Bài giảng Quản lý dự án phần mềm - Quản lý chi phí

Nội dung text: Bài giảng Quản lý dự án phần mềm - Quản lý chi phí

1. QUẢN LÝ CHI PHÍ Nguyễn Anh Hào Khoa CNTT – HV CNBCVT II 2005 - 2006
2. Khái niệm 2 ~ Quản lý chi phí là để bảo đảm cho dự án hoàn thành trong khoản kinh phí cho phép (và trong thời hạn cho phép) 1. Hoạch định (ước tính) chi phí thực hiện dự án 2. Đánh giá hiệu quả sử dụng kinh phí trong các kế hoạch thực hiện và dự báo kết quả của dự án
3. 1.Tiến trình ước tính kinh phí 3 • Là ước tính mức độ kinh phí cần thiết để trang bị đủ nguồn lực cho dự án. • Cần cân đối giữa kinh phí cấp cho dự án và lợi ích mà sản phẩm của dự án sẽ tạo ra để dự án có sức thuyết phục các nhà tài trợ. 1. Tính giá trị lợi ích mà dự án tạo ra cho tổ chức 2. Tính các loại chi phí cho dự án 3. Dự báo các giá trị bằng các mô hình
4. Chi phí vs Lợi ích 4 ∑ lợi ích Điểm ∑ chi phí Mức kinh phí hòa vốn Thời gian có lãi t1 t2 Thời gian ứng dụng
5. Thiết lập MOV 5 1. Xác định các lĩnh vực cần hổ trợ trong tổ chức:  Kinh doanh: đa dạng hóa sản phẩm, đáp ứng nhanh,  Tài chính: tăng doanh thu & lợi nhuận,  Vận hành: giảm chi phí/tăng năng suất/giảm rework, 2. Xác định giá trị mà dự án cung cấp cho tổ chức, làm cho tổ chức tốt hơn, nhanh hơn, rẽ hơn hay nhiều hơn ở vài lĩnh vực nào đó, bằng cách trợ giúp giải quyết các vấn đề về năng suất (efficiency) và hiệu quả (effectiveness) của tổ chức.
6. Thiết lập MOV 6 3. Xác định các tiêu chuẩn để đánh giá MOV: là để hướng dẫn cho các tiến trình dự án, để xác định mức kỳ vọng về các kết quả chuyển giao (= mức nổ lực cần thiết của dự án), và để đánh giá mức độ thành công của dự án. 4. Xác định thời hạn đạt được MOV: là xác định tất cả các chuyển giao cụ thể của dự án, mỗi chuyễn giao gồm có sản phẩm/dịch vụ và điểm tới hạn (deadline) phù hợp với yêu cầu của tổ chức. 5. Xem xét và xác nhận từ các tác nhân, để bảo đãm rằng giá trị MOV được nêu ra là đúng và thực tế. 6. Phát biểu tóm lược MOV một các rõ ràng, chính xác, để bảo đãm cho mọi người có liên quan đều hiểu chính xác về MOV.
7. Tính chi phí dự án (1) 7 1. Chi phí trực tiếp • Ví dụ: Dự án có 1 công việc tốn 1 ngày để hoàn tất, và cần 1 người thưc hiện. • Chi phí để trả cho người thực hiện là $20/giờ, đó là khoản tiền công mà người đó sẽ nhận được. • Ngoài tiền công trả cho người thực hiện, dự án cần phải trả thêm chi phí cho các tiện ích, vd: – Điện, nước, thuê máy, : tính theo giờ, – Bảo hộ lao động (nón, quần áo, ): tính theo tháng, – Tập huấn, bảo hiểm: tính theo quý hoặc năm. • Nếu chi phí tiện ích = $5 / giờ thì chi phí thực cho công việc là 8 giờ / ngày * $25 / giờ = $200 / ngày.
