101 bí quyết đàm phán thành công

116 trang vanle 1960

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "101 bí quyết đàm phán thành công", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

101_bi_quyet_dam_phan_thanh_cong.doc

Nội dung text: 101 bí quyết đàm phán thành công

101 BÍ QUYẾT ĐÀM PHÁN THÀNH CÔNG Peter B Stark – Jane Flaherty Nguồn: Sưu tầm Đóng gói: devilmad123 MỤC LỤC Mở đầu ĐÀM PHÁN LÀ GÌ? NHỮNG CUỘC ĐÀM PHÁN ĐIỂN HÌNH CÁC TÌNH HUỐNG ĐÀM PHÁN Bạn là nhà đàm phán như thế nào? BỐN KẾT QUẢ CỦA CUỘC ĐÀM PHÁN BA YẾU TỐ QUAN TRỌNG: THỜI GIAN, THÔNG TIN VÀ THẾ MẠNH KỸ NĂNG LẮNG NGHE: CHÌA KHOÁ ĐỂ ĐÀM PHÁN THÀNH CÔNG 101 bí quyết đàm phán 1. ĐÓ LÀ GIÁ THẤP NHẤT Ư ?
2. THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA 3. DÙNG CÂU HỎI ĐÓNG 4. DÙNG CÂU HỎI MỞ 5. NHƯỢNG BỘ TỪNG PHẦN NHỎ 6. CHIA SẺ THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN 7. TÔI SẼ ĐỒNG Ý VỚI ANH NẾU CHÚNG TA CƯA ĐÔI 8. IM LẶNG LÀ VÀNG 9. NÓI "KHÔNG" VÀ ĐẶT TAY LÊN VŨ KHÍ 10. SAO! ANH ĐÙA ĐẤY CHỨ! 11. CẤP TRÊN QUYẾT ĐỊNH 12. Người ủng hộ/ kẻ phản đối 13. NHƯ THẾ CHƯA ĐƯỢC 14. DỮ KIỆN VÀ SỐ LIỆU
15. NHƯỢNG BỘ CÓ ĐIỀU KIỆN 16. TỐI HẬU THƯ 17. THÊM MỘT CHÚT ĐƯỜNG 18. LÀM RÕ CÁC QUY ƯỚC CƠ BẢN 19. THAY ĐỔI MỤC ĐÍCH 20. TÁCH CÁC ĐIỂM DỄ THOẢ THUẬN 21. GIẢI QUYẾT CÁC VẤN ĐỀ KHÓ NHẤT SAU CÙNG 22. BẢO LÃNH 23. TÌM KIẾM NGUYÊN NHÂN SÂU XA 24. THOẢ THUẬN KIỂU NHÀ HÀNG 25. CÙNG HƯỜNG VỀ TƯƠNG LAI 26.XIN THỨ LỖI VÌ TÔI ĐÃ LÀM SAI
27. TRẢ LỜI BẰNG MỘT CÂU HỎI HAY. 28. BẮT THÓP ĐỐI PHƯƠNG. 29. NẾU ANH Ở VÀO ĐỊA VỊ TÔI 30. TÔI HIỂU KHÓ KHĂN CỦA ANH 31. NHẤT ĐỊNH KHÔNG THỂ NHƯ THẾ 32. ĐÁNH LẠC HƯỚNG 33. TÔI SẼ SUY NGHĨ VÀ TRẢ LỜI ANH SAU 34. GÌ CŨNG ĐƯỢC 35.TẠO LẬP MỘT ĐIỂM BẮT ĐẦU CÔNG BẰNG 36 .ĐƯA RA ĐỀ NGHỊ TRƯỚC 37. LUÔN CÓ NHIỀU GIẢI PHÁP CHO CÙNG MỘTVẤN ĐỀ 38.THAY ĐỔI HẠN CUỐI
39. CHẤP NHẬN HAY TỪ BỎ 40. BÓNG THĂM DÒ 41. NẾU THÌ 42. CẢM THẤY TỔN THƯƠNG HOẶC BỊ PHẢN BỘI 43. TÌM CHO CHÚNG TÔI MỘT NGƯỜI TRUNG GIAN 44. KHÔNG GÌ KHÁC THƯA NGÀI 45. KIÊN TRÌ 46. PHƯƠNG TIỆN ĐIỆN TỬ 47. CHẦN CHỪ ĐỂ ĐỐI TÁC THƯƠNG LƯỢNG 48. LỜI NÓI CỦA SỨC MẠNH 49. BỎ CON SĂN SẮT BẮT CON CÁ RÔ 50. SỨC MẠNH CỦA CẠNH TRANH 51.VIẾT RA GIẤY
52. CẢM THẤY, NGHĨ VÀ THẤY 53. ĐÂU CHỈ CÓ MỘT 54. ĐIỀU KIỆN KHÔNG ĐỦ 55. XÂY CẦU 56. HÃY THỬ TRƯỚC ĐI 57. BÓNG ĐANG Ở CHÂN ANH 58. HÃY THẲNG THẮN VỚI TÔI 59. SỰ ĐE DOẠ 60. ĐẦU TƯ THỜI GIAN 61. NHỜ ĐẾN MẸ TERESE 62. GIÚP TÔI HIỂU 63. GIẢ VỜ NGỚ NGẨN
64. VIỆC ĐÃ RỒI - XIN ĐƯỢC BỎ QUA 65. NGHỈ GIẢI LAO 66. HAI CÁI ĐẦU TỐT HƠN LÀ MỘT CÁI 67. CẮT NHỎ MIẾNG XÚC XÍCH 68.THAM KHẢO VẬT CHUẨN 69. CHÚNG TÔI CHƯA BAO GIỜ LÀM ĐIỀU ĐÓ 70. TỰ RÚT LUI 71. TỪ BỎ LỜI ĐỀ NGHỊ 72. TĂNG HAY GIẢM 73. CHỈ LÀ MÓN TIỀN NHỎ 74. BÁO ĐỘNG GIẢ (TÔI ĐÃ QUÊN NÓI VỚI ANH VỀ Ư?) 75. QUYẾT ĐỊNH LÀ Ở ANH
76. KHÔNG BAO GIỜ NÓI ĐỒNG Ý NGAY 77. GIĂNG BẪY 78. BỎ CÁI NÀY NẾU ĐƯỢC CÁI KIA 79. THỦ TỤC HOẶC ĐIỀU KHOẢN QUY ĐỊNH 80. TRẢ ƠN 81. SỨC MẠNH CỦA HÀNH ĐỘNG ĐIÊN RỒ 82. ANH MUỐN THANH TOÁN BẰNG PHƯƠNG PHÁP NÀO? 83. CUNG CẤP THÔNG TIN TIÊU CỰC 84. GIẢI PHÁP HOÀN HẢO 85. RỒI ANH SẼ PHẢI HỐI TIẾC 86. TÂNG BỐC HAY LỜI NÓI ĐƯỜNG MẬT 87. ĐẶT RA GIỚI HẠN THỜI GIAN 88. HÃY VÌ QUAN HỆ LÂU DÀI
89. PHỤC KÍCH 90. CHUYẾN THĂM CÔNGTRƯỜNG 91. MỌI NGƯỜI ĐỀU DÙNG SẢN PHẨM NÀY 92. MỘT CHÂN CÒN TRÊN CẢNG 93. TẠO LẬP QUAN HỆ 94. ANH ĐẨY TÔI ĐẾN BỜ VỰC 95. ANH CỨ NÓI TRƯỚC ĐI 96. HÃY ƯU ÁI CHÚNG TÔI 97. THƯ TỐNG TIỀN, HAY THỦ THUẬT TÔI SẼ GIÚP ANH NỔI DANH 98. UY HIẾP ĐỐI PHƯƠNG HAY ĐÀM PHÁN KIỂU CÁ MẬP 99. GÂY NHIỄU SÓNG 100. TÔI CHẲNG QUAN TÂM ĐẾN ANH
101. CÁCH NHÌN TÍCH CỰC 101 BÍ QUYẾT ĐÀM PHÁN THÀNH CÔNG Mở đầu " Sáng suốt chính là thấy trước được kết cục" NORMAN COUSINS Những từ như "chiến thuật" hay "thủ thuật" làm một số người khó chịu vì họ cảm thấy chúng gợi lên những mánh khoé và sự lừa lọc. Tuy nhiên, cần nhìn đúng vào bản chất của sự việc. Chúng tôi không hề muốn khuyên bạn nên lừa dối! Vì rằng điều này không những là sai về mặt đạo đức mà còn làm mất quan hệ lâu dài và khiến đối tác không quay lại đàm phán với bạn nữa. Mặc dù hai thuật ngữ "chiến thuật" và "thủ thuật" đôi khi có thể được dùng thay thế nhau, nhưng chúng không hoàn toàn đồng nghĩa. Từ điển Merriam-Webster định nghĩa chiến thuật là "nghệ thuật vạch ra và áp dụng các kế hoạch hay mưu kế", trong khi đó thủ thuật được định nghĩa là "một phương sách để đạt được một mục tiêu". Khi bạn kết hợp một số thủ thuật để hoàn thành mục đích của mình, nỗ lực kết hợp này trở thành một chiến thuật. Nói cách khác, chiến thuật bao gồm nhiều thủ thuật. Bạn cần phải biết rõ cách sử dụng các chiến thuật và thủ thuật vì hai lý do rất quan trọng. Thứ nhất, mọi người sử dụng chúng hàng ngày. Chẳng hạn, trẻ con thường rất giỏi sử dụng các chiến thuật và thủ thuật. Các bậc cha mẹ
thường phải chứng kiến đủ mọi trò từ cảnh em bé hai tuổi khóc toáng lên cho đến chiến thuật không thốt nửa lời của các em tuổi thiếu niên. Các thủ thuật này giúp trẻ em ở các lứa tuổi khác nhau đạt được mục đích của mình. Để thấy được việc các thủ thuật thấm sâu vào cuộc sống hàng ngày của chúng ta thế nào, hãy theo dõi một kịch bản ba màn trong đó một cặp vợ chồng phải quyết định đi ăn tối ở đâu. Hãy đặt mình vào trong kịch bản này (trong vai người chồng). Bạn sẽ đối đáp thế nào ở từng màn? 1. Bạn đi làm về và người bạn đời của bạn nói: "Chúng ta hãy đi ăn tối" và gợi ý một nhà hàng mà bạn không thích. Bạn sẽ nói gì để thuyết phục cô ấy đến một nhà hàng khác mà bạn lựa chọn? Có lẽ bạn sẽ nói: "Anh ăn loại món ăn đó trưa nay rồi". Hoặc "Lần trước ăn ở nhà hàng này chúng ta đã phải đợi đến 45 phút mới được phục vụ". Hoặc "Sao chúng ta lại không ăn ở một nơi mà cả hai đều chưa từng đến nhỉ?" 2. Vợ bạn liền đáp: "Lần trước đi ăn anh đã chọn nhà hàng rồi. Giờ thì đến lượt em chứ!" Bạn có thể đề nghị: "Nếu em để anh chọn nhà hàng, anh sẽ trả tiền". Hoặc lần trước ăn ở nhà hàng đó, dạ dày anh đã phải khổ sở ba ngày liền. Anh sẽ không đến đó nữa đâu". 3. Vợ bạn vẫn nhất mực không chịu đi nhà hàng khác. Cô ấy sẽ nhẹ nhàng níu tay bạn và nói "Anh yêu, em đã hy vọng là chúng ta sẽ đến nhà hàng em chọn. Điều này sẽ làm em rất vui ". Giờ thì làm sao đây? Có lẽ bạn sẽ chỉ còn biết trả lời: "Được rồi, chúng ta đi vậy". Hoặc bạn cũng có thể đưa ra giải pháp cuối cùng: "Thôi được, nếu chúng ta không thể thống nhất ý kiến, thì anh sẽ đưa em đến nhà hàng của em, để em ăn ở đó. Rồi anh sẽ đến nhà hàng khác. Khi ăn xong, anh sẽ đến đón em". Trong kịch bản này, cả hai vợ chồng đều sử dụng các thủ thuật để cố đạt được mục đích của mình. Tất nhiên, điều chúng tôi muốn nhấn mạnh là việc sử dụng các thủ thuật không phải là điều gì mới lạ hay khác thường. Nội
dung cốt yếu của sách này không phải là tạo ra thủ thuật mới mà là mô tả các thủ thuật được sử dụng phổ biến trong đàm phán, xác định chúng bằng những cái tên dễ nhớ, chỉ cho bạn cách sử dụng chúng sao cho có lợi cho mình, và đưa ra cho bạn một số cách ứng phó (đối lại) trong trường hợp ai đó sử dụng các thủ thuật này với bạn. Và điểm cuối cùng này đưa chúng ta đến với lý do thứ hai của việc cần biết rõ các thủ thuật đàm phán thông thường. Ngay cả khi bạn không muốn sử dụng chúng, những người khác sẽ dùng chúng trong tương tác với bạn. Để tự bảo vệ mình, bạn cần phải có khả năng nhận biết chúng và biết cách ứng phó. Việc có nhiều cách ứng phó khác nhau để áp dụng có thể giúp bạn đạt được hoặc dành lại thế mạnh, hoặc trung hoà được các thủ thuật của đối phương. Sau đây là 101 thủ thuật thường dùng trong đàm phán. Khi bạn học được cách nhận biết chúng, bạn cũng có thể sử dụng để đạt được kết cục hai bên cùng thắng lợi trong đàm phán - hoặc có thể chống lại được khi chúng được dùng đối với bạn. 1. ĐÀM PHÁN LÀ GÌ? " Làm người khác sợ trong đàm phán, nhưng không được sợ đàm phán" JOHN F. KENNEDY. Bạn nghĩ gì khi nghe đến từ "đàm phán"? Khi nghe thấy những người ủng hộ cho Al Gore và Geogre W. Bush đang tranh cãi về hình thức kiểm phiếu ứng cử tổng thống ở Bang Florida năm 2000? Khi nghe thấy hãng Microsoft và Chính phủ Mỹ đang cố tìm ra sự khác nhau giữa cạnh tranh công bằng và độc quyền? Khi nghe thấy hãng America Online và Time Warner đang hợp tác với Chính quyền liên bang nhằm khuyến khích tự do buôn bán? Khi nghe thấy một nhà đầu tư lớn trong tập đoàn công nghệ yêu cầu người môi giới
chờ 24 tiếng đồng hồ trước khi đồng ý mức lãi suất? Hầu hết chúng ta đều cho rằng các cuộc đàm phán này đều có kẻ thắng người thua. Trong một cuộc thăm dò ý kiến của sinh viên đại học, một câu hỏi được đặt ra: " Bạn có hay tranh luận không? - Thường xuyên hoặc thỉnh thoảng hoặc không bao giờ". Hơn 36% số người trả lời là " Thỉnh thoảng" hoặc "Không bao giờ". Thực ra đây là một câu hỏi đánh lừa, và câu trả lời thực sự phải là "Thường xuyên". Trong cuộc sống, mọi việc đều phải tranh luận trong mọi trường hợp, mọi lúc. Khi bạn yêu cầu người ta dọn sạch rác để thông thoáng đường vào giờ giao thông cao điểm, khi định giờ gặp gỡ khách hàng để kịp giờ về xem chương trình TV cùng với gia đình, như thế có nghĩa là mọi vấn đề trong cuộc sống đều phải trải qua một dạng tranh luận. Gerard I. Nierenberg, tác giả của cuốn " Nghệ thuật đàm phán" - cuốn sách đầu tiên về quá trình đàm phán nghiêm túc, người mà tờ Nhật báo phố Wall gọi là "Cha đẻ của nghệ thuật đàm phán" đã viết: "Bất cứ khi nào người ta trao đổi ý kiến nhằm thay đổi mối quan hệ, khi con người bàn bạc để đi đến thống nhất, họ đều phải đàm phán với nhau". Một cựu giáo sư người Israel - Hiệu trưởng trường đại học quốc gia San Diego đã phát triển ý của Nierenberg, "Đàm phán được tiến hành không phải để mở rộng hay phá vỡ mối quan hệ mà nhằm xây dựng một mối quan hệ mới hoặc khác so với trước". Tóm lại, hầu hết chúng ta đều tham gia vào các cuộc tranh luận, dù ở cấp độ này hay cấp độ khác. Chúng ta nên coi việc tranh luận là cách tích cực hình thành quá trình giao tiếp. NHỮNG CUỘC ĐÀM PHÁN ĐIỂN HÌNH Dưới đây liệt kê một số cuộc đàm phán điển hình mà qua đó bạn có thể nâng cao khả năng của bạn thông qua đàm phán: 1. Giá cả, điều khoản, và các thiết bị phụ tùng khi mua ô tô.
