩn. Tiếp theo là kiểm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Lilama có định về tính độc lập của phần dư, tác giả dùng đại quan hệ tuyến tính tỷ lệ thuận với lương và chế độ lượng thống kê Drbin-Watson (d) để kiểm định. phúc lợi, văn hóa doanh nghiệp, mối quan hệ với Với dữ liệu thống kê có được d =1,821 thì tính độc đồng nghiệp, điều kiện làm việc, phong cách lãnh lập của phần dư đã được bảo đảm. đạo, sự tự chủ trong công việc, cơ hội đào tạo và 4.5 Kết quả thống kê mức độ động lực chung phát triển. Trong đó lương và chế độ phúc lợi là nhân tố có ảnh hưởng nhiều nhất đến động lực làm Theo Bảng 7 kết quả thống kê cho thấy nhân việc của họ. Sau đó đến văn hóa doanh nghiệp. Kết viên đánh giá các mức độ đối với lương và chế độ quả hồi quy tuyến tính bội cho thấy mô hình có hệ phúc lợi, văn hóa doanh nghiệp, mối quan hệ với số xác định R2 (coefficient of determination) là đồng nghiệp, điều kiện làm việc, phong cách lãnh 0,730 và R2 điều chỉnh (adjusted Rsquare) là đạo, sự tự chủ trong công việc, cơ hội đào tạo và 0,736. Như vậy, mô hình giải thích được 73,6% tác phát triển và động lực chung ở mức độ vừa chứ động của các yếu tố tác động đến động lực của không cao. Cao nhất trong bảng là lương và chế độ nhân viên. Thông qua phương trình hồi quy trên ta phúc lợi ở mức 4,03, thấp nhất là cơ hội đào tạo cũng thấy được tầm quan trọng của các biến trong phát triển 3,11, mức độ động lực chung là 3,29. 75
11. Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế và Pháp luật: 35 (2014): 66-78 Bảng 8: Kết quả thống kê về mức độ động lực chung Quan Thấp Cao Trung Độ lệch Yếu tố sát nhất nhất bình chuẩn 1 Lương và chế độ phúc lợi 215 1,17 5 4,03 0,0578 2 Văn hóa doanh nghiệp 215 1,12 5 3,98 0,0525 3 Mối quan hệ với đồng nghiệp 215 1,05 5 3,47 0,0521 4 Điều kiện làm việc 215 1,04 5 3,28 0,0621 5 Phong cách lãnh đạo 215 1,00 5 3,25 0,0630 6 Sự tự chủ trong công việc 215 1,00 5 3,15 0,0667 7 Cơ hội đào tạo và phát triển 215 1,00 5 3,11 0,0602 Động lực làm việc chung 215 1,35 5 3,29 0,0601 Nguồn số liệu khảo sát của tác giả (2014) mối quan hệ với lãnh đạo, mối quan hệ với đồng 5 KẾT LUẬN nghiệp, sự tự chủ trong công việc, cơ hội đào tạo Kết quả nghiên cứu xác định được bảy thành và phát triển ảnh hưởng đến động lực làm việc của phần trong thang đo động lực: Điều kiện làm việc, nhân viên trực tiếp sản xuất của Lilama. So sánh lương và chế độ phúc lợi, văn hóa doanh nghiệp, với các kết quả trước như sau: Bảng 9: Kết quả thang đo động lực dựa vào mô hình Kovach (1987) trong nước và thế giới Nguyễn Ngọc Lan Vy Nghiên cứu của tác giả Wanda Roos (2005) Nghiên cứu công ty (2010) (2014) Mineapolis Gas 1945-1965 VHDN Đãi ngộ Lương và chế độ với 44.000 lao động Lãnh đạo VHDN Sự hài lòng công việc 1.An toàn ổn định Sự phù hợp công việc Mối quan hệ đồng nghiệp 2.Tiến bộ công việc Lãnh đạo VHDN Điều kiện làm việc 3.Điều kiện công việc Đồng nghiệp Mối quan hệ lãnh đạo 4. VHDN Sự tự chủ công việc Cơ hội đào tạo và phát triển Nguồn do tác giả sưu tầm 2014 Nhìn vào Bảng 8, sự có mặt nhóm yếu tố “Văn động lực làm việc của nhân viên bị ảnh hưởng bởi hóa doanh nghiệp” trong thành phần thang đo của yếu tố này. Một đặc điểm nữa là khi nhân viên làm nghiên cứu trong nước và thế giới giúp củng cố việc tại các doanh nghiệp “Có thương hiệu, có văn thêm độ tin cậy cho kết quả nghiên cứu của tác giả hóa doanh nghiệp” khi chuyển việc thì đều được khi đưa nhân tố văn hóa doanh nghiệp vào nghiên tuyển chọn nhiều hơn so với nhân viên ở các doanh cứu động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản nghiệp ít có thương hiệu. Vì thế cần tạo văn hóa xuất của Lialama. Mặc dù trên nghiên cứu của doanh nghiệp cho Lilama. Kovach (1987) không nêu rõ yếu tố này. Từ nghiên cứu của mình và việc so sánh với sự