Giáo trình Quản trị sản xuất - Phần 2

Nội dung text: Giáo trình Quản trị sản xuất - Phần 2

1. 76 CHƯƠNG 5: BỐ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ I. MỤC TIÊU CỦA BỐ TRÍ MẶT BẰNG: Bố trí mặt bằng là sự sắp xếp các loại máy móc, vật dụng, khu vực sản xuất của công nhân, khu phục vụ khách hàng, khu chứa nguyên vật liệu, lối đi, văn phòng làm việc, phòng nghỉ, phòng ăn Trong hoạch định qui trình sản xuất, chúng ta lựa chọn hay thiết kế sản xuất cùng với thiết kế sản phẩm và tiến hành đưa công nghệ mới vào vận hành. Thông qua mặt bằng, người ta tiến hành sắp xếp các qui trình ở trong và xung quanh nhà máy, không gian cần thiết cho sự vận hành các qui trình này và các công việc phụ trợ khác. Việc bố trí mặt bằng nên kết hợp chặt chẽ với chiến lược tác nghiệp nhằm đảm bảo ưu tiên cạnh tranh. Vì vậy cần chú ý đến các yếu tố như hạ giá thành sản phẩm, phân phối nhanh chóng và kịp thời, chất lượng sản phẩm, dịch vụ cao và linh hoạt về loại sản phẩm, sản lượng Các mục tiêu của bố trí mặt bằng được liệt kê dưới đây phản ánh sự phối hợp hợp lý của các yếu tố này. Chiến lược tác nghiệp hướng dẫn việc bố trí mặt bằng và đến lượt bố trí mặt bằng thể hiện sự thực thi chiến lược tốt - sự thực hiện chiến lược tác nghiệp. Mục tiêu của bố trí mặt bằng sản xuất: − Cung cấp đủ năng lực sản xuất. − Giảm chi phí vận chuyển nguyên vật liệu. − Thích ứng với những hạn chế của địa bàn và xí nghiệp. − Tận dụng sức sản xuất, mức sử dụng mặt bằng và lao động. − Đảm bảo sự an toàn và sức khỏe cho công nhân. − Dễ dàng giám sát và bảo trì. − Đạt được mục tiêu với vốn đầu tư thấp. − Đảm bảo sự linh hoạt về sản phẩm và sản lượng. − Đảm bảo đủ không gian cho máy móc vận hành Mục tiêu cho bố trí kho hàng: − Đảm bảo việc sử dụng hữu hiệu máy móc, vận chuyển, bốc dỡ. − Tạo điều kiện sắp xếp, xuất nhập kho dễ dàng. − Cho phép dễ kiểm tra tồn kho. − Đảm bảo ghi chép tồn kho chính xác. Mục tiêu cho bố trí mặt bằng dịch vụ: − Đem đến cho khách hàng sự thoải mái và tiện lợi. − Trình bày hàng hóa hấp dẫn. − Giảm sự đi lại của khách hàng. − Tạo sự riêng biệt cho từng khu vực công tác. − Tạo sự thông tin dễ dàng giữa các khu vực. Mục tiêu cho bố trí mặt bằng văn phòng: − Tăng cường cơ cấu tổ chức. − Giảm sự đi lại của nhân viên và khách hàng. − Tạo sự riêng biệt cho các khu vực công tác.
2. 77 − Tạo sự thông tin dễ dàng giữa các khu vực Trong chương này chúng ta sẽ khảo sát các kiểu và các phương pháp phân tích bố trí mặt bằng áp dụng trong các lĩnh vực sản xuất (bao gồm cả kho hàng) và dịch vụ (bao gồm văn phòng). II. BỐ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT: Trong nhiều mục tiêu của bố trí mặt bằng, mục tiêu chính cần quan tâm là tối thiểu hóa chi phí vận chuyển, chi phí sản xuất và tồn trữ nguyên vật liệu trong hệ thống sản xuất. Có nhiều loại nguyên vật liệu được dùng trong quá trình sản xuất như: nguyên liệu thô, các chi tiết mua ngoài, nguyên liệu đóng gói, cung cấp bảo trì sửa chữa, phế liệu và chất thải. Ngoài ra, còn sự đa dạng về hình dáng, màu sắc, kích thước, đặc tính hóa học. Sự đa dạng và đặc tính của nguyên vật liệu đã được xác định bởi các quyết định trong thiết kế sản phẩm. Việc bố trí mặt bằng chịu ảnh hưởng trực tiếp các đặc tính tự nhiên của nguyên liệu, như loại nguyên liệu to lớn, cồng kềnh, chất lỏng, chất rắn, nguyên liệu linh hoạt hay không linh hoạt trong điều kiện nóng, lạnh, ẩm ướt, ánh sáng, bụi, lửa, sự chấn động. Một hệ thống vận chuyển nguyên vật liệu là toàn bộ mạng lưới vận chuyển từ khâu tiếp nhận nguyên vật liệu, tồn trữ trong kho, vận chuyển chúng giữa các bộ phận sản xuất và cuối cùng là gửi thành phẩm lên xe để phân phối. Do đó thiết kế và bố trí nhà xưởng phải phù hợp với thiết kế hệ thống vận chuyển. Ví dụ: nếu muốn sử dụng băng tải trên cao thì nhà xưởng phải đủ vững chắc hoặc nếu dùng xe nâng hàng thì lối đi phải đủ rộng, mức chịu tải của sàn nhà thích hợp Các nguyên tắc vận chuyển nguyên vật liệu. − Tối thiểu hóa việc vận chuyển nguyên vật liệu đến bộ phận sản xuất. − Các qui trình sản xuất liên quan được sắp xếp sao cho thuận lợi dòng cung cấp nguyên liệu. − Nên thiết kế và định vị các thiết bị vận chuyển, lựa chọn nơi tồn trữ nguyên liệu sao cho giảm tối đa sự nổ lực của công nhân: cúi xuống, với tay, đi lại − Tối thiểu hóa số lần vận chuyển của từng loại nguyên liệu − Sự linh hoạt của hệ thống cho phép các tình huống bất thường: thiết bị vận chuyển nguyên liệu hỏng, thay đổi công nghệ sản xuất, mở rộng năng lực sản xuất. − Các thiết bị vận chuyển phải sử dụng hết trọng tải của nó 2.1 Các kiểu bố trí mặt bằng sản xuất: Có nhiều kiểu bố trí mặt bằng sản xuất khác nhau, dưới đây chúng sẽ lần lượt khảo sát từng kiểu bố trí: theo quá trình, theo sản phẩm, theo khu vực sản xuất và kiểu bố trí cố định. 2.1.1 Bố trí theo quá trình: Hay còn gọi là bố trí chức năng theo sự đa dạng của thiết kế sản phẩm và các bước chế tạo. Kiểu bố trí này thường sử dụng nếu xí nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau với những đơn hàng nhỏ. Máy móc, thiết bị được trang bị mang tính chất đa năng để có thể dễ dàng chuyển đổi việc sản xuất từ loại sản phẩm này sang loại sản phẩm khác một cách nhanh chóng. Công nhân trong kiểu bố trí này phải thay đổi và thích nghi nhanh chóng với nhiều nhiệm vụ khác nhau được hình thành từ những lô sản xuất riêng biệt. Các công nhân này phải có kỹ năng cao đòi hỏi sự đào tạo chuyên môn sâu và sự giám sát công nghệ. Chức năng hoạch định của nhà quản lý được thực hiện liên tục, lập lịch trình và kiểm soát để bảo đảm khối lượng
3. 78 công việc tối ưu trong từng bộ phận, từng khu vực sản xuất. Các sản phẩm trong hệ thống sản xuất có thời gian tương đối dài và lượng tồn kho bán thành phầm lớn. Ưu điểm: − Hệ thống sản xuất có tính linh hoạt cao; − Công nhân có trình độ chuyên môn và kỹ năng cao; − Hệ thống sản xuất ít bị gián đoạn vì bị những lý do trục trặc của thiết bị, con người; − Tính độc lập trong chế tạo các chi tiết của bộ phận cao; − Chi phí bảo dưỡng thấp, có thể sửa chữa cheo thời gian, lượng dự trữ phụ tùng thay thế không cần nhiều; − Có thể áp dụng và phát huy được chế độ khuyến khích nâng cao năng suất lao động cá biệt. Hạn chế: − Chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm cao; − Lịch sản xuất và các hoạt động không ổn định; − Sử dụng nguyên liệu kém hiệu quả; − Mức độ sử dụng máy móc thiết bị thấp; − Khó kiểm soát hoạt động và chi phí kiểm soát phát sinh cao; − Đòi hòi phải chú ý tới từng công việc cụ thể. 2.1.2 Bố trí theo sản phẩm: Bố trí theo hướng sản phẩm được thiết kế để thích ứng cho một vài loại sản phẩm, và dòng nguyên vật liệu được bố trí đi qua xưởng sản xuất. Kiểu bố trí này dùng các máy móc thiết bị chuyên dùng để thực hiện những thao tác đặc biệt trong thời gian dài cho một sản phẩm, việc thay đổi những máy móc này cho thiết kế sản phẩm mới đòi hỏi chi phí và thời gian sắp xếp lớn. Máy móc thiết bị thường được sắp xếp thành bộ phận sản xuất, trong từng bộ phận sản xuất gồm nhiều dây chuyền sản xuất. Công nhân trong kiểu bố trí theo hướng sản phẩm thực hiện một dãy hẹp các động tác trên một vài thiết kế sản phẩm lặp đi lặp lại. Do đó không đòi hỏi kỹ năng, huấn luyện và giám sát hoạt động. Việc phối hợp các hoạt động lập lịch trình sản xuất và hoạch định theo kiểu bố trí này thì rất phức tạp nhưng thực hiện không thường xuyên và ít khi có sự thay đổi. Dây chuyền sản xuất có thể được bố trí theo đường thẳng hoặc đường chữ U như sau: Nguyên liệu Sản phẩm Nguyên liệu Sản phẩm Sơ đồ 5-1: Kiểu bố trí mặt bằng theo sản phẩm. Ưu điểm:
4. 79 − Tốc độ sản xuất sản phẩm nhanh; − Chi phí đơn vị sản phẩm thấp; − Chuyên môn hoá lao động, giảm chi phí, thời gian đào tạo và tăng năng suất; − Việc di chuyển của nguyên liệu và sản phẩm được dễ dàng; − Mức độ sử dụng thiết bị và lao động cao; − Hình thành thói quen, kinh nghiệm và có lịch trình sản xuất ổn định; − Dễ dàng trong hạch toán, kiểm tra chất lượng, dự trữ và khả năng kiểm soát hoạt động sản xuất cao. Hạn chế: − Hệ thống sản xuất không linh hoạt với những thay đổi về khối lượng, chủng loại sản phẩm, thiết kế sản phẩm; − Hệ thống sản xuất có thể bị gián đoạn (ngừng) khi có một công đoạn bị trục trặc; − Chi phí bảo dưỡng, duy trì máy móc thiết bị lớn; − Không áp dụng được chế độ khuyến khích tăng năng suất lao động cá nhân. 2.1.3 Bố trí theo khu vực sản xuất: Kiểu bố trí theo khu vực, máy móc được tập hợp vào khu vực sản xuất, chức năng của các khu vực đôi khi cũng giống như kiểu bố trí theo hướng sản phẩm trong một xưởng sản xuất hay qui trình sản xuất lớn, mỗi khu vực được thành lập để sản xuất một nhóm chi tiết có đặc tính chung. Điều này có nghĩa là chúng cần những máy móc giống nhau về tính năng cũng như kiểu lắp đặt. Bố trí theo khu vực được thực hiện bởi các lý do sau đây: − Việc thay đổi thiết bị được đơn giản hóa. − Thời gian huấn luyện công nhân ngắn. − Giảm chi phí vận chuyển nguyên vật liệu. − Các chi tiết sản xuất và vận chuyển nhanh hơn. − Nhu cầu về tồn kho bán thành phẩm thấp. − Dễ tự động hóa. d. Bố trí theo kiểu định vị cố định: Các nhà thầu Công nhân Máy móc thiết bị Nguyên vật liệu Sơ đồ 5-2: Kiểu bố trí mặt bằng định vị cố định. Một vài xí nghiệp chế tạo và xây dựng kiểu bố trí này, bằng cách sắp xếp các công việc để định vị sản phẩm ở vị trí cố định và vận chuyển công nhân, vật liệu, máy móc, các vật dụng
5. 80 khác đi đến khu vực sản xuất sản phẩm. Ví dụ: Hãng máy bay, tên lửa, tàu thủy, xây dựng cầu đường Kiểu bố trí này được ứng dụng khi sản phẩm rất cồng kềnh, nặng nề và dễ hư hỏng. Mục tiêu của các nhà sản xuất là tối thiểu hóa khối lượng vận chuyển. Ưu điểm: − Giảm sự vận chuyển để hạn hư hỏng và chi phí vận chuyển; − Sản phẩm không di chuyển nên có sự liên tục hơn trong lực lượng lao động được phân công không phải lập kế hoạch, bố trí nhân sự lại mỗi khi một hoạt động mới bắt đầu; Hạn chế: − Yêu cần công nhân có kỹ năng cao; − Vận chuyển công nhân, máy móc thiết bị đến nơi làm việc có thể tốn kém nhiều chi phí; − Mức sử dụng máy móc thiết bị thấp. 2.2 Phương pháp phân tích bố trí mặt bằng sản xuất. Có lẽ hầu hết các kỹ thuật bố trí mặt bằng đều sử dụng mô hình 2−3 chiều của tòa nhà, qua đó, người ta lần lượt sắp xếp thử máy móc, bàn ghế và các thiết bị khác trên nhiều vị trí khác nhau để chọn phương án tốt nhất. Người ta hoàn tất mặt bằng chi tiết dự kiến, trong đó dòng di chuyển vật liệu và công nhân từ nơi này qua nơi khác là nhỏ nhất. Phương pháp này thường hữu dụng khi ta bố trí máy móc và phương tiện sản xuất vào một phòng, tòa nhà có sẵn và ta biết được rõ ràng hình ảnh mặt bằng đó. 2.2.1 Phân tích bố trí mặt bằng theo hướng qui trình. Người ta thường sử dụng các phương pháp phân tích chuỗi tác nghiệp, sơ đồ khối và khoảng cách vận chuyển để bố trí mặt bằng này. Phân tích chuỗi tác nghiệp. Là xây dựng sơ đồ hệ thống cho việc lắp đặt các bộ phận thiết bị sản xuất bằng cách phân tích đồ thị, giúp cho chúng ta xác định vị trí của từng bộ phận tác nghiệp liên quan tới các bộ phận khác khi diện tích mặt bằng không là yếu tố giới hạn. Ví dụ 5.1: Công ty C dự định xây dựng thêm một phân xưởng sản xuất chế biến 6 loại thức ăn cho gia súc và nuôi trồng thuỷ sản với hy vọng sẽ bố trí hợp lý hơn, giảm được khối lượng vận chuyển giữa các bộ phận so với phân xưởng sản xuất hiện tại. Đơn vị này dựa trên nhu cầu tiêu thụ (số lượng) và qui trình chế biến các loại sản phẩm; qua tính toán người ta xác định được lượng vận chuyển qua lại giữa các bộ phận trong xưởng sản xuất như sau. Lượng vận chuyển giữa các bộ phận Mô tả bộ phận Sơ chế nguyên liệu 8.000 12.000 10.000 Phối trộn nguyên liệu 5.000 8.000 5.000 Trộn phụ gia. 7.000 15.000 Xử lý nhiệt 12.000 Định dạng sản phẩm 20.000 Cân đong sản phẩm 10.000 Đóng gói 10.000 Giao nhận Giải pháp: Trước tiên, ta thực hiện tạm định dạng sơ đồ vị trí của các bộ phận ban đầu và biểu hiện mối quan hệ qua lại giữa các bộ phận đó như sau:
6. 81 12.000 8.000 5.000 15.000 10.000 12.000 10.000 10.000 Tiếp đến, sắp xếp lại sơ đồ ban đầu cho hợp lý hơn để dòng sản phẩm được vận chuyển qua lại giữa các bộ phận là ngắn nhất. Khi chúng ta thấy không còn cách thay đổi vị trí các bộ phận nữa thì đó là sơ đồ cần tìm. Giả sử ta tìm được sơ đồ định dạng vị trí tốt nhất của các bộ phận như sau. 8.000 10.000 10.000 5.000 12.000 5.000 10.000 12.000 20.000 10.000 Phân tích sơ đồ khối: Trong ví dụ 5.2 dưới đây ta sử dụng sơ đồ cuối cùng của ví dụ 5.1 và thực hiện phân tích sơ đồ khối để tạo dạng tổng quát các dòng vận chuyển và ranh giới của của các bộ phận bên trong phân xưởng sản xuất. Yếu tố giới hạn của phân tích này là diện tích cần thiết cho từng bộ phận. Mô tả bộ phận Diện tích (m2) Sơ chế nguyên liệu 300 Phối trộn nguyên liệu 200 Trộn phụ gia. 150 Xử lý nhiệt 300 Định dạng sản phẩm 200 Cân đong sản phẩm 200 Đóng gói 150 Giao nhận 300 Giải pháp: Đầu tiên, ta dùng sơ đồ hệ thống cuối cùng của ví dụ 5.1 và đặt các bộ phận này vào tâm diện tích từng bộ phận của nó. 8.000 10.000 10.000 5.000 10.000 12.000 5.000 12.000 10.000 20.000
7. 82 Tiếp đến, ta thay đổi hình dạng các bộ phận cho phù hợp với hệ thống trong phân xưởng đến khi đạt yêu cầu. 10.000 10.000 5.000 12.000 10.000 1 3 . 0 0 0 5.000 12.000 20.000 10.000 Phân tích tải trọng - khoảng cách. Phân tích chuỗi tác nghiệp và phân tích sơ đồ khối không chọn được kiểu bố trí tối ưu, nó chỉ cho ta một kiểu bố trí tốt mà thôi. Trong trường hợp có nhiều phương án mặt bằng để lựa chọn thì phương pháp trên không hiệu quả, khi đó người ta sử dụng phân tích tải trọng - khoảng cách. Đây là phương pháp rất hữu ích trong việc so sánh nhiều cách bố trí đạt yêu cầu, để chọn ra một bố trí tối ưu dựa trên sự vận chuyển nguyên vật liệu hay sản phẩm trong một thời kỳ là thấp nhất. Ví dụ 5.3: Giả sử bộ phận bố trí mặt bằng sản xuất đang phân vân lựa chọn một trong hai phương án bố trí tốt dưới đây. Không biết phương án nào tốt hơn, nên họ thực hiện phương pháp tính tải trọng−khoảng cách của hai phương án bố trí trên cơ sở biết số lượng sản xuất trung bình từng loại sản phẩm trong kỳ (tháng) và khoảng cách vận chuyển giữa các bộ phận sản xuất được cho như sau. Bộ phận bố trí mặt bằng biết hai phương án bố trí tốt: Bố trí A Bố trí B 8 4 10 2 5 7 1 9 6 3 3 7 1 9 6 4 10 2 5 8 Biết khoảng cách vận chuyển qua lại giữa các bộ phận sản xuất. Sự di chuyển Khoảng cách (m) Sự di chuyển Khoảng cách (m) giữa bộ phận Bố trí A Bố trí B giữa bộ phận Bố trí A Bố trí B 1-5 30 30 3-9 30 20 1-7 10 10 4-5 30 30 1-9 10 10 4-7 10 10 1-10 10 10 4-10 10 10 2-5 10 10 5-6 10 10 2-6 20 20 6-9 10 10 2-10 10 10 7-8 20 50 3-6 40 10 8-10 20 30 Biết cách thức chế tạo và số lượng trung bình từng loại sản phẩm sản xuất trong kỳ. Sản chuỗi bộ phận Số SP chế tác Sản chuỗi bộ phận Số SP chế tác
8. 83 phẩm chế tác trong tháng phẩm chế tác trong tháng A 1-5-4-10 1.000 D 1-7-8-10 1.000 B 2-6-3-9 2.000 E 2-5-6-9 2.000 C 2-10-1-9 3.000 F 1-7-4-10 4.000 Bài giải: − Đầu tiên, tính khoảng cách vận chuyển cho từng sản phẩm kể từ khi bắt đầu cho đến khi hoàn thành sản phẩm đối với từng kiểu bố trí. chuỗi bộ phận Đánh giá khoảng cách/sản phẩm (dm) Sản phẩm chế tác Bố trí A Bố trí B A 1-5-4-10 30+30+10=70 30+30+10=70 B 2-6-3-9 20+40+30=90 20+10+20=50 C 2-10-1-9 10+10+10=30 10+10+10=30 D 1-7-8-10 10+20+20=50 10+50+30=90 E 2-5-6-9 10+10+10=30 10+10+10=30 F 1-7-4-10 10+10+10=30 10+10+10=30 − Tiếp đến, ta lấy khoảng cách vận chuyển nhân với khối lượng sản phẩm cần sản xuất ra trung bình hàng tháng để biết tải trọng khoảng cách của từng sản phẩm, sau đó tính tổng tải trọng−khoảng cách của từng cách bố trí. Bố trí nào có tổng tải trọng−khoảng cách nhỏ nhất thì bố trí đó tốt hơn. Số SP chế tác Khoảng cách/sp (dm) Khoảng cách/tháng (dm) Sản phẩm trong tháng Bố trí A Bố trí B Bố trí A Bố trí B A 1.000 70 70 70.000 70.000 B 2.000 90 50 180.000 100.000 C 3.000 30 30 90.000 90.000 D 1.000 50 90 50.000 90.000 E 2.000 30 30 60.000 60.000 F 4.000 30 30 120.000 120.000 Tổng cộng 570.000 530.000 Qua bảng tính toán ta thấy bố trí B cho kết quả tốt, với tổng khoảng cách dịch chuyển sản phẩm trong tháng qua các máy móc thiết bị là nhỏ nhất. Trong những năm gần đây, nhiều chương trình máy tính được xây dựng để phát triển và phân tích bố trí mặt bằng theo hướng qui trình. Một số chương trình sử dụng tỷ lệ gần gũi nhằm tối đa hóa tổng quan hệ đối với các bộ phận khác nhau phù hợp với mặt bằng nhà xưởng. Một số khác, được viết nhằm thiết lập sự tối thiểu hóa chi phí vận chuyển trong từng thời kỳ. Nhìn chung, các chương trình này giúp chúng ta tiết kiệm được thời gian và công sức giải quyết những vấn đề lớn và phức tạp. Tuy nhiên các kết quả chỉ là bố trí ban đầu, nhiều khi ta cần phải chỉnh lý lại, kiểm tra sự logic cũng như máy móc thiết bị phải được điều chỉnh cho vừa vặn bằng tay. 2.2.2 Phân tích mặt bằng theo hướng sản phẩm: Phân tích dây chuyền là mục tiêu trung tâm của bố trí mặt bằng theo hướng sản phẩm. Các yếu tố như thiết kế sản phẩm, nhu cầu thị trường đối với sản phẩm ảnh hưởng quyết định cuối cùng đến qui trình công nghệ và năng lực sản xuất. Ngoài ra, người ta cũng xác định số lượng công nhân, máy móc vận hành bằng tay hay tự động và các công cụ khác cần thiết để sản xuất. Cân bằng dây chuyền sản xuất: Là phân tích dây chuyền sản xuất, phân chia những công việc được thực hiện theo từng khu vực sản xuất, mỗi khu vực sản xuất đảm nhiệm một nhiệm
9. 84 vụ giống nhau, tập hợp nhóm khu vực sản xuất đồng nhất này thành trung tâm sản xuất. Mục tiêu của phân tích dây chuyền sản xuất là xác định bao nhiêu khu vực sản xuất cần phải có và những nhiệm vụ nào được giao cho từng khu vực. Vì thế, số lượng công nhân và máy móc thiết bị được giảm thiểu nhưng vẫn đảm bảo khối lượng sản phẩm sản xuất theo yêu cầu. Trong cân bằng dây chuyền sản xuất, người ta cố gắng phân công công việc cho các khu vực sản xuất sao cho ít có thời gian rỗi nhất. Điều này có nghĩa là công việc tại mỗi khu vực sản xuất càng gần với chu kỳ càng tốt nhưng không được vượt quá thời gian đó. Bắt đầu từ phía trái của sơ đồ thứ tự ưu tiên Kết thúc phân Bắt đầu khu vực sản xuất Bây giờ khu vực công cho khu mới bằng cách phân công công sản xuất đã hoàn tất vực sản xuất cũ, việc kế tiếp trong sơ đồ ưu tiên phân công. Kết húc bắt đầu 1 khu vào khu vực sản xuất mới, tính và bắt đầu 1 khu vực sản xuất mức sử dụng cho khu vực sản vực sản xuất mới. mới. xuất này. Chæa Mức Räöi Tất cả công Dừng sử dụng này là Co 100% không? ï việc phân công hết chưa? Khäng Tiếp tục thêm công việc bằng cách xếp công việc chưa phân công kế tiếp trong sơ đồ ưu tiên vào khu vực sản xuất này, tính mức sử dụng cho khu vực sản xuất.
10. 85 Sơ đồ 5.3: Qui trình thực hiện phương pháp mức sử dụng tăng thêm Các bước cân bằng dây chuyền: − Xác định các nhiệm vụ phải thực hiện để hoàn thành một sản phẩm riêng biệt. − Xác định trình tự công việc phải thực hiện. − Vẽ sơ đồ trình tự công việc (vòng tròn tượng trưng cho công việc, các mũi tên cho biết trình tự trước sau của công việc). − Ước lượng thời gian công việc. − Tính toán thời gian chu kỳ (Tck). T Thåìi gian saín xuáút thæûc sæû trong kyì T = sx = ck d Säú læåüng cáön saín xuáút trong kyì − Tính toán số khu vực sản xuất tối thiểu. Ttg Thåìi gian âãø hoaìn thaình saín pháøm Skv = = Tck Thåìi gian chu kyì − Tính hiệu quả sử dụng (máy móc thiết bị hoặc công lao động) Säú khu væûc saín xuáút täúi thiãøu (S ) Hiãûu quaí = kvsxmin x100 Säú khu væûc saín xuáút thæûc tãú (Skvsxthæûc tãú) Các nhà nghiên cứu thường sử dụng phương pháp tuyến tính hay những mô hình toán khác nhau để giải quyết vấn đề cân bằng dây chuyền sản xuất. Tuy nhiên chúng lại không hữu dụng khi cần giải quyết một vấn đề lớn. Các phương pháp khác dựa vào những nguyên tắc đơn giản được dùng để tìm ra những giải pháp rất tốt tuy không phải tối ưu. Đó là những phương pháp mức hữu dụng tăng thêm và phương pháp thời gian công tác dài nhất. Phương pháp mức sử dụng tăng thêm: Sơ đồ 5.3 thể hiện trình tự để thực hiện phân công công việc bằng phương pháp mức sử dụng tăng thêm được biểu diễn bằng sơ đồ khối tổng quát như trang trước. Phương pháp này chỉ đơn giản là giao thêm nhiệm vụ cho các khu vực sản xuất, theo trình tự công việc qui định cho đến khi mức sử dụng đạt 100% hay bắt đầu giảm xuống. Qui trình này được lặp lại cho đến khi ta phân hết các công việc vào các khu vực sản xuất. Ví dụ 5.4: Một phân xưởng sản xuất thuốc bảo vệ thực vật xác định nhu cầu tiêu thụ trên thị trường là 4.160 chai thuốc/ngày. Biết thời gian chuẩn bị máy móc thiết bị, vật tư nguyên
11. 86 liệu, công cụ sản xuất, mất trung bình 64 phút/ngày. Để hoàn tất một chai thuốc, phân xưởng cần phải thực hiện qua 15 công đoạn sản xuất như trang sau. Công việc hoàn thành Thời gian hoàn thành Công việc trước đó công việc (giây) A − 10 B − 15 C A,B 10 D − 6 E C,D 8 F E 6 G − 10 H G 5 I F,H 7 J − 8 K I,J 12 L − 10 M L 15 N K,M 20 O N 10 Cộng 152 Yêu cầu: − Xây dựng qui trình gia công đóng gói thuốc bảo vệ thực vật. − Tính thời gian chu kỳ và số khu vực sản xuất tối thiểu − Cân bằng dây chuyền sản xuất bằng phương pháp mức sử dụng tăng thêm − Tính hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị. Bài giải: Trước tiên, chúng ta dựa trên trình tự thực hiện các công việc để hoàn thành các công đoạn gia công, ta xây dựng sơ đồ như sau. I K A C E F N O B D G H J L M − Tính thời gian chu kỳ (tốc độ sản xuất): là khoảng thời gian cách nhau giữa sản phẩm trước và sản phẩm sau hoàn thành. Tsx []()8x60 −64 x60 T = = = 6 giáy/chai ck d 4.160 − Tính số lượng khu vực sản xuất tối thiểu (số công nhân hoặc máy móc thiết bị cần tối thiểu để sản xuất). Ttg .d Ttg 152 Skvsx = = = = 25,3 kvsx Tsx Tck 6 − Cân bằng dây chuyền sản xuất bằng phương pháp mức sử dụng tăng thêm.
12. 87 Đầu tiên, chúng ta phân công công việc cho từng trung tâm sản xuất (trạm sản xuất), việc này cần phải tuân theo thứ tự trước sau của các công việc một cách chặt chẽ (C phải sau A, sau B; E phải sau C, sau D; ). Các nhiệm vụ được kết hợp theo thứ tự cho đến khi mức sử dụng của trung tâm sản xuất là 100%, hay khi quan sát thấy sự giảm xuống của nó so với phân công trước đó. Lúc này ta mở trung tâm sản xuất mới và bắt đầu lại trình tự. Số KVSX làm Trạm Số KVSX Mức sử dụng của Công việc Phút/máy việc sản xuất thực tế cần KVSX (%) (2) (3) (4)=[(3)/thời (1) thiết (5) [(4)/(5)]x100 gian chu kỳ] 1 A 10 1,67 2 83,3 1 A,B 10+15=25 4,16 5 83,3 1 A,B,C 10+15+10=35 5,83 6 97,2 1 A,B,C,D 10+15+10+6=41 6,83 7 97,6 1 A,B,C,D,E 10+15+10+6+8=49 8,17 9 90,7 2 E 8 1,33 2 66,7 2 E,F 8+6=14 2,33 3 77,8 2 E,F,G 8+6+10=24 4,00 4 100,0 3 H 5 0,83 1 83,3 3 H,I 5+7=12 2,00 2 100,0 4 J 8 1,33 2 66,7 4 J,K 8+12=20 3,33 4 83,3 4 J,K,L 8+12+10=30 5,00 5 100,0 5 M 15 2,50 3 83,3 5 M,N 15+20=35 5,83 6 97,2 5 M,N,O 15+20+10=45 7,50 8 93,8 26 Tóm tắt phân công công việc vào khu vực sản xuất trên dây chuyền như sau: Trạm sản xuất 1 2 3 4 5 Công việc trong trạm sản xuất A,B,C,D E,F,G H,I J,K,L M,N,O Số khu vực sản xuất thực tế 7 4 2 5 8 Tổng: 26 Như vậy, để hoàn thành khối lượng sản phẩm cần sản xuất trong 1 ngày là 4.160 chai thuốc thì chúng ta cần có 5 trạm làm việc, tuỳ vào mỗi trạm mà cần số khu vực sản xuất (số công nhân hoặc máy móc thiết bị) A C E F I K N O 1 2 4 5 3 − TínhB hiệu quDả sử dụng máyG m óc thiếtH bị (Msd) J L M Skv mim 25,3 M sd = = x100= 97,3% Skv thæûc tãú 26 Phương pháp thời gian công tác dài nhất. Trong phương pháp này ta lần lượt thêm công việc cho một khu vực sản xuất theo thứ tự bước sau. Nếu có sự lựa chọn giữa 2 hay nhiều công việc thì công việc có thời gian công tác dài nhất được chọn phân công trước. Điều này có hiệu quả cho việc phân công nhanh chóng những công việc khó phân công vào khu vực sản xuất.