2. Giá cả, điều khoản, và chi tiết trong bản giao kèo mua nhà. 3. Thời gian và chi phí khi sửa xe ô tô. 4. Chương trình TV nào cả nhà sẽ cùng xem. 5. Bạn sẽ được miễn phí gì khi sử dụng dịch vụ điện thoại. 6. Múc lương của bạn, thời gian nghỉ, và mức thưởng. 7. Quy mô dự án và khung thời gian hoàn thành. 8. Thời gian tiếp khách hàng mới. 9. Ngày thực hiện công việc. 10. Nên hay không nên tham dự một bữa tiệc trong kỳ nghỉ. 11. Lập thời gian biểu làm việc linh hoạt để có thể đáp ứng được yêu cầu của gia đình. 12. Điều khoản hợp tác và lợi ích có được. 13. Thời gian nghỉ cho công nhân. 14. Thời điểm đi nghỉ trong năm và địa điểm đến cùng vời gia đình. 15. Bạn phải trả cước là bao nhiêu và có được lợi ích gì từ dịch vụ Internet. 16. Giá nhập cảng và ngày chuyển hàng. CÁC TÌNH HUỐNG ĐÀM PHÁN Bạn có thể nâng cao khả năng đàm phán của mình thông qua đàm phán trong lĩnh vực nào hàng ngày? Hãy liệt kê xuống dưới đây:
1.___ ___ 2 ___ ___ 3 ___ ___ 4 ___ ___ 5 ___ ___ 6 ___ ___ 7 ___ ___ 8 ___ ___ 9 ___ ___ 10 ___ ___ Bạn là nhà đàm phán như thế nào? Cũng giống như các kỹ năng khác, kỹ năng đàm phán cũng có thể học, thực hành và nắm bắt được. Quá trình phát triển cá nhân cũng như nghề nghiệp trong bất kỳ một lĩnh vực nào của cuộc sống đều phải trải qua quá trình nhận
thức và sự thử sức. Hãy trả lời các câu hỏi trắc nghiệm về đặc điểm cần thiết của một nhà đàm phán tài ba. Câu trả lời sẽ cho biết điểm mạnh của bạn và điểm yếu nào cần khắc phục. Khoanh trong con số phản ánh đúng nhất mức độ của bạn. Số càng cao, đặc điểm của bạn càng rõ. Khi kết thúc, cộng các con số đã khoanh với nhau và viết tổng vào ô trống cho trước. 1. Tôi thích giao tiếp với người khác, thiết lập các mối quan hệ và tạo kết quả hai bên đều hài lòng. 1 2 3 4 5 2. Tôi có lòng tự trọng cao và thường có những ước muốn ở mức độ cao 1 2 3 4 5 3. Tôi luôn làm việc với không khí thoải mái 1 2 3 4 5 4. Tôi thích đưa ra cách giải quyết vấn đề một cách sáng tạo 1 2 3 4 5 5. Tôi có thể minh mẫn dưới mọi sức ép 1 2 3 4 5 6. Tôi luôn chuẩn bị tốt trước khi bước vào đàm phán. 1 2 3 4 5 7. Tôi có thể nhận ra được mình đang đi chệch vấn đề trong mọi cuộc đàm phán ( Nếu tôi đề cập quá xa vấn đề, tôi sẽ đi ra ngoài). 1 2 3 4 5
8. Tôi sẵn sàng hỏi thật nhiều câu hỏi để biết được thông tin cần thiết cho việc quyết định. 1 2 3 4 5 9. Tôi nói năng rất rõ ràng và chính xác. 1 2 3 4 5 10. Tôi luôn tìm ra các vấn đề từ quan điểm của đối tác. 1 2 3 4 5 11. Tôi đối chất với vấn đề chứ không phải với người đối diện. 1 2 3 4 5 12. Tôi chỉ tập trung vào lợi ích của hai bên chứ không phải sự chênh lệch. 1 2 3 4 5 13. Tôi tìm cách thay đổi màn hình chứ không đơn giản là làm xấu đi tình thế lúc đó để có thể mở rộng mỗi quan hệ với đối tác. 1 2 3 4 5 14. Tôi không áp dụng chiến thuật, bí quyết và lời bình luận của đối tác cho bản thân mình 1 2 3 4 5 15. Tôi thích tìm ra yêu cầu, mong muốn và động lực của đối tác để có thể giúp họ đạt được mục tiêu. 1 2 3 4 5 16. Tôi biết được lợi thế của các chiến thuật và bí quyết và biết cách sử dụng
chúng thường xuyên. 1 2 3 4 5 17. Tôi biết phản công lại một cách hiệu quả những chiến thuật và bí quyết của đối tác. 1 2 3 4 5 18. Tôi sẵn sàng thoả hiệp khi cần thiết để giải quyết vấn đề. 1 2 3 4 5 19. Khi đối tác và tôi đi đến thống nhất một vấn đề, tôi đảm bảo rằng 1 2 3 4 5 20. Tôi biết cách lắng nghe. 1 2 3 4 5 Tổng điểm: ___ Kết quả: 90+ : Bạn có tố chất của nhà đàm phán tuyệt vời. Bạn biết rõ những quy định trong đàm phán và sẵn sàng tuân theo. Tiếp thu thêm các chiến thuật và bí quyết cho phép bạn càng thành công hơn. 80-89: Bạn có khả năng trở thành một nhà đàm phán tài ba. Tham khảo các yếu tố dẫn đến đàm phán thành công và học hỏi thêm các kỹ năng, chiến thuật cũng như bí quyết sẽ giúp bạn thành công hơn khi là một nhà đàm phán. 65-79: Bạn nắm bắt được các kỹ năng thành công trong đàm phán. Học phương pháp tạo dựng mối quan hệ năng động và cách nắm được yêu
cầu của đối tác sẽ giúp bạn có bước tiến dài trong các cuộc đàm phán. 0-64: Bạn đã có bước khởi đầu quan trọng trong quá trình chuẩn bị trở thành một nhà đàm phán tài ba bằng tinh thần sẵn sàng học hỏi, thích thú với cuốn sách này. Theo thời gian, bạn sẽ bắt đầu hiểu được các nguyên tắc chúng tôi đưa ra. Việc áp dụng những nguyên tắc này sẽ giúp bạn những phương tiện và kỹ năng bạn cần đến khi đàm phán với người khác. BỐN KẾT QUẢ CỦA CUỘC ĐÀM PHÁN "Người chiến thắng thực sự trong cuộc sống là người luôn mong muốn cải thiện được tình thế" BARBARA PLETCHER. Một cuộc đàm phán có thể kết thúc với một trong 4 kết quả dưới đây: thua- thua; thắng-thua; thắng-thắng hoặc không dẫn đến kết quả gì (dù tích cực hay tiêu cực). Hầu hết các trường hợp, kết quả tốt nhất là thắng-thắng. THUA-THUA Kết quả này xảy ra khi cả hai bên đều không đạt được mong muốn của mình. Ví dụ, một công ty yêu cầu Công ty tư vấn của chúng tôi tiến hành một cuộc thăm dò ý kiến của công nhân. Sau khi đánh giá, chúng tôi nghĩ sẽ nhận được hợp đồng, nhưng vào phút cuối, họ lại thông báo với chúng tôi rằng, họ đã ký hợp đồng với một công ty khác với giá thấp hơn. Ban đầu, có vẻ như họ thắng còn chúng tôi thua. Khách hàng đã lựa chọn một giá hợp lý với họ và cho rằng chất lượng dịch vụ cũng tốt, còn chúng tôi bị mất một khách hàng mới. Tuy nhiên, hai tháng sau, chính khách hàng đó đã gọi lại cho chúng tôi, phàn nàn về chất lượng dịch vụ của Công ty kia quá kém. Kết quả là họ đã không tin tưởng vào đối thủ cạnh tranh của chúng tôi nữa. Ngoài ra, sự chậm trễ của Công ty đó khiến khách hàng không kịp thông báo kết quả khảo sát trong cuộc họp toàn Công ty, điều đó có nghĩa là vị khách hàng của chúng tôi đã thua.
Ví dụ thứ hai, trường hợp này là một cuộc đình công khi nhà quản lý và tổ chức công đoàn không thống nhất với nhau. Công nhân chịu thiệt; công ty chịu thiệt; và buồn nhất là khách hàng cũng bị ảnh hưởng. Tổ chức chính sách việc làm đã phân tích cuộc đình công của Dịch vụ chuyển hàng năm 1997 và kết luận rằng cần phải mất 5 năm những người công nhân mới có thể lấy lại được số tiền lương bị mất trong cuộc đình công, còn những người làm bán thời gian sẽ không bao giờ lấy lại được. Trên thực tế, một cuộc nghiên cứu 18 cuộc đình công của công nhân kéo dài từ 5 đến 25 ngày giữa năm 1985 và 1996 cho thấy hầu hết những người tham gia đình công sẽ không thể lấy lại được số tiền lương bị mất do cuộc đình công. Cứ đình công là mọi người đều phải chịu thiệt. Trong quá trình đàm phán có kết quả thua-thua, nếu được chọn thì không một đối tác nào muốn ngồi vào bàn đàm phán với bên đàm phán cũ. THẮNG-THUA HOẶC THUA-THẮNG Kết quả thứ hai có thể xảy ra là thắng-thua hoặc thua-thắng khi một bên đạt được mục đích còn một bên thất bại. Nếu bạn đã từng thất bại, chắc bạn biết cảm giác không dễ chịu, điều này dẫn đến tình trạng: một bên không được thoả mãn yêu cầu và chắc chắn sẽ không bao giờ ngồi vào bàn đàm phán với bên thắng nữa. Một đại biểu trong cuộc họp của chúng tôi cho biết, cách anh ta đã vay được khoản vay thế chấp nhà từ Ngân hàng trung ương như thế nào. Thông thường, Ngân hàng sẽ nhanh chóng xem xét người vay và đưa ra các điều khoản vay. Tuy nhiên, được khoảng 38 ngày thì Ngân hàng thông báo lãi suất phải thay đổi và phải trả thêm một khoản chưa được thảo luận ban đầu. Người đi vay nghĩ rằng mình nên đi vay ở chỗ khác. Nhưng bản giao kèo bán nhà chỉ trong 45 ngày, nên không có đủ thời gian. Nếu người đi vay muốn bán nhà đúng thời hạn, anh ta buộc phải chấp nhận những điều khoản mới. Trong trường hợp này, người đi vay cảm thấy phải chấp nhận những điều khoản không hợp lý - vì thế không thể đàm phán được. Bạn có thể nghĩ rằng kết quả thắng -thua cũng tốt nếu bạn là người thắng,
nhưng hãy nhớ rằng khi đó, bên thua nếu được lựa chọn, họ sẽ từ chối đàm phán với bạn một lần nữa (Đôi khi bên thua không còn cách lựa chọn nào khác buộc phải đàm phán với bên thắng một lần nữa, nhưng suy nghĩ của họ trong lần đàm phán này là "Chắc lại như trước thôi"). Trong một khoá học đàm phán tại Trường Đại học Quốc gia San Diego, một trong những sinh viên của chúng tôi liên tục có các cuộc tranh luận mà phần thắng lúc nào cũng nghiêng về phía anh ta. Đến cuối khoá học,không một ai trong lớp muốn thảo luận với anh ta! Do đó, thắng - thua không phải kết quả tốt đẹp. Chắc chắn rằng, hầu hết các mối quan hệ thắng-thua qua một thời gian đều trở thành quan hệ thua-thua. Có thể bạn luôn nhớ một ai đó đã cung cấp cho bạn hàng hoá hoặc dịch vụ không như ý muốn của bạn và từ trối sửa lỗi. Khi bạn không thể giải quyết được vấn đề, bạn cũng sẽ không bao giờ làm việc lại với người đó hoặc công ty đó. Trong vòng đàm phán đầu tiên, bạn thua. Nhưng khi bạn đi mua hàng hoặc dịch vụ ở chỗ khác thì đối tác của bạn là người thua. Như vậy, khi tiến hành đàm phán, bạn hãy cố tạo ra kết quả thắng-thắng. THẮNG-THẮNG Thắng-thắng là kết quả lý tưởng nhất cho các cuộc đàm phán. Những yêu cầu và mục đích của cả hai bên điều được thoả mãn và cả hai đứng lên với cảm giác hài lòng, sắn sàng cho các cuộc đàm phán tiếp theo. Như Gerard Nierenberg giải thích"đàm phán là mối quan hệ hợp tác chứ không phải là trò chơi; trong một cuộc đàm phán tốt đẹp, mọi người đều đạt được điều gì đó". Trong các cuộc đàm phán mà chúng tôi đã giới thiệu, bạn có thể thấy được vẻ mặt vui vẻ của người tham gia khi biết kết quả là thắng-thắng. Một cuộc đàm phán lịch sử diễn ra năm 1970 là ví dụ điển hình trong trường hợp này. Lúc đó, Tập đoàn Chrysler đang vật lộn để duy trì tài chính của
mình, niềm hy vọng duy nhất là nhận được nguồn vốn bảo trợ từ phía Chính phủ Mỹ. Thật không may, phần đông mọi người đều nhất quyết không cho Chính phủ giúp công ty. Lee Iacocca - Chủ tịch tập đoàn, thấy rằng để đàm phán hai bên đều hài lòng thì ông ta phải đáp ứng được các yêu cầu và mục tiêu của Quốc hội cũng như những người trong công ty. Với ý nghĩ đó, ông ta đã đứng trước Quốc hội cũng như những người trong công ty. Với ý nghĩ đó, ông ta đã đứng trước Quốc hội và nói rằng ông không chỉ đại diện cho bản thân và 147.000 công nhân, mà còn đại diện cho 4.700 thương nhân và 150.000 công nhân của họ, cộng thêm 19.000 nhà cung cấp của Chrysler cùng với 250.000 công nhân. Sau đó, Iacocca phân chia các Nghị sĩ quốc hội theo vùng và giải thích rõ tại sao nhiều người ở vùng của các nghị sĩ và người đại diện sẽ gặp bất lợi nếu không được trợ cấp. Ông cũng chỉ ra rằng mong muốn đầu tiên của các chính trị gia là bảo đảm cuộc sống cho các cử tri, và với việc nghiên cứu và kế hoạch chi tiết, ông có thể cho mọi người thấy mục đích của các chính trị gia cũng như của Chrysler đạt được như thế nào nếu chính phủ cấp vốn. Không có gì ngạc nhiên, khi bỏ phiếu số phiếu tán thành cho Chrysler vay vốn chên lệch là 2-1 ở Hạ viện và 53-44 ở Thượng viện. Với sự đồng tình này, Chrysler đã vay được khoản tiền $1.2 tỉ trong vòng 10 năm. Vào ngày 15 tháng 10 năm 1983, tức là 3 năm sau ngày được cấp vốn, Iacocca đã trình lên Chính phủ Mỹ bản giao kèo đầy đủ. Thế là, tất cả mọi người đều thắng-Chrysler, đối tác của chrysler, Chính phủ Mỹ và các ngân hàng phân bổ nguồn vốn. Ngay cả những chính trị gia bỏ phiếu đồng ý cho vay vốn cũng cảm thấy có lợi khi đóng góp một phần vào sự thành công của Chrysler. KHÔNG CÓ KẾT QUẢ Trường hợp thứ tư là "Không có kết quả", không có ai thắng ai thua. Hãy xét đến ví dụ: một phụ nữ sở hữu một gia tài bất động sản khổng lồ, nhưng hay tin Chính phủ đang định quy hoạch lại khu vực đó. Sợ rằng việc quy hoạch có thể làm giảm giá trị tài sản nên bà ta quyết định bán và gọi cho văn phòng bất động sản. Khi hai bên gặp nhau, người của văn phòng bất động sản cũng
là thành viên của dự án tái quy hoạch, cho biết thông tin đó không đúng, vùng đó không bị quy hoạch lại. Người chủ sở hữu thay đổi quyết định, không bán nữa. Cuộc đàm phán này kết thúc mà không có kết quả thành công hay thất bại. Ví dụ thứ hai về việc mua ô tô. Nếu bạn và người bán không thoả thuận được các điều khoản có lợi cho cả hai bên (thắng-thắng), thì cách tốt nhất là bạn nên đi mua ở chỗ khác. Người bán hàng đó sẽ bán ô tô cho người khác với kết quả thắng-thắng. Một số người cho rằng trường hợp "không có kết quả" giống như trường hợp thắng-thắng hoặc thua-thua. Đây là cách mà họ nhìn ví dụ trên như vậy. Trường hợp thắng-thắng: Ngưòi mua xe mua được chiếc xe tương tự với giá hợp lý ở người bán xe khác và người bán xe ban đầu lại bán được chiếc xe đó cho người khác với giá cao hơn. Cả hai bên đều có lợi. Thua-thua: Người bán xe đầu mất khách hàng, và người mua mất thời gian tìm nơi bán xe mới và phải đàm phán lại từ đầu. Cả hai bên đều thiệt hại. Nhưng giữa hai trường hợp "Không có kết quả" và "thua-thua" có sự khác biệt lớn: khi kết quả là thua-thua, cả hai bên đều đứng dậy với ý nghĩ không bao giờ tiến hành đàm phán với bên kia một lần nữa. Còn khi đàm phán không mang lại kết quả gì, không bên nào chịu thiệt, hai bên vẫn có thể ngồi vào bàn đàm phán tiếp trong lần sau. Tính quan trọng của cuộc đàm phán "không có kết quả" hiện rõ khi bạn cho rằng phải tiếp tục đàm phán cho dù kết quả không phải là thắng-thắng. Nhiều nhà đàm phán nghĩ, "Nếu một hoặc hai yêu cầu của tôi được thoả mãn, tôi sẽ cảm thấy là mình sắp thắng". Điều này đúng trong một số trường hợp. Còn trong các trường hợp khác, bên đối tác sẽ bừng tỉnh và chấm dứt đàm phán. Liệt cuộc đàm phán vào trường hợp không mang kết quả thay vì nghĩ đến bên thắng bên thua sẽ giúp bạn chấm dứt cuộc đàm phán dễ hơn, sắp xếp một cuộc đàm phán lần sau sẽ mang lại một kết quả khác. 3 CÁCH ĐỂ CÓ KẾT QUẢ THẮNG-THẮNG Sự thành bại trong công việc ký kết hợp đồng rất quan trọng đối với
họat động doanh nghiệp. Khéo nói, gặp may và có duyên chưa hẳn làm nên một nhà đàm phán giỏi. Xin gợi ý một số kỹ năng “vàng” để ứng dụng khi đàm phán ký kết hợp đồng. Liệt kê lợi ích khách hàng được hưởng Khi đàm phán hợp đồng, bạn phải luôn nhấn mạnh đối tác sẽ được lợi gì sau khi ký kết. Liệt kê thành danh sách các lợi ích như tiền hoa hồng, chiết khấu, phương thức thanh toán, hậu mãi Trình bày rõ ràng, không bỏ sót để gây ấn tượng mạnh cho đối tác. Sử dụng bảng biểu, mô hình, con số Ngày nay, người ta không có thời gian để đọc những trang báo cáo đặc kín chữ. Lập luận trong đàm phán của bạn cần phải trình bày dưới dạng bảng biểu, con số, mô hình, nhất là khi gửi báo cáo qua email, fax, hay thư tín. Khi phải trình bày trước cử tọa đông người, bảng biểu và mô hình lại càng không thể thiếu. Bạn nên sử dụng Power Point, phần mềm tuyệt vời để mô tả vấn đề bằng ngôn ngữ bảng biểu. Hãy đầu tư thời gian học phần mềm này. Khoản tiền đó sẽ sinh lãi lớn đấy! Phải biết cách nhượng bộ đối tác dần dần. Nhà đàm phán kinh nghiệm chỉ nhượng bộ dần dần và bạn phải tạo ấn tượng với đối tác rằng đã nhượng bộ nhiều lần. Giao hàng ngay hay sau 5 ngày, 10 ngày rồi 15 ngày; thanh toán ngay hay thanh toán trước 80% là sự nhượng bộ về điều kiện giao hàng và điều khoản thanh toán. Bất kỳ điểm nào trong hợp đồng cần đàm phán, bạn phải có phương án, đưa ra nhiều nấc thang nhượng bộ để đạt hiệu quả cao.