8. Cách tính chi phí trực tiếp 8 1. Xác định chủng loại nguồn lực cho công việc – Vd: Nhân lực, Máy tính, Thiết bị, Tiền, 2. Xác định mức độ của mỗi loại nguồn lực cho cv – Vd: Người/ngày x số ngày công, Giờ máy, 3. Xác định đơn giá (chi phí) của mỗi loại nguồn lực – Vd: Đơn giá tiền công người/ngày 4. Tính chi phí cho từng công việc, và dự án 5. Cân đối nguồn lực để nguồn lực không bị sử dụng quá mức – Một người không thể làm nhiều công việc cùng một lúc.
9. Tính chi phí dự án (2) 9 2. Chi phí gián tiếp. Là chi phí cho các hoạt động quản lý, như số giờ viết báo cáo mỗi tuần, số giờ họp mỗi tháng. – Dự án càng phức tạp, chi phí quản lý càng cao. 3. Learning Curve. Chi phí thử nghiệm, thường gắn kèm với chi phí làm mẫu thử (sẽ bị bỏ). 4. Reserve. Chi phí dự phòng cho các rủi ro, nhằm cung cấp sự linh động cần thiết cho dự án để khắc phục rủi ro khi nó xảy ra.
10. Ví dụ 10 Một dự án có 3 công việc A,B,C và 2 thành viên X,Y; thời gian hoàn tất và chi phí thực hiện từng công việc của mỗi người được cho ở bảng sau. Hãy phân công cho dự án để nó a) hoàn thành nhanh nhất, b) ít tốn kém nhất. X X Y Y CV thời gian chi phí thời gian chi phí A 2 ngày 30 $ 3 ngày 27 $ B 4 ngày 40 $ 4 ngày 36 $ C |A→C 4 ngày 40 $ 2 ngày 42 $
11. a) DA hoàn thành nhanh nhất 11 A C A C fcv B fnl B max(TE|fcv,TE|fnl) X→A(2,2) Y→A(3,3) Y→B(4,4) X→B(4,4) X→C(4, Y→C(2, X→C(4, Y→C(2, max{2,2}+4) max{2,4}+2) max{3,4}+4) max{3,3}+2) TE= 6 ngày TE= 6 ngày TE= 8 ngày TE= 5 ngày
12. b) DA có chi phí nhỏ nhất 12 CV X Y A 30 $ 27 $ Y→A : 27$ B 40 $ 36 $ Y→B : 36$ C 40 $ 42 $ X→C : 40$ Vậy ta có thêm phu thuộc nguồn lực Y → (A,B), ie: A và B không thể thực hiện đồng thời, kế hoạch có thể là: A (3) B(4) Y C(4) X thời gian
13. Crashing 13 • Đôi khi dự án cần tốn thêm tiền để làm nhanh hơn bình thường, vì: – Nó đang bị chậm tiến độ; Có thời điểm rủi ro cần tránh; • Crashing: rút ngắn thời gian thực hiện dự án, để : – Dự án hoàn thành sớm hơn: Tmới ≤ Tcủ - Δt – Với tổng chi phí tăng thêm là tối thiểu: ΔCost = min • Vấn đề 1: Cần làm gấp những công việc nào, để thời gian thực hiện dự án giảm được một lượng Δt ? – Các công việc cần rút ngắn phải là các công việc quyết định thời gian làm dự án (critical tasks) – Rút ngắn thời gian thực hiện của 1 critical task X có thể làm nó không còn là critical task nữa; và tập critical task ban đầu cũng có thể thay đổi. • Vấn đề 2: ΔCost =min = ∑ Ci | Ci là chi phí rút ngắn cv i
14. Crashing 14 • Ví dụ: rút ngắn Δt = 2 tuần cho dự án sau: Các phụ thuộc: A→BC; B→D; BC→E
15. Crashing 15 (4,7,8,1) (3,10,12,2) CT {A, C, E}, T=12 →Tmới=10 (3,3,3,0) B D Crashed T mới ΔCost T=12 A A:3 →2 11 +6000 C E C:5 →2 11 +4000 (5,8,8,0) (4,12,12,0) E:4 →2 10 +5000 Crash { E } : khả thi vì Tmới = 10 • CT= { A,C,E } cho ta 3 phương án crash có chi phí tăng thêm tương ứng là 6000,4000 và 5000; trong đó p.án crash E thỏa thời gian rút ngắn Tmới=12-2=10. Liệu p.án này có chi phí thấp nhất không ? • Chi phí rút ngắn cv C = 4000; C < chi phí rút ngắn E (5000) → Các p.án crash {C,A}, crash {C,E}, cũng có thể khả thi với chi phí thấp hơn ?