13. 88 Ví dụ 5.5: .Sử dụng tiếp ví dụ 5.4, giả sử đơn vị xác định lại nhu cầu sản xuất của phân xưởng này là 832 chai thuốc/ngày (thay vì 4.160 chai). Hãy cân bằng dây chuyền sản xuất trong trường hợp này. Bài giải: − Trước tiên, ta tính thời gian chu kỳ. T []()8x60 − 64 x60 T = sx = = 30 giáy/chai ck d 832 − Số khu vực sản xuất tối thiểu. Ttg 152 Skv = = = 5,07 khu væû Tck 30 − Phân công công việc vào các khu vực sản xuất. Khu vực Các công Thời gian công việc Tổng thời gian Thời gian thừa ở sản xuất việc mới thực hiện KVSX (1) (2) (3) (4) [30’’-(4)] 1 A 10 10 20 1 A,B 15 25 5 2 C 10 10 20 2 C,D 6 16 14 2 C,D,E 8 24 6 2 C,D,E,F 6 30 0 3 G 10 10 20 3 G,H 5 15 15 3 G,H,I 7 22 8 3 G,H,I,J 8 30 0 4 K 12 12 18 4 K,L 10 22 8 5 M 15 15 15 6 N 20 20 10 6 N,O 10 30 0 Tóm tắt sự phân công các công việc vào các khu vực sản xuất trên dây chuyền sản xuất. Khu vực sản xuất 1 2 3 4 5 6 Công việc thực hiện A,B C,D,E,F G,H,I,J K,L M N,O Thời gian thừa (giây) 5 0 0 8 15 0 − Tính toán mức sử dụng của máy móc thiết bị hoặc công lao động. Skvmin 5,07 M sd = x100= x100= 84,5% Skctt 6 6 A C E F I K N O 2 1 3 4 B D G H J L M 5
14. 89 Điều kiện để sử dụng phương pháp thời gian công tác dài nhất là: Tck ≥ Tcv(max) , tức là thời gian chu kỳ phải lớn hơn hoặc bằng thời gian lớn nhất cần để thực hiện công việc trong chuỗi công việc chế tạo sản phẩm. Theo như bài toán trên thì Tck = 30 giây, công việc tiêu hao thời gian lớn nhất là công việc N mất 20 giây. III. BỐ TRÍ MẶT BẰNG DỊCH VỤ: 3.1 Các kiểu bố trí mặt bằng dịch vụ: Bố trí mặt bằng dịch vụ tùy thuộc vào bản chất tự nhiên của dịch vụ và các mà các doanh nghiệp phối hợp và vận chuyển dịch vụ của họ: hàng không, ngân hàng, nhà bán lẻ, bệnh viện, nhà hàng, bảo hiểm, vận tải, giải trí, viễn thông Ngoài ra, bố trí mặt bằng dịch vụ còn tùy thuộc vào máy móc chuyên dùng cho từng loại dịch vụ. Điểm khác biệt trong kinh doanh dịch vụ so với sản xuất là sự chạm trán giữa khách hàng và những dịch vụ mà các doanh nghiệp này cung cấp cho họ. Sự chạm trán này có thể mạnh mẽ vì khách hàng thực sự là một phần của qui trình sản xuất như trong bệnh viện, nơi mà dịch vụ thực sự được hình thành trên khách hàng. Hoặc sự chạm trán ít mạnh mẽ hơn trong các hiệu buôn lẻ vì ở đó khách chọn hàng, thanh toán và mang đi những hàng hóa vật chất. Nhưng bất kể trường hợp nào, bố trí mặt bằng dịch vụ có ảnh hưởng một cách sâu đậm. Nguyên tắc chung là phải bố trí sao cho khách hàng dễ dàng khi vào, ra và đi lại giữa các phần trong mặt bằng. Ngoài ra, cũng cần phân bố diện tích thích hợp cho hành lang, phòng chờ Có 2 cực trong việc bố trí mặt bằng dịch vụ. Ví dụ, đa ngân hàng chẳng hạn, một cực là dịch vụ công khai, khi đó các máy móc thiết bị phải được bố trí xung quanh khách hàng, làm cho họ thuận lợi nhất (phòng chờ, nơi đậu xe, cửa sổ thu ngân ). Một cực khác là các dịch vụ bên trong với các máy móc phục vụ được bố trí chủ yếu theo công việc giao dịch tài chính (cập nhật tài khoản, lập báo cáo ) Hầu hết các bố trí đều xoay quanh hai cực này. Ví dụ, các nhà hàng bố trí nhằm nhấn mạnh sự chấp nhận và tiện lợi cá nhân của khách hàng hơn là chuẩn bị và chế biến thức ăn. 3.2 Phân tích bố trí mặt bằng dịch vụ: Trong hầu hết các loại dịch vụ, người ta cố gắng bố trí sao cho tổng cự ly di chuyển của khách hàng là ít nhất bên cạnh việc bố trí các máy móc phục vụ tiện lợi. Ngoài ra cần lưu ý việc bố trí phòng chờ, nơi xếp hàng sao cho thoải mái. Đối với nhiều loại dịch vụ, lý do khiến cho một bộ phận nào đó ở cạnh một bộ phận khác rất phức tạp. Khi đó người ta thường sử dụng tỷ lệ gần gũi nhằm phản ánh sự mong muốn một bộ phận nào cạnh bộ phận nào đó. Sau đó dùng phương pháp thử đúng - sai, phân tích chuỗi tác nghiệp hay phân tích sơ đồ khối, sử dụng tỷ lệ gần gũi để xây dựng bố trí mặt bằng tốt. Thí dụ 5.6: Giả sử một cửa hàng bán các loại thực phẩm, dự định bố trí 6 nhóm mặt hàng (A,B,C,D,E,F) theo mức độ quan hệ gần gũi giữa các nhóm mặt hàng như sau: Tỷ lệ gần gũi Ý nghĩa Tỷ lệ gần gũiÝ nghĩa
15. 90 1 Cần thiết 4 Hơi quan trọng 2 Rất quan trọng 5 Không quan trọng 3 Quan trọng 6 Không mong muốn Dựa trên các nhóm mặt hàng, chúng ta biết được mối quan hệ gần gũi của chúng như sơ đồ dưới đây: Bộ phận A 6 B 1 5 5 C 3 1 5 5 1 1 5 D 6 1 E 1 5 F Dùng phương pháp tỷ lệ gần gũi để bố trí 6 nhóm mặt hàng này vào mặt bằng của cửa hàng. Bài giải: Đầu tiên, chú ý rằng cặp bộ phận có tỷ lệ gần gũi 1 (cần thiết) là A-C, A-E, A-F, C- E, C-F và E-F. A phải tiếp cận C, E và F; C phải cạnh E và F; E phải cạnh F. Khi thử lần đầu tiên, cố gắn bố trí để A, C, E, F tất cả cạnh nhau. Bố trí dưới đây thích hợp với tất cả cặp bộ phận với tỷ lệ gần gũi 1. A C A C B E F E F D Kế đến, lưu ý rằng cặp bộ phận với tỷ lệ gần gũi 6 (không mong đợi) là A-B và D- E. A phải không cạnh B và D phải không cạnh E. Bằng cách xếp 2 bộ phận D và E vào 2 chổ trống còn lại, bố trí hình trên đây thích hợp cho tất cả các cặp với tỷ lệ gần gũi 6. Chú ý rằng trong bước cuối cùng nêu trên, việc đặt bộ phận có tỷ lệ gần gũi là 6 lập tức thích hợp với những bộ phận có tỷ lệ gần gũi 1. Vấn đề không luôn đơn giản như vậy, có thể cần một vài vòng điều chỉnh các bộ phận để cải thiện, nếu có. o O o
16. 91 TÓM LƯỢC CÔNG THỨC & BÀI TẬP CUỐI CHƯƠNG I. CÂU HỎI ÔN TẬP: 1. Hãy nêu mục tiêu bố trí của mặt bằng sản xuất? 2. Hãy cho biết các nguyên tắc vận chuyển nguyên vật liệu? 3. Hãy trình bày ưu điểm và hạn chế của cách bố trí mặt bằng theo qui trình? 4. Hãy trình bày ưu điểm và hạn chế của cách bố trí mặt bằng theo sản phẩm? 5. Nêu các bước cân bằng dây chuyền sản xuất? 6. Cho biết điều kiện để áp dụng được phương pháp cân bằng dây chuyền sản xuất bằng phương pháp thời gian công tác dài nhất? II. CÔNG THỨC ÁP DỤNG. Thời gian chu kỳ. T (Thåìi gian thæûc sæû saín xuáút trong 1 giåì, ngaìy) T = SX CK d (Læåüng saín pháøm cáön saín xuáút trong 1 giåì, ngaìy) Số khu vực sản xuất tối thiểu. TTG TTG .d SKV = = TCK TSX TTG − Thời gian kể từ khi bắt đầu cho đến khi hoàn thành 1 sản phẩm. Mức sử dụng máy móc thiết bị. (SKVmin ) Säú khu væûc saín xuáút täúi thiãø u Mæïc sæíduûng (M SD ) = ( SKVthæûctãú) Säú khu væûc saín xuáút thæûc tãú Điều kiện để áp dụng cân bằng dây chuyền bằng phương pháp thời gian công tác dài nhất. TSX TSX = Tck ≥ Tcv(max) ⇒ d ≤ d Tcv T Nếu nhu cầu sản xuất sản phẩm của đơn vị là d ≤ SX , thì đơn vị áp dụng được cả hai Tcv phương pháp cân bằng dây chuyền sản xuất (mức sử dụng tăng thêm và thời gian công tác dài T nhất). Nếu d > SX thì chỉ áp dụng được một phương pháp mức sử dụng tăng thêm. Tcv III. BÀI TẬP CÓ LỜI GIẢI. Bài 1: Giả sử đơn vị có kế hoạch xây dựng thêm một phân xưởng chế biến các mặt hàng nông sản, đơn vị dựa trên nhu cầu tiêu thụ của thị trường và cách thức chế biến từng loại sản phẩm để xác định các dòng nguyên vật liệu phải vận chuyển qua lại giữa các bộ phận chế tác. Biết rằng phân xưởng chế biến các mặt hàng mới này gồm có 9 bộ phận như sau: Bộ phận 1.000 3.000 9.000 4.000 5.000
17. 92 2.000 4.000 2.000 4.000 5.000 1.000 5.000 5.000 3.000 4.000 1.000 8.000 Bạn hãy bố trí các bộ phận chế tác như thế nào để đảm bảo giảm khoảng cách vận chuyển giữa các bộ phận. Bài giải Trước tiên, ta phác họa sơ đồ ban đầu biểu hiện mối quan hệ giữa các bộ phận như sau. 9.000 4.000 1.000 5.000 5.000 4.000 8.000 3.000 1.000 5.000 Tiếp đến ta sắp xếp sơ đồ lại cho hợp lý hơn để sản phẩm vận chuyển giữa các bộ phận ngắn nhất. 4.000 9.000 5.000 5.000 5.000 3.000 Cuối cùng, ta hoàn chỉnh lại sơ đồ để có bố trí hợp lý nhất. 1.000 9.000 4.000 4.000 2.000 4.000 8.000 1.000 Bài 2: Giả sử các bộ phận chế tác ở bài 1 có diện tích cần thiết ở từng bộ phận là. Bộ phận Diện tích (m2) Bộ phận Diện tích (m2) 1 100 6 50
18. 93 2 50 7 150 3 200 8 50 4 50 9 100 5 150 Hãy định vị các bộ phận sản xuất trên diện tích mặt bằng cho trước. Bài giải Đầu tiên, ta căn cứ vào sơ đồ bố trí hoàn chỉnh và đặt các bộ phận này vào tâm của diện tích cần thiết cho từng bộ phận tương ứng. Ta có dạng sơ bộ như sau: 1.000 9.000 4.000 4.000 4.000 8.000 1.000 Tiếp theo, ta căn cứ vào chiều dài, chiều rộng mặt bằng của xí nghiệp để phân chia diện tích hợp lý cho từng bộ phận sản xuất. Ta có bố trí cuối cùng có dạng như sau. 1.000 4.000 2.000 4.000 1.000 Bài 3: Giả sử chúng ta đang lựa chọn giữa 2 cách bố trí mặt bằng như sau. Bố trí I Bố trí II
19. 94 Biết rằng đơn vị chế tạo ra 6 loại sản phẩm (A, B, C, D, E và F) trong tháng tới theo trình tự các chuỗi chế tác như sau. Sản phẩm Chế tác Số lượng Sản phẩm Chế tác Số lượng A 1-4-3-7 4.500 D 1-4-3-5 4.000 B 2-3-4-8 3.000 E 1-5-6-8 2.000 C 1-2-3-5 5.500 F 3-4-7-6 3.500 Biết khoảng cách (m) giữa các bộ phận chế tác như sau. Khoảng cách các bộ phận (m) Khoảng cách các bộ phận (m) Bộ phận Bộ phận Bố trí I Bố trí II Bố trí I Bố trí II 1-2 20 15 3-7 15 25 1-4 15 10 4-7 10 15 1-5 15 25 4-8 10 20 2-3 10 15 5-6 10 30 3-4 10 10 6-7 20 10 3-5 30 10 6-8 15 10 Hãy lựa chọn cách bố trí sao cho dòng di chuyển giữa các bộ phận chế tác là ngắn nhất. Bài giải Trước tiên ta tính tổng khoảng cách vận chuyển để sản xuất được 1 sản phẩm giữa 2 phương án bố trí, kết quả tính toán như bảng sau. Sản chuỗi chế Khoảng cách VC giữa các bộ phận chế tác(m) phẩm tác Bố trí I Bố trí II A 1-4-3-7 15+10+15=40 10+10+25=45 B 2-3-4-8 10+10+10=30 15+10+20=45 C 1-2-3-5 20+10+30=60 15+15+10=40 D 1-4-3-5 15+10+30=55 10+10+10=30 E 1-5-6-8 15+10+15=40 25+30+10=65 F 3-4-7-6 10+10+20=40 10+15+10=35 Tổng 265 260 Như vậy theo tính toán tổng khoảng cách vận chuyển của 1 sản phẩm giữa các bộ phận chế tác thì bố trí II có lợi thế hơn bố trí I. Tuy nhiên khối lượng của từng loại sản phẩm được chế tạo nhiều hay ít, nó sẽ quyết định tổng tải trọng-khoảng cách vận chuyển giữa các bộ phận của 2 bố trí này. Sản chuỗi chế KCVC/sp (m) KCVC/tháng (m) phẩm tác Bố trí I Bố trí II Bố trí I Bố trí II A 1-4-3-7 40 45 157.500 202.500 B 2-3-4-8 30 45 90.000 135.000 C 1-2-5-3 60 40 330.000 220.000 D 1-4-3-5 55 30 220.000 120.000 E 1-5-6-8 40 65 80.000 130.000 F 3-4-7-6 40 35 140.000 122.500 Tổng 265 260 1.040.000 930.000
20. 95 Qua bảng tính toán ta thấy bố trí II có tổng tải trọng-khoảng cách vận chuyển nhỏ nhất. Do đó ta nên chọn cách bố trí II để thực hiện. Bài 4: Một công ty lắp ráp máy tính tay model AT75, những nhiệm vụ lắp ráp phải thực hiện cho ở bảng dưới đây. Công việc Thời gian hoàn thành Công việc trước đó công việc (phút) A. Đặt khung mạch điện lên. - 0,18 B. Đặt mạch điện #1 vào khung. A 0,12 C. Đặt mạch điện #2 vào khung. A 0,32 D. Đặt mạch điện #3 vào khung. A 0,45 E. Gắn mạch điện vào khung. B,C,D 0,51 F. Hàn nối mạch điện . E 0,55 G. Đặt mạch điện vào khung máy tính. F 0,38 H. Gắn vít giữa mạch và khung máy. G 0,42 I. Đặt và gắn màn hình. H 0,30 J. Đặt và gắn bàn phím. I 0,18 K. Đặt và gắn thân trên. J 0,36 L. Đặt và gắn bộ phận năng lượng. J 0,42 M. Đặt và gắn thân dưới. K,L 0,48 N. Kiểm tra mạch điện. M 0,30 O. Đặt máy và bảng hưởng dẫn vào hộp. N 0,39 Những chi tiết lắp ráp được di chuyển dọc theo băng tải giữa các khu vực sản xuất. Nếu biết thời gian chết trung bình mất 6 phút/giờ và đơn vị muốn sản xuất 540 máy tính/giờ thì cân bằng dây chuyền này thế nào? Bài giải: * Tính thời gian chu kỳ Tsx 54 Tck = = = 0,1 phuït/ma d 540 * Tính số lượng khu vực sản xuất tối thiểu: Ttg .d Ttg 5,36 Skvsx = = = = 53,6 kvsx Tsx Tck 0,1 * Sơ đồ trình tự các công việc. B K A C E F G H I J M N O D L * Cân băng dây chuyền sản xuất: Kế đến, phân công công việc cho từng trung tâm sản xuất, việc này cần phải tuân theo thứ tự trước sau của các công việc một cách chặt chẽ (D phải sau A, G phải sau F ). Các nhiệm vụ được kết hợp theo thứ tự cho đến khi mức sử dụng của trung tâm sản xuất là 100%, hay khi quan sát thấy sự giảm xuống của nó so với bố trí trước đó. Lúc này ta mở trung tâm sản xuất mới và bắt đầu lại trình tự. Trạm Số KVSX Số KVSX Mức sử dụng Phút/máy SX Công việc tối thiểu thực tế (%)
21. 96 1 A 0,18 1,8 2 90 1 A,B 0,18+0,12=0,30 3,0 3 100 2 C 0,32 3,2 4 80,0 2 C,D 0,32+0,45=0,77 7,7 8 96,3 2 C,D,E 0,32+0,45+0,51=1,28 12,8 13 98,5 2 C,D,E,F 0,32+0,45+0,51+0,55=1,83 18,3 19 96,3 3 F 0,55 5,5 6 91,7 3 F,G 0,55+0,38=0,93 9,3 10 93,0 3 F,G,H 0,55+0,38+0,42=1,35 13,5 14 96,4 3 F,G,H,I 0,55+0,38+0,42+0,3=1,65 16,5 17 97,0 3 F,G,H,I,J 0,55+0,38+0,42+0,3+0,18=1,83 18,3 19 96,3 4 J 0,18 1,8 2 90,0 4 J,K 0,18+0,36=0,54 5,4 6 90,0 4 J,K,L 0,18+0,36+0,42=0,96 9,6 10 96,0 4 J,K,L,M 0,18+0,36+0,42+0,48=1,44 14,4 15 96,0 4 J,K,L,M,N 0,18+0,36+0,42+0,48+0,3=1,74 17,4 18 96,7 4 J,K,L,M,N,O 0,18+0,36+0,42+0,48+0,3+0,39=2,13 21,3 22 96,8 55 Tóm tắt phân công công việc vào khu vực sản xuất trên dây chuyền như sau: Trung tâm sản xuất 1 2 3 4 Công việc trong trung tâm SX A,B C,D,E F,G,H,I J,K,L,M,N,O Các khu vực sản xuất thực tế 3 13 17 22 Tổng: 55 53,6 Tính mức sử dụng: M = x100= 97,45% sd 55 Bài 5: Một đơn vị có dây chuyền sản xuất với công suất trung bình là 480 sản phẩm/ngày. Đơn vị hoạt động là mỗi ngày làm việc 1 ca 8 giờ, thời gian chuẩn bị máy móc, nguyên liệu, khởi động máy, đóng cửa nhà máy mất trung bình là 48 phút/ngày. Biết rằng trình tự chế tạo sản phẩm và thời gian cần thiết để thực hiện các công việc như sau: Công việc Thời gian Công việc Thời gian Công việc Công việc đứng trước (phút) đứng trước (phút) A - 1,0 H F 1,8 B - 1,2 K - 0,5 C A 1,4 L - 0,8 D B 1,5 M L,G 1,6 E C 0,9 N H,K 1,4 F D 2,0 O - 1,0 G E 1,1 P M,N,O 2,0 Hãy tính thời gian chu kỳ, số khu vực sản xuất tối thiểu, vẽ sơ đồ trình tự thực hiện các công việc, phân công công việc vào các khu vực sản xuất bằng phương pháp mức sử dụng tăng thêm và tính hiệu quả mức sử dụng của máy móc thiết bị. Bài giải Tính thời gian hoàn thành một sản phẩm, biết rằng mỗi ngày đơn vị mất trung bình là 48 phút cho việc khởi động, đóng cửa nhà máy Do đó thời gian thực sự sản xuất là: (8giờ * 60 phút) - 48 phút = 432 phút T 432 T = SX = = 0,9 phuït/sp CK d 480