Phải nói nhiều trong buổi đàm phán Nói nhiều sẽ đạt hiệu quả cao hơn nói ít. Điều này càng đúng khi bạn và đối tác chưa biết nhiều về nhau, chưa có thời gian dài hợp tác. Trong trường hợp này, nói ít sẽ cầm chắc thất bại. Tất nhiên, bạn phải nói những điều có lý và lập luận chính xác. Nói nhiều có giá trị thuyết phục người nghe và điều này ảnh hưởng đến quyết định ký kết hợp đồng của họ. BA YẾU TỐ QUAN TRỌNG: THỜI GIAN, THÔNG TIN VÀ THẾ MẠNH "Người nào chỉ biết mình mà không biết người thì chẳng biết gì cả" JOHN STUART MILL. Có ba yếu tố quan trọng trong các cuộc đàm phán: thời gian (là lúc diễn ra cuộc đàm phán), thông tin (biết càng nhiều càng tốt) và thế mạnh (dưới nhiều dạng). THỜI GIAN Hầu hết mọi người nghĩ rằng một cuộc đàm phán đều có khởi đầu và kết thúc xác định. Hơn nữa, cuộc đàm phán bắt đầu và kết thúc qua quá trình trao đổi giữa hai bên đối tác. Tất cả đều chưa đúng. Một trong số đại biểu của chúng tôi muốn được chỉ bảo nên dùng chiến lược gì để đề nghị nâng lương khi báo cáo thường niên với ông chủ. Tất cả các phương pháp chỉ để sử dụng khi báo cáo trực tiếp. Cô ấy không hề quan tâm tới việc sắp đặt trước và thông tin cần thiết để có được cuộc đàm phán thành công. Cô ấy không hề lưu tâm tới những việc như tóm tắt những công việc mình đã hoàn thành năm trước; để ý đến những mục tiêu của ông chủ và cho biết những gì cô ấy có thể giúp ông chủ đạt được những mục tiêu đó; xem xét những mức lương mà ông chủ đã đưa ra trước đây; và xác định rõ mục đích của cô ấy trong cuộc đàm phán. Có một điều mà cô ấy không nhận ra được là việc đàm phán mức lươngđã diễn ra ngay từ khi cô ấy bắt đầu làm việc cho
công ty cho đến khi cô đi làm cho công ty khác. Hầu hết các cuộc đàm phán đều là một quá trình liên tục. Mặc dù nhiều người không để ý đến, nhưng thời gian và sự nỗ lực ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc đàm phán. Những người đi đàm phán đều phải trả một giá đắt mới có thể nhận ra được điều này. Năm 1991, Ronald Coase được trao giải Nobel Kinh tế cho công trình nghiên cứu chi phí giao dịch. Ông chỉ ra rằng giá trị của sự thoả thuận sẽ giảm bởi lượng thời gian và sự nỗ lực để đi đến thoả thuận. Chi phí giao dịch bao gồm thời gian và sự nỗ lực của bạn, đối tác và những ai tham gia trong cuộc đàm phán. Trong một cuộc thảo luận, chúng tôi đã đưa ra một ví dụ vui như thế này: " Bạn đi mua ô tô và bạn nghĩ bạn có thể đàm phán giảm bớt $5. Bạn có thể dành bao thời gian để đạt được mục đích đó/ Bạn càng ở đó lâu, cơ hội giảm được giá càng nhiều". Khi một người đưa ra con số là 5 tiếng đồng hồ, thì một người khác đã hỏi ngay lại "Vậy thời gian của anh đáng giá bao nhiêu vậy?". Thời gian đóng một vai trò quan trọng trong đàm phán. Bình thường, cuộc đàm phán chỉ được đúc rút trong 20% thời gian cuối cùng. Điều này tuân theo một quy tắc thú vị cũng được áp dụng vào cuộc sống. Quy luật này có tên quy luật 80/20, hay Quy tắc Pareto (sau Vilfredo Pareto, một nhà xã hội học và kinh tế học người Italia đã định nghĩa quy tắc này). Quy tắc nêu rõ: "20% những gì bạn làm tạo nên 80% kết quả; ngược lại, 80% những gì bạn làm chỉ tạo nên 20% kết quả". Trong khi đàm phán, điều này có nghĩa là 80% kết quả được thoả thuận trong 20% thời gian cuối. Chúng ta có thể thấy được trong kết quả thảo luận đã nêu trên. Khi những người tham dự thảo luận với nhau, người chủ trì cuộc họp thỉnh thoảng sẽ nhắc họ đã thảo luận hết bao nhiêu thời gian. Thông thường, phần đông các cuộc thảo luận đều được kết luận vào hai phút cuối. Một ví dụ nữa của quy tắc 80/20. Năm 1998, chủ tịch Hiệp hội Bóng rổ quốc gia (NBA) của Mỹ đã cấm vận các cầu thủ trong 07 tháng. Vấn đề tranh cãi là phân chia 2 tỉ thu nhập hàng năm như thế nào cho hai bên. Người ta loan tin rằng các cầu thủ không muốn chịu thiệt và tình trạng này sẽ chấm dứt vào đầu mùa giải năm 1998. Đại diện cho các cầu thủ, một số cầu thủ giàu có nhất và những người tán thành cuộc đình công kéo dài đưa ra quyết định hạ thấp mức mà ông bầu đòi hỏi được chia 50% tổng thu nhập. Vì thế vào mùa
giải, chẳng có trận bóng rổ nào diễn ra. Giả định tiếp theo là cần đạt được thoả thuận chơi trận All Sta bởi vì các cầu thủ xuất sắc nhất không muốn bỏ qua trận đấu này. Nhưng trận All Star đã đến rồi đi, vẫn không diễn ra trận bóng rổ nào cả. Trong ba tháng đầu mùa giải, tổng số tiền mà các cầu thủ bỏ phí lên tới hơn 500 triệu. Ngày 07 tháng 11, Thời báo New York đã đăng công khai sự thật chưa ai biết, đó là nguyên nhân sâu xa tại sao ông bầu không chịu xuống nước chi cho các cầu thủ 60% tổng thu nhập hàng năm. NBA là liên hiệp của "người giàu" và "người nghèo". Một số đội bóng như Los Angeles Lakers (người giầu) luôn thu được lợi nhuận. Còn các đội khác như Los Angeles Clippers (người nghèo) thường xuyên thất thu trong các mùa giải. Chủ tịch liên hiệp vốn là "người nghèo" chẳng hề thất thu khi đội nghỉ chơi. Tài chính vẫn đủ mạnh khi diễn ra đình công và tiền không phải là động lực chính khi muốn ổn định lại đội một cách nhanh chóng . Cuối cùng, một uỷ viên trong liên hiệp NBA, ông David Stern đã đưa ra hạn cuối cùng là ngày 7 tháng 01 năm 1999 ông bầu và các cầu thủ phải thoả thuận được với nhau. Nếu không thể ổn định được vào phút chót thì toàn bộ mùa giải sẽ bị huỷ bỏ. Vào ngày 6 tháng 01, khi thời gian đàm phán kết thúc, ông bầu và cầu thủ đã chấp nhận một bản hợp đồng mới, mùa giải bóng rổ lại được bắt đầu vào ngày 7 tháng 01. Quy tắc 80/20 đã thành công. Cũng giống như các cuộc đàm phán lao động đều kết thúc bằng sự cấm vận hoặc cuộc đình công, cầu thủ và ông bầu đều bị thua khi không đạt được thoả thuận kịp thời. Nhưng đâu chỉ mình họ chịu thiệt. Các fan hâm mộ thì sao? những công nhân làm việc hàng giờ phục vụ trong sân bóng rổ thì sao? Và nếu những thua thiệt này chưa đủ, một cuộc bỏ phiếu ESPN tiến hành từ hành từ ngày 31 tháng 10 đến ngày 01 tháng 11, chỉ trước khi các trận đấu bắt đầu, thông báo 47% fan của NBA nói ngay cả khi kết thúc lệnh cấm, họ cũng sẽ chỉ xem một vài trận và26% cho biết chỉ xem trên TV. Đây là một ví dụ rõ nhất không chỉ về sức mạnh của quy tắc 80/20 mà còn của kết quả thua-thua. Thời gian và phút chót có thể ảnh hưởng tới hai bên đàm phán, phụ thuộc vào từng tình thế. Dưới đây là nột số lời khuyên giúp bạn kiểm soát được thời gian bên bàn đàm phán.
1. Kiên nhẫn. Hầu hết sự nhượng bộ và đồng ý thường diễn ra vào 20% thời gian cuối, hãy giữ bình tĩnh và chờ thời cơ hành động. Như một quy luật chung, sự kiên nhẫn sẽ được đền bù xứng đáng. 2. Bền bỉ. Khi bắt đầu cuộc đàm phán, đối tác không bao giờ chịu chấp nhận yêu cầu và mong muốn của bạn. Nếu yêu cầu đầu tiên không được đáp ứng, hãy tìm cách khác hoặc bổ sung các thông tin thuyết phục đối tác nhượng bộ. Đừng từ bỏ sớm. Sự kiên nhẫn và bền bỉ rất quan trọng trong đàm phán. 3. Tiến hành nhanh khi có thể. Nhiều khi cuộc đàm phán được giải quyết rất nhanh, khi đó một hoặc hai bên đều có lợi. Trong trường hợp này, hãy tạo sự thành công cho cả bên đối tác bằng biện pháp nhanh chóng nhất. 4. Biết khi nào nên di dời, thay đổi hoặc huỷ bỏ phút quyết định. Khi thời điểm quyết định đến gần, không được lo sợ. Bạn có thể thay đổi được nó. Bạn có bao giờ hỏi tại sao nhiều người lại vội vàng đến bưu điện để nộp tiền thuế vào phút cuối ngày 15 tháng 04 trong khi có thể xin gia hạn thêm khoảng 4 tháng hoặc hơn thế? 5. Biết hạn thời gian của đối tác. Trong các cuộc đàm phán, bạn sẽ thành công nếu bạn biết thời gian quyết định của đối tác con họ lại không biết của bạn. Khi tiến đến gần thời điểm chót của đối tác, mức độ căng thẳng của họ sẽ tăng lên và sẽ dễ dàng nhân nhượng. 6. Điều khiển thời gian. Như một quy luật, bạn không thể đạt được kết quả tốt đẹp ngay lập tức. Mặc dù có trường hợp ngoại lệ, bạn nên đi từng bước chậm rãi với sự kiên nhẫn, ngay ca khi việc đó làm thay đổi thời điểm quyết định của bạn. THÔNG TIN Khi hỏi một khách hàng vềviệc chuẩn ỵicủa công ty cho hợp đồng sắp tới, ông ta trả lời rằng "Chúng tôi chưa chuẩn bị gì cả. Chúng tôi sắp có cuộc gặp đầu tiên để đánh giá bên bán".Người bán hàng đó biết công ty nợ bên bán một số tiền nhưng lại không tìm hiểu phải trả chính xác bao nhiêu.