16. Crashing 16 (4,7,8,1) (3,10,12,2) CT= {A, C, E} (3,3,3,0) B D P.án crash T mới ΔCost T=12 A { A } 11 +6000 C E { C } 11 +4000 (5,8,8,0) (4,12,12,0) { E } 10 +5000 Crash C Cr { E } khả thi với CT= {A, B, E} chi phí tăng ít nhất (4,7,7,0) (3,10,11,1) p.án crash T mới Cost (3,3,3,0) B D T= {C,A} 10 +10000 A 11 {C,B} 10 +7000 C E {C,E} 10 +9000 (2,5,7,2) (4,11,11,0) Crash CA, CB và CE đều khả thi
17. Ví dụ crashing 17 • Dự án có các cv mô tả là: CV(Tbt,Cbt,Tcr,Ccr, pthuộc) • Dự án có các cv sau: A(2, 40, 1, 56, -) Tìm phương án thực hiện B(3, 20, 1, 28, -) dự án này trong thời hạn C(5, 30, 4, 48, B) 9 tháng với chi phí tăng D(2, 30, 1, 54, -) tối thiểu ? E(5, 40, 3, 68, -) F(3, 20, 1, 26, CA) G(2, 30, 1, 60, F)
18. Crashing-1 18 (2,2,8,6) (3,11,11,0) T=13 > 9 {} A F CTs={B,C,F,G} (5,8,8,0) B G +8 +30 B C G F C +6 (3,3,3,0) (2,13,13,0) +18 D Các p.án crash: {B},{C},{F},{G} (2,2,13,11) E TE=13 Chọn F để thử, vì nó (5,5,13,8) Lấy TL=TE có ∆C bé nhất (+6) trong số các p.án Cr T C B: 3 →1 28 – 20 = +8 C: 5 →4 48 – 30 = +18 F: 3 → 1 26 – 20 = +6 G: 2 → 1 60 – 30 = +30
19. Crashing-2 {F} 19 (2,2,8,6) (1,9,9,0) A F {} T=13 > 9 (5,8,8,0) B G +8 +30 +6 B C G {F} T=11 > 9 C+18 1 (3,3,3,0) (2,11,11,0) CTs={B,C,F,G} FG D FB (2,2,11,9) 6+30=36 6+8=14 FC E TE=11 6+18=24 (5,5,11,6) Lấy TL=TE Các p.án crash mới: Cr T C {B},{C},{F,B},{F,C},{F,G},{G} B: 3 →1 28 – 20 = +8 Chọn B để thử vì nó có C: 5 →4 48 – 30 = +18 ∆C bé nhất trong số các F: 3 → 1 26 – 20 = +6 p.án mới G: 2 → 1 60 – 30 = +30
20. Crashing-3 {B} 20 (2,2,6,4) (3,9,9,0) {} T=13 > 9 A F +8 {B}2 T=11 > 9 G (5,6,6,0) +30 CTs={B,C,F,G} +6 T=11 > 9 B C G {F}1 (1,1,1,0) (2,11,11,0) C BC BG +18 FG 8+18=26 +36 D 8+30=38 (2,2,11,9) FC TE=11 BF FB +24 E (bỏ đi, vì bị trùng) +14 (5,5,11,6) Lấy TL=TE Cr T C Các p.án crash mới: B: 3 →1 28 – 20 = +8 {B,C}, {B,G}, {C}, {F,B}, {F,C}, {F,G}, {G} C: 5 →4 48 – 30 = +18 Chọn {F,B} để thử vì nó có F: 3 → 1 26 – 20 = +6 ∆C bé nhất (+14) G: 2 → 1 60 – 30 = +30
21. Crashing-4 {F,B} 21 (2,2) (1,7) A F {} T=13 > 9 +8 G (5,6) {B}2 +30 T=11 > 9 +6 B C G {F}1T=11 > 9 (1,1) (2,9) C FG +18 +36 BC BG D +38 (2,2) +24 +14 FC {FB} +24 TE=9 BF 3 E (5,5) T= 9 Cr{F,B} là lời giải cần Cr T C tìm, chi phí tăng 14. B: 3 →1 28 – 20 = +8 C: 5 →4 48 – 30 = +18 F: 3 → 1 26 – 20 = +6 G: 2 → 1 60 – 30 = +30