22. 97 Số khu vực sản xuất tối thiểu. TTG TTG .d 18,2* 480 SKV = = = = 20,22 khu væû TCK TSX 432 Vẽ sơ đồ trình tự các công việc. L M A C E G O P B D F H N K Kế đến, ta phân công công việc cho từng trung tâm sản xuất. Khi phân công cần phải tuân thủ theo thứ tự trước sau của các công việc, kết hợp các công việc đến khi mức sử dụng của trung tâm sản xuất càng gần đến 100% càng tốt. Trung tâm Công việc Phút/máy S S M (%) sản xuất KV min KVthæûc SD A 1,0 1,11 2 55,56 A,B 1,0+2,0=2,2 2,44 3 81,88 1 A,B, 1,0+2,0+1,4=3,6 4,00 4 100,0 C D 1,5 1,67 2 83,33 D,E 1,5+0,9=2,4 2,67 3 88,89 2 D,E,F 1,5+0,9+2,0=4,4 4,89 5 97,78 D,E,F,G 1,5+0,9+2,0+1,1=5,5 6,11 7 87,30 G 1,1 1,22 2 61,11 G,H 1,1+1,8=2,9 3,22 4 80,56 3 G,H, 1,1+1,8+0,5=3,4 3,78 4 94,44 K G,H,K,L 1,1+1,8+0,5+0,8=4,2 4,67 5 93,33 L 0,8 0,89 1 88,89 4 L,M 0,8+1,6=2,4 2,67 3 88,89 L,M,N 0,8+1,6+1,4=3,8 4,22 5 84,44 N 1,4 1,56 2 77,78 5 N,O 1,4+1,0=2,4 2,67 3 88,89 N,O,P 1,4+1,0+2,0=4,4 4,89 5 97,78 Tóm tắt phân công các công việc vào khu vực sản xuất như sau. Trung tâm sản xuất 1 2 3 4 5 Khu vực sản xuất thực tế 4 5 4 3 5 Công việc trong trung tâm A,B,C D,E,F G,H,K L,M N,O,P SKVmin 20,22 Tính toán mức sử dụng máy móc thiết bị: M SD = = * 100= 96,29% SKVthæûctãú 21
23. 98 Bài 6: Một đơn vị sản xuất dự định cung cấp sản phẩm Y ra thị trường là 112 sản phẩm/ngày. Chính sách của đơn vị hoạt động là mỗi ngày làm việc 1 ca 8 giờ, thời gian chuẩn bị máy móc, nguyên liệu, khởi động máy, đóng cửa nhà máy mất trung bình là 32 phút/ngày. Biết rằng trình tự chế tạo sản phẩm Y và thời gian cần thiết để thực hiện các công việc như sau: Công Công việc Thời gian Công Công việc Thời gian việc đứng trước (phút) việc đứng trước (phút) A - 1,0 H C,D 0,8 B - 1,2 K H,G 0,5 C A 0,4 L - 0,8 D B 1,1 M L,K 0,6 E - 0,9 N M 1,2 F E 0,2 O - 1,0 G F 1,1 P N,O 0,2 Hãy tính toán thời gian chu kỳ, số khu vực sản xuất tối thiểu, vẽ sơ đồ trình tự các công việc, phân công công việc vào các khu vực sản xuất bằng phương pháp thời gian công tác dài nhất và tính hiệu quả mức sử dụng của máy móc thiết bị. Bài giải Trước tiên, ta tính thời gian hoàn thành 1 sản phẩm (trung bình trong ngày đơn vị mất 32 phút để chuẩn bị máy móc, nguyên liệu Do đó, thời gian thực sự để sản xuất còn lại là: (8giờ * 60 phút) - 32 phút = 448 phút/ngày. T 448 T = SX = = 4 phuït/sp CK d 112 Tính số khu vực sản xuất tối thiểu. TTG TTG .d 11* 112 SKV = = = = 2,75 khu væû TCK TSX 448 Vẽ sơ đồ trình tự các công việc. A C L H M N B D P K O E F G Phân công công việc vào các khu vực sản xuất sao cho thời gian thừa ở khu vực sản xuất đó càng ít thì mức sử dụng máy móc thiết bị càng cao. Cần đảm bảo nguyên tắc của phương pháp là công việc đồng thời xảy ra thì công việc nào có thời gian công tác dài hơn được xếp trước. Khu vực Công Công việc được phân công Tổng thời Thời gian thừa sản xuất việc Kết hợp CV Thời gian CV gian công tác ở KVSX (1) (2) (3) (4) (5) TCK-(5) 1 B B 1,2 1,2 2,8
24. 99 A B,A 1,0 2,2 1,8 D B,A,D 1,1 3,3 0,7 C B,A,D,C 0,4 3,7 0,3 E E 0,9 0,9 3,1 H E,H 0,8 1,7 2,3 2 F E,H,F 0,2 1,9 2,1 G E,H,F,G 1,1 3,0 1,0 L E,H,F,G,L 0,8 3,8 0,2 K K 0,5 0,5 3,5 M K,M 0,6 1,1 2,9 3 N K,M,N 1,2 2,3 1,7 O K,M,N,O 1,0 3,3 0,7 P K,M,N,O,P 1,2 3,5 0,5 Như vậy, ta phân công các công việc vào các khu vực sản xuất như sau. Khu vực sản xuất 1 2 3 Công việc phân công B,A,D,C E,H,F,G,L K,M,N,O,P Thời gian thừa 0,3 0,2 0,5 Tính toán mức sử dụng của giải pháp trên SKVmin 2,57 M SD = = * 100= 85,67% SKVthæûctãú 3 Bài 7: Công ty M bố trí các bộ phận văn phòng sao cho thuận lợi trong công việc cũng như truyền đạt và tiếp nhận thông tin giữa các phòng là nhanh nhất. Biết rằng mối quan hệ gần gũi giữa các phòng như sau. Mức gần gũi Ý nghĩa Mức gần gũi Ý nghĩa 1 Rất quan trọng 4 Ít quan trọng 2 Quan trọng 5 Không quan trọng 3 Bình thường Phòng A 3 Phòng B 1 5 3 Phòng C 5 1 1 1 1 Phòng D 3 1 1 5 Phòng E 5 3 Phòng F Bài giải Trước tiến ta cần chú ý đến các cặp bộ phận có tỷ lệ gần gũi là 1 (rất quan trọng) là A-C, A-E, A-F, B-E, B-F, C-D, D-E. Như vậy A phải cận C, E, F; B cận E, F; C cận D; D cận E. ta có bố trí dưới đây là phù hợp với tỷ lệ gần gũi 1. D E C A B F Tiếp theo, ta điều chỉnh các bộ phận cho hợp lý hơn.
25. 100 D E B C A F Như vậy cách bố trí như sơ đồ trên là hợp lý các bộ phận để đạt được hiệu quả tốt nhất. IV. BÀI TẬP TỰ GIẢI: Bài 8: Công ty X hiện sản xuất sản phẩm A đang tiêu thụ rất mạnh trên thị trường. Để chế tạo được sản phẩm này hoàn chỉnh cần phải qua các bộ phận chế tác dưới đây. Ông giám đốc thấy rằng, phân xưởng sản xuất hiện tại đã bố trí không hợp lý, nên ông có ý định xây dựng phân xưởng mới sẽ khắc phục nhược điểm này nhằm giảm chi phí qua lại giữa các bộ phận chế tác. Biết lượng vận chuyển giữa các bộ phận như sau: Bộ phận 2 3 4 5 6 7 8 1 3.000 2.000 2 1.500 1.000 500 3 1.000 3.500 4 1.000 1.500 500 5 500 6 1.000 7 2.000 Biết rằng diện tích mặt bằng của phân xưởng cũng như diên tích từng bộ phận cần thiết được cung cấp như sau: Bộ phận Diện tích (m2) Bộ phận Diện tích (m2) 1 75 5 50 2 50 6 50 3 50 7 50 4 75 8 50 Hãy định vị trí các bộ phận của phân xưởng. Bài 9: Một đơn vị sản xuất 6 loại sản phẩm (A, B, C, D, E, F), để chế tạo được 6 loại sản phẩm này người ta cần thực hiện theo các chuỗi chế tác dưới đây. Biết rằng số lượng sản phẩm các loại cần sản xuất ra hàng tháng là: Sản phẩm chuỗi chế tác Số lượng Sản phẩm chuỗi chế tác Số lượng A 1-4-7-8 1.000 D 4-2-5-7 1.600 B 1-5-6-8 1.500 E 3-4-7-8 1.800 C 2-7-3-8 1.700 F 1-2-6-8 2.200 Hiện tại đơn vị có dự kiến 3 cách bố trí khác nhau như sau: Bố trí A Bố trí B Bố trí C Biết khoảng cách (m) giữa các bộ phận chế tác như sau (trang sau). a. Bạn hãy chọn giúp đơn vị cách bố trí nào có tổng khoảng cách vận chuyển nhỏ nhất. b. Giả sử số lượng sản phẩm A được sản xuất ra hàng tháng là 3.000 sản phẩm thì cách bố trí ở câu a có còn thích hợp không? Khoảng cách giữa các bộ phận Khoảng cách giữa các bộ phận Bộ chế tác (m) Bộ phận chế tác (m) phận Bố trí A Bố trí B Bố trí C Bố trí A Bố trí B Bố trí C 1-2 15 15 25 3-7 15 25 15
26. 101 Khoảng cách giữa các bộ phận Khoảng cách giữa các bộ phận Bộ chế tác (m) Bộ phận chế tác (m) phận Bố trí A Bố trí B Bố trí C Bố trí A Bố trí B Bố trí C 1-4 20 10 20 3-8 20 35 10 1-5 15 20 10 4-7 10 10 25 2-4 15 25 10 5-6 10 25 10 2-5 20 35 35 5-7 25 15 15 2-6 25 10 30 6-8 35 20 20 2-7 10 20 20 7-8 15 10 10 3-4 25 20 10 Bài 10: Một cơ sở sản xuất nước uống đóng chai, bao gồm các công việc thực hiện tuần tự như sau: TT Công việc thực hiện Công việc đứng trước Thời gian (giây) 1 A. Chuẩn bị nước Không 15 2 B. Lấy chai Không 10 3 C. Chiết nước ra chai A,B 8 4 D. Lấy nắp chai − 5 5 E. Đập nắp, vặn nắp C,D 10 6 F. Lấy màng co − 3 7 G. Trùm màng co vào chai E,F 15 8 H. Ép màng co G 20 9 I. Lấy nhãn chai − 4 10 J. Trùm nhãn chai vào chai H,I 18 11 K. Ép nhãn chai J 22 12 L. Đóng hạn sử dụng K 8 13 M. chuyển vào thùng L 5 Biết rằng đơn vị này muốn sản xuất 330 chai/giờ, thời gian chết trung bình là 5 phút/giờ. Hãy tính: a. Thời gian chu kỳ và số khu vực sản xuất tối thiểu b. Cân bằng dây chuyên sản xuất bằng phương pháp mức sử dụng tăng thêm c. Tính mức sử dụng của hệ thống Bài 11: Một cơ sở gia công chế biến trái cây sau thu hoạch nhằm kéo dài thời gian sử dụng sản phẩm. Cơ sở này cần đảm bảo thực hiện đúng qui trình chế biến qua 12 công việc sau đây: Bộ phận Marketing của đơn vị đánh giá khả năng tiêu thụ sản phẩm này trên thị trường rất cao và muốn sản xuất mỗi ngày được 1.500 sản phẩm, biết rằng thời gian chuẩn bị máy móc thiết bị, chuẩn bị nguyên liệu, thời gian cá nhân trong ngày mất 30 phút (mỗi ngày làm việc 8 giờ). Công Công việc Thời gian Công Công việc Thời gian việc đứng trước (giây) việc đứng trước (giây) A - 35 G D 20 B - 20 H - 15
27. 102 C A 25 K E,F,G,H 24 D B 20 L K 20 E - 15 M - 14 F C 40 N L,M 18 a. Hãy cân bằng dây chuyền sản xuất bằng phương pháp mức sử dụng tăng thêm và tính hiệu quả mức sử dụng máy móc thiết bị. b. Giả sử thông tin đánh giá thị trường của bộ phận Marketing là sai lệch, khả năng tiêu thụ trên thị trường thấp hơn nhiều và lúc nầy đơn vị chỉ muốn sản xuất 100 sản phẩm/giờ, thì cân bằng dây chuyền sản xuất bằng phương pháp thời gian công tác dài nhất có phù hợp không? Tại sao? c. Đơn vị muốn sử dụng được cả 2 phương pháp cân bằng dây chuyền sản xuất (phương pháp mức sử dụng tăng thêm và phương pháp thời gian công tác dài nhất) thì mỗi ngày đơn vị sản xuất nhiều nhất là bao nhiêu sản phẩm ? Bài 12: Một đơn vị sản xuất dự định cung cấp sản phẩm Y ra thị trường là 144 sản phẩm/ngày. Chính sách của đơn vị hoạt động là mỗi ngày làm việc 1 ca 8 giờ, thời gian chuẩn bị máy móc, nguyên liệu, khởi động máy, đóng cửa nhà máy mất trung bình là 48 phút/ngày. Biết rằng trình tự chế tạo sản phẩm Y và thời gian cần thiết để thực hiện các công việc như sau: Công Công việc Thời gian Công Công việc Thời gian việc đứng trước (phút) việc Đứng trước (phút) A - 1,0 H - 1,8 B - 1,2 K - 0,5 C A 1,4 L - 0,8 D B 1,5 M L,G 1,6 E C,D 0,9 N H,K 1,4 F E 2,0 O M,N 1,0 G F 1,1 P O 2,0 Hãy phân công công việc vào các khu vực sản xuất bằng phương pháp thời gian công tác dài nhất và tính hiệu quả mức sử dụng của máy móc thiết bị. Bài 13: Một đơn vị sản xuất thức ăn gia súc đang lên kế hoạch xây dựng thêm một nhà máy mới hoạt động liên tục 12 tháng mỗi năm, và dự định sản xuất 6 loại thức ăn gia súc (A, B, C, D, E, F). Để chế tạo được 6 loại thức ăn này người ta cần thực hiện theo các chuỗi chế tác dưới đây. Biết rằng số lượng thức ăn các loại cần sản xuất ra trung bình hàng tháng là: Loại thức Số lượng Loại thức Số lượng chuỗi chế tác chuỗi chế tác ăn (Tấn) ăn (Tấn) A 1-4-7-8 2.000 D 1-2-5-7 1.000 B 1-5-6-8 1.200 E 3-4-7-8 1.800 C 2-7-3-8 2.700 F 1-2-6-8 3.200 Hiện tại đơn vị có dự kiến 2 cách bố trí khác nhau như sau: Bố trí A Bố trí B Biết khoảng cách (m) giữa các bộ phận chế tác như sau. Bộ Khoảng cách giữa các bộ phận (m) Bộ Khoảng cách giữa các bộ phận (m) Phận Bố trí A Bố tri B phận Bố trí A Bố tri B
28. 103 Bộ Khoảng cách giữa các bộ phận (m) Bộ Khoảng cách giữa các bộ phận (m) Phận Bố trí A Bố tri B phận Bố trí A Bố tri B 1-2 20 30 3-7 15 15 1-4 20 20 3-8 20 10 1-5 17 15 4-7 10 25 2-4 15 10 5-6 10 10 2-5 25 40 5-7 25 15 2-6 35 30 6-8 35 20 2-7 10 20 7-8 15 10 3-4 30 10 a. Bạn hãy chọn giúp đơn vị cách bố trí nào có tổng tải trọng-khoảng cách vận chuyển nhỏ nhất để góp phần làm giảm chi phí sản xuất của đơn vị. b. Giả sử chi phí cho việc di chuyển mỗi tấn thức ăn đi 1 mét chiều dài là 10.000 đồng. Bạn hãy cho biết theo cách bố trí ở câu a thì mỗi năm đơn vị sẽ tiết kiệm được bao nhiêu tiền? Bài 14: Một đơn vị chế biến các mặt hàng nông sản đang lên kế hoạch xây dựng thêm một phân xưởng sản xuất mới. Họ dự định phân xưởng mới này hoạt động liên tục 12 tháng mỗi năm, và sẽ sản xuất 6 mặt hàng chế biến đang được khách hàng ưa chuộng trên thị trường, đó là: Khoai tây chiên, Khoai lang chiên, Mít sấy khô, Bắp non đóng lon, Cam đóng lon, Khóm đóng lon. Để chế tạo được 6 loại thức ăn này người ta cần thực hiện theo các chuỗi chế tác dưới đây. Biết rằng số lượng thức ăn các loại cần sản xuất ra trung bình hàng tháng là: Sản phẩm chế biến chuỗi chế tác Số lượng (Tấn) 1. Khoai tây chiên 1−4−7−8 2.000 2. Khoai lang chiên 1−5−6−8 1.200 3. Mít sấy khô 2−7−3−8 2.700 4. Bắp non đóng lon 1−2−5−7−9 1.000 5. Cam đóng lon 3−4−7−8−9 1.800 6. Khóm đóng lon 1−2−6−8−9 3.200 Hiện tại đơn vị có dự kiến 2 cách bố trí khác nhau như sau: Bố trí A Bố trí B Biết khoảng cách (m) giữa các bộ phận chế tác như sau. Bộ Khoảng cách giữa các bộ phận (m) Bộ Khoảng cách giữa các bộ phận (m) Phận Bố trí A Bố tri B phận Bố trí A Bố tri B 1-2 20 30 3-7 15 15 1-4 30 10 3-8 10 10 1-5 17 25 4-7 40 25 2-4 35 50 5-6 10 15 2-5 25 40 5-7 35 35 2-6 35 30 6-8 25 20 2-7 10 20 7-8 20 10 3-4 20 20 7-9 25 45 8-9 10 25
29. 104 a. Bạn hãy chọn giúp đơn vị cách bố trí nào có tổng tải trọng-khoảng cách vận chuyển nhỏ nhất để góp phần làm giảm chi phí sản xuất của đơn vị. b. Giả sử chi phí cho việc di chuyển mỗi tấn sản phẩm đi 1 mét chiều dài là 10.000 đồng. Bạn hãy cho biết theo cách bố trí được chọn ở câu a so với cách bố trí còn lại thì mỗi năm đơn vị sẽ tiết kiệm được bao nhiêu tiền? Bài 15: Một đơn vị sản xuất dự định cung cấp sản phẩm Y ra thị trường là 480 sản phẩm/ngày. Chính sách của đơn vị hoạt động là mỗi ngày làm việc 1 ca 8 giờ, thời gian chuẩn bị máy móc, nguyên liệu, khởi động máy, đóng cửa nhà máy mất trung bình là 48 phút/ngày. Biết rằng trình tự chế tạo sản phẩm Y và thời gian cần thiết để thực hiện các công việc như sau: Công Công việc Thời gian Công Công việc Thời gian việc đứng trước (phút) việc đứng trước (phút) A - 1,0 H F 1,8 B - 1,2 K - 0,5 C A 1,4 L - 0,8 D B 1,5 M L,G 1,6 E C 0,9 N H,K 1,4 F D 2,0 O - 1,0 G E 1,1 P M,N,O 2,0 Hãy phân công công việc vào các khu vực sản xuất bằng phương pháp mức sử dụng tăng thêm và tính hiệu quả mức sử dụng của máy móc thiết bị. Bài 16: Một đơn vị sản xuất dự định cung cấp sản phẩm Y ra thị trường là 144 sản phẩm/ngày. Chính sách của đơn vị hoạt động là mỗi ngày làm việc 1 ca 8 giờ, thời gian chuẩn bị máy móc, nguyên liệu, khởi động máy, đóng cửa nhà máy mất trung bình là 48 phút/ngày. Biết rằng trình tự chế tạo sản phẩm Y và thời gian cần thiết để thực hiện các công việc như sau: Hãy phân công công việc vào các khu vực sản xuất bằng phương pháp thời gian công tác dài nhất và tính hiệu quả mức sử dụng của máy móc thiết bị. Công Công việc Thời gian Công việc Thời gian Công việc việc đứng trước (phút) đứng trước (phút) A - 1,0 H F,G 1,0 B A 1,2 K - 0,5 C B 0,6 L - 0,8 D - 1,1 M K,L,H 1,2 E C 0,9 N M 1,1 F D,E 0,6 O - 1,0 G - 1,1 P N,O 0,8 Bài 17: Đơn vị lắp ráp điện tử cần thực hiện những công việc lắp ráp và biết thời gian thực hiện từng công việc như bảng dưới đây. Biết thời gian trung bình dành cho cá nhân nghỉ là 8 phút/giờ. Đơn vị muốn sản xuất được 400 sản phẩm/giờ để cung cấp cho khách hàng. Hãy tính: a. Vẽ sơ đồ trình tự các công việc. b. Tính thời gian chu kỳ và xác định số khu vực sản xuất tối thiểu. c. Cân bằng dây chuyền sản xuất bằng phương pháp mức sử dụng tăng thêm và xác định mức sử dụng máy móc thiết bị.