Khi bạn không biết rõ mục đích của cuộc đàm phán bằng đối tác, bạn sẽ thất bại. Càng biết nhiều và chính xác thông tin, càng có cơ hội đạt được kết quả như ý muốn. Tại sao người ta hiếm khi nắm bắt được đầy đủ thông tin trước khi đàm phán? Bởi vì, như đã đề cập bên trên, mọi người thường nghĩ đàm phán giống như một cuộc trao đổi giữa hai bên. Họ không để ý đến thông tin cần thiết cho đến khi đối diện với đối tác. Một cuộc đàm phán không phải là một sự kiện mà là một quá trình, bắt đầu từ trước khi đối diện với đối tác. Trên thực tế, đối tác thường che giấu mối quan tâm, yêu cầu và động cơ thực của bên mình, vì thế khi vào cuộc, cơ hội để phát hiện được những thông tin đó rất ít. Đó là lý do tại sao bạn phải tìm hiểu thông tin trước khi đàm phán. Tìm hiểu càng sớm bao nhiêu, càng dễ bấy nhiêu vì trước khi bắt đầu trao đổi chính thức người ta thường dễ tiết lộ thông tin. Ví dụ, trước khi mua một chiếc ô tô, hãy đến tham khảo một vài cửa hàng, hỏi về những kiểu loại mà bạn ưa thích, giá cả và sự sẵn sàng tiến hành mặc cả của người bán. Bạn có thể tìm ra thông tin ở đâu? Từ bất kỳ ai hoặc bất cứ đâu chứa thông tin mà bạn cần. Xem trên internet; thư viện; nói chuyện với đối tác hoặc với người đã từng đàm phán với đối tác; nói chuyện với bạn bè, người thân hoặc những người đã có cuộc đàm phán tương tự. Càng biết nhiều thông tin, bạn càng tự tin khi đàm phán. THẾ MẠNH Từ "thế mạnh" từ lâu đã có một nghĩa xấu. Đó là bởi vì mọi người chỉ xem xét nó ở một khía cạnh. Thế mạnh là khả năng gây ảnh hưởng tới con người hoặc tình thế. Với định nghĩa này, thế mạnh không xấu mà cũng không tốt. Nó chỉ xấu khi người ta lạm dụng nó. CÁC LOẠI THẾ MẠNH Một số dạng "thế mạnh" có thể làm ảnh tới kết quả đàm phán. Chúng ta nhấn mạnh từ"có thể" bởi vì bạn có thế mạnh nhưng không dùng đến thì thế mạnh đó không có giá trị gì đối với cuộc đàm phàn. 1. Vị thế. Một số cách xác định thế mạnh dựa trên vị trí của người đó trong
một tổ chức. Ví dụ, một giám đốc Maketting có ảnh hưởng tới các quyết định của bộ phận maketting. Tuy nhiên anh ta lại có ít quyền lực đối với quyết định của bộ phận tài chính. 2. Kiến thức hoặc chuyên môn. Một người có kiến thức hoặc chuyên môn có một sức mạnh rất lớn. Tất nhiên là bản thân kiến thức không có sức mạnh gì cả. Nhưng việc kết hợp kiến thức với chuyên môn có thể tạo ra được thế mạnh. Do đó, bạn vẫn có thể là người xuất sắc đáng ngạc nhiên dù không có thế mạnh. 3. Tính cách và đạo đức. Càng là một con người đáng tin cậy, càng có nhiều thế mạnh trong đàm phán. Vấn đề lớn ở đây là liệu họ có làm những gì họ nói là sẽ làm hay không - vì thậm chí họ còn không có ý định thực hiện. 4. Phần thưởng. Người nào có thể ban thưởng hoặc nắm bắt được phần thưởng sẽ nắm được thế mạnh. Những người giám sát viên, có thể quyết định tăng lương, là người có quyền lực đối với công nhân. Tiền có quyền lực. Nhưng, cũng giống như các thứ khác, nó ít ảnh hưởng nếu không được phân bổ. 5. Phạt. Những ai có thể khiến đối tác thất bại cũng có thế mạnh. Những người có loại quyền lực này thường là những người làm quản lý được phép trách mắng và phạt công nhân cũng như cảnh sát quốc gia và cảnh sát giao thông. 6. Giới tính. Giải quyết vấn đề với người khác giới có thể tạo ra được một thế mạnh.Chúng ta đã xem nhiều đoạn băng nghiên cứu các cuộc đàm phán trong đó quay chậm cảnh một phụ nữ chạm vào bàn tay hoặc cánh tay của người đàn ông khi đưa ra quan điểm. 7. Không có thế mạnh. Trogn một số ví dụ, không có thế mạnh có thể là một lợi thế. Nếu kẻ bắt cóc đe doạ sẽ giết con tin nhiều lần, con tin có thể sẽ thách thức tên cướp hành động. Nhưng nếu con tin không liều mình thì tên cướp cũng không dám hành động. 8. Uy tín hoặc quyền lực cá nhân. Khi chúng ta hỏi những người tham gia thảo luận tên những lãnh đạo có uy tín và quyền lực cá nhân thì người ta sẽ
nêu lên những cái tên như Mẹ Teresa, John.F Kenedy và Ronald Reagan. Khi chúng ta hỏi "Ba vị này thường có đặc điểm gì?" thì họ trả lời "Niềm say mê và sự liều lĩnh vào những điều mà họ tin tưởng". 9. Không quá quan tâm hoặc yêu cầu. Trong đàm phán, cũng như các khía cạnh khác trong cuộc sống, bên nào thấy không nhất thiết phải đạt được kết quả đàm phán sẽ mạnh hơn. Nếu bạn mua một môi nhà nhưng không quan tâm lắm đến việc mình sẽ mua ngôi nhà nào, thì bạn sẽ là người có thế mạnh hơn trong khi đàm phán - trừ phi người bán thấy mình bán nhà hôm nay cũng được hoặc tiếp tục ở thêm mười năm nữa cũng được. 10. Sự điên rồ. Nghe có vẻ buồn cười, nhưng những hành vi kỳ quái và phi lý có thể tạo cho bạn một thế mạnh đáng ngạc nhiên. Cơ quan nào cũng có những người nổi nóng hoặc hành động kỳ quặc khi phải đối diện với rắc rối. Người khác thường tránh những người có hành vi này. Do đó, họ chẳng bao giờ phải chịu một trách nhiệm nào cả vì không ai dám hỏi họ. Mọi người mạnh hơn mình nghĩ. Chúng tôi tin rằng giữa sự tự tin và sức mạnh của con người có một sự liên hên nào đó. Đã chứng minh được rằng người nào có sự tự tin cao cảm thấy có nhiều sự lựa chọn hơn trong đàm phán - do đó có nhiều khả năng thực hiện. Điều ngược lại cũng đúng: người nào không tự tin sẽ cảm thấy thế của mình không mạnh. Khi đó họ sẽ trở lên không nhiệt tình, nghĩa là không có cơ hội ngang bằng khi bước vào đàm phán. Làm thế nào để bạn có cảm giác tự tin? Nhờ việc chuẩn bị. Bạn càng chuẩn bị tốt trước khi bước vào đàm phán, bạn sẽ càng thấy tự tin hơn, và càng tự tin bao nhiêu thì cơ thì cơ hội đạt được kết quả thắng-thắng càng nhiều. NGUYÊN TẮC CỦA THẾ MẠNH Khi bước vào đàm phán, hãy nhớ đến 5 nguyên tắc sau: 1. Hiếm khi chỉ một bên có tất cả thế mạnh. Có một điều ở đây là trong nhiều cuộc đàm phán, bạn thường nghĩ đối tác mạnh hơn mình. Ngay cả khi 500 công ty thuộc tập đoàn lớn nhất và nổi tiếng Fortune tiến hành đàm phán
với nhau thì bên này luôn cảm thấy yếu thế hơn bên kia. Sự thực là sức mạnh của cả hai bên đều ngang nhau. Khi bạn đến ngân hàng vay tiền, cả bạn, người phụ trách hãng buôn hay khách hàng đều có quyền như nhau: quyền quyết định sẽ vay ở ngân hàng nào; quyền quyết định mức lãi suất sẽ trả; và quyền quyết định thế chấp nhà. Phải hiểu được sức mạnh mà bạn và đối tác thể hiện trong đàm phán như thế nào. Một số nhà đàm phán sử dụng chiến thuật áp đảo khi nói với đối tác " Tôi không quan tâm đến bên anh hay những gì anh đề nghị. Tôi có thể hợp tác và kết thúc hợp đồng này với một đối tác khác". Đây là một thủ đoạn gây sức ép khiến người đi đàm phán chưa có kinh nghiệm cảm thấy mình yếu thế. Nếu đối tác có thái độ đó với bạn, hãy hỏi họ câu hỏi sau "Nếu ông không cần đến chúng tôi hay các sản phẩm cũng như dịch vụ của chúng tôi thì tại sao các ông lại đồng ý đàm phán?". Mặc dù câu hỏi này gay gắt nhưng rất nên sử dụng. Có một lý do duy nhất mà đối tác đồng ý gặp bạn. Có thể công ty cạnh tranh với công ty bạn không nổi tiếng. Có thể giá của họ cao hơn hoặc sản phẩm và dịch vụ của họ không bằng của công ty bạn. Cũng có thể bên cạnh tranh không đáp ứng được khi đối tác của bạn cần. Hỏi câu hỏi này là cách duy nhất khẳng định được thế mạnh của bạn. 2. Thế mạnh có thể có thực hoặc hiện rõ. Khi tôi còn là trợ giáo ở trường đại học quốc gia San Diego, tôi biết lừa đảo là có tội nhưng không bao giờ có ý định ngăn chặn kẻ phạm tội. Tôi định sẽ tiến hành những cuộc thử nghiệm phức tạp vào cuối học kỳ để ngăn chặn hành động lừa đảo. Thật không may, cho đến cuối kỳ thì không có đủ thời gian thực hiện, vì vậy tôi chuyển sang phương án B. Khi tôi phát giấy trắc nghiệm, tôi nói với họ rằng tôi ủng hộ "chính sách" phạt tội lừa đảo của trường. Một sinh viên đã dũng cảm hỏi tôi đó là chính sách gì. Câu trả lời của tôi rất đơn giản "Anh hỏi nghĩa là anh không muốn biết". Đó là lần đầu tiên tôi được nhìn thấy 60 sinh viên chăm chú vào một tờ giấy. Vậy trường đại học có "chính sách" phạt tội lừa đảo không? Tôi không biết. Nhưng trong trường hợp này, sức mạnh có thật hay rõ ràng không có ý nghĩa. Sinh viên đã nhận thấy tôi có thế mạnh. 3. Sức mạnh chỉ tồn tại ở điều được thừa nhận. Khi chúng ta ở sân bay để bay về Châu âu, chúng ta thấy rằng phòng bán vé cho khoang kinh tế có dây chuyền kiểm tra hành lý tới 20 phút. Còn ở dây chuyền kiểm tra cho khoang kinh doanh và thượng lưu lại không có một ai. Không muốn phải chờ, bạn
hãy bạo dạn bước sang bên kinh doanh và tìm chỗ cho mình (có thể đến bên dành cho khoang thượng lưu, nhưng đừng mong chờ sự may mắn lớn hơn này). Tất nhiên, cách này chỉ thành công khi người tại phòng bán vé sẵn sàng làm việc với chúng ta. Nhưng chúng ta không thể biết được nếu không thử. Trong một trường hợp như thế, chúng ta sẽ luôn tự hỏi "Điều gì tồi tệ hơn có thể xảy ra?". Trường hợp xấu nhất chỉ là chúng ta phải quay lại vị trí dành cho giới kinh tế. Không có gì to tát cả! 4. Thế mạnh có thể thay đổi. Vào tháng 9 năm 2000, nông dân và người lái xe tải ở Anh và Scotlen quyết định xếp hàng phản đối ở các điểm bán xăng dầu để phản đối giá xăng và chất đốt quá cao. Khi đám đông chặn xe chở xăng vào kho chứa, đổ vào két xăng và chở đi phân phối các trạm xăng, nước Anh lâm vào tình trạng căng thẳng. Cuộc phong toả kéo dài trong vài ngày, lan rộng đến nhiều nước Châu Âu và xếp thành dãy dài ở các trạm xăng. Nhiều người không mua được xăng. Các nhà chức trách phải dùng đến biện pháp chính trị và vũ trang để chấm dứt tình trạng. Thứ tư ngày 13 tháng 9, Berlie Williams, lãnh đạo nông dân và lái xe tải xuất hiện trên truyền hình kêu gọi chấm dứt phong toả vì đang phí công và ảnh hưởng cũng không lớn. Khi Williams phát biểu "Chúng ta không hề chiến thắng vì giá xăng không giảm. Nhưng mỗi người chúng ta hãy nghĩ sự tham gia của mình đã chiến thắng về mặt tinh thần cho một mục đích tốt đẹp". Khi lời phát biểu của Williams được in trên báo chí, 6 xe tải đầu tiên được vào tiếp xăng. Tờ báo đã đăng "Cuối cùng cuộc phong toả đã chấm dứt". Ban đầu có vẻ như những người nông dân và lái xe bị thua. Nhưng khi phóng viên kết thúc cuộc phỏng vấn Williams, một tiếng ầm ầm phát ra từ phía đám đông-6 chiếc xe tải đó quay ra với bính xăng rỗng để ủng hộ cuộc phản đối. Trong một khoảnh khắc, giọng của Williams chuyển từ nhượng bộ và chịu thua sang giọng của người chíên thắng "Sáu chiếc xe này không tiếp xăng để ủng hộ chúng tôi, cổ vũ tinh thần của chúng tôi, và thúc giục chúng tôi tiếp tục phản đối". Lúc này thế mạnh đã đổi chiều. 5. Có thể kiểm tra sức mạnh. Bạn không thể biết được sức mạnh của mình nếu không kiểm nghiệm bằng thực tế. Nhiều khi sức mạnh của bạn còn lớn hơn bạn nghĩ. Nên nhớ thế mạnh không tốt cũng không xấu, thế mạnh chỉ xấu khi người ta lạm dụng nó. KỸ NĂNG LẮNG NGHE: CHÌA KHOÁ ĐỂ ĐÀM PHÁN THÀNH CÔNG
"Món quà lớn nhất mà bạn tặng người khác là sự quan tâm thực lòng của bạn" - RICHARD MOSS Thật không may, có rất ít nhà đàm phán biết cách lắng nghe, do đó mất nhiều cơ hội biết được yêu cầu và mục đích của đối tác. Các số liệu cho thấy, những người không biết cách lắng nghe chỉ có thể hiểu được 50% nội dung cuộc nói chuỵên. Sau 48 tiếng, tỷ lệ này sẽ giảm xuống thậm chí chỉ còn 25%. Nghĩa là họ không thể nhớ lại những gì đã nói trong cuộc đàm thoại một cách chính xác và đầy đủ. Nhiều khó khăn trong khi đàm phán nảy sinh là do kỹ năng lắng nghe kém. Để là một người biết cách lắng nghe, bạn phải có mục tiêu. Không chỉ hiểu lời nói mà còn phải hiểu được ý nghĩa bao hàm bên trong lời nói đó. Với bất cứ điều gì đối tác nói với bạn, bạn đều phải tự hỏi "Tại sao anh ta lại nói điều đó? Anh ta có nghĩ mình sẽ phản ứng như thế nào không? Anh ta có thành thật không? Người đàm phán giỏi là lắng nghe giỏi. Tại sao mối tương quan này lại tồn tại? Thật vậy, người đàm phán giỏi luôn luôn quan sát kỹ năng giao tiếp cả bằng lời và cử chỉ của đối tác. Họ nghe và nhớ cách lựa chọn từ và cấu trúc câu chuẩn xác của người khác. Họ nhận thấy rằng khi chú ý lắng nghe những gì đối tác nói, họ có thể học tập được một điều mới mẻ. Các chuyên gia trong lắng nghe cho biết chúng ta thường phạm ít nhất một lỗi trong quá trình nghe hàng ngày. Đối với các nhà đàm phán, những lỗi này phải trả một giá đắt. Có vẻ như là thế, nhưng các nghiên cứu đã chứng minh rằng những người đàm phán thành công nhất là người có thể nắm được mục đích của đối tác hơn so với người khác. Lắng nghe có hiệu quả giúp phát hiện được mục đícn, yêu cầu của đối tác, và những thông tin này sẽ mang đến kết quả đàm phán thành công nhất. BA VẤN ĐỀ KHI LẮNG NGHE Những người đi đàm phán thường gặp ba vấn đề trong lắng nghe. Thứ nhất, nhiều người tin rằng đàm phán là quá trình thuyết phục, mà thuyết phục có nghĩa là nói. Họ nghĩ nói là ở thế chủ động còn lắng nghe là thế bị động. Họ đã quên rằng việc thuyết phục sẽ khó khăn khi không nắm được động cơ của người bạn đang thuyết phục. Thứ hai, những người lắng nghe kém thường chỉ chú ý những gì họ nói hơn
là những lời của người đối diện, và lúc họ lắng nghe là lúc họ chuẩn bị cho lời nói tiếp theo. Do đó, họ không thể có được những thông tin cần thiết. Thứ ba, người ta thường để cảm xúc lấp đi những gì cần nghe, cần thấy. Từ chỉ là đơn vị nhỏ trong câu nói. Giọng điệu và hành vi cử chỉ cũng đóng một vai trò quyết định. Khi người đàn ông thốt ra câu "Anh yêu em", thì người phụ nữ thông minh phải kết hợp câu nói này với ngữ điệu và hành vi cử chỉ của anh ta trước khi quyết định có nên tin hay không. (Giao tiếp không dùng ngôn ngữ sẽ được đề cập chi tiết trong phần tiếp theo). Những người nghe và biết quan sát tốt biết cách không để cảm xúc che mắt vì thế có thể đánh giá được cảm nghĩ thực sự của đối tác. KỸ NĂNG NGHE CHĂM CHÚ Lắng nghe một cách chăm chú không dễ dàng. Có hai kỹ năng nghe: chăm chú và qua lại. Kỹ năng nghe chăm chú giúp bạn nắm được nội dung đúng của câu nói. 1. Tạo động lực lắng nghe. Nếu bạn biết rằng người nào nắm được nhiều thông tin, càng có khả năng điều khiển được cuộc đàm phán, khi đó bạn sẽ có động lực để chăm chú lắng nghe. Tốt nhất là nên định trước số lượng và loại thông tin cần thiết từ bên đối tác. Càng tích cực học hỏi, bạn sẽ càng khá hơn. 2.Nếu phải nói hãy đặt câu hỏi. Để thu được thông tin cụ thể, hữu ích và biết được mục đích, yêu cầu của đối tác, bạn phải liên tục đưa ra các câu hỏi. Bằng các câu hỏi từ khái quát đến cụ thể, bạn sẽ có được thông tin cần thiết cho việc quyết định. 3.Cảnh giác với những cử chỉ phi ngôn ngữ.Mặc dù việc nghe những gì đối tác nói là quan trọng nhưng đồng thời phải hiểu được thái độ và động cơ phía sau lời nói của bên đó. Một nhà đàm phán không bao giờ kết thúc câu nói bằng lời. Ví dụ, lời nói của một người mang ý tin tưởng, nhưng cử chỉ, nét mặt và giọng điệu của người đó lại có thể chứa đựng sự nghi ngờ. 4. Để cho đối tác bắt đầu trước. Nhiều người bán hàng khong thấy hết được giá trị của lời khuyên này. Một ngưòi bán hàng in trong một lần cố tạo ấn tượng với một khách hàng bằng cách nhấn mạnh vào kỹ thuật in hai màu và bốn màu đặc biệt của công ty. Nhưng người khách đó trả lời rằng đây không