22. Financial models 22 1. Payback. Xác định bao lâu thì sẽ thu hồi được vốn đầu tư. – Vd: dự án đầu tư $100,000 để phát triển và ứng dụng, và tiền lời từ dự án là $20,000 mỗi năm, thì thời gian thu hồi vốn là $100000 / $20000 = 5 năm. – Phương pháp này đơn giản, nhưng không xem xét đến giá trị của đồng vốn theo thời gian 2. Break-Even. Xác định điểm hòa vốn của dự án dựa trên số lượng. – Vd: Website mua bán cần chi phí $100,000 và mỗi lần bán được một mặt hàng, Website thu được $5 tiền lời. Như vậy, số lượng mặt hàng cần phải bán được để thu hồi vốn là 100,000 / 5 = 20,000 mặt hàng.
23. Financial models 23 3. Return On Investment. Xác định mức độ lợi nhuận thu hồi được so với vốn đầu tư, tính bằng tỉ số tiền lời thu về trên vốn đầu tư ban đầu. – Vd: dự án cần $100,000 để tạo ra lợi nhuận $115,000, thì ROI sẽ là ($115,000 – $100,000) / $100,000 = 15% 4. Net Present Value. Thể hiện giá trị của tiền theo thời gian: NetCashFlow NPV I  t (1 r) I : tổng tiền vốn đầu tư ban đầu cho dự án NetCashFlow = $ thu mỗi năm – $ chi mỗi năm. r : tiền lãi suất ngân hàng (discount rate) mỗi năm t : thời gian, tính theo năm.
24. Net Present Value 24 Vd: discount rate = 8 % năm, vốn đầu tư ban đầu I = $200,000 Net Discount Thời hạn Thu được Chi phí Công thức CashFlow CashFlow 0 năm 0 $200,000 I = - $200,000 - $200,000 1 năm $150,000 $85,000 $65,000 $65000 / (1 + 0.08)1 $60,185 2 năm $200,000 $125,000 $75,000 $75000 / (1 + 0.08)2 $64,300 3 năm $250,000 $150,000 $100,000 $100000/(1 + 0.08)3 $79,383 4 năm $300,000 $200,000 $100,000 $100000 / (1 + $73,503 0.08)4 Net Present Value (NPV) năm thứ 4 $77,371
25. 2.Tiến trình kiễm soát kinh phí dự án 25 ~ Là xem xét các yếu tố thay đổi kinh phí của dự án để 1. Dự báo trước về tình hình ngân sách của dự án 2. Điều chỉnh kế hoạch sử dụng kinh phí • Reviews. Là kết quả họp (hình thức hoặc phi hình thức) về các chuyển giao, milstones, hoặc yêu cầu của dự án tính đến thời điểm họp. • Status reports. Các báo cáo tiến độ công việc so với yêu cầu nêu trong BPP. • Forecast reports. Các báo cáo dự báo về xu hướng của các công việc đang thực hiện so với các yêu cầu nêu trong BPP.