30. 105 Công Công việc Thời gian Công Công việc Thời gian việc đứng trước thực hiện (phút) việc đứng trước thực hiện (phút) A - 0,50 G F 0,10 B A 0,40 H E,G 0,25 C - 0,25 I - 0,28 D C 0,18 J I,H 0,32 E D,B 0,40 K - 0,45 F - 0,30 L K,J 0,15 Bài 18: Giả sử để chế tạo sản phẩm X cần thực hiện hàng loạt các công việc sau đây: Công Công việc Thời gian Công Công việc Thời gian việc đứng trước thực hiện (giây) việc đứng trước thực hiện (giây) A - 41 J - 25 B A 20 K F,I,J 55 C B 30 L K 10 D - 27 M - 17 E D 40 N - 15 F C,E 45 O L,M,N 14 I - 10 P O 11 Chính sách của đơn vị là hoạt động mỗi ngày làm việc 1 ca 8 giờ, và muốn số sản phẩm sản xuất được trong ngày là 440 sản phẩm. Biết rằng, trung bình mỗi giờ làm việc thì có 5 phút dành cho việc chuẩn bị nguyên liệu, khởi động máy, thời gian cá nhân Hãy tính: a. Thời gian chu kỳ và số khu vực sản xuất tối thiểu. b. Vẽ sơ đồ trình tự thực hiện các công việc. c. Cân bằng dây chuyền sản xuất bằng phương pháp thời gian công tác dài nhất. Tính mức sử dụng máy móc thiết bị. d. Cân bằng dây chuyền sản xuất bằng phương pháp mức sử dụng tăng thêm có được không? Tại sao? Bài 19: Để chế tạo được một sản phẩm X, người ta cần thực hiện các công việc cho ở bảng dưới đây. Công Công việc Thời gian Công Công việc Thời gian việc Đứng trước Thực hiện (phút) việc đứng trước Thực hiện (phút) A - 1,0 G F 0,7 B A 1,2 H - 1,1 C - 0,9 K G,H 1,3 D C 0,5 L - 0,8 E - 1,2 M K,L 0,3 F B,D,E 0,9 N M 0,6 a. Vẽ sơ đồ trình tự các công việc. b. Giả sử thời gian sản xuất trung bình là 55 phút/giờ, tính thời gian chu kỳ cần thiết để đạt được 110 sản phẩm/giờ, và xác định số khu vực sản xuất tối thiểu. c. Phân công công việc vào các khu vực sản xuất theo phương pháp mức sử dụng tăng thêm và tính hiệu quả sử dụng của máy móc thiết bị. Bài 20: Biết 9 phòng ban có mối quan hệ qua lại như sau: Mức gần gũi Ý nghĩa Mức gần gũi Ý nghĩa
31. 106 R Rất quan trọng B Bình thường Q Quan trọng K Không quan trọng Phòng 1 R Phòng 2 R K Q Phòng 3 K Q R R R Phòng 4 K Q Q Phòng5 K Q K Q R R R R Phòng 6 K B K Q B B Q Phòng 7 K B K Phòng 8 R Q K B Phòng9 R K Hãy bố trí các phòng ban theo dạng sau đây. o O o
32. 107 CHƯƠNG 6 CHƯƠNG 6: HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP I. Mục tiêu và sự cần thiết của hoạch định tổng hợp Mỗi hệ thống sản xuất đều có mục tiêu tối cao là tạo ra các sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chất lượng của sự đáp ứng nhu cầu quyết định sự thành công của doanh nghiệp, điều này thể hiện ở chỗ doanh nghiệp không chỉ tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt mà còn luôn chủ động tạo ra khối lượng sản phẩm phù hợp với mức yêu cầu của thị trường. Do đó doanh nghiệp phải chuẩn bị tốt các điều kiện cần thiết để đáp ứng nhu cầu một cách tốt nhất. 1.1 Đối tượng và phạm vi của hoạch định tổng hợp Hoạch định là một trong những chức năng của nhà quản trị sản xuất và điều hành. Hoạch định tổng hợp là xác định số lượng sản phẩm và phân bố thời gian sản xuất cho một tương lai trung hạn, thương từ 3 tháng đến 18 tháng. Để đáp ứng nhu cầu trung hạn đã được dự báo, nhà quản trị tác nghiệp phải tìm ra cách tốt nhất nhằm biến đổi mức sản xuất phù hợp với mức nhu cầu và đạt hiệu quả cao. Đối tượng của hoạch định tổng hợp là sự biến đổi khả năng sản xuất, đó chính là khả năng của một hệ thống sản xuất cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ cho thị trường. Khả năng sản xuất của hệ thống này phụ thuộc vào nhiều yếu tố sau: − Khả năng sản xuất của nhà xưởng và máy móc thiết bị: tuỳ thuộc vào điều kiện khác nhau của hệ thống máy móc thiết bị và nhà xưởng cho những khả năng sản xuất nhất định. Khả năng sản xuất này người ta thường gọi là năng lực sản xuất. Như vậy năng lực sản xuất được hiểu như là khả năng sản xuất của hệ thống máy móc thiết bị và nhà xưởng trong điều kiện kinh tế kỹ thuật và tổ chức sản xuất nhất định. − Khả năng sản xuất của lực lượng lao động ở đơn vị hiện có; − Khả năng làm thêm giờ của công nhân lao động; − Khả năng liên kết hợp đồng với các đơn vị bên ngoài; − Sự chuẩn bị sẵn sàng về vật tư, nguyên liệu cho sản xuất, Khả năng sản xuất là sự tổng hợp khả năng của từng yếu tố theo một cách thức nhất định, trong những điều kiện nhất định. Thông thường khả năng sản xuất của hệ thống sẽ do khả năng sản xuất của khâu yếu kém quyết định. Bộ phận kho thay đổi nhất trên phạm vi thời gian trung hạn là năng lực sản xuất. Năng lực sản xuất có thời hạn cam kết dài, muốn biến đổi các khả năng này thường nhờ vào các kế hoạch dài hạn như đầu tư phát triển sản xuất. Trong hoạch định tổng hợp năng lực sản xuất là yếu tố không thể thay đổi được. Khả năng sản xuất của hệ thống trong mỗi thời kỳ không thể vượt quá giới hạn được xác định bởi năng lực sản xuất.
33. 108 Xét trên phạm vi trung hạn, đối tượng mà hoạch định tổng hợp nhằm vào là mức sản xuất biến đổi phụ thuộc vào các biến số trung hạn của nó, như: − Khả năng sản xuất của lực lượng lao động có thể biến đổi bằng cách thuê thêm hoặc giảm bớt công nhân lao động. Thời hạn cần thiết để có sự thay đổi này sẽ bao gồm thời gian tuyển, đào tạo huấn luyện để có khả năng tham gia vào quá trình sản xuất, cũng như các thời gian cần thiết để chuẩn bị cho việc giảm bớt công nhân. − Khả năng tăng thêm giờ so với điều kiện sản xuất bình thường, có một ý nghĩa lớn trong việc làm thay đổi mức sản xuất nhanh chóng và trong thời kỳ ngắn hạn. Tuy nhiên sử dụng làm thêm giờ luôn có giới hạn về độ dài thời gian ngày làm việc và khả năng giới hạn về sức lực của công nhân. − Cho rỗi giờ (chờ việc): áp dụng đối với lực lượng lao động dôi ra trong lúc đơn vị không có đủ việc cho công nhân thực hiện, chỉ cho nghỉ tạm thời chứ không đuổi việc công nhân. Sự chờ việc trên thực tế còn bao hàm cả khoảng thời gian mà hệ thống sản xuất phải duy trì và chấp nhận toàn bộ lực lượng lao động với năng suất thấp. − Tăng ca: có thể là một biện pháp được tiến hành trong hợp nhu cầu tăng công nhân và làm thêm giờ vượt quá giới hạn của một ca, thì đơn vị cần tổ chức thực hiện tăng ca. − Hợp đồng với bên ngoài: cho phép tăng khả năng sản xuất nhờ vào việc duy trì các quan hệ hợp tác, gia công với đơn vị bên ngoài. − Yếu tố nguyên vật liệu: là đối tượng của kế hoạch sản xuất ngắn hạn vì thời hạn cần thiết để làm cho nguyên vật liệu sẵn sàng cho sản xuất ngắn nên nó thường ảnh hưởng và quyết định đến năng lực sản xuất. Chúng ta không thể điều chỉnh sự sẵn sàng này bằng các quyết định ngắn hạn hoặc phải chấp nhận khoản chi phí lớn để dự trữ nguyên vật liệu. 1.2 Mục tiêu của hoạch định tổng hợp Mục tiêu của hoạch định tổng hợp là phát triển kế hoạch sản xuất hiện thực và tối ưu. Tính hiện thực của kế hoạch thể hiện ở chỗ các kế hoạch phải nhằm vào việc đáp ứng nhu cầu khách hàng mà đơn vị muốn phục vụ trong khả năng của họ. Tính tối ưu là bảo đảm việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực của đơn vị. Tính tối ưu mặc dù rất khó đạt được, song hoạch định tổng hợp ít nhất cũng phải đảm bảo sử dụng hợp lý đến mức có thể được và giữ các khoản chi phí ở mức thấp nhất. Để huy động cao nhất nguồn lực hoạch định tổng hợp sẽ cố gắng đạt được sản lượng cao trên cơ sở dự kiến tốt các tình thế có thể có nhu cầu cao, chủ động có biện pháp biến đổi sản xuất. Trong quá trình lập kế hoạch sản xuất đáp ứng nhu cầu khách hàng, hai khuynh hướng có thể xảy ra: Duy trì mức sản xuất quá cao để đơn vị hoạt động trong trình trạng dư thừa khả năng, hoặc tích luỹ tồn kho quá cao gây lãng phí. u ầ Khả năng sản xuất cao t/nhu c ấ Nhu cầu n xu ả Khả năng sản xuất thấp ng s ă n ả Thời gian Duy trì mứKh c sản xuất quá thấp không đủ đối phó với nhu cầu tăng lên làm mất khách hàng, giảm thấp uy tín, bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.
34. 109 Sự lãng phí nguồn lực cũng như bỏ lỡ cơ hội kinh doanh đều dẫn đến sự giảm thấp hiệu quả. Vấn đề đặt ra với kế hoạch tổng hợp là phải tìm ra khả năng sản xuất trong từng giai đoạn phù hợp nhu cầu và đạt hiệu quả kinh tế cao nhất. 1.3 Sự cần thiết của hoạch định tổng hợp Giữa sản xuất và nhu cầu dự báo luôn có sự sai lệch: Một là, sai lệch về thời gian giữa nhu cầu dự báo và sản xuất thực sự, sản phẩm hay dịch vụ chỉ gặp nhau thật sự sau một khoảng thời gian cần để sản xuất, bao gói, bóc dỡ, vận chuyển, giao hàng, Hai là, các nhu cầu dự báo có thể biến thiên với những dao động lớn dẫn đến việc cần phải cân nhắc mức sản xuất đáp ứng nhu cầu hiệu quả. Điều này làm cho mức sản xuất có độ lệch nào đó so với nhu cầu dự báo. Do đó, để có thể chuẩn bị mức sản xuất đáp ứng nhu cầu một cách chủ động, đơn vị cần phải có kế hoạch trong tương lai. Tuỳ theo đặc tính biến đổi của nhu cầu, tuỳ từng loại sản phẩm mà khoảng thời gian cụ thể cho yêu cầu hoạch định có độ dài khác nhau. II. Hoạch định tổng hợp: Hoạch định tổng hợp cần thiết cho nhà quản trị sản xuất vì nó giúp cho: − Bố trí mức sử dụng các phương tiện một cách đầy đủ, giảm thiểu sự quá tải và dưới tải để giảm chi phí sản xuất. − Năng lực sản xuất thích hợp với nhu cầu tổng hợp dự tính. − Một kế hoạch về sự thay đổi có hệ thống và trật tự năng lực sản xuất phù hợp với lúc cao điểm của nhu cầu khách hàng. − Có hầu hết đầu ra cho các nguồn lực có sẵn, quan trọng và đúng lúc với các nguồn lực sản xuất hiếm. Hoạch định tổng hợp là chìa khóa cho sự thay đổi quản lý quan trọng trong quản trị sản xuất, do sự thay đổi nhu cầu của khách hàng và những kế hoạch cung cấp nguồn lực sản xuất thích ứng với những thay đổi này. 2.1 Các kế hoạch trong hoạch định tổng hợp. Kế hoạch thay đổi mức dự trữ Theo kế hoạch này, nhà quản trị có thể tăng mức dự trữ trong giai đoạn nhu cầu thấp để cung cấp trong giai đoạn có nhu cầu cao hơn khả năng sản xuất của đơn vị. Ưu điểm: − Quá trình sản xuất được ổn định, không có những biến đổi bất thường; − Đáp ứng thoả mãn nhu cầu khách hàng; − Dễ dàng cho việc điều hàng sản xuất. Nhược điểm: − Chi phí cho việc tồn trữ lớn như: chi phí thuê hoặc khấu hao kho, chi phí bảo hiểm, chi phí hao hụt mất mát, chi phí cho các thiết bị kho hoạt động trong suốt thời gian dự trữ, đặc biệt là chi phí về vốn để dự trữ hàng hoá; − Hàng hoá có thể bị giảm sút về chất lượng, khó thích ứng với nhu cầu khách hàng thay đổi; Kế hoạch làm thêm giờ. Theo kế hoạch này, đơn vị có thể bổ sung nhu cầu thiếu hụt trong các giai đoạn có nhu cầu tăng cao bằng cách yêu cầu công nhân làm thêm giờ, nhưng không thuê thêm công nhân. Đơn vị cũng có thể cho công nhân của mình tạm nghỉ ngơi trong các giai đoạn có nhu cầu thấp mà không phải cho thôi việc.