phải là nơi người đó cần vì cái mà người ta cần chỉ là in một màu. Người bán hàng nói, tất nhiên là in một màu ở đây cũng có chất lượng như vậy nhưng điều đó không làm thay đổi suy nghĩ của người khách. Vì vậy, nếu người bán hàng để cho người đến nói trước, anh ta dã có thể định hướng đúng lời giới thiệu của mình. 5. Không ngắt lời khi đối tác đang nói. Ngắt lời trong khi người khác đang nói là điều không nên. Bởi vì như thế rất sỗ sàng và nhất là ngăn cản người đó nói ra những thông tin cần thiết cho cuộc đàm phán. Ngay cả khi người ta nói điều gì không chính xác cũng nên chờ cho người đó nói hết. Bạn sẽ thấy rằng đôi khi bạn có thể biết đựơc thông tin quan trọng nhất trong cuộc đàm phán khi đối tác không đồng ý với bạn hoặc tiết lộ những điều khiến bạn thấy ngạc nhiên. Nếu bạn chú ý lắng nghe hơn là ngắt lời, bạn có thể thấu đáo mọi vấn đề. 6. Đẩy lùi sự xao nhãng . Ngắt lời và xao nhãng sẽ ngăn cản cuộc đàm phán diễn ra thuận lợi và có thể dẫn đến sự thất bại. Khi bạn đang đàm phán, hãy cố tạo ra những lúc bạn có thể suy nghĩ kỹ càng và tránh ngắt lời. Người làm, bạn bè, trẻ con, động vật và điện thoại có thể làm bạn mất tập trung. 7. Đừng quá tin vào trí nhớ của bạn. Bạn nên viết tóm tắt những gì được nói ra trong cuộc đàm phán. Không quá ngạc nhiên nếu phát sinh những thông tin mâu thuẫn. Giúp đối tác nhớ lại những vấn đề và con số đã đề cập sẽ mang lại cho bạn uy tín và thế mạnh. Viết lại có thể mất vài phút nhưng kết quả lại rất tuyệt vời. 8. Lắng nghe theo mục đích trong đầu. Nếu bạn có mục đích lắng nghe, hãy xem xét từng lời nói và cử chỉ để tìm kiếm các thông tin cần thiết. Khi một thông tin nào đó bỗng nhiên được tiết lộ, như bên đối tác có thể chịu chấp nhận giá, bạn có thể khai thác thông tin đó bằng cách đưa ra các câu hỏi cụ thể. 9. Nhìn vào mắt của người đối diện. Nghiên cứu cho thấy người nào nhìnthẳng vào mắt bạn sẽ được tin là người đáng tin cậy, thành thật và uy tín. Nếu bạn muốn đối tác sẵn lòng tiến hành các cuộc đàm phán trong tương lai, hãy cho người ấy biết bạn có những đặc điểm như vậy. Vì vậy, hãy nhìn thẳng vào mắt đôi tác và thể hiện sự quan tâm chú ý. Việc làm này cũng sẽ
tạo nhiều thuận lợi cho bạn. Nhiều nhà đàm phán có kinh nghiệm đã thấy rằng càng tập trung chú ý, bạn càng nắm bắt được suy nghĩ và cảm giác của đối phương. Mắt của người đối diện nói lên điều gì? Người đó đang nói thật hay nói dối? Người đó có muốn tiến đến kết quả không? Quan sát và chú ý kỹ lưỡng giúp bạn xác định được những gì đối tác đang nói - cả bằng ngôn ngữ lẫn phi ngôn ngữ. Một người đã nói với chúng tôi rằng anh ta từng gặp một đối tác, người này nhìn thẳng vào mắt tôi nhưng lại nói dối. Điều đó có xảy ra. Nhưng may rằng những người đi đàm phán thường phát hiện rất nhanh và khi điều đó xảy ra, họ sẽ cẩn trọng hơn để đảm bảo tính chân thực trong các cuộc đàm phán lần sau. 10. Phản đối lời nói chứ không phản đối người. Điều này nhằm giúp bạn hiểu tại sao đối tác lại nói và hành động như vậy. Elaine Donaldson, giảng viên khoa tâm lý trường đại học Michigan nói "Con người thường làm những gì họ thấy phải làm để có được những gì mà họ mong muốn". Mỗi bên đối tác đều cố xoay chuyển mối quan hệ theo hướng có lợi cho họ. Nếu đối tác nói hoặc thực hiện những điều bạn không hiểu, hãy tự đặt mình vào vị trí của họ, hỏi xem mình có làm thế không. Nếu thấy cần thiết phải phản đối lời nói hoặc hành động của đối phương, hãy đảm bảo rằng bạn chỉ phản đối lời nói chứ không phản đối con người họ. 11. Không được tức giận. Khi bạn cảm thấy tức giận, bạn hãy kiềm chế trước đối tác. Tức giận khiến bạn không thể có được quyết định đúng đắn nhất. Đặc biệt, khi bạn tức giận trong quá trình giải quyết vấn đề, bạn sẽ không chú ý đối tác nữa. Bạn có thể sử dụng cử chỉ để ngụ ý rằng bạn đang tức giận sẽ có hiệu quả nhưng bạn vẫn phải kìm nén cảm xúc của mình. Nhớ đến một hành động kinh điển của nhà lãnh đạo liên bang Xô Viết Nikita Khrushchev tại Liên Hợp Quốc trước máy quay, ông đặt một chiếc giày của mình lên mặt bàn và hét lên "Chúng tôi sẽ đánh bại các ông". Có vẻ ông rất tức giận, nhưg sự thật là gì? Vài năm sau, người ta tiết lộ rằng trong khi đặt một chiếc giầy lên mặt bàn thì ông ta vẫn đi giày cả hai chân. Nhưng hành động của ông đã tạo được ấn tượng mạnh. 12. Hãy nhớ, có thể nghe và nói cùng lúc. Nếu bạn chỉ nói thì bạn đang bỏ qua cơ hội nắm được những thông tin cần biết từ bên đối tác. Rõ ràng là, bạn sẽ phải đề cập đến một vấn đề nào đó để đối tác có thể giúp bạn thực hiện được mục đích của bạn, nhưng trước tiên hãy tham khảo ý kiến của họ. Tập
trung vào những thông tin đó, bạn có thể kiểm soát được quá trình đàm phán. Khi bạn kiểm soát được, nghĩa là bạn đang ngồi ở vị trí lái, ở thế chủ động còn đối tác ở thế ứng phó. KỸ NĂNG NGHE LẠI Kỹ năng này giúp bạn có thể hiểu được nội dung câu nói và cảm giác của đối tác. Bao gồm việc làm rõ, xác minh và suy nghĩ. Làm rõ Để làm rõ thông tin, hãy đưa ra những câu hỏi nhằm biết chi tiết hơn, thu nhập thêm thông tin và hiểu rõ được mọi mặt của vấn đề. Ví dụ, "Anh muốn tôi cung cấp thông tin cụ thể nào?" hoặc "Chính xác thì khi nào anh cần bản báo cáo?" Xác minh Bạn xác minh thông tin khi muốn diễn giải lời nói của đối tác để hiểu ý của đối tác. Ví dụ, " Theo tôi hiểu thì kế hoạch của anh là ", "Anh muốn nói là "; hoặc "Đây là điều mà anh đã quyết định, vậy lý do là " Suy nghĩ Bạn suy ngẫm và khi muốn đánh giá và hiểu thấu được cảm giác của đối tác. Để kết quả được là thắng-thắng, bạn phải hiểu rõ. Hầu hết chúng ta đều dễ dàng hiểu được cảm giác của những người đang trải qua tình thế giống như tình thế chúng ta đã trải qua. Nhưng sự thấu hiểu thực sự là một kỹ năng chứ không phải nhờ trí nhớ. Những người đi đàm phán phải phát triển kỹ năng này để có thể thấu hiểu được đối tác mà họ chưa tiếp xúc nhiều. Khả năng thấu hiểu có thể giúp người tấtc động đến hành vi và quan điểm của đối tác. Để có thể hiểu thấu người khác, bạn cần nắm được chính xác nội dung trong lời nói của họ, phát hiện ra những yếu tố cảm xúc và ý nghĩa ẩn sau lời nói, và chú ý đến tinh thần của người đối diện. Thấu hiểu không giống như thông cảm. Một người thông cảm sẽ coi cảm xúc của người khác như của mình; còn một người thấu hiểu là người có thể hiểu và thông cảm nhưng cảm xúc không bị hoà nhập. Ví dụ, "Tôi biết bạn đang rất thất vọng bởi vì "; "Tôi cảm thấy anh đang chịu sự bất công bởi vì "; hoặc " Anh có vẻ rất tự tin rằng anh có thể làm được việc lớn cho " Khi bạn lắng nghe để suy nghĩ, bạn sẽ không đưa ra lời nhận xét, không nêu
ý kiến và không đưa ra biện pháp gì. Bạn đơn giản chỉ chấp nhận nội dung lời nói của người nói. Dưới đây là một số ví dụ: Người nói:"Ông có muốn tôi hoàn thành dự án này vào thứ hai tới không?" Trả lời sau suy nghĩ: "Có thể như anh cảm thấy quá sức với nhiệm vụ đó". Người nói:"Này, Mary, người ta không chấp thuận đề nghị có một phòng để tài liệu mới của tôi là tại sao nhỉ?" Trả lời:"Trông anh có vẻ tức giận khi không được tán thành". Mục đích của việc lắng nghe suy nghĩ là nắm bắt được cảm xúc của người đối diện và phản ánh ra thực chất của cảm xúc đó bằng từ ngữ thay thế. Ví dụ: Người nói:"Tôin không tin rằng anh bắt tôi phải hoàn thành trong không quá một tuần" Trả lời:"Dường như anh rất quan tâm đến lượng thời gian phải hoàn thành xong công việc" Nếu bạn có thể phải phản hồi lại một cách chính xác, thì phản ứng của người đối diện sẽ cho bạn biết thêm nhiều thông tin và lời giải thích hơn. Bạn có thể tham khảo một số bí quyết giúp thấu hiểu được người đối diện trước đây: 1. Phát hiện và nhận biết trạng thái cảm xúc. Những người chưa có kinh nghiệm đàm phán thường không nhạy trong việc nắm bắt các trạng thái cảm xúc. Bạn sẽ nhận biết được cảm xúc của người khác dễ dàng nếu bạn dễ nhận biết cảm xúc của chính mình. Hãy tạo thói quen đánh giá cảm giác của mình như thế nào. Mình đang lo lắng, căng thẳng, tức giận, hạnh phúc, buồn chán hay bồn chồn? Sau đó sử dụng những kỹ năng này để thấu hiểu được cảm xúc của người đối diện. 2. Nhắc lại nội dung. Nếu bạn nhắc lại lời người đối diện từng chữ một, người ta sẽ nghĩ là bạn đang nhại lại họ. Điều đó không những gây lố bịch mà còn khiến người đó tức giận. Cách giải quyết ở đây là dùng từ thay thế đẻ nhắc lại. 3. Dùng những từ vô thưởng vô phạt. Cách để bắt đầu trả lời sau khi suy nghĩ là dùng những cụm từ như "Nghe có vẻ như là "; "Hình như "; hoặc "Dường như " . Những cụm từ này rất có hiệu quả vì chúng vô thưởng vô phạt. Nếu bạn khẳng định luôn rằng "Bạn đang tức giận bởi vì " thì người đối diện sẽ nói với bạn rằng bạn đã lầm.
4.Đưa ra lời phỏng đoán khéo léo. Gần đây, chúng tôi được chứng kiến một cuộc đàm phán trong kinh doanh. Người bán hàng nói với một khách hàng có tiềm năng rằng lời đề nghị của ông ta thật tức cười. Người mua đáp lại "Có vẻ như anh cảm thấy bị hạ thấp bởi lời đề nghị của tôi?" Người bán trả lời "Tôi chỉ thấy rất ngạc nhiên thôi". Mặc dù lời phỏng đoán của người mua không chính xác nhưng lại khéo léo. Việc đưa ra lời phỏng đoán khéo léo rất hữu ích vì cho dù nó không chính xác nhưng nhờ đó mà người đối diện có thể biết rõ được cảm giác thật sự của mình. QUY TẮC NHỚ Nếu bạn muốn phát triển kỹ năng lắng nghe, hãy tham khảo điều này: Thượng đế ban cho ta hai cái tai và một cái miệng, hãy sử dụng đúng chức năng của chúng. Để thành công trong đàm phán, bạn phải hiểu được nhu cầu, mong muốn và động cơ của đối tác. Để hiểu, hãy nghe. Để nghe thấy, hãy lắng nghe. 101 bí quyết đàm phán 1. ĐÓ LÀ GIÁ THẤP NHẤT Ư ? Một cách tốt nhất để tập luyện kỹ năng đàm phán một cách đơn giản là tập thói quen hỏi người bán hàng một cách đơn giản là tập thói quen hỏi người bán hàng câu này: "Đó là giá thấp nhất ư?" Bạn sẽ phải kinh ngạc trước việc người bán sẽ thường phải giảm giá hoặc tăng thêm các lợi ích cho bạn. Ví dụ Một khách hàng muốn mua một chiếc máy tính mới và hỏi người bán hàng: "$1.299 là giá thấp nhất anh có thể bán ư?" Người bán đáp: "Chiếc máy tính này sẽ được bán giảm giá thành $1.199 trong vòng 1 tuần tới. Để xem tôi có thể xin người quản lý chấp nhận bán giảm giá cho chị hôm nay không." Chỉ hỏi một câu hỏi đơn giản, người mua hàng đã tiết kiệm được 100đôla. Ứng phó Trong ví dụ này, người bán hàng là người trung thực và làm điều được người mua mong đợi. Cách ứng phó hiệu quả đối với thủ thuật này là chứng minh
được ích lợi tăng thêm từ sản phẩm để bù cho phần giá. Người bán hàng vì thế có thể đáp lại:"Đó là giá thấp nhất với bộ này, nhưng nếu chị không cần dùng đĩa DVD, chúng tôi có thể bán cho chị bộ đằng kia với giá giảm $100. Chị xem bộ nào tốt hơn cho mình?" 2. THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA Một trong những thủ thuật hữu hiệu để dùng khi trình bày thông tin trong đàm phán là dẫn ý kiến của một chuyên gia. Ví dụ Một người đàn ông bán một chiếc xe hơi với giá $12.000 cho một phụ nữ. Người phụ nữ cho biết cô ta sẽ mua chiếc xe hơi với giá $11.500 nếu cô có thể mang nó đến chỗ người thợ sửa xe của mình để đảm bảo là không có hỏng hóc nặng cần sửa chữa. Người mua trở lại gặp người bán với một thông báo được đánh máy về những sửa chữa cần thiết và điều chỉnh lại giá mua là $10.000. Ứng phó Người bán có một số cách ứng phó có thể dùng trong tình huống này, phụ thuộc vào mục đích của anh ta. Nếu anh ta tin tưởng rằng người mua cuối cùng sẽ chấp nhận mua với giá ban đầu, anh ta có thể đáp lại: " Muời một rưỡi là giá thấp nhất tôi có thể chấp nhận". Với cách thứ hai, anh ta có thể đặt nghi vấn về tính chính xác của bản thông báo của người thợ kia. Nếu theo bảng thông báo thì phanh xe đã quá mòn, người bán có thể tự mình kiểm tra phanh xem có đúng vậy không. Nếu phanh xe vẫn còn có thể dùng được cho hơn 15 nghìn km nữa, thì người bán có thể, có thêm cơ sở để đàm phán. Anh có thể giảm giá một chút để bù cho tất cả hoặc một phần việc sửa chữa phanh, hoặc anh ta cũng có thể cương quyết: "Tôi đã đưa ra giá ban đầu thấp là vì tôi biết nó cần sửa chữa một chút và tôi đã xem xét việc sửa chữa này trong khi đưa ra giá bán." một cách khác làngười bán có thể tính đến việc tham khảo ý kiến chuyên gia của anh ta. Thợ sửa xe của anh ta sẽ xác minh tính chính xác các yêu cầu của sửa chữa do người thợ kia đưa ra. Nếu chỉ một trong số các yêu cầu đó là không đúng, thì thủ thuật của khách hàng nhanh chóng mất tác dụng. 3. DÙNG CÂU HỎI ĐÓNG Mỗi khi bạn cần dành được sự nhượng bộ hoặc đạt được một điểm thoả thuận
trong đàm phán, hỏi câu hỏi đóng là một thủ thuật hay. Câu hỏi đóng thường có hiệu quả vì chúng trực tiếp và vào thẳng vấn đề. Ngược lại, không nên dùng câu hỏi đóng khi bạn muốn xây dựng quan hệ hoặc duy trì thảo luận. Ví dụ Một nhân viên phòng cung cấp thiết bị hỏi người bán hàng:" Nếu tôi có thể xin được khoản chi ngân sách cho việc mua hai máy chiếu LCD, thường có tổng chi phí là $11.5000 liệu chị có thể bán với giá đã tính thuế dưới $10.000 ? " Ứng phó Người bán hàng có thể hỏi tại sao con số $10.000 lại quan trọng với ngân sách công ty đến thế. Cũng có thể ứng phó bằng cách cho người mua hàng biết là không thể bán 2 máy chiếu với giá dưới $10.000 được, nhưng nếu công ty không cần hộp vận chuyển bằng kim loại thường đi kèm với máy, thì giá $10.000 là chấp nhận được. Một điều hết sức quan trọng là người bán hàng phản ứng lại con số $10.000. Nếu ngay từ đầu cô đã nhượng bộ và bán hai máy chiếu với giá dưới $10.000, người mua hàng có thể sẽ ra về với niềm tin là trước đó mình chỉ nên trả $9.000 thay vì $10.000. 4. DÙNG CÂU HỎI MỞ Các câu hỏi mở hầu như luôn chứa các từ ai, cái gì, điều gì, ở đâu, khi nào, hoặc tại sao. Chúng đóng vai trò là các kỹ thuật quan trọng trong đàm phán để có được nhiều thông tin chính xác nhất. Ví dụ: Carrie cần mua lại một chiếc xe đã sử dụng. Cô muốn mua từ một người đã luôn thực hiện bảo dưỡng định kỳ. Cụ thể, đó là chiếc xe được thay dầu sau mỗi 3 nghìn dặm. Cô nghĩ ngay đến việc hỏi những câu hỏi đóngchẳng hạn như" Anh có thay dầu sau mỗi 5 nghìn km không?" Nhưng vì người chủ xe chắc chắn biết câu trả lời mà Carrie muốn được nghe, nên cô sợ là anh ta sẽ trả lời là "có" ngay cả khi câu trả lời thực ra là: "có, khi chiếc xe còn mới, nhưng suốt năm qua, tôi đã không thay dầu". Cuối cùng cô quyết định dùng một câu hỏi mở để có thông tin hoàn chỉnh hơn: "Vậy, anh đã thực hiện bảo dưỡng thế nào đối với xe?" Câu hỏi này cần được trả lời chi tiết chứ không thể chỉ đơn giản là "có" hoặc "không".