26. Earned Value Analysis 26 ~ Là kỹ thuật đo lường mức độ thực hiện dự án từ lúc bắt đầu cho đến thời điểm hiện tại, để đưa ra dự báo về khả năng hoàn thành (tracking & oversight). • Giả sử dự án A cần $40000 và 4 tháng để hoàn tất 20 công việc, các việc đều có khối lượng như nhau, được chia đều trong 4 tháng với chi phí cho mỗi việc là $40000 / 20 = $2000, và kinh phí cho dự án mỗi tháng là $40000 / 4 tháng = $10000 để thực hiện 5 việc / tháng. • Cuối tháng thứ nhất, dự án A chỉ hoàn tất được công việc 1,2 và 3 với chi phí tương ứng cho mỗi việc là $2000, $3000 và $3000
27. Earned Value Analysis 27 1. Budgeted At Completion BAC là tổng kinh phí để thực hiện tất cả các công việc đã được hoạch định của dự án. Kinh phí $40000 là BAC của dự án A. 2. Budgeted Cost of Work Schedule BCWS = k ( BCWSk ) | t là tổng kinh phí hoạch định cho các công việc dự tính sẽ hoàn thành đến thời điểm t. Dự án A cần hoàn thành 5 việc (k=1 5) trong tháng 1 với kinh phí $10000, là BCWS của A tính đến cuối tháng 1.
28. Earned Value Analysis 28 3. Budgeted Cost of Work Performed BCWP = k (BCWSk) | t là tổng kinh phí hoạch định cho các công việc k đã hoàn thành, tính đến thời điểm t. Trong tháng thứ nhất, dự án A hoàn tất được 3 việc thay vì 5 việc), do đó BCWP A | tháng 1 là $2000 * 3 = $6000. 4. Actual Cost of Work Performed ACWP = k (ACWPk) | t là tổng chi phí cho các công việc k đã hoàn thành tính đến thời điểm t. ACWP A | tháng 1 là $2000 + $3000 + $3000 = $8000 cho 3 công việc 1,2,và 3 đã hoàn thành.
29. Earned Value Analysis 29 5. Cost Variance CV = BCWP – ACWP là khác biệt giữa chi phí ước tính so với chi phí thực tế. Nếu CV < 0 thì dự án đã thực sự chi nhiều hơn so với kế hoạch. CVA | tháng 1 = $6000 - $8000 = - $2000. 6. Schedule Variance SV = BCWP – BCWS là sự khác biệt (tính bằng chi phí) giữa mức độ dự kiến phải hoàn thành công việc so với mức độ đã hoàn thành công việc. SVA | tháng 1 = $6000 - $10000 = - $4000.
30. Earned Value Analysis 30 7. Cost Performance Index CPI = BCWP / ACWP thể hiện tỉ lệ giữa kinh phí đã hoạch định cho các công việc đã hoàn thành, so với chi phí thực tế. Nếu CPI < 1 thì dự án đã bị lạm chi. CPI A | tháng 1 = $6000 / $8000 = 0.75, ie. nếu đầu tư $1 vào dự án A thì chỉ nhận được $0.75 từ dự án. Nếu muốn thành công, và nếu không có sự thay đổi tích cực nào trong cách sử dụng kinh phí thì dự án A cần phải tốn một khoản kinh phí = Tổng kinh phí ban đầu / CPI = $40000 / 0.75 = $53,333, nhiều hơn $13000 so với kinh phí dự kiến ban đầu.
31. Earned Value Analysis 31 8. Schedule Performance Index SPI = BCWP / BCWS thể hiện mức độ hiệu quả của các ước lượng về kinh phí cho dự án. SPI A|tháng 1 = $6000 / $10000 = 0.6 Nếu như mức độ hiệu quả của các ước lượng về kinh phí cho dự án A vẫn chỉ ở mức 60% trong các tháng kế tiếp, thì ước tính thời gian hoàn tất dự án A sẽ là 4 tháng / 0.6 = 6.66 tháng, thay vì 4 tháng như đã hoạch định.
32. Earned Value Analysis 32 9. Percent Scheduled for Completion PSC = ( BCWS / BAC) | t là tỉ lệ phần trăm kinh phí (trên toàn bộ kinh phí) cấp cho các công việc dự kiến hoàn thành đến thời điểm t. PSC A|tháng 1 = $10000 / $40000 = 0.25 = 25% 10. Percent Complete PC = ( BCWP / BAC ) | t thể hiện phần trăm kinh phí cấp cho các công việc đã thực sự hoàn thành đến thời điểm t. Đây là chỉ số thể hiện (gần đúng) mức độ hoàn thành của dự án. PC A|tháng 1 = $6000 / $40000 = 0.15 = 15%.