35. 110 Tuy nhiên, khi nhu cầu tăng quá cao, việc huy động công nhân làm thêm giờ là rất khó khăn và phải gánh chịu các khoản chi phí làm thêm giờ tăng cao, đồng thời khả năng làm thêm bị giới hạn về độ dài của ngày lao động. Ngược lại khi nhu cầu xuống quá thấp, đơn vị cho công nhân tạm nghỉ đó là một gánh nặng. Ưu điểm: − Giúp đơn vị đối phó kịp thời với những biến động của thị trường; − Ổn định được nguồn lao động; − Tạo thêm việc làm tăng thu nhập cho người lao động; − Giảm được các khoản chi phí liên quan đến đào tạo, huấn luyện, học việc, Nhược điểm: − Chi phí trả lương thêm giờ tăng cao; − Không đảm bảo sức khỏe cho người lao động, công nhân mỏi mệt dễ sai sót trong quá trình sản xuất dẫn đến sản phẩm nhiều khuyết tật; Kế hoạch thay đổi lượt lao động theo mức nhu cầu. Nhà quản trị theo đổi kế hoạch này sẽ thường xuyên đánh giá lại nhu cầu về lao động của đơn vị mình. Đơn vị sẽ quyết định thuê thêm lao động khi cần và sẵn sàng cho thôi việc khi không cần. Ưu điểm: − Tránh rủi ro do sự biến động quá thất thường của nhu cầu; − Giảm được chi phí cho việc tồn trữ hàng hoá, chi phí làm thêm giờ; Nhược điểm: − Chi phí cho việc tuyển dụng và thôi việc lao động tăng cao; − Đơn vị có thể mất uy tín do thường xuyên cho lao động thôi việc; − Năng suất lao động thấp do thôi việc nên công nhân có tâm lý lo lắng, mệt mỏi. Kế hoạch sử dụng công nhân làm bán thời gian. Để giảm bớt các thủ tục hành chính phiền hà và tận dụng nguồn lao động không cần có kỹ năng trong sản xuất, đơn vị có thể sử dụng kế hoạch công nhân làm bán thời gian. Kế hoạch này đặc biệt áp dụng có hiệu quả đối với các đơn vị làm dịch vụ như: bốc xếp, vận chuyển hàng hoá, cửa hàng kinh doanh, siêu thị, Ưu điểm: − Giảm bớt thủ tục, trách nhiệm hành chính trong sử dụng lao động; − Tăng được sự linh hoạt trong điều hành để thoả mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng; − Giảm được những khoản chi phí liên quan đến sử dụng lao động chính thức như: bảo hiểm, phụ cấp, Nhược điểm: − Chịu sự biến động lao động rất cao; − Có thể lao động bỏ dở công việc giữa chừng khi có đơn vị khác mời chào hấp dẫn hơn, vì họ không có sự ràng buộc về trách nhiệm. − Năng suất lao động thấp, chất lượng sản phẩm có thể giảm hoặc không cao như mong muốn; − Điều hành sản xuất khó khăn. Kế hoạch tác động đến nhu cầu. Trong trường hợp nhu cầu thấp, đơn vị có thể thực thi kế hoạch tác động đến nhu cầu bằng các hình thức khác nhau như: − Tăng cường quảng cao, khuyến mãi; − Tăng số lượng nhân viên bán hàng, mở rộng hình thức bán hàng; − Áp dụng hình thức bán hàng theo khối lượng mua; − Chính sách giảm giá, Áp dụng các hình thức trên đây có những ưu điểm và nhược điểm như sau:
36. 111 Ưu điểm: − Cho phép đơn vị sử dụng hết khả năng sản xuất; − Tăng số lượng khách hàng và số lượng hàng hoá của đơn vị; − Tăng khả năng cạnh tranh của đơn vị. Nhược điểm: − Nhu cầu thường không chắc chắn và khó dự báo chính xác; − Giảm giá có thể làm phật lòng khách hàng thường xuyên; − Nhiều trường hợp không áp dụng được hình thức này. Kế hoạch hợp đồng phụ. Đơn vị có thể chọn kế hoạch hợp đồng phụ với bên ngoài khi nhu cầu vượt quá khả năng sản xuất mà đơn vị không muốn tăng lao động, tăng giờ. Đơn vị cũng có thể nhận các hợp đồng phụ từ bên ngoài về sản xuất trong điều kiện năng lực dư thừa. Ưu điểm: − Đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng trong lúc nhu cầu tăng; − Tận dụng năng lực sản xuất khi nhu cầu thấp; − Tạo sự linh hoạt, nhạy bén trong điều hành. Nhược điểm: − Không kiểm soát được thời gian, sản lượng, chất lượng trong trường hợp liên kết hợp đồng phụ để gia công. − Chia sẻ lợi nhuận cho bên hợp đồng phụ; − Tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh tiếp cận khách hàng, do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của đơn vị, có thể mất khách hàng. Kế hoạch thực hiện đơn hàng chịu. Trường hợp nhu cầu cao trong khi khả năng sản xuất của đơn vị thấp, không đủ sức đáp ứng nhu cầu thì đơn vị có thể sử dụng kế hoạch thực hiện đơn hàng chịu. Đơn hàng chịu là hình thức mà khách hàng có nhu cầu mua tiến hành đặt hàng và có khi trả tiền trước cho người cung cấp để được nhận hàng vào thời điểm mà họ cần. Ưu điểm: − Duy trì được khả năng sản xuất ở mức ổn định; − Tạo ra nguồn thu nhập ổn định cho đơn vị; Nhược điểm: − Khách hàng có thể bỏ đơn vị để tìm nhà cung cấp khác; − Khách hàng có thể không hài lòng khi nhu cầu không được thoã mãn. Kế hoạch sản xuất sản phẩm hổn hợp theo mùa. Một trong những kế hoạch được các nhà kinh doanh quan tâm thực hiện là sự kết hợp sản xuất các loại sản phẩm theo mùa vụ khác nhau, để bổ sung cho nhau. Ưu điểm: − Tận dụng được các nguồn lực của đơn vị; − Ổn định quá trình sản xuất; − Giữ khách hàng thường xuyên; Nhược điểm: − Đơn vị có thể vấp phải những vấn đề vượt khỏi tầm chuyên môn của mình; − Việc điều độ phải hết sức linh hoạt và nhạy bén. 2.2 Phương pháp hoạch định tổng hợp. Các bước trong hoạch định tổng hợp: Bắt đầu với doanh số bán dự báo cho từng sản phẩm với số lượng được bán trong từng thời kỳ (thường là tuần, tháng hay quí) và kế hoạch dự phóng (thường là 6 tháng hay 18 tháng)
37. 112 Tổng hợp tất cả dự báo sản phẩm hay dịch vụ riêng lẻ thành nhu cầu tổng hợp. Nếu các sản phẩm không thể cộng được do các đơn vị không đồng nhất, ta phải qui về đơn vị đo lường đồng nhất để có thể cộng và liên kết đầu ra tổng hợp cho năng lực sản xuất. Biến đổi nhu cầu tổng hợp của từng thời kỳ thành lao động, vật liệu, máy móc và các phần tử khác của năng lực sản xuất cần thiết. Xây dựng sơ đồ nguồn lực chọn lựa cho việc cung cấp năng lực sản xuất cần thiết để hỗ trợ cho nhu cầu tổng hợp tăng dần. Lựa chọn một kế hoạch về năng lực sản xuất trong số những giải pháp đề ra phù hợp với nhu cầu tổng hợp và mục tiêu của tổ chức. Ví dụ 6.1: Một cơ sở sản xuất lốp xe đạp dự đoán nhu cầu tiêu thụ sản phẩm trong 6 tháng tới, căn cứ vào nguồn nguyên liệu và năng lực sản xuất của xí nghiệp. Đơn vị xác định số ngày sản xuất trong mỗi tháng như sau: Tháng 1 2 3 4 5 6 Tổng Nhu cầu 1.200 900 1.000 1.200 1.200 1.500 7.000 Số ngày sản xuất 25 20 21 22 26 26 140 Biết các thông tin về chi phí như sau: - Chi phí tồn trữ hàng hóa là 5.000đồng/sản phẩm/tháng. - Chi phí thực hiện hợp đồng phụ là 10.000 đồng/sản phẩm. - Mức lương trung bình làm việc trong thời gian qui định là 5.000đồng/giờ. - Mức lương công nhân làm việc thêm giờ là 7.000đồng/giờ. - Thời gian hao phí lao động cần thiết để chế tạo 1 sản phẩm mất 1,4 giờ. - Chi phí khi mức sản xuất tăng thêm (chi phí huấn luyện, thuê thêm công nhân ) là 7.000đồng/sản phẩm tăng thêm. - Chi phí khi mức sản xuất giảm (sa thải công nhân) là 8.000đồng/sản phẩm giảm. Hãy lập kế hoạch sản xuất để đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng trong 6 tháng tới sao cho tổng chi phí phát sinh là thấp nhất. Bài giải: Căn cứ vào nhu cầu tiêu thụ sản phẩm và số ngày sản xuất của đơn vị, ta xác định được nhu cầu sản xuất bình quân mỗi ngày ở từng tháng như sau. Tháng 1 2 3 4 5 6 Tổng Nhu cầu 1.200 900 1.000 1.200 1.200 1.500 7.000 Số ngày 25 20 21 22 26 26 140 Nhu cầu ngày 48 45 48 55 47 58 50 Dựa vào nhu cầu mỗi ngày cần sản xuất, ta biểu diễn qua đồ thị dưới đây. Sản phẩm 58 55 Trung bình sản xuất 50 sản 45 48 48 47 phẩm/ngày Kế hoạch 1: Áp dụng kế hoạch thay đổi mức dự trữ bằng cách sản xuất ở mức ổn định trung bình là 50 sản phẩm/ngày trong suốt kỳ kế hoạch 6 tháng.tháng 1 2 3 6.2004 5 6 Mæïc saín xuáút trung bçnh = = 50 saín pháøm/ngya 140
38. 113 Trước tiên ta lập bảng tính, cột sản xuất được tính toán bằng cách là lấy số ngày sản xuất thực tế ở mỗi tháng nhân với lượng trung bình sản xuất mỗi ngày là 50 sản phẩm. Kết quả bảng tính như sau. Tháng Nhu cầu Sản xuất Tồn đầu kỳ Phát sinh Tồn cuối kỳ 1 1.200 1.250 - + 50 50 2 900 1.000 50 +100 150 3 1.000 1.050 150 + 50 200 4 1.200 1.100 100 -100 100 5 1.200 1.300 100 +100 200 6 1.500 1.300 200 -200 - Tổng 7.000 7.000 700 Tồn kho cuối kỳ = Tồn kho đầu kỳ + Sản xuất − Nhu cầu TK CK = TK DK + SX − NC Xác định chi phí thực hiện kế hoạch này bao gồm 2 khoản mục phí là: - Chi phí lương cho công nhân sản xuất trong giờ để hoàn thành 7.000 sản phẩm là: 7.000 sản phẩm * 1,4 giờ/sản phẩm * 5.000 = 49.000.000 đồng. - Chi phí tồn trữ trong kỳ là: 700sản phẩm * 5.000đồng/sản phẩm/tháng = 3.500.000 đồng Tổng chi phí là: TC1= 49.000.000 + 3.500.000 = 52.500.000 đồng Kế hoạch 2: Giữ mức sản xuất ổn định ở mức thấp nhất là 45 sản phẩm/ngày trong suốt kỳ kế hoạch 6 tháng, để giảm được chi phí tồn trữ, nhưng phát sinh chi phí làm thêm giờ do thiếu hụt hàng hóa phải sản xuất thêm giờ. - Tổng số sản phẩm được sản xuất trong kỳ kế hoạch là. 45 sản phẩm/ngày * 140 ngày = 6.300 sản phẩm. - Chi phí lương sản xuất trong giờ. 6.300sản phẩm * 1,4giờ/sản phẩm * 5.000 = 44.100.000 đồng - Số sản phẩm còn thiếu hụt là 7.000 - 6.300 = 700 sản phẩm. Có thể hợp đồng phụ với chi phí tăng thêm là: 700sản phẩm * 10.000đồng/sản phẩm = 7.000.000 đồng ⇒ Tổng chi phí là: TC2a = 44.100.000 + 7.000.000 = 51.100.000 đồng. Có thể yêu cầu công nhân sản xuất thêm giờ cho số thiếu hụt. 700sản phẩm * 1,4giờ/sản phẩm * 7.000đồng/sản phẩm = 6.860.000 đồng ⇒ Tổng chi phí là: TC2b = 44.000.000 + 6.860.000 = 50.960.000 đồng. So sánh 2 khả năng sản xuất nêu trên, ta chọn khả năng yêu cầu công nhân làm thêm giờ thì tổng chi phí là 50.960.000 đồng, thấp hơn so với khả năng hợp đồng phụ với đơn vị liên kết. Như vậy ta chọn khả năng làm thêm giờ đại điện cho kế hoạch này. Kế hoạch 3: Sản xuất theo nhu cầu của khách hàng, nếu nhu cầu tăng thì thuê thêm công nhân, nếu nhu cầu giảm thì sa thải công nhân. - Chi phí trả lương công nhân: 7.000sản phẩm * 1,4giờ/sản phẩm * 5.000đồng/sản phẩm = 49.000.000 đồng. - Chi phí thuê thêm công nhân: 600sản phẩm * 7.000đồng/sản phẩm = 4.200.000 đồng. - Chi phí sa thải công nhân: 300sản phẩm * 8.000đồng/sản phẩm = 2.400.000 đồng. ⇒ Tổng chi phí thực hiện kế hoạch này là: TC3 = 49.000.000 + 4.200.000 + 2.400.000 = 55.600.000 đồng Tháng Nhu cầu Sản xuất Thuê thêm Sa thải 1 1.200 1.200 - - 2 900 900 - 300 3 1.000 1.000 100 -
39. 114 4 1.200 1.200 60 200 - 5 1.200 1.200 - - 6 1.500 1.500 300 - Tổng 7.000 7.000 600 300 Tương tự như vậy, chúng ta đưa ra càng nhiều kế hoạch thì có khả năng chọn được kế hoạch sản xuất có tổng chi phí thực hiện thấp nhất. Dựa trên kết quả của 3 kế hoạch trên thì ta chọn kế hoạch 2 với giải pháp thứ 2 có tổng chi phí nhỏ nhất là 50.960.000 đồng. Mô hình toán học cho hoạch định tổng hợp: Một số phương pháp hoạch định tổng hợp được phát triển khi việc sử dụng vi tính và nghiên cứu về tác nghiệp phát triển. Những phương pháp này đòi hỏi việc lập kế hoạch năng lực cho hệ thống sản xuất trong khả năng sẵn có của nguồn lực sản xuất và nhu cầu tổng hợp. Ví dụ 6.2: minh họa cách tiếp cận của chương trình tuyến tính cho việc hoạch định tổng hợp. Một nhà lập lịch trình sản xuất phải xây dựng kế hoạch tổng hợp cho 2 quí của năm sau. Phân xưởng được tự động hóa cao, sản xuất thiết bị đồ họa cho thị trường máy vi tính. Công ty ước tính có 700 đơn vị sẽ cần vận chuyển đến khách hàng trong quí đầu tiên và 3.200 đơn vị trong quí thứ 2. Thời gian hao phí lao động cần thiết để sản xuất 1 đơn vị sản phẩm là 5 giờ và chỉ có sẵn 9.000 giờ lao động chính thức cho từng quí. Giờ làm thêm có thể dùng, nhưng công ty có chính sách giới hạn giờ làm thêm không quá 10% giờ lao động chính thức. Chi phí cho lao động trong giờ là 12.000 đồng/giờ, nếu làm thêm là 18.000 đồng/giờ; chi phí tồn trữ là 50.000 đồng/sản phẩm/quí. Hỏi có bao nhiên đơn vị được sản xuất trong giờ, ngoài giờ và tồn trữ ? Bài giải: Phần xây dựng kế hoạch sản xuất này dựa trên cơ sở của môn “Mô hình toán kinh tế” (sinh viên tham khảo thêm chi tiết ở môn học này), chúng ta xây dựng được mô hình có dạng như dưới đây. Gọi X1 -Lượng thiết bị đồ họa sản xuất trong giờ ở quí 1 và giao hàng ở quí 1. X2 -Lượng thiết bị đồ họa sản xuất thêm giờ ở quí 1 và giao hàng ở quí 1. X3 -Lượng thiết bị đồ họa sản xuất trong giờ ở quí 1 và giao hàng ở quí 2. X4 -Lượng thiết bị đồ họa sản xuất thêm giờ ở quí 1 và giao hàng ở quí 2. X5 -Lượng thiết bị đồ họa sản xuất trong giờ ở quí 2 và giao hàng ở quí 2. X6 -Lượng thiết bị đồ họa sản xuất thêm giờ ở quí 2 và giao hàng ở quí 2. Dựa vào mức tiêu hao lao động, tiền thù lao trả công lao động để sản xuất được 1 sản phẩm và chi phí cho việc tồn trữ (nếu có), ta xác định được hệ số hàm mục tiêu được như sau (đơn vị 1.000 đồng). X1= X5 : 5 x 12 = 60 ; X2 = X6: 5 x 18 = 90 X3 : (5 x 12)+50 = 110 ; X4 : (5 x 18)+50 = 140 Dựa vào thông tin trên ta lập được mô hình kế hoạch sản xuất trong 2 quí tới như sau: Z = 60X1 + 90X2 + 110X3 + 140X4 + 60X5 + 90X6 min X1 + X2 ≥ 700 X3 + X4 + X5 + X6 ≥ 3.200 5X1 + 5X3 ≤ 9.000 5X2 + 5X4 ≤ 900 5X6 ≤ 900 X1,X2,X3,X4,X5,X6 ≥ 0 Quí nguồn cung Nhu cầu Khả năng
40. 115 Quí 1 Quí 2 Chưa dùng cung (SP) Trong giờ X 60 X 110 X 160 1.800 1 1 3 7 Ngoài giờ X2 90 X4 140 X8 190 180 Trong giờ X 60 X 110 1.800 2 5 9 Ngoài giờ X6 90 X10 140 180 Tổng cầu 700 3.200 60 3.960 Xử lý mô hình bài toán ta có kết quả: Trường hợp đơn vị chỉ muốn sản xuất đủ nhu cầu của khách hàng, không muốn dự trữ số hàng thừa (thừa khả năng sản xuất 60 sản phẩm, tương ứng với 300 giờ lao động của công nhân) thì đơn vị nên sản xuất trong giờ, ngoài giờ với số lượng tương ứng là: X1 = 580 ; X2 = 120 ; X3 = 1.220 ; X4 = 0 ; X5 =1.800 ; X6 = 180. Tổng chi phí để hoàn đơn hàng 304 triệu đồng. Trường hợp đơn vị sản xuất hết khả năng và muốn dự trữ số hàng thừa cho kỳ sau tiêu thụ thì kết quả xử lý là: X1 = 520; X2 = 180; X3 = 1.220; X4 = 0 ; X5 =1.800; X6 = 180; X7 = 60; X8 = X9 = X10 = 0; Tổng chi phí để hoàn đơn hàng 315,4 triệu đồng. III. LỊCH TRÌNH SẢN XUẤT CHÍNH: Lịch trình sản xuất chính nhằm xác định khối lượng sản phẩm phải hoàn thành trong từng tuần của kế hoạch ngắn hạn. Các nhà quản trị tác nghiệp thường xuyên gặp nhau để xem xét dự báo thị trường, đơn đặt hàng của khách hàng, mức tồn kho, mức sử dụng thiết bị và thông tin về năng lực, nhờ thế mà lịch trình sản xuất được xây dựng. 3.1 Mục tiêu của lịch trình sản xuất: Lịch trình sản xuất theo năng lực sản xuất ngắn hạn và được xác định bởi kế hoạch tổng hợp và phân bố cho những đơn hàng mục tiêu của nó là: − Lập lịch trình các thành phần phải hoàn tất một cách nhanh chóng khi đã ký kết hợp đồng với khách hàng. − Tránh quá tải hay dưới tải những phương tiện sản xuất, vì thế năng lực sản xuất được sử dụng một cách hữu hiệu và chi phí sản xuất thấp. 3.2 Mốc thời gian trong lịch trình sản xuất: Lịch trình sản xuất có thể phân chia làm 4 phần, từng phần được phân cách bởi một thời điểm được gọi là mốc thời gian. Phần 1: “Đóng băng” là phần đầu của lập lịch trình sản xuất không thể thay đổi trừ phi có những trường hợp đặc biệt và chỉ có sự cho phép của cấp cao nhất trong tổ chức. Sự thay đổi trong phần này thường bị ngăn cấm vì nó tốn kém để chuyển đổi kế hoạch mua vật liệu và sản xuất các chi tiết cho sản phẩm. Phần 2: “Vững chắc” có nghĩa là những thay đổi có thể xảy ra trong phần này, nhưng chỉ trong một số ngoại lệ, với lý do giống như trên. Phần 3: “Đầy” là tất cả những năng lực sản xuất sẵn có đã được phân bổ cho các đơn hàng. Sự thay đổi trong giai đoạn này có thể được và chi phí sản xuất sẽ bị ảnh hưởng nhẹ nhưng hiệu quả trong việc làm hài lòng khách hàng thì không chắc chắn. Phần 4: “Mở” năng lực sản xuất chưa được phân bổ hết và trong phần này các đơn