Ứng phó Đôi khi bạn không biết tại sao đối tác lại hỏi bạn một câu rất cụ thể, trong trường hợp đó bạn nên hỏi lại để làm rõ hoặc xác minh tại sao thông tin đó lại cần thiết. Chẳng hạn, người bán xe có thể hỏi" "Xin chị cho biết loại giấy tờ bảo dưỡng cụ thể nào chị muốn xem?. Làm rõ yêu cầu của Carrie có thể là rất quan trọng, đặc biệt là nếu người bán xe đã tự sửa chữa xe và không có giấy tờ chứng nhận. Một cách ứng phó khác là lặp lại câu hỏi mở dưới dạng câu hỏi đóng rồi trả lời. Chẳng hạn, người bán có thể đáp:"Có phải chị muốn hỏi là tôi có thay dầu thường xuyên không? Vâng, tôi đã thay thường xuyên". 5. NHƯỢNG BỘ TỪNG PHẦN NHỎ Đây là một kinh nghiệm rất cần thiết: Nếu bạn có ý định nhượng bộ ở cácvòng đầu của cuộc đàm phán, chỉ nhượng bộ từng phần nhỏ. Ví dụ Bạn muốn bán nhà và đưa ra giá $250.000. Một người mua trả giá $240.000. Thay vì đưa ra giá $245.000 ngay, như đa phần mọi người vẫn thường làm, bạn hãy nêu giá $248.000. Lượng nhượng bộ nhỏ này là điểm bắt đầu tốt hơn cho cuộc đàm phán này. Mặc dù đàm phán cách này tốn thời gian, nhượng bộ từng lượng nhỏ giúp làm tăng khả năng cuối cùng bạn bán được với giá $245.000. Nếu bạn ngay lập tức nêu giá $245.000, anh ta sẽ có thể trả tiếp xuống $242.000, và kết cục là bạn sẽ nhận được giá trả thấp hơn. Ứng phó Cách ứng phó tốt nhất dành cho người mua trong kịch bản này là cũng đáp lại bằng từng lượng nhượng bộ nhỏ nghiêng về phía mình, chẳng hạn, trả giá $242.500. 6. CHIA SẺ THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN Thủ thuật này đặc biệt hiệu quả trong việc thúc đẩy sự cởi mở trong đàm phán, và giúp xây dựng lòng tin bền vững hơn giữa các bên đối tác. Khi bạn dùng thủ thuật này, bạn chia sẻ với đối tác cả những ích lợi và khó khăn của vấn đề đàm phán. Thủ thuật này rất có tác dụng vì bạn dành được điểm cho
sự thẳng thắn nhưng bạn sẽ phải chịu phí tổn cho việc ấy. Bạn thường phải trả giá cho việc cung cấp các nhược điểm của mình. Ví dụ Một người muốn bán một ngôi nhà đẹp với khoảng sân rộng. Khi một người mua triển vọng đi xem quanh nhà, người bán nói với người mua: "Ngôi nhà này có khung cảnh rất tuyệt, khoảng sân đẹp, môi trường văn hoá xung quanh rất tốt và những người hàng xóm thân thiện. Nhưng cần một hoá đơn nước $400/tháng để có được khoảng sân đẹp này. Có thể nói, hoá đơn nước là điều duy nhất làm tôi ngạc nhiên khi chuyển về đây 7 năm trước". Ứng phó Cách ứng phó duy nhất cho người mua trong tình huống này là tự kiểm tra để xác minh cả thuận lợi và khó khăn do người bán cung cấp. Khi một bên tham gia đàm phán sử dụng thủ thuật này, đối tác thường có xu hướng tin vào thông tin được cung cấp và không cần xác minh nữa. Tuy nhiên, trong các cuộc đàm phán quan trọng, mọi thứ cần được xác minh rõ ràng. 7. TÔI SẼ ĐỒNG Ý VỚI ANH NẾU CHÚNG TA CƯA ĐÔI Khi hai phía không thể tiến gần đến ý kiến của nhau về một vấn đề và cuộc đàm phán dường như lâm vào thế bế tắc, một bên có thể đề nghị phân đôi sự bất đồng. Ví dụ Bạn muốn mua một chiếc xe và không muốn trả cao hơn $1.800. Người bán lại không sẵn sàng hạ giá thấp hơn $2.000. Vì hai phía cách nhau $200, một trong hai người có thể đề nghị chia đôi sự khác biệt và thoả thuận mức giá $1.900. Ứng phó Điều cần nhớ trong tình huống này là hãy để đối tác đề nghị chia đôi sự khác biệt. Nếu bạn làm điều ấy, đối tác sẽ nhận ra là bạn sẵn sàng mua với giá cao hơn. Một giải pháp tốt là hãy nêu lên: "Giá của anh và của tôi cách nhau $200. Chúng ta nên làm gì đây?" Nếu người bán đề nghị cưa đôi lượng đặc biệt, bạn biết ngay là anh ta sẵn sàng chấp nhận giá $1.900. Với thông tin mới này, bạn, với tư cách người mua, có thế đối lại: "Anh vừa nói là chấp nhận
mức giá $1.900. Tôi lại sẵn sàng trả $1.800. Vậy chúng ta chỉ còn cách nhau $100. Sao chúng ta lại không chia đôi lượng khác biệt và thống nhất giá $1.850. 8. IM LẶNG LÀ VÀNG Khi đối tác thuyết minh và bạn muốn biết rõ về sản phẩm và đối tác mà không cần cam kết gì, thủ thuật tốt nhất có lẽ là im lặng và để đối tác nói mọi thứ. Nếu bạn không nói gì, thì chẳng có gì để bên kia đối lại. Ví dụ Một người bán hàng đang trình bày về sản phẩm của mình. Người mua chỉ ngồi nghe và không nói gì. Người bán hàng thậm chí hỏi người mua hai lần xem có câu hỏi gì về sản phẩm không. Mỗi lần người mua chỉ lắc đầu. Ứng phó Cách ứng phó tốt nhất cho người bán hàng là hỏi câu hỏi mở chẳng hạn như "Chị dự định sử dụng sản phẩm này thế nào?" hoặc "Đặc tính nào của sản phẩm đối với chị là quan trọng nhất?" Cả hai câu hỏi này đều buộc người mua phải đối thoại. Không có đối thoại thì sẽ rất khó xây dựng quan hệ trên cơ sở tôn trọng lẫn nhau. 9. NÓI "KHÔNG" VÀ ĐẶT TAY LÊN VŨ KHÍ Đôi khi thủ thuật hiệu quả nhất trong đàm phán kinh doanh là chỉ đơn giản nói "Không, tôi sẽ không làm điều ấy" hoặc "Điều ấy đối với tôi chẳng ích gì". Đây là một thủ thuật dễ dùng, nhưng có thể là khó đối với những ai rất coi trọng tính xây dựng và ủng hộ. Ví dụ Một phụ nữ muốn mua một chiếc ti vi, và người bán trong khi viết giấy tờ đã gợi ý: "Hầu như mọi khách hàng của chúng tôi đều thấy cần thiết và yên tâm hơn khi kéo dài thời hạn bảo hành thêm ba năm". Người phụ nữ chỉ đáp "Không, tôi sẽ không làm thế ". Ứng phó Có thể có hai cách ứng phó, và cùng hướng đến một mục đích. Thứ nhất, người bán có thể hỏi xem người phụ nữ có muốn một lựa chọn khác, chẳng hạn như kéo dài thời hạn bảo hành thêm hai năm. Thứ hai, anh ta có thể thử
hỏi một câu hỏi mở để có thêm thông tin và giúp anh ta có thể hiểu được tại sao người phụ nữ thấy không cần kéo dài thời hạn bảo hành. Chẳng hạn, anh ta có thể hỏi: "Nếu có trục trặc trong khoảng thời gian 2 năm tiếp theo, chị sẽ phải mang đi sửa thế nào?" 10. SAO! ANH ĐÙA ĐẤY CHỨ! Những nhà đàm phán thành côngrất giỏi tỏ ra ngạc nhiên. Họ thể hiện thông điệp "SAO! Anh đùa đấy chứ!" bằng cách tỏ ra lưỡng lự, nét mặt khó chịu, hoặc thái độ ngờ vực bất cứ lúc nào đối tác đưa ra một mức giá hoặc điều kiện cho sản phẩm. Chúng ta thường cho rằng thủ thuật này thật là ngây ngô cho đến khi chúng ta nhận ra hiệu quả của nó khi một ai đó dùng nó với chúng ta. Nếu không biết tỏ ra ngạc nhiên khi mức giá hoặc các điều kiện được đưa ra có thể khuyến khích đối tác lợi dụng bạn. Ví dụ Một người bán hàng nói: "Giá của tài liệu là 3.000đôla/1.000 bản". Khách hàng liền đối lại: "Chị đùa đấy chứ! Sao nhiều thế được?". Ứng phó Người bán hàng có thể đáp: "Tất nhiên là giá bao gồm bản quyền, ảnh, xếp chữ, in, trang trí và đóng". Khi một ai đó sử dụng thủ thuật, SAO! với bạn, bạn phải bảo vệ sản phẩm của mình bằng chính giá trị của nó. Nhiều người lưỡng lự chỉ vì họ thiếu kiến thức về sản phẩm hoặc về giá cả. Vì vậy, chớ vội nhượng bộ cho đến khi bạn hiểu rõ tại sao anh ta ngần ngại. Những người đàm phán thiếu kinh nghiệm thường từ bỏ quá sớm ở điểm này. 11. CẤP TRÊN QUYẾT ĐỊNH Thủ thuật cấp trên quyết định có thể giúp ích cho bên bán cũng như bên mua trong đàm phán. Đôi khi bạn không thể giải quyết tình huống với người đàm phán trực tiếp. Có thể là đối tác đã quyết định không chấp nhận yêu cầu của bạn, hoặc cũng có thể là anh ta không có đủ quyền quyết định để đáp ứng yêu cầu đó. Trong trường hợp này bạn sẽ phải làm việc với cấp trên của đối tác để đạt được kết quả mong muốn. Trái lại; việc thiếu quyền quyết định trong một tình huống lại tạo cho đối tác một vị thế rất mạnh, vì người này có cơ hội để đưa yêu cầu của bạn đến cấp trên trong tổ chức. Chúng ta vấn thường gặp trường hợp các nhà đàm phán giàu kinh nghiệm làm việc hết sức mình, rồi
cuối cùng gặp cấp trên của đối tác và trở vớimột thoả thuận tôt hơn. Ví dụ Một người kinh doanh bất động sản yêu cầu một chi thánh ngân hàng ở địa phương cấp một khoản tín dụng. Người quản lý chi nhánh cho biết hội đồng cấp tín dụng (cấp trên) đã từ chối đề nghị của anh. Nhà kinh doanh hỏi liệu anh ta có thể làm gì để khoản tính dụng được xem xét lại. Người quản lý xin lỗi và cho biết chẳng thể làm gì được nữa một khi hội đồng đã từ chối. Ứng phó Vì người quản lý chi nhánh từ chối rằng cô không thể làm gì để giúp nhà kinh doanh, anh ta có thể ứng phó bằng cách sử dụng thủ thuật cấp trên quyết định. Anh ta có thể gọi điện thoại cho giám đốc ngân hàng hoặc một thành viên của hội đồng cấp tín dụng và yêu cầu xem xét lại khoản nợ. Ở ví dụ này, giám đốc ngân hàng có thể sẽ yêu cầu người quản lý chi nhánh thu xếp lại khoản tín dụng cho nhà kinh doanh để được chấp nhận. Cách tốt nhất để ứng phó khi ai đó sử dụng thủ thuật cấp trên quyết định với bạn là ngay từ đầu hãy hỏi xem đối tác của bạn có phải là người đưa ra quyết định cuối cùng. Nếu anh ta không phải là người quyết định hãy yêu cầu trình bày với người ra quyết định. 12. Người ủng hộ/ kẻ phản đối Thủ thuật người ủng hộ / kẻ phản đối rất giống với thủ thuật cấp trên quyết định nhưng cụ thể hơn. Với thủ thuật người ủng hộ / kẻphản đối, một người giả vờ đứngvề phía bạn và dường như giúp bạn đạt được thoả thuận. Nhưng mỗi khi bạn đạt được thoả thuận thì người ủng hộ lại cần đến quyết định cuối cùng từ người phản đối. Tất nhiên, người phản đối này sẽ đàm phán lại thoả thuận mà bạn đã đạt được với người ủng hộ. Khi bạn bị đưa vào kịch bản này và không biết cách ứng phó, bạn có thể sẽ phải nhận hậu quả thảm hại. Ví dụ Nếu bạn đã từng mua xe hơi mới, rất có thể bạn đã phải rất bực mình khi lầm vào tình huống người ủng hộ / kẻ phản đối. Sau khi bạn đã đi thử xe, người bán hàng dẫn bạn vào một phòng kín và lập nên thoả thuận ban đầu với bạn.
Vì người bán hàng không thể tự mình chấp thuận được điều gì, nên anh ta phải đến giám đốc bán hàng để thoả thuận được ký. Sau đó người bán hàng quay lại và cho biết mội việc sắp xong, nhưng thoả thuận ban đầu kia chưa được chấp thuận. Điều khủng khiếp là ban chỉ đạo luôn tiến hành quá trình này dù cho bạn trả một giá tốt hay không. Ứng phó Cách thứ nhất là bạn có thể lấy lửa chọi lửa. Lần trước đi mua xe, tôi đưa vợ đi theo. Mỗi lần nhân viên bán hàng đến gặp giám đốc bán hàng, tôi cũng mang thoả thuận đạt được đến chỗ vợ (đợi ở tiền sảnh) để cùng xem lại. Sau đó, ngay khi người bán hàng cho biết anh ta phải nâng giá lên thêm 500 đôla, tôi đáp ngay là về phía tôi cũng có vấn đề vì vợ tôi không chấp nhận mức giá trước đó trừ phi lãi xuất giảm một điểm. Cách thứ hai là vạch rõ thủ thuật của đối phương. Hãy cho đối phương biết là bạn không chấp nhận thủ thuật người ủng hộ / kẻ phản đối mà anh ta đang thực hiện. Đã có lần tôi nói thẳng với nhân viên bán hàng là nếu anh ta không có đủ quyền quyết định, thì hãy đưa một người có quyền quyết định đến. Tôi còn khuyến cáo là anh ta chỉ cần ra khỏi phòng một lần nữa thì tôi cũng sẽ đi luôn. Hãy nhớ rằng nếu nhân viên bán hàng cần sự chấp thuận từ giám đốc bán hàng thì anh ta có thể gọi điện dưới sự chứng kiến của bạn trong phòng. 13. NHƯ THẾ CHƯA ĐƯỢC Ý tưởng đằng sau thủ thuật này rất đơn giản. Khi một ai đó đưa ra một đề nghị mà bạn cho là chưa phải tốt nhất, bạn chỉ cần đáp: "Như thế chưa được". Rồi ngừng lại chờ đối tác lên tiếng. Ví dụ Henry Kissinger, ngoại trưởng dưới thời Richard Nixon, là một bậc thầy về sử dụng thủ thuật này. Theo một chuyện kể, có lần người phụ tá nộp lên bản báo cáo về chính sách ngoại giao. Khi Kissinger nhận bản báo cáo, ông chỉ hỏi: " Đây là bản tốt nhất anh có thể viết đấy chứ?" Sau một thoáng suy nghĩ, và sợ rằng ngoại trưởng không vừa lòng với bản báo cáo, người phụ tá đáp: "Thưa ngài Kissinger, tôi cho là mình có thể làm tốt hơn". Vậy là Kissinger đưa trả lại bản báo cáo. Sau hai tuần, anh ta đến nộp bản báo cáo đã được viết lại. Kissinger giữ bản báo cáo một tuần rồi gửi trả lại với bản ghi chú: "Anh có chắc đây là bản tốt nhất anh có thể viết không?" Nhận ra rằng chắc chắn là mình đã bỏ sót một khía cạnh nào đó, người phụ tá lại viết lại bản báo cáo lần
nữa. Lần này khi nộp bản báo cáo, anh ta nói:"Ngài Kissinger, tôi đã làm hết sức mình". Nghe xong điều ấy, Kissinger liền nói:"Vậy thì lần này tôi sẽ đọc bản báo cáo của anh". Ứng phó Cách tốt nhất để người phụ tá ứng phó trong tình huống này là hỏi thêm thông tin bằng cách dùng câu hỏi mở chẳng hạn như "Có khía cạnh nào đó mà ngài đặc biệt quan tâm nhưng không tìm thấy trong bản báo cáo của tôi không?" Hoặc "Liệu có điều gì đó cụ thể trong bản báo cáo của tôi mà ngài đặc biệt không thích?" Hoặc "Thứ lỗi tôi tò mò, nhưng sao tự nhiên ngài lại băn khoăn về chất lượng bản báo cáo vậy?" Hoặc "Theo ngài thì một bản báo cáo tốt nhất thì phải thế nào?" Mấu chốt để ứng phó với thủ thuật Như thế chưa được là đừng tiết lộ thông tin cho đến khi biết rõ đối tác muốn gì. 14. DỮ KIỆN VÀ SỐ LIỆU Mỗi khi bạn dẫn chiếu các dữ kiện và số liệu vào bản trình bày của mình là bạn đã có một công cụ mà đối tác của bạn khó mà chống lại. Các dữ kiện xác thực có thể giúp cho lý lẽ của bạn vững chắc và đáng tin cậy. Nhưng hãy cẩn thận - nếu bạn dẫn sai số liệu và đối tác của bạn có thể chứng minh được điều ấy thì bạn sẽ không còn được tin nữa. Một khi điều này xảy ra thì bạn sẽ gặp phải khó khăn gấp nhiều lần để có thể dành được một điểm thoả thuận. Ví dụ Một người làm công đến gặp ông chủ và mang theo một bản điều tra xuất bản gần đây làm dẫn chứng cho việc mức lương của mình thấp hơn đáng kể so với mức thị trường. Người làm công đã trích dẫn dữ kiện và số liệu về mức lương theo ngành nghề, vị trí làm việc, và vị trí địa lý để chứng minh cho mức chênh lệch về lương. Ứng phó Cách thứ nhất, người chủ có thể đặt nghi vấn về độ chính xác của các dữ kiện và số liệu người làm công đưa ra. Ai là người tham gia vào cuộc điều tra? Ai là người thu thập thông tin? Số liệu có phù hợp với một người có kinh nghiệm tương đương với người làm công này không? Cách thứ hai, người chủ có thể trì hoãn cuộc đàm phán về lương để dành thời gian nghiên cứu và phát triển hệ các dữ kiện và số liệu của riêng mình.