Thực tế hiện nay, tại Lilama chưa có đề tài nào nghiên cứu của các nhà nghiên cứu trong nước và nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa doanh thế giới, tác giả đưa ra các biện pháp để tạo động nghiệp với động lực làm việc cũng như chưa xây lực cho nhân viên trực tiếp sản xuất của Lilama dựng một quy trình văn hóa doanh nghiệp thống như sau: nhất. Trong khi xây dựng được văn hóa doanh Giải pháp 1. Nhóm nhân tố tạo động lực làm nghiệp tạo tiền đề cho Lilama quản lý hơn 25.000 việc cho nhân viên bằng xây dựng thương hiệu và lao động với các môi trường tập quán khác nhau văn hóa công ty bao gồm: văn hóa doanh nghiệp, đều hòa đồng trong môi trường chung của doanh mối quan hệ đồng nghiệp, mối quan hệ lãnh đạo. nghiệp. Ở các doanh nghiệp “Có thương hiệu, có văn hóa doanh nghiệp” thì thường các chính sách Để xây dựng thương hiệu và văn hóa công ty về lương thưởng, phúc lợi, chính sách đãi ngộ, bố cần: Xây dựng thương hiệu nội bộ, nhận diện được trí công việc tạo môi trường được thực hiện tốt giá trị cốt lõi, xây dựng mối quan hệ tương hỗ giữa thúc đẩy được các doanh nghiệp phát triển. Do đó, văn hóa và thương hiệu, tạo sự an tâm cho công 76
12. Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế và Pháp luật: 35 (2014): 66-78 nhân, việc này cần có một nghiên cứu cụ thể và 3. Bob Nelson, Blanchard Training & xây dựng một quy trình văn hóa cho Lilama theo Development (1991), Unpublished Doctoral chuẩn Châu Á (Sẽ có nghiên cứu cụ thể của tác giả Dissertation, University of North Carolina, USA. về lĩnh vực này). 4. Charles W.L. Hill and Gareth R. Jones Giải pháp 2. Nhóm nhân tố tạo động lực làm (2008), Strategic Management an việc cho nhân viên bằng chính sách đãi ngộ bao Integrated Approach by, Houghton Mifflin gồm: lương và chế độ phúc lợi, cơ hội đào tạo và Company, USA. thăng tiến. 5. Chew, Janet Cheng Lian (2004), The influence of human resource, Murdoch Để chính sách đãi ngộ phục vụ hiệu quả cho University, USA. việc thúc đẩy toàn bộ nhân viên hướng tới mục tiêu phát triển bền vững của doanh nghiệp, chính sách 6. Clayton Alderfer (1972), Học thuyết đãi ngộ cần được xây dựng theo các nguyên tắc E.R.G (Existance, Relatedness, Growth), sau: Có sự thay đổi về lợi ích được hưởng phải có New York. tác động đủ lớn để khuyến khích CBNV làm tăng 7. Dubrin (1995), Learship, Research findings, năng suất và hiệu quả hơn. Và phải được công khai practise,skill, Boston, MA, Houghton Mifflan. để toàn bộ các thành viên đều hiểu rõ cơ chế đãi 8. Edwin locke (1996, page 117-124), Applied ngộ của công ty. Phải công bằng và hợp lý, đơn & Preventive Psychology, Cambridge giản dễ thực hiện, có thể cạnh tranh với doanh University Press. Printed in the USA nghiệp cùng qui mô, lĩnh vực hoạt động. Ở Lilama 9. Farhaan Arman (2009), Employees có thể áp dụng các biện pháp như: Lương theo kết motivation at Areco India manufacturing quả công việc và khả năng, thăng chức hoặc trao private Limited, The M.B.A Degree Course thêm quyền hạn, thưởng theo kết quả công việc, of Bangalore University, June, 38. chương trình biểu dương thành tích, trao bằng khen, bảo hiểm sức khỏe và bảo hiểm nhân thọ, 10. Hackman, J. R & Oldham, G. R. (1974), làm giàu nội dung công việc, chương trình hỗ trợ The Job Diagnosis Survey, AnInstrument for mua các tài sản có giá trị lớn như nhà, ô tô, cải tiến the Diagnosis of Jobs and the Evaluation of môi trường làm việc, du lịch hoặc các kỳ nghỉ đặc Job Redesign Project, Technical Report No. biệt, thưởng cổ phiếu. 4, Department of Administrative Sciences,Yale University, USA. Giải pháp 3. Nhóm nhân tố tạo động lực làm 11. Hackman, J.R. & Oldham, G. R. (1976, việc cho nhân viên bằng công việc bao gồm: sự tự page 16,250-279), Motivation through the chủ công việc và điều kiện làm việc. design of work, test of a theory. Để thực hiện giải pháp này thì công ty cần: Organizational Behavior and Human Làm cho nhân viên hiểu được công việc của họ Performance, New York. đóng góp vào mục tiêu và chiến lược phát triển của 12. Hackman, J.R. & Oldham, G. R. (1980, page công ty như thế nào? Nhân viên được tham gia vào 77), Work redesign, Mass, Addison- Wesley. các quyết định ảnh hưởng đến công việc của họ, 13. Hair, J.F. Jr. , Anderson, R.E., Tatham, khuyến khích để nhân viên phát triển công việc R.L., & Black, W.C. (1998), Multivariate theo hướng chuyên nghiệp, giao quyền hạn phù Data Analysis, (5th Edition), Upper Saddle hợp tương ứng với trách nhiệm trong công việc. River, NJ, Prentice Hall. Phân công công việc hợp lý, cải thiện điều kiện ăn ở làm việc tại công trường, mục tiêu công việc phù 14. Herzberg, Frederick (1959), hợp với từng phòng ban và đội công trường. “The Motivation to Work”, Harvard Business Review Classics, New York. TÀI LIỆU THAM KHẢO 15. Jex, S.M.&Britt, T.W. (2008), 1. Adams, J.S. (1963) “Towards An “Organizationa Psychology Research", Understanding of Inequality.” Journal of Canadian Journal of Behavioural Science Abnormal and Normal Social Psychology. 41. (4) page 213-226. (67), pp. 422-436. 16. Kovach, K.A. (1995), “Employee motivation: 2. Artz,B.(2008),”Job Satisfaction Review of addressing a crucial factor in your Labour”,Economics & Industrial organization’s performance”, Employment Relations,22 (2). Relations Today 22 (2), page 93-107. 77
13. Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế và Pháp luật: 35 (2014): 66-78 17. Kwame R. Charles, Lincoln H. Marshall, 24. Porter and Lawler (Porter, III 1968) further (1992) "Motivational Preferences of expanded Vroom's expectancy theory, Harvard Caribbean Hotel Workers: An Exploratory Business Review Classics, New York. Study", International Journal of 25. Silverthorne, C. (1992),Work motivation in Contemporary Hospitality Management, the United States, Russia Vol. 4 Iss: 3. 26. Simons and Enz (Cornell, 1995), employee 18. Maslow, A.H. (1943), “A theory of human motivation, United States of America motivation”, Psychological Review, 50, 27. Stephen Overell (2009), The Meaning of 370- 396. Work, The Work Foundation, London. 19. McClelland, D. C. (1985), Human motivation, 28. Tabachnick, B. G., & Fidell, L. S. (1996). Using Cambridge University Press, USA. multivariate statistics (3rd ed.), New York. 20. Nguyễn Đình Thọ – Nguyễn Thị Mai 29. Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy Trang (2007), Nghiên cứu khoa học (2011), “Thang đo động viên nhân viên”, Tạp Maketing - Ứng dụng mô hình cấu trúc chí Phát triển Kinh tế số: 244 năm: 2/2011. tuyến tính SEM trong quản trị kinh doanh, nhà xuất bản Đại học Quốc Gia, Tp.HCM. 30. Vroom V H (1964), Work and motivation, New York, Wiley, USA. 21. Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên 31. Wanda Roos (2005), The relationship nhân viên trong công việc tại các doanh between motivation and satisfaction of nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí employees with corporate culture, Minh, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại University of South Africa, USA. học Kinh tế Tp.HCM, Tp.HCM. 32. Wong, S., Siu, V., & Tsang, N., (1999), 22. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân “The impact of demographic actorson Hong (2007), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Kong hotel employees’ choice of job- NXB. Đại học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội. related motivators”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 23. P. M. Bentler, C. Chou (1987, 16; 78-117.) 11 (5), page 230-241. Sociological Methods and Research (Sample Size, SEM), USA. 78