41. 116 hàng thường được chêm vào. 3.3 Qui trình xây dựng lịch trình sản xuất: Xem xét các đơn hàng, dự báo, báo cáo trình trạng tồn kho và thông tin về năng lực sản xuất, các nhà lập lịch trình đặt hầu hết các đơn hàng cấp bách vào vị trí “mở” sẵn có sớm nhất của lịch trình sản xuất. Một số hoạt động quan trọng xảy ra trong gian đoạn này: Đầu tiên, nhà lập lịch trình phải ước tính tổng nhu cầu của sản phẩm từ mọi nguồn, phân các đơn hàng cho những bộ phận sản xuất, phân chia thời điểm hẹn giao hàng cho khách và lập tính toán chi tiết cho lịch trình sản xuất. Năng lực sản xuất (tỷ lệ Các đơn hàng của khách Dự báo (loại hàng, Trình trạng tồn kho (loại hàng, số lượng, số lượng, thời điểm (cân bằng, nhân đầu ra, thời gian nghỉ thời điểm giao hàng) giao hàng) theo tiến độ) theo kế hoạch) Tính toán lịch trình sản xuất khi biết (loại hàng) loại Tuần lễ hàng Chỉ tiêu 1 2 3 4 5 6 7 8 Nhu cầu ước lượng 20 20 50 50 30 30 20 20 Yêu cầu sản xuất - - 50 50 50 50 - - A Tồn kho cuối kỳ 50 30 30 30 50 70 50 30 Nhu cầu ước lượng 30 30 40 40 40 30 30 30 Yêu cầu sản xuất 60 - 60 60 - 60 - 60 B Tồn kho cuối kỳ 80 50 70 90 50 80 50 80 Nhu cầu ước lượng 20 20 20 20 30 30 30 30 Yêu cầu sản xuất - - 50 - 50 - 50 - C Tồn kho cuối kỳ 60 40 70 50 70 40 60 30 Hoạch định năng lực sơ bộ (giờ lao động) Bộ phận Tuần lễ Sản xuất 1 2 3 4 5 6 7 8 1 100 150 200 150 100 50 50 25 2 - 100 150 100 - - 25 - 3 200 225 300 225 200 100 150 100 4 150 200 250 200 150 75 50 - 5 75 100 - - 75 - - - Lịch sản xuất Tuần lễ Loại hàng 1 2 3 4 5 6 7 8
42. 117 A - - 50 50 50 50 - - B 60 - 60 60 - 60 - 60 C - - 50 - 50 - 50 - Lắp ráp 3.000 3.500 3.700 2.500 3.500 2.200 2.000 1.800 Chế tạo 2.600 2.8003.000 3.000 2.500 2.500 2.000 2.000 Tổng cộng 250 250 300 350 300 250 250 200 Ví dụ 6.3: Một xí nghiệp sản xuất 2 loại sản phẩm A & B theo kiểu sản xuất để tồn kho. Nhu cầu của sản phẩm này được dựa trên cơ sở số liệu dự báo và các đơn đặt hàng của khách hàng, số lượng sản phẩm mỗi loại cần sản xuất để cung cấp cho khách hàng trong thời gian 6 tuần tới được tổng hợp như sau: NGUỒN Nhu cầu hàng tuần Nhu cầu hàng tuần YÊU CẦU 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 Đơn hàng 1 - - - 20 10 10 - - 10 - 10 - Đơn hàng 2 - - 20 - - - - - - 20 - - Đơn hàng 3 - - 10 10 - - - - - - 10 10 Đơn hàng 4 20 20 20 20 20 20 30 30 30 20 20 20 TỔNG 20 20 50 50 30 30 30 30 40 40 40 30 Tồn kho an toàn ở mức tối thiểu của sản phẩm A là 30 và của sản phẩm B là 40. Kích thước lô sản xuất của A là 50, của B là 60. Tồn kho ban đầu của A là 70 và của B là 50. Hãy chuẩn bị lịch trình sản xuất cho 2 loại sản phẩm trên? Bài giải: Đối với từng sản phẩm, lấy tổng nhu cầu đối chiếu với tồn kho ban đầu và xác định xem vào tuần lễ nào tồn kho cuối kỳ sẽ xuống dưới mức tồn kho an toàn và như thế yêu cầu phải sản xuất và lập lịch trình cho lô sản phẩm được sản xuất trong tuần đó. Sản CHỉ TIÊU Tuần lễ phẩm 1 2 3 4 5 6 Tổng nhu cầu 20 20 50 50 30 30 Tồn kho đầu kỳ 70 50 30 30 30 50 A Yêu cầu sản xuất - - 50 50 50 50 Tồn kho cuối kỳ 50 30 30 30 50 70 260 Tổng nhu cầu 30 30 40 40 40 30 Tồn kho đầu kỳ 50 80 50 70 90 50 B Yêu cầu sản xuất 60 - 60 60 - 60 Tồn kho cuối kỳ 80 50 70 90 50 80 420 Bây giờ ta quan sát kỹ hơn sự tính toán đối với sản phẩm A trong lịch trình sản xuất ở trên (tương tự như vậy đối với sản phẩm B). Khi đơn hàng được đưa vào lịch trình sản xuất, hiệu quả của các trung tâm sản xuất phải được kiểm tra. Kiểu kiểm tra sơ khởi này của lịch trình sản xuất đôi khi được gọi là hoạch định năng lực sơ bộ, mục tiêu của nó là xác định mọi tuần lễ của lịch trình sản xuất trong đó có hiện tượng quá tải hay dưới tải của năng lực sản xuất xảy ra và xét lại lịch trình sản xuất. Tồn kho Tổng Yêu cầu Tồn kho Tuần Cân bằng đầu kỳ nhu cầu sản xuất cuối kỳ
43. 118 (1) (2) (3) (4)=(2)-(3) (5) (6)=(2)+(5)-(3) 1 70 20 50 - 50 2 50 20 30 - 30 3 30 50 -20 50 30 4 30 50 -20 50 30 5 30 30 0 50 50 6 50 30 20 50 70 Ví dụ 6.4: Xí nghiệp nói ở ví dụ 6.3 nêu trên muốn xác định xem lịch trình sản xuất vừa lập có quá tải hay dưới tải ở dây chuyền lắp ráp thành phẩm 2 sản phẩm A & B. Năng lực sản xuất của dây chuyền này là 100 giờ/tuần. Mỗi sản phẩm A cần 0,9 giờ và mỗi sản phẩm B cần 1,6 giờ của dây chuyền nói trên. a.Tính số giờ thực sự cần thiết đến dây chuyền trên để sản xuất cho cả 2 sản phẩm. So sánh tải của năng lực lắp ráp thành phẩm có sẵn mỗi tuần và cho tổng 6 tuần lễ. b.Năng lực của dây chuyền lắp ráp hiện có có phù hợp cho việc thực hiện lịch trình sản xuất trên không? c.Bạn đề nghị thay đổi gì đối với lịch trình sản xuất? d. Giả sử cuối kỳ trước xí nghiệp này đang sản xuất sản phẩm A và họ muốn tìm kế hoạch sắp xếp lịch trình sản xuất để giảm thiểu chi phí. Nếu biết chi phí chuyển đổi máy móc thiết bị là 100.000 đồng/lần chuyển và chi phí cho việc tồn trữ sản phẩm A là 800 đồng/sản phẩm/tuần, sản phẩm B là 500 đồng/sản phẩm/tuần. Bài giải. a. Dựa trên lịch sản xuất sơ bộ của ví dụ 6.3, ta tính tải trong mỗi tuần và cho 6 tuần, so sánh tải với năng lực dây chuyền lắp ráp. Giờ lắp ráp hàng tuần Sản phẩm CHỉ TIÊU 1 2 3 4 5 6 Tổng Sản xuất - - 50 50 50 50 A Giờ lắp ráp - - 45 45 45 45 Sản xuất 60 - 60 60 - 60 B Giờ lắp ráp 96 - 96 96 - 96 Tổng (giờ) cần sản xuất 96 - 141 141 45 141 564 Năng lực sản xuất (giờ) 100 100 100 100 100 100 600 b. Năng lực sẵn có của dây chuyền là 600 giờ cho 6 tuần lễ và lịch trình sản xuất yêu cầu 564 giờ, so với năng lực sản xuất của xí nghiệp thì đơn vị này đủ sức để thực hiện số lượng sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng trong điều kiện bình thường. Tuy nhiên, nếu căn cứ vào thời điểm nhu cầu khách hàng cần mới tiến hành sản xuất thì lịch trình sản xuất phân bố không đều, cụ thể là quá tải sản xuất ở tuần 3, 4, 6 và dưới tải ở tuần 1, 2, 5. Do đó cần phải điều chỉnh lịch trình sản xuất cho hợp lý. c. Việc cân bằng hàng tuần tốt hơn nếu một số lô sản phẩm dời vào những tuần lễ sớm hơn của lịch trình, đảm bảo việc sản xuất tương đối ổn định trong kỳ. Do đó cần tính toán và đưa ra các khảng năng có thể thực hiện để góp phần giảm chi phí sản xuất. Kết quả sau khi điều chuyển các lô sản phẩm đến nơi sản xuất hợp lý, người có thẩm quyền ra quyết định chính thức để thực hiện, nên lịch này gọi là lịch trình sản xuất chính. Khả năng 1: − Chuyển 1 lô sản phẩm A ở tuần 4 sang tuần 3; − Chuyển 1 lô sản phẩm A ở tuần 6 sang tuần 5; − Chuyển 1 lô sản phẩm B ở tuần 3 sang tuần 2. Kết quả sau khi điều chỉnh các lô sản xuất thích hợp Sản Giờ lắp ráp hàng tuần Chỉ tiêu phẩm 1 2 3 4 5 6 Tổng A Sản xuất - - 100 - 100 -
44. 119 Giờ lắp ráp - - 90 - 90 - Sản xuất 60 60 - 60 - 60 B Giờ lắp ráp 96 96 - 96 - 96 Tổng (giờ) cần sản xuất 96 96 90 96 90 96 564 Năng lực sản xuất (giờ) 100 100 100 100 100 100 600 Việc sửa đổi này sẽ có tải tốt hơn trên dây chuyền lắp ráp, nhưng bù lại, một số lượng tồn kho sẽ phải thêm vào do việc sản xuất những lô này sớm hơn. Khả năng 2: − Chuyển 1 lô sản phẩm A ở tuần 3 sang tuần 2; − Chuyển 1 lô sản phẩm A ở tuần 4 sang tuần 2; − Chuyển 1 lô sản phẩm A ở tuần 6 sang tuần 5. Kết quả sau khi điều chỉnh các lô sản xuất thích hợp SảN Giờ lắp ráp hàng tuần Chỉ tiêu PHẩM 1 2 3 4 5 6 Tổng Sản xuất - 100 - - 100 - A Giờ lắp ráp - 90 - - 90 - Sản xuất 60 - 60 60 - 60 B Giờ lắp ráp 96 - 96 96 - 96 Tổng (giờ) cần sản xuất 96 90 96 96 90 96 564 Năng lực sản xuất (giờ) 100 100 100 100 100 100 600 d. Dựa trên lịch trình sản xuất chính ở câu c, ta tính toán chi phí để hoàn thành khối lượng sản xuất đáp ứng đúng và đủ nhu cầu khách hàng trong kỳ với chi phí thấp nhất. Theo khả năng 1: Với thông tin ở câu d, ta biết đơn vị đang sản xuất sản phẩm A ở tuần trước (kỳ kế hoạch trước), nhưng tuần thứ 1 đơn vị lại sản xuất sản phẩm B nên phải sắp xếp máy móc thiết bị cho tương thích với việc sản xuất sản phẩm B (chuyển đổi máy móc thiết bị). Sang tuần thứ 2, đơn vị vẫn tiếp tục sản xuất sản phẩm B, do đó không cần sắp xếp máy móc thiết bị; tương tự như vậy, Như vậy trong kỳ kế hoạch này đơn vị chuyển đổi máy móc thiết bị 5 lần, mỗi lần tốn kém chi phí là 100.000 đồng, tổng cộng mất 500.000 đồng. Ngoài ra đơn vị còn tốn chi phí cho việc tồn trữ, vì phải sản xuất trước thời điểm so với nhu cầu. Do đó cần phải xác định số lượng hàng lưu kho của từng loại sản phẩm sản xuất trong kỳ. Công thức tính toán số lượng hàng lưu kho thực tế phát sinh trong kỳ của 1 loại sản phẩm như sau: Täön kho thæûc tãú (TKtt ) = Täön kho så bäü (TKsb ) + Täön kho phaït sinh (TK ps ) TK ps = Kêch thæåïc lä x säú lä x thåìi gian chuyãøn âi Lượng hàng tồn kho sơ bộ, tính toán dựa vào lịch sản xuất sơ bộ lúc ban đầu của lịch trình sản xuất chính. Tồn kho sơ bộ của sản phẩm A là 260 sản phẩm, sản phẩm B là 420 sản phẩm. Như vậy, tổng chi phí cho khả năng 1 là: TC1 = (5x100.00)+ []260 + ()50x1x1 + ()50x1x1 x800 + []420 + ()60x1x1 x500 = 1.028.000 âäöng Theo khả năng 2: chúng ta tính tương tự như vậy, TC2 = (5x100.00)+ []260 + ()50x1x1 + (50x1x2)+ ()50x1x1 x800 + ()420x500 = 1.078.000 âäöng So sánh giữa 2 khả năng trên thì ta chọn khả năng 1 có lợi thế về chi phí hơn. o O o
45. 120 TÓM LƯỢC CÔNG THỨC & BÀI TẬP CUỐI CHƯƠNG I. CÂU HỎI ÔN TẬP. 1. Mục tiêu của hoạch định tổng hợp là gì? 2. Các đơn vị sản xuất có nhất thiết phải hoạch tổng hợp trong một khoảng thời gian giống nhau hay không? 3. Hãy nêu ưu điểm, nhược điểm của các kế hoạch đơn thuần? 4. Để hoạch định sản xuất tổng hợp thì cần nắm những thông tin quan trọng gì? 5. Hãy cho biết lý do tại sao chúng ta phải xây dựng lịch trình sản xuất chính? II. CÔNG THỨC ÁP DỤNG. Các bước hoạch định tổng hợp. - Dự báo doanh số bán cho từng sản phẩm với số lượng bán trong từng thời kỳ. - Tập hợp tất cả dự báo sản phẩm riêng lẻ thành nhu cầu tổng hợp. - Biến đổi nhu cầu tổng hợp của từng thời kỳ thành lao động, vật liệu, máy móc và các tiện ích khác của năng lực sản xuất. - Xây dựng sơ đồ nguồn lực chọn lựa việc cung cấp năng lực sản xuất cần thiết để hỗ trợ cho nhu cầu tổng hợp tăng dần. - Lựa chọn một kế hoạch về năng lực sản xuất trong số những giải pháp đề ra phù hợp với nhu cầu tổng hợp và mục tiêu của đơn vị. Một số kế hoạch đơn thuần. Kế hoạch tổng hợp thích ứng với nhu cầu. Kế hoạch ổn định mức năng lực sản xuất. Kế hoạch điều chỉnh bằng mức tồn kho. Kế hoạch điều chỉnh bằng phân phối đơn hàng còn lại. Kế hoạch điều chỉnh giờ làm thêm hay hợp đồng phụ. Dùng mô hình toán học cho hoạch định tổng hợp. Chúng ta có thể kết hợp nhiều kế hoạch đơn thuần ở trên để có một kế hoạch tổng hợp cho phù hợp với điều kiện và mục tiêu của đơn vị. Mục tiêu của lịch trình sản xuất chính. - Lập lịch trình các thành phần phải hoàn tất một cách nhanh chóng khi đã ký kết hợp đồng với khách hàng. - Điều chỉnh lịch trình tránh quá tải hay dưới tải để sử dụng những phương tiện sản xuất một cách hữu hiệu nhất. III. BÀI TẬP CÓ LỜI GIẢI. Bài 1: Một xí nghiệp sản xuất 2 loại sản phẩm X, Y bán trên thị trường, để thuận lợi cho việc tổ chức sản xuất của xí nghiệp trong 6 tháng đầu năm, ông giám đốc xí nghiệp quyết định nghiên cứu thị trường và xác định được khả năng tiêu thụ 2 loại sản phẩm này như sau: (ĐVT: sản phẩm) Sản phẩm Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6 X 5.500 5.100 4.800 4.800 5.000 5.000 Y 3.600 3.800 3.000 2.800 3.100 3.500 Qua tính toán, đơn vị ước tính các khoản chi phí phát sinh:
46. 121 -Hao phí thời gian trung bình để sản xuất ra một sản phẩm X mất 20 phút và sản phẩm Y mất 30 phút. -Tiền lương của công nhân tính theo thời gian, mỗi công nhân sản xuất trong giờ là 8.000 đồng/giờ, nếu làm việc thêm giờ thì tiền lương bằng 1,3 lần lương sản xuất trong giờ. -Xí nghiệp có 18 công nhân làm việc mỗi tháng 22 ngày (trong đó khả năng sản xuất sản phẩm X chiếm 50% năng lực). Họ có đủ khả năng sản xuất thêm giờ để đáp ứng nhu cầu khách hàng. -Hiện tại lượng hàng tồn kho của tháng 12 năm trước để lại đối với sản phẩm X là 800 sản phẩm, và sản phẩm Y là 500 sản phẩm. Chính sách của xí nghiệp là muốn đáp ứng đầy đủ nhu cầu và có chủ trương không để cho thiếu hụt hàng hóa xảy ra. Ông giám đốc vạch ra 2 phương án: Phương án 1: Xí nghiệp giữ mức sản xuất cố định hàng tháng bằng với năng lực sản xuất thực tế của xí nghiệp. Biết chi phí bảo quản hàng tồn kho sản phẩm X là 2.500 đồng/sản phẩm/tháng, sản phẩm Y là 2.000 đồng/sản phẩm/tháng. Phương án 2: Xí nghiệp muốn sản xuất đáp ứng theo nhu cầu của thị trường, khi nhu cầu giảm xuống thì không được sa thải công nhân, nhưng được phép có giờ rổi (tạm nghỉ việc), mỗi giờ rổi việc công nhân được hưởng 60% lương chính thức. Hãy lập biểu tính toán và xác định phương án thực hiện có lợi. Bài giải Trước tiên ta xác định năng lực sản xuất của xí nghiệp dựa trên lực lượng lao động hiện có. -Khả năng của xí nghiệp có thể sản xuất được mỗi tháng là. 18 công nhân * 22 ngày/tháng * 8 giờ/ngày = 3.168 giờ/tháng -Trong năng lực đó, khả năng sản xuất sản phẩm X chiếm 50% tương ứng số giờ sản xuất là: 3.168 giờ * 50% = 1.584 giờ -Dựa vào số giờ sản xuất sản phẩm X ta biết được số lượng sản phẩm X và Y là: 1.584giåì* 60phuït Khả năng sản xuất sản phẩm X: = 4.752 saín pháøm 20phuït 1.584giåì* 60phuït Khả năng sản xuất sản phẩm Y: = 3.168 saín pháøm 30phuït Phương án 1: Giữ mức sản xuất cố định hàng tháng với X là 4.752 sản phẩm; và Y là 3.168 sản phẩm trong kỳ kế hoạch 6 tháng. -Lượng hàng tồn kho của tháng 12 năm trước để lại cho tháng 1 đối với sản phẩm X là 800 sản phẩm; Y là 500 sản phẩm. Nếu khả năng không đủ đáp ứng nhu cầu thì ta tăng thêm giờ sản xuất. -Ta thiết lập được bảng tính toán như sau. Nhu cầu Sản xuất TK cuối kỳ Làm thêm Tháng X Y X Y X Y X Y 1 5.500 3.600 4.752 3.168 52 68 - - 2 5.100 3.800 4.752 3.168 - - 296 564 3 4.800 3.000 4.752 3.168 - 168 48 - 4 4.900 2.800 4.752 3.168 - 536 148 - 5 5.000 3.100 4.752 3.168 - 604 248 - 6 5.000 3.500 4.752 3.168 - 272 248 - Tổng 28.512 19.008 52 1.648 988 564 -Chi phí trả lương cho công nhân trong giờ để sản xuất sản phẩm X và Y là. 3.168 giờ/tháng * 8.000 đồng/giờ * 6 tháng = 152.064.000 đồng.