15. NHƯỢNG BỘ CÓ ĐIỀU KIỆN Một quy tắc cần nhớ trong đàm phán là mỗi lần từ bỏ một điểm nào đó thì phải đạt được một điểm khác bù lại. Ví dụ Một người mua nhà nêu ý kiến: " Rôi sẽ mua nhà với giá $ 18.000, nhưng với giá ấy, chị phải thêm vào máy giặt và máy xấy," Người bán đáp lại: " Nếu vậy anh phải thanh toán hết hợp đồng trong vòng 30 ngày,hoặc " Anh phảitrả $ 182.000." Nếu người bán không nhận được một khoản trảo đổi được một khoan trảo đổi mỗi lần nhượng bộ, đối tác của chị rất có thể sẽ đòi hỏi nhượng bộ thêm. Lúc này nếu người bán đột nhiên nói: "Khoan đã. Tôi đã thêm vào cả máy giặt và máy sấy cho anh, và giờ anh lại đòi hỏi thêm", thì người mua sẽ đáp lại: "Sao lại có chuyện thêm máy giặt và máy sấy ở đây?" Chúng ta đã đồng ý về vụ đó rồi cơ mà". Ứng phó Người mua trong tình huống bên trên có thể đổi lại đề nghị của người bán bằng một điều kiện nữa. Anh ta có thể nói:"Nếu chị thêm vào máy giặt và máy sấy, tôi sẽ thanh toán hợp đồng trong vòng 30 ngày, nhưng chị sẽ phải chuyển lại một chứng thư chuyển nhượng quyền uỷ thác $20.000 cho một năm". Khi sử dụng thủ thuật nhượng bộ có điều kiện, cần phải nhớ các quy tắc cần thiết sau: - Nếu có thể, hãy khuyến khích đối tác nhượng bộ trước. - Nhượng bộ những điểm ít có giá trị với bạn nhưng quan trọng hơn đối với đối tác. - Nhượng bộ từng phần nhỏ. - Hãy dùng những câu như "Tôi sẽ xem xét điều ấy" hoặc "Tôi cần suy nghĩ về điều ấy". Nếu điều kiện đưa ra chưa phải là có lợi nhất cho bạn, hãy nói "không". - Không nhượng bộ bất kỳ khoản nào nếu không nhận được một khoản khác ngược lại. Đối tác sẽ đánh giá cao kết quả cuối cùng và tôn trọng bạn hơn. 16. TỐI HẬU THƯ Có nhiều trường hợp bạn sẽ thấy có lợi nhất nếu "Vẽ đường giới hạn trên
cát", hay nói cách khác là đưa ra một quy định giúp bạn nắm giữ được đối tác. Một thủ thuật bạn có thể dùng là nói cho đối tác biết bạn sẽ làm gì nếu các điều kiện bạn đưa ra không được đáp ứng. Ví dụ Một khách hàng gọi đến một công ty tư vấn yêu cầu đặt trước một ngày hẹn để tổ chức hội thảo tại công ty trong vòng khoảng 6 tháng. Ba tháng trước ngày hẹn, công ty tư vấn gọi cho vị khách hàng để xác nhận lại ngày hẹn đã đặt trước nếu không thì công ty phải dành cho nó một khách hàng khác vì người này cũng yêu cầu đúng ngày ấy. Người khách hàng được thông báo là cần phảixác nhận lại trong vòng 24 giờ, và đây chính là thời hạn cuối cùng của tối hậu thư. Ứng phó Nếu bạn muốn đạt được thoả thuận nhưng cần thêm thời gian để xin phép hoặc ý kiến từ cấp trên, một trong những cách ứng phó hiệu quả nhất với thủ thuật tối hậu thư là kéo dài thời gian. Trong ví dụ cụ thể này, người khách hàng có thể đáp rằng cô không thể xác nhận ngày hẹn trong vòng 24 tiếng, nhưng cô có thể có câu trả lời trong vòng 48 tiếng, và cô sẽ hỏi là liệu như thế được không. Nếu kết quả thoả thuận không quan trọng đối với người khách hàng và cô cần tốn nhiều thời gian hơn để xin sự chấp thuận của cấp trên, cô có thể tìm một nhà cung cấp dịch vụ hội thảo khác. 17. THÊM MỘT CHÚT ĐƯỜNG Đôi khi bạn cần nhượng bộ thêm một chút để đạt được thoả thuận. Chẳng hạn, một người bán hàng có thể giảm giá sản phẩm, tăng thời hạn bảo hành hoặc thực hiện hướng dẫn không thu thêm phí để hấp dẫn khách hàng. Thủ thuật tạo thêm một phần giá trị cho khách hàng theo cách này được gọi tên là thêm một chút đường. Ví dụ Một khách hàng nói với người bán thảm: "Thảm của chị đắt hơn một đôla
mỗi mét so với đối thủ cạnh tranh". Người bán liền thêm một chút đường như sau: "Tôi sẽ chải các tủ quần áo của chị miễn phí nếu chị ký hợp đồng hôm nay". Ứng phó Thủ thuật nhượng bộ có điều kiện có thể rẩt có hiệu quả trong trường hợp này. Người khách hàng có thể đáp: "Tôi sẽ ký hợp đồng hôm nay nếu chị chải các tủ quần áo miễn phí và lắp đặt thảm trước thứ sáu tuần này". Về phía người bán hàng, cách ứng phó hiệu quả là với người khách hàng là: "Chúng tôi có thể lắp đặt thảm trước thứ sáu, nhưng nếu chị muốn việc lắp đặt đạt chất lượng tốt nhất, xin lưu ý rằng những người thợ giỏi nhất của chúng tôi phải đến thứ tư tuần sau mới phục vụ chị được. Chị có muốn như vậy không?". 18. LÀM RÕ CÁC QUY ƯỚC CƠ BẢN Mặc dù việc tạo lập các quy ước cơ bản để thực hiện đàm phán thường là không cần thiết khi làm việc với đa phần các đối tác, nhưng đôi khi đây lại là điều rất cần làm. Ví dụ Tại một cuộc đàm phán giữa liên đoàn và ban giám đốc công ty Fortune 100, chủ tịch công đoàn cùng với 25 người thân cận nhất của ông ta đến dự đàm phán. Các phần của cuộc đàm phán diễn ra giống như giống như một cảnh trong bộ phim nổi tiếng Nhà của các con vật chiếu cảnh phiên toà " thử thách " tình anh em. Có quá nhiều các cuộc đối thoại và lời bình luận riêng giữa những người khôngtheo dõi cuộc đàm phán, và khó mà có thể chỉ ra được ai là người thực sự chịu trách nhiệm về phía công đoàn. Cứ mỗi khi phía ban giám đốc đều nêu ý kiến thì một người phía bên công đoàn lại phản đối. Trong trường hợp này vấn đề đầu tiên cần đàm phán phải là việc mỗi bên cần có bao nhiêu người tham gia đàm phán trong phòng tại một thời điểm, và ai sẽ là người được uỷ nhiệm nói thay mặt cho bên mình. Ứng phó Hãy nhớ rằng quy ước nền cho đàm phán là có thể đàm phán được. Trong
đàm phán, hai bên phải tham gia với mong muốn thành công cao để có được kết quả cùng thắng lợi. Trong trường hợp trên, liên đoàn không nhất thiết phải đồng ý với ban giám đốc về số lượng người tham gia đàm phán mà họ đề nghị. Các quy ước nền, nếu được đặt ra hợp lý, sẽ giúp cả hai bên đảm bảo thành công. 19. THAY ĐỔI MỤC ĐÍCH Đôi khi bạn không thể đạt được mục đích đàm phán đặt ra. Trong trường hợp này, tốt nhất bạn nên nhanh chóng thay đổi mục đích. Chẳng hạn, nếu bạn định mua một căn nhà và người bán muốn một mức giá không thể chấp nhận được với bạn, đầu tiên bạn có thể thử dùng thủ thuật "SAO ! Anh đùa đấy chứ!" Nếu không thành công, bạn có thể thử củng cố mức giá mình đưa ra bằng dữ kiện và số liệu. Nếu cả hai thủ thuật đều thất bại thì có thể là bạn cần phải thay đổi mục đích. Ví dụ Một người mua một chiếc trường kỷ $ 2.000 từ một cửa hàng bán đồ đạc. Khi chiếc ghế được giao đến nhà, anh ta phát hiện ra rằng các lò xo của chiếc ghế tạo ra tiếng cọt kẹt rất khó chịu khi ngồi. Mục đích ban đầu của người mua hàng đòi cửa hàng đổi một chiếc ghế mới khác. Nhưng khi anh ta gọi điện đến cửa hàng, người quản lý cho biết là công ty đang sắp đóng cửa nên đã bán hết hàng. Tất cả các thủ thuật ban đầu mà người mua định dùng ( chẳng hạn, nhấn mạnh tầm quan trọng của mối quan hệ lâu dài, đe doạ sẽ báo cho Ban quản lý kinh doanh) đều mất hết tác dụng, vì lúc này viên quản lý đâu cần đến các quan hệ ấy. Vậy là người mua hàng quyết định thay đổi vị thế và hỏi: "Nếu ông không thể đổi chiếc ghế, thì ít nhất ông hãy đến chỗ tôi để xem liệu ông có thể làm gì đó để sửa giúp tôi không?" Và người bán hàng đồng ý. Sau khi xem xét chiếc ghế, người quản lý bán hàng giúp người mua liên hệ với nhà sản xuất. Sau đó, một kỹ thuật viên sửa chữa đến giải quyết vấn đề hoặc đổi chiếc ghế khác. Ứng phó Cách bảo vệ hiệu quả nhất khi đối tác thay đổi mục đích với bạn là có được một bức tranh rõ ràng về kết cục mà bạn hướng tới để tạo một tình huống cùng thắng lợi. Khi bạn giữ được giới hạn mình đưa ra một cách vững chắc,
thì bạn sẽ không thể bị lợi dụng. Trong trường hợp trên, việc đồng ý cử người đến xem chiếc ghế không phải là một vấn đề khó khăn gì đối với người bán hàng nên không cần phải dùng đến một cách ứng phó. 20. TÁCH CÁC ĐIỂM DỄ THOẢ THUẬN Các cuộc đàm phán phức tạp thường có nhiều chi tiết và điều kiện cần thảo luận và đàm phán. Các vấn đề như giá cả, lịch giao hàng, bảo dưỡng, bảo hành, hướng dẫn, ai sẽ thực hiện công việc, các thiết bị và dịch vụ phụ thêm sẽ được cung cấp thế nào, tất cả đều là các ví dụ cho các vấn đề có thể đàm phán cần được xác định. Nếu cả hai bên đã tiến gần đến thoả thuận về các vấn đề này, thì tốt nhất là hãy thảo luận chúng đầu tiên trong cuộc đàm phán. Ví dụ Khi các công đoàn và ban giám đốc đàm phán, hầu như họ luôn đàm các điểm dễ nhất trước, và dành các vấn đề kinh tế trực tiếp sau cùng. Điều này phục vụ hai mục đích. Thứ nhất, cuộc đàm phán được đẩy nhanh nhờ quyết định được những vấn đề cả hai bên đồng ý. Thứ hai, mối quan hệ giữa hai bên được tạo dựng nhờ tiến đến được thoả thuận ở các vấn đề dễ hơn. Ứng phó Có hai điểm quan trọng cần nhớ nếu bạn hoặc đối tác sử dụng thủ thuật này. Một là, bạn không nên thu hẹp cuộc đàm phán về chỉ một vấn đề cuối cùng. Nếu bạn làm điều này, bạn có thể đã tạo ra một kết cục phân định thắng thua. Chẳng hạn, khi vấn đề lương là vấn đề còn lại trên bàn đàm phán, cả hai bên sẽ không còn cơ sở và điều kiện gì để đàm phán nữa. Hai là, khi sử dụng thủ thuật này, hãy nhớ là có thể xảy ra kết cục cả hai bên đều thất bại. Chẳng hạn, nếu lương là vấn đề cuối cùng trên bàn đàm phán và ban giám đốc đồng ý tăng lương theo yêu cầu của công đoàn nhưng lại phải giảm số nhân công để bù chi phí cho phần lương tăng thêm, thì cả hai bên đã không thành công. Một cách bảo vệ hiệu quả đối với thủ thuật tách các điểm dễ thoả thuận là giải quyết các vấn đề khó nhất trước tiên. Làm như vậy bạn có thể đảm bảo có thêm điều kiện đặt ra cho đối phương để tạo một kết cục cùng thắng lợi. 21. GIẢI QUYẾT CÁC VẤN ĐỀ KHÓ NHẤT SAU CÙNG
Với thủ thuật này, thủ thuật tách các điểm dễ thoả thuận được đưa đến cực điểm và ở đây một vấn đề hóc búa nhất được dành lại sau cùng. Một ví dụ về vấn đề thường được để lại đàm phán sau cùng là tiền bảo hiểm bồi thường thiệt hại. Khi các công ty lớn đàm phán hợp đồng, họ muốn được bảo hiểm, để tránh vấn đề trách nhiệm pháp lý và ngăn chặn kiện tụng trong trường hợp sản phẩm ký hợp đồng không đạt chất lượng. Ví dụ Một công ty công ích muốn mua một máy biến thế từ nhà sản xuất. Mọi thứ đều được thoả thuận, bao gồm cả giá cả và ngày giao hàng. Vấn đề cuối cùng cần đàm phán là điều khoản về bảo hiểm rủi ro, và chính đây là điểm bất đồng giữa hai bên. Nhà sản xuất khăng khăng rằng ban phụ trách pháp luật của mình không chấp thuận điều khoản bảo hiểm được trình bày trong hợp đồng, và bên công ty công ích cũng khẳng định là không thể mua thiết bị này nếu không được bảo đảm bồi thường thiệt hại. Ứng phó Cách ứng phó hiệu quả nhất để tránh tình huống này là giải quyết điểm khó khăn nhất đầu tiên. Chúng tôi đã làm việc với các công ty lớn và họ đã dùng thủ thuật sau: Họ gọi cho nhà sản xuất mà đã từ chối bảo hiểm trước đây và nói: "Chúng tôi đang tập hợp một danh sách người bán hàng và gửi cho họ mỗi người một bản 'yêu cầu đề xuất bán hàng'. Nhưng có một vấn đề là riêng với sản phẩm này, chúng tôi cần các ông đồng ý hoàn toàn bảo đảm bồi thường thiệt hại. Nếu các ông muốn cung cấp một đề nghị bán hàng, hãy gửi thu cho chúng tôi và cho chúng tôi biết là các ông đồng ý bảo đảm cho sản phẩm và an toàn pháp lý cho chúng tôi. Nếu các ông không thể chấp nhận điều này, chúng tôi rất hiểu vị thế các ông, nhưng chúng tôi sẽ không thể gửi ông một yêu cầu đề nghị bán hàng". Trong ví dụ này, công ty đã đặt điểm khó khăn nhất lên đầu tiên. 22. BẢO LÃNH Thủ thuật bảo lãnh có thể được dùng khi mối quan hệ còn mới mẻ hoặc khi bạn đặt ít hoặc thậm chí không chút niềm tin nào vào đó. Thủ thuật này nhằm bảo vệ bạn trong trường hợp đối tác không thực hiện điều khoản đã thoả
thuận. Ví dụ Một nhà phân phối (hoặc bán lẻ) muốn mua 50.000 đơn vị sản phẩm từ một nhà sản xuất với giá $1/sản phẩm. Thông thường giá của mỗi sản phẩm với số lượng ít hơn 50.000 là $1,25. Nhà sản xuất đồng ý giá $1 nhưng đưa ra một điều khoản bảo lãnh vào hợp đồng với nội dung: "Trong trường hợp đến cuối năm nhà phân phối không mua đủ 50.000 đơn vị sản phẩm, thì sẽ phải trả thêm 25 xu cho mỗi đơn vị sản phẩm". Hoặc nhà sản xuất cũng có thể quy ước rằng nếu đến cuối năm nhà phân phối không mua đủ số lượng 50.000, giá năm tới sẽ tăng lên $1.25/sản phẩm. Cả hai ví dụ này đều là các điều kiện bảo lãnh cho nhà sản xuất. Ứng phó Có ba cách ứng phó hữu hiệu nhà phân phối có thể dùng: (1) Chỉ cần nói "Không" và đặt tay lên vũ khí; (2) Trình bày chính sách không chi thêm của công ty; hoặc (3) Nếu cô muốn xây dựng mối quan hệ lâu dài thì có thể đưa ra đàm phán mức giá bậc thang, chẳng hạn, đồng ý trả $1,35/sản phẩm cho 20.000 đơn vị sản phẩm đầu tiên, $1,15/sản phẩm cho các sản phẩm mua thêm cho tới 40.000 đơn vị sản phẩm, và $1/sản phẩm cho bất kỳ sản phẩm nào mua thêm. Mặc dù những người đàm phán khó tính có thể muốn tranh cãi về tính hợp lý của cách giải quyết này, nhưng tỏ ra thân thiện và mềm dẻo giúp xây dựng quan hệ lâu dài. Người ta thường sẵn sàng giúp tạo ra một kết cục cùng thắng lợi với đối tác mà họ tôn trọng và tin tưởng. 23. TÌM KIẾM NGUYÊN NHÂN SÂU XA Để trở thành một nhà đàm phán thành công, bạn phải học cách khám phá ra nguyên nhân thực sự đằng sau sự phản đối của đối tác. Ví dụ Jack muốn vay tiền để trả nợ tiền nhà. Người môi giới cầm cố tài sản đang tính toán tất cả các chi phí liên quan đến việc đảm bảo cho khoản nợ. Jack hỏi liệu chi phí cho việc định giá nhà có thể bỏ qua không vì anh đã thực hiện
điều này cách đây mới sáu tháng và đề nghị dùng kết quả định giá đó. Người môi giới cho biết việc định giá tài sản là chính sách của công ty và ông chủ của cô sẽ không chấp nhận bỏ qua việc định giá và thu phí. Để tìm hiểu xem liệu có nguyên nhân nào khác khiến người môi giới không muốn bỏ qua khoản phí này, Jack muốn nói chuyện trực tiếp với ông chủ của cô ta. Nếu lời giải thích của người môi giới là không đúng, cô ta có thể sẽ nhượng bộ. Hơn thế, nếu cô để anh nói chuyện với ông chủ, rất có thể anh có thể đạt được một điều gì đó khác nữa mà anh đã không thể nếu không dùng thủ thuật này. Ứng phó Người môi giới có thể có ba cách ứng phó. Thứ nhất, cô có thể cung cấp thông tin chi tiết chỉ rõ tại sao điều này lại quan trọng đối với sự thành công của cuộc đàm phán. Thứ hai, cô có thể đưa ra các lựa chọn. Chẳng hạn, cô đề nghị là người định giá sẽ chỉ cần lái xe ngang qua và đánh giá thay vì kiểm tra chi tiết ngôi nhà và như vậy sẽ giảm được chi phí. Thứ ba, sử dụng thủ thuật cấp trên quyết định, cô có thể nói: "Có thể là tôi sẽ thuyết phục được ông chủ bỏ qua phí định giá, anh có muốn tôi làm điều ấy giúp anh không?". Điều này sẽ mang lại cho người môi giới cơ hội để gặp ông chủ về yêu cầu này. Sau đó, cô có thể quay lại gặp Jack với kết quả là bỏ qua hoàn toàn hoặc một phần khoản phí, hoặc trả lời: "Tôi đã nói chuyện với ông chủ và ông ta cho biết là chính sách của công ty không cho phép bỏ qua việc thu khoản phí này". 24. THOẢ THUẬN KIỂU NHÀ HÀNG Một tình huống khó chịu mà ai cũng đã từng phải trải qua là người bán hàng cố bán thêm sản phẩm phụ của anh ta. Mẫu hình hoàn hảo của thủ thuật này là cảnh người bán hàng thực phẩm ăn nhanh luôn hỏi: “ Anh dùng thêm thịt rán cùng với bánh hamburger nhé? “ và cố thuyết phục để “bán thêm” cho bạn món gì đó. Ví dụ Sue muốn mua một chiếc máy tính xách tay và người bán hàng nói: “ Chị nên mua thêm thời hạn bảo hành. Nếu máy tính có trục trặc gì, chúng tôi sẽ sửa miễn phí cho chị.” Người bán hàng thuyết phục Sue mua thêm thời hạn bảo hành bằng lập luận: “ Chị không thể biết trước được.”
Một số người thích kéo dài thời hạn bảo hành; một số người khác lại cho rằng bảo hành là phung phí tiền bạc. Một số người mua bảo hành và khi sản phẩm có vấn đề lại không tìm được giấy tờ nên cửa hàng không thực hiện việc bảo hành. Ứng phó Có ba cách ứng phó hiệu quả. Một trong những cách này chúng tôi học được từ một người rất nhiều tuổi. Khi người bán hàng hỏi người đàn ông đã bảy lăm tuổi này liệu ông có muốn mua thêm bảo hành cho chiếc máy giặt mới không, ông liền đáp; “ Thôi con trai ơi. Ở tuổi bố, đến chuối xanh bố còn chẳng dám mua.” Khi giá trị bằng tiền của sản phẩm không cao, một cách ứng phó thứ hai là: “ Khi cái này hỏng, tôi sẽ bỏ đi và mua cái mới.” Giá của sản phẩm và chi phí cho bảo hành là hai yếu tố đảm bảo lôgic cho cách ứng phó này. Cách ứng phó cuối cùng cần đòi hỏi nhiều tự tin hơn. Sue có thể nhìn thẳng vào mắt người bán hàng và nói: “ Anh có vẻ nhấn manh tầm quan trọng của việc kéo dài thời hạn bảo hành cho tôi. Có phải anh muốn nói với tôi một cách gián tiếp rằng sản phẩm này không đáng tin cậy và tôi cần được bảo hành thêm?” 25. CÙNG HƯỜNG VỀ TƯƠNG LAI Các bên tham gia đàm phán đôi khi xung khắc với nhau và thường đổ lỗi lẫn nhau về những điều tiêu cục đã xẩy ra trước đây. (Điều này cũng thường xảy ra trong các quan hệ làm ăn lâu dài như trong hôn nhân vậy!) Mắc kẹt vào quá khứ có thể làm cho tình thế trở nên rất khó khăn và một kết cục thắng lợi sẽ trở nên xa vời, vì các bên quá bận rộn với việc đổ lỗi cho đối tác và biện minh cho mình. Trong hoàn cảnh này, có thể bạn sẽ thấy cần phải hướng về tương lai. Ví dụ Người quản lý nói chuyện với người làm công về việc anh ta không làm tốt công việc của mình. Mỗi lần người quản lý đưa ra một ví dụ về công việc không được thực hiện tốt đó thì người làm công lại đổ lỗi cho quản lý hoặc
do văn phòng khác. Vì làm công khó tính thường bảo vệ cho những việc làm không đúng của mình đến cùng, nên sẽ hữu ích hơn nếu tập trung vào tương lai. Người quản lý nên hỏi người làm công; “ Thế anh cần gì để đảm bảo tạo ra sản phẩm chất lượng kể từ tuần tới?” Ngay cả người làm công khó tính nhất cũng phải giúp sức xác định tương lai. Ứng phó Nếu bạn bị đặt vào tình huống này và, vì lý do nào đó, không muốn hoàn thành chấp nhận kết cục của cuộc đàm phán, một cách ứng phó thích hợp là thủ thuật bảo lãnh. Ở ví dụ trên, người làm công có thể đáp: “Tôi sẽ làm hết sức để tạo ra sản phẩm chất lượng từ tuần sau, nhưng nếu ông không cung cấp cho tôi tất cả những thông tin và sự hợp tác cần thiết từ các văn phòng khác, thì có thể tôi sẽ không hoàn tất được.” 26.XIN THỨ LỖI VÌ TÔI ĐÃ LÀM SAI Khả năng nói “ Tôi xin lỗi” hoặc “ Chính tôi đã nhầm lẫn” là một thế mạnh chứ không phải là một điểm yếu. Khi bạn tỏ ra khiêm tốn, đối tác sẽ thấy tôn trọng bạn hơn và công việc sẽ dễ dàng hơn để tiến đến một kết cục thắng lợi. Ví dụ Người đại diện bán hàng tại một công ty in nhận được đơn đặt hàng với số lượng lớn từ một khách hàng. Lô hàng đáng ra phải được hoàn tất trước một ngày đã được thoả thuận, nhưng có một trục trặc nhỏ ở xưởng in nên việc giao hàng bị chậm trễ. Người khách hàng rất thất vọng và dự định là sẽ không đặt hàng ở công ty in này trong tương lai nữa. Nhưng người đại diện bán hàng thực hiện một chuyến thăm đặc biệt đến công ty khách hàng và xin lỗi về việc giao hàng chậm trễ. Lời xin lỗi chân thành của người đại diện bán hàng đã thuyết phục được người khách hàng tiếp tục sử dụng các dịch vụ công ty in cung cấp. Ứng phó Trong tình huống này, thiệt hại đã xảy ra rồi. Người khách hàng nên chấp nhận lời xin lỗi của người đại diện bán hàng và đặt ra một điều kiện bảo lãnh
để định hướng cho quan hệ tương lai. Chẳng hạn: “Nếu anh lại chậm trễ lần nữa, thì hàng của anh sẽ bị tự chối.” Các điều kiện bảo lãnh cần được đàm phán để các biện pháp sửa chữa được thực hiện kịp thời trong trường hợp vấn đề lại xảy ra trong quan hệ. Người khách hàng cũng có thể đòi bồi thường cho những thiệt hại trong tương lai. 27. TRẢ LỜI BẰNG MỘT CÂU HỎI HAY. Có thể bạn không muốn trả lời câu hỏi của đối tác nếu bạn chưa có đủ thông tin cho một câu trả lời khôn ngoan và thích hợp. Trong tình huống này, hãy dùng thủ thuật trả lời bằng một câu hỏi hay. Ví dụ Người bán hàng hỏi bạn: “ Nếu tôi có thể lấy được chiếc màu xanh của mẫu này, chị có sẵn sàng mua hôm nay không?” Bạn có thể trả lời: “ Thế anh mất bao lâu để lấy được mẫu này màu xanh và giao hàng?” Bạn chưa hề cam kết gì và đặt một câu hỏi hay có thể mang lại thông tin quan trọng đối với quyết định mua hàng của bạn. Khi đàm phán mua hàng, bạn luôn có thể dùng cách này để có thêm được nhiều thông tin trước khi cam kết mua hàng hơn là làm việc này sau đó. Ứng phó Nếu một ai đó dùng thủ thuật này với bạn, bạn nên ứng phó bằng cách trả lời câu hỏi của đối tác một cách tốt nhất và đảm bảo là câu trả lời của bạn được anh ta chấp nhận. Một khi bạn đã đạt được sự hiểu biết lẫn nhau và có sự đồng ý, hãy dùng thủ thuật dùng câu hỏi đóng để dành được cam kết mua hàng: “Nếu tôi lấy được mẫu màu xanh trong tuần này, chị sẵn sàng mua hôm nay chứ?” 28. BẮT THÓP ĐỐI PHƯƠNG. Đôi khi, một bên đối tác dùng giọng không hay vì tin rằng đối phương không có đủ thông tin để thách thức mình. Thủ thuật thích hợp trong tình huống này là chỉ đơn giản bắt thóp đối phương (thách thức đối phương làm điều mà anh ta doạ làm và bạn biết là anh ta sẽ không dám).
Ví dụ Một người bán nhà nói một người định mua: “Đã có người khác trả giá cao hơn giá của chị.” Người mua bắt thóp anh ta: “ Sao anh không bán cho người trả giá cao hơn người đó?” Đây là câu hỏi hay, vì nó có thể giúp khám phá ra nguyên nhân sâu xa tại sao người bán vấn muốn đàm phán. Đây là một ví dụ thường thấy khác. Một người mua hàng nói:” Thực ra tôi chẳng cần sản phẩm của anh.” Và câu hỏi thích hợp là: “ Nếu chị không cần sản phẩm của tôi, sao lại mất thì giờ nói chuyện với tôi.” Ứng phó Bạn chẳng cần cách ứng phó với thủ thuật này nếu bạn đang đàm phán chân thành và cởi mở. Trong trường hợp đối tác cố tình thách thức bạn bằng một câu hỏi, chỉ cần đáp: “Một câu hỏi hay đấy” và cho anh ta biết lý do tại sao bạn đàm phán với anh ta. 29. NẾU ANH Ở VÀO ĐỊA VỊ TÔI Nếu đối phương có yêu cầu vô lý hoặc trái ngược cách làm ăn kinh doanh thông thường của bạn, một câu hỏi hay là: “ Nếu anh ở vào địa vị của tôi, liệu anh có thể đồng ý với điều ấy không?” Ví dụ Hai công ty đang trong cuộc đàm phán về việc liên kết. Công ty A muốn không ty B đồng ý như sau: Nếu tin tức về việc liên kết loan ra công chúng và một công ty thứ 3 tham gia đấu thầu liên kết, Công ty B sẽ phải trả Công ty A 1 triệu đô nếu việc liên kết ban đầu không thành công. Khi giám đốc công ty A đưa ra đề nghị này, giám đốc Công ty B liền đặt câu hỏi: “ Nếu anh ở vào địa vào địa vị của tôi, liệu anh có thể đồng ý với điều kiện ấy không?”Điều thường xảy ra khi thủ thuật này được áp dụng là đối tác mà thủ thuật nhằm vào phải dừng lại và suy nghĩ xem anh ta phải biện hộ cho vị thế của mình thế nào. Trong ví dụ này, nếu giám đốc Công ty A im lặng một khoảng thời gian dài hoặc tránh trả lời câu hỏi, giám đốc Công ty B có thể chỉ ra: “Tôi cũng đang băn khoăn như anh là tại sao lại có điều kiện ấy đối với
tôi.” Ứng phó Cách ứng phó hiệu quả nhất cho giám đốc Công ty A là trình bày dữ kiện và số liệu có lợi cho địa vị của mình để giải thích và biện hộ cho điều kiện mình đưa ra. 30. TÔI HIỂU KHÓ KHĂN CỦA ANH Nếu đối tác cảm thấy bạn không hiều tình cảm, nhu cầu hoặc mục đính của mình, có thể anh ta sẽ dựng lên một bức tường phòng thủ. Việc phá vỡ bức tường ấy có thể làm cuộc đàm phán kéo dài gấp vài ba lần-hoặc cũng có thể làm bạn sẽ thất bại trong việc phá vỡ bức tường đó. Đôi khi bạn sẽ thành công hơn nếu bỏ qua phần dữ kiện của cuộc đàm phán và tập trung vào phần cảm xúc đằng sau các dữ kiện ấy. Nếu đối tác tin rằng bạn thực sự lắng nghe nhu cầu và mục đích của anh ta và hiểu đươc cảm xúc của anh ta, thì anh ta sẽ sẵn sàng hợp tác với bạn hơn. Ví dụ Một trường học thuê chúng tôi giải quyết một sự bất đồng với phụ huynh, liên quan đến việc một nhóm học sinh mẫu giáo khiếm tính bị bỏ mặc trên sân chơi không được giám sát . Phụ huynh của các em rất giận dữ về việc thiếu trách nhiệm giám sát. Họ lại càng thêm tức giận vì bên đại diện nhàtrường chỉ lo đưa ra các dữ liệu để biện minh cho tính an toàn của việc này và chẳng thèm quan tâm gì đến lỗi lo lắng của phụ huynh. Chúng tôi làm dịu cuộc đàm phán bằng cách lắng nghe phụ huynh bày bỏ những lo lắng của họ trong vòng gần hai tiếng đồng hồ. Và lời đầu tiên của chúng tôi là: “ Chúng tôi cũng có con nhỏ nên rất hiểu tại sao các anh chị lo lắng đến vậy.” Phụ huynh liền đáp: “ Chúng tôi đã không làm to chuyện nếu có một ai trong số họ chịu lắng nghe chúng tôi như các anh.” Ứng phó Một cách ứng phó là thủ thuật Nếu anh ở vào địa vị tôi. Trong trường hợp này, các bậc phụ huynh có thể đáp lại: “ Nếu các anh thực sự hiểu tình cảm của chúng tôi, xin hãy cho chúng tôi biết là các anh sẽ xử lýtình huống thế