47. 122 -Chi phí trả lương cho công nhân làm ngoài giờ: 988saínpháøm* 20phuït X : * 8.000âäöng/giåì* 1,3láön= 3.425.000âäön 60phuït 564saínpháøm* 30phuït Y : * 8.000âäöng/giåì* 1,3láön= 2.932.800âäöng 60phuït -Chi phí tồn trữ sản phẩm: X: 52 sản phẩm * 2.500 đồng/sản phẩm/tháng = 130.000 đồng Y: 1.648 sản phẩm * 2.000 đồng/sản phẩm/tháng = 3.296.000 đồng ⇒ Tổng chi phí thực hiện phương án này là: TC1 = 152.000.000 + (3.425.000 + 2.932.800) + (130.000 + 3.296.000) = 161.847.000 đồng. Phương án 2: Xí nghiệp sản xuất số lượng sản phẩm bằng với nhu cầu phát sinh hàng tháng. Nếu thiếu hàng, yêu cầu công nhân làm thêm giờ; nếu thừa thì cho công nhân tạm nghỉ nhưng được hưởng 60% lương chính thức. -Biết lượng hàng tồn kho còn lại X là 800 sản phẩm; Y là 500 sản phẩm. -Năng lực sản xuất của xí nghiệp đối với X là 4.752 sản phẩm; Y là 3.168 sản phẩm. -Ta thiết lập được bảng tính toán qua các tháng như sau. Nhu cầu Sản xuất Làm thêm Rổi việc Tháng X Y X Y X Y X Y 1 5.500 3.600 4.700 3.100 - - 52 68 2 5.100 3.800 4.752 3.168 348 632 - - 3 4.800 3.000 4.752 3.000 48 - - 168 4 4.900 2.800 4.752 2.800 148 - - 368 5 5.000 3.100 4.752 3.100 248 - - 68 6 5.000 3.500 4.752 3.168 248 332 - - Tổng 28.460 18.336 1.040 964 52 672 -Chi phí trả lương trong giờ: 28.460saínphámR* 20phuït X : * 8.000âäöng/giåì= 75.893.333âäön 60phuït 18.336saínpháøm* 30phuït Y : * 8.000âäöng/giåì= 73.344.000âäön 60phuït -Chi phí trả lương ngoài giờ: 1.040saínphaáøm* 20phuït X : * 8.000âäöng/giåì* 1,3láön= 3.605.333âäön 60phuït 964saínphaáøm* 30phuït Y : * 8.000âäöng/giåì* 1,3láön= 5.012.800âäön 60phuït -Chi phí lương cho công nhân tạm nghỉ: 52saínphaáøm* 20phuït X : * 8.000âäöng/giåì* 60% = 83.200âäön 60phuït 672saínpháøm* 30phuït Y : * 8.000âäöng/giåì* 60% = 1.612.800âäön 60phuït ⇒ Tổng chi phí thực hiện phương án này là: TC2 = (75.893.333 + 73.344.000) + (3.605.333 + 5.012.800) + (83.200 + 1.612.800) = 159.551.466 đồng.
48. 123 So sánh 2 phương án sản xuất, ta thấy phương án 2 có chi phí thấp hơn phương án 1 với số tiền tiết kiệm được là: 161.847.000 - 159.551.466 = 2.295.534 đồng Như vậy ta nên chọn phương án 2 để thực hiện. Bài 2: Phân xưởng của công ty C sản xuất sản phẩm X để vận chuyển đến các công ty kinh doanh. Ông A, nhà hoạch định sản xuất ở phân xưởng nói trên, lên kế hoạch tổng hợp cho năm tới dựa vào số liệu dự báo của văn phòng công ty. Phân xưởng hiện đang sản xuất 3 dạng của sản phẩm X (là X1 , X2 và X3) có một số khác biệt về đặc tính nhưng mỗi sản phẩm có lượng hao phí giống nhau về giờ lao động để sản xuất. Số liệu sản phẩm X được dự báo như sau: Số liệu dự báo (1.000 sản phẩm) Sản phẩm Qúi 1 Qúi 2 Qúi 3 Qúi 4 X1 10,3 11,4 13,9 9,3 X2 6,1 5,4 7,8 6,7 X3 3,0 1,4 4,2 5,7 Năng lực máy móc hiện có dồi dào để sản xuất theo yêu cầu dự báo và mỗi sản phẩm cần 5 giờ lao động. Hãy tính: a. Nhu cầu tổng hợp của sản phẩm X cho mỗi quí. b. Số giờ lao động tổng hợp cho mỗi qúi. c. Nếu mỗi công nhân làm việc 520 giờ/qúi thì cần phải có bao nhiêu công nhân cho mỗi qúi. d. Nếu chi phí cho việc thuê thêm mỗi công nhân là 0,2 triệu đồng (chi phí đào tạo, huấn luyện, tập việc lúc ban đầu), chi phí cho thôi việc là 0,25 triệu đồng/công nhân và chi phí tồn trữ là 1,5 triệu đồng/1.000 sản phẩm/qúi (công ty làm việc 65 ngày/qúi). Hãy tính kế hoạch tổng hợp cho năm tới theo: Nhu cầu (giả sử năng lực ban đầu thích ứng với quí 1). Mức năng lực trung bình. Bài giải a. Xác định nhu cầu tổng hợp cho mỗi quí. - Theo thông tin đề bài cho biết, để chế tạo một sản phẩm X các loại đều tiêu hao một lượng lao động như nhau là 5 giờ. Do đó, ta có thể xác định lượng nhu cầu tổng hợp như sau. 1.000 25,9 sản phẩm 21,7 19,4 18,2 Quí 1 2 3 4
49. 124 b. Xác định số giờ lao động tổng hợp cho từng quí, thông qua bảng tính sau (mỗi sản phẩm mất 5 giờ lao động). Số liệu dự báo (1.000 sản phẩm) Sản phẩm Qúi 1 Qúi 2 Qúi 3 Qúi 4 X1 10,3 11,4 13,9 9,3 X2 6,1 5,4 7,8 6,7 X3 3,0 1,4 4,2 5,7 Tổng 19,4 18,2 25,9 21,7 Giờ lao động 97.000 91.000 129.500 108.500 c. Nếu mỗi công nhân làm việc 520 giờ/quí thì ta cần số công nhân ở mỗi quí để đảm bảo sản xuất đủ số lượng sản phẩm theo dự báo là. 97.000 - Säú cäng nhán cáön åíquê 1: = 187 cäng nhán 520 91.000 - Säú cäng nhán cáön åíquê 2 : = 175 cäng nhán 520 129.500 - Säú cäng nhán cáön åíquê 3 : = 250 cäng nhán 520 108.500 - Säú cäng nhán cáön åíquê 4 : = 209 cäng nhán 520 d. Ta thiết lập các kế hoạch tổng hợp theo: Theo nhu cầu (Năng lực ban đầu thích ứng với quí 1). (ĐVT: Công nhân) Quí Nhu cầu Sản xuất Thuê thêm Giảm công nhân 1 187 187 - - 2 175 175 - 12 3 250 250 75 - 4 209 209 - 41 Tổng 75 43 Tổng chi phí phát sinh gồm chi phí thuê thêm và chi phí thôi việc. - Chi phí thuê thêm: 75 công nhân * 0,2 triệu đồng/công nhân = 15 triệu đồng. - Chi phí cho thôi việc: 53 công nhân * 0,25 tr đ/cn = 13,25 triệu đồng ⇒ Tổng chi phí thực hiện kế hoạch này là: TC1 = 15 + 13,25 = 28,25 triệu đồng. Sản xuất theo mức năng lực trung bình. - Năng lực sản xuất trung bình hàng quí: 19.400+ 18.200+ 25.900+ 21.700 = 21.300 saín pháøm 4 - Ta xác định được bảng tính toán như sau: (ĐVT: sản phẩm) Quí Nhu cầu Sản xuất Phát sinh Tồn kho cuối kỳ 1 19.400 21.300 +1.900 1.900 2 18.200 21.300 +3.600 5.000 3 25.900 21.300 -4.600 400 4 21.700 21.300 - 400 - Tổng 7.300 - Tổng chi phí phát sinh thêm là: 7,3 ngàn sản phẩm * 1,5 trđ/1000sản phẩm/tháng = 10,95 triệu đồng So sánh 2 kế hoạch, thì ta chọn kế hoạch 2 với chi phí thấp nhất là 10,95 trđ.
50. 125 Bài 3: Một xí nghiệp sản xuất 2 loại sản phẩm X, Y để tồn kho và phân phối dần. Theo số liệu của phòng kinh doanh, người ta xác định được các đơn đặt hàng của khách hàng trong 6 tuần tới như bảng sau. (ĐVT: sản phẩm) Sản Đơn đặt hàng Tuần phẩm của khách hàng 1 2 3 4 5 6 Cty kinh doanh tổng hợp - 50 - 60 - - Cty thương mại R 100 - 60 - - 40 X Đại lý phân phối 1 - - 100 50 - 30 Cửa hàng tổng hợp B 100 50 - 50 - 50 Tổng 200 100 160 160 - 120 Cty thương mại H - - 50 20 - 100 Y Đại lý phân phối 2 - - 30 80 80 - Cty kinh doanh tổng hợp 40 - 20 70 60 100 Cửa hàng tổng hợp B - - 20 - 100 40 Tổng 40 - 120 170 240 240 Hiện tại đơn vị còn tồn kho của tuần trước để lại là 40 sản phẩm X và 60 sản phẩm Y, lượng tồn kho an toàn của X là 20 sản phẩm, của Y là 10 sản phẩm. Hao phí thời gian để chế tạo được 1 sản phẩm hoàn chỉnh X mất 10 phút; Y mất 20 phút. Kích thước lô sản phẩm X là 420 sản phẩm, Y là 200 sản phẩm. Năng lực sản xuất tối đa của sản xuất là 70 giờ/tuần. Yêu cầu: a. Xác định lịch trình sản xuất chính cho 2 loại sản phẩm trên. b. Năng lực sản xuất của xí nghiệp có phù hợp với lịch trình sản xuất chính ở câu a không? Công suất thực tế trong kỳ (6 tuần lễ) đạt được bao nhiêu %? Bài giải Đầu tiên ta xác định nhu cầu tổng hợp cho từng loại sản phẩm, lấy tổng nhu cầu đối chiếu với tồn kho ban đầu và xác định tồn kho cuối kỳ của tuần lễ nào dưới mức tồn kho an toàn thì yêu cầu phải sản xuất thêm. Ta xác định được mức yêu cầu sản xuất cho từng sản phẩm như sau: Sản Tuần Chỉ tiêu phẩm 1 2 3 4 5 6 Nhu cầu 200 100 160 160 - 120 Tồn kho đầu kỳ 40 260 160 420 260 260 X Yêu cầu sx 420 - 420 - - - Tồn kho cuối kỳ 260 160 420 260 260 140 Nhu cầu 40 - 120 170 240 240 Tồn kho đầu kỳ 60 20 20 100 130 90 Y Yêu cầu sx - - 200 200 200 200 Tồn kho cuối kỳ 20 20 100 130 90 50 Ta có lịch trình sản xuất chính cho 2 loại sản phẩm trên như sau: Tuần 1 2 3 4 5 6 Sản phẩm X 420 - 420 - - - Sản phẩm Y - - 200 200 200 200 Ta qui đổi năng lực sản xuất thực tế của sản phẩm X, Y ra đơn vị tính là thời gian (phút). Ta có: Tuần 1 2 3 4 5 6
51. 126 Sản phẩm X 4.200 - 4.200 - - - Sản phẩm Y - - 4.000 4.000 4.000 4.000 Tổng 4.200 - 8.200 4.000 4.000 4.000 Năng lực xí nghiệp 4.200 4.200 4.200 4.200 4.200 4.200 Qua lịch trình trên ta nhận thấy ở tuần lễ thứ 3, thời gian sản xuất thực tế vượt quá năng lực sản xuất của xí nghiệp (quá tải). Trong khi đó ở tuần thứ 2 không sản xuất, do đó ta điều chỉnh lô sản xuất sản phẩm X hoặc lô sản phẩm Y được sản xuất vào tuần thứ 2 để tồn kho qua tuần thứ 3 tiêu thụ. Lúc này lịch trình sản xuất chính như sau: Tuần 1 2 3 4 5 6 Tổng Sản phẩm X 4.200 4.200 - - - - Sản phẩm Y - - 4.000 4.000 4.000 4.000 Tổng 4.200 4.200 4.000 4.000 4.000 4.000 24.400 Năng lực xí nghiệp 4.200 4.200 4.200 4.200 4.200 4.200 25.200 Công suất thực tế của xí nghiệp đạt được trong kỳ (6 tuần lễ) là: 24.400 * 100= 96,83% 25.200 Bài 4: Xí nghiệp sản xuất 3 loại sản phẩm A, B, C cung cấp cho khách hàng theo lịch như sau: Tuần 1 2 3 4 5 6 7 Sản phẩm A 500 - 200 - 300 - 400 Sản phẩm B 200 - 200 600 100 - 750 Sản phẩm C - 400 - 50 - 200 100 Chi phí chuyển đổi máy móc thiết bị từ sản xuất sản phẩm này sang sản xuất sản phẩm khác là 200.000 đồng/1 lần chuyển (nếu tuần này đang sản xuất sản phẩm A, tuần sau lại nối tiếp sản xuất sản phẩm A thì không tốn chi phí chuyển đổi máy móc thiết bị, nhưng chuyển qua sản xuất sản phẩm khác thì phải tốn chi phí chuyển máy móc). Biết năng lực sản xuất chung của nhà máy là 200 giờ/tuần. Biết thêm các thông tin khác như dưới đây: Sản phẩm Chỉ tiêu A B C Tồn kho đầu kỳ (sản phẩm) 500 150 300 Tồn kho an toàn (sản phẩm) 20 10 30 Kích thước lô hàng (sản phẩm) 300 150 400 Thời gian sản xuất 1 sản phẩm (phút) 15 20 30 Chi phí tồn trữ (đồng/sản phẩm/tuần) 1.500 2.000 1.800 a. Hãy xác định lịch trình sản xuất chính. b. Xác định tổng chi phí thực hiện sao cho tổng chi thấp nhất. Bài giải a. Xác định lịch trình sản xuất chính. Từ thông tin của đề bài, ta đã có được nhu cầu tổng hợp cho từng sản phẩm A, B, C ở 7 tuần lễ tới. Do đó, ta chỉ tính yêu cầu sản xuất cho từng sản phẩm A, B, C cụ thể ở từng tuần như